采購變更管理流程精選(九篇)
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第1篇：采購變更管理流程范文
招標采購的物資，應按照招標文件中約定的時間（一般為30天）完成合同簽訂，不得無故拖延。招標采購的物資，合同應以中標通知書、投標文件、專用合同條款、通用合同條款、招標技術規(guī)范書、已標價合同貨物清單、招投標澄清文件和往來函件等招投標資料作為簽訂依據(jù)。非招標采購物資合同應以確定采購結果的相關信息作為簽訂的依據(jù)。招標采購的物資，簽訂書面合同的標的、價款、質量、履行期限等主要條款應與招標文件和中標人的投標文件的內(nèi)容一致，不得再行簽訂背離合同的實質性內(nèi)容的其他協(xié)議。
二、合同管理模式
電網(wǎng)企業(yè)合同管理歷經(jīng)了3個階段的變化。2004年以前，各網(wǎng)省公司負責各自業(yè)務范圍內(nèi)的物資采購，沒有統(tǒng)一的物資合同管理；2005～2008年，電網(wǎng)企業(yè)實施兩級集中規(guī)模招標采購模式，合同管理采取哪級項目單位出資，相應物資部門進行簽約，履約結算；2009年至今，電網(wǎng)企業(yè)實施全面的物資集約化體系建設，按照物資集約化整體設計方案變革組織架構、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務流程，全面提升物資集約化程度，實行“統(tǒng)簽、統(tǒng)付”管理。即：省公司出資采購的物資合同全部由省公司進行簽訂、結算。隨著物力集約化不斷深入，目前，電網(wǎng)企業(yè)合同管理體系是以批次采購合同管理為主、協(xié)議庫存及超市化采購框架合同為輔，全面覆蓋公司基建項目、技改項目、農(nóng)網(wǎng)項目、電能表及日常辦公運維物資的全口徑合同管理模式。電網(wǎng)企業(yè)對物資采購合同文本實行統(tǒng)一管理，目前應用98套物資采購合同文本，用以規(guī)范公司合同承辦人員的合同簽訂、履行行為，防范法律、商業(yè)風險，增加社會效益和經(jīng)濟效益。合同簽約全面應用ERP系統(tǒng)和電子商務平臺，系統(tǒng)固化文本格式和簽訂流程，招標結果自動回傳，合同文本自動生成。招標采購的物資，合同簽訂可采用簡化簽約文本，簽訂時只打印并簽署合同協(xié)議書和附件，通用合同條款和專用合同條款以招標文件規(guī)定并經(jīng)投標文件及澄清文件確認的合同商務和技術條款為準。
三、合同管理流程
系統(tǒng)流轉：合同管理人員根據(jù)電子商務平臺的中標結果，以需求單位或者工程項目為單位根據(jù)合同模板起草物資合同，供應商通過電子商務平臺在線對合同草稿進行確認，電子商務平臺將合同結構化信息（即合同協(xié)議書、供貨范圍及分項報價分析表等）傳遞給ERP系統(tǒng)，生成采購訂單。同時，合同在經(jīng)法系統(tǒng)中流轉，完成審批程序。紙制合同簽訂：供應商攜中標通知書等相關資料至供應商服務大廳簽訂商務合同。合同承辦人應仔細核對供應商提供的相應資料是否齊備。供應商授權代表應對合同正本逐頁小簽或加蓋合同騎縫章。合同履約流程。建立物資供應臺賬管理機制：在合同臺賬的基礎上，對計劃、招標、履約、配送、結算等環(huán)節(jié)進行補充，形成從計劃到結算的“物資供應一本帳”管理。建立兩級物資調(diào)配機制：在省公司層面建立物資調(diào)配中心、在地（市）公司設立物資調(diào)配室。按照管理范疇，省公司調(diào)配中心負責全部基建項目、農(nóng)網(wǎng)工程及業(yè)務范圍內(nèi)部分檢修類的物資需求和統(tǒng)一安排物資供應，對外統(tǒng)一安排供應商資源；地市公司負責其業(yè)務范圍內(nèi)的物資調(diào)配管理，分析和監(jiān)控本地（市）物資供應關鍵節(jié)點執(zhí)行情況，積極協(xié)調(diào)項目現(xiàn)場和供應商履約，主動落實物資到貨情況。建立月計劃、周協(xié)調(diào)、日調(diào)度工作機制：物資調(diào)配中心（室）每月編制物資供應計劃，統(tǒng)籌安排供應商生產(chǎn)和現(xiàn)場到貨計劃；每周召開履約協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中的問題；每日調(diào)度供應商發(fā)貨和現(xiàn)場接收，跟蹤掌控物資到貨情況。建立監(jiān)控預警機制。按照物資供應過程中的不同階段和環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌安排合理需求計劃、招標計劃、供應計劃和結算計劃的時間，根據(jù)各時間節(jié)點，監(jiān)督物資供應執(zhí)行，提前預警、跟蹤督辦、主動履約、保障供應。在ERP平臺開發(fā)監(jiān)控預警功能，設置四級預警參數(shù)，監(jiān)控物資供應鏈全過程，主動發(fā)出預警信息，并通過督辦單跟蹤解決預警信息。合同結算管理主要分為保函管理、發(fā)票管理、付款申請管理三個內(nèi)容，合同款項主要主要根據(jù)履約的過程分為預付款、到貨款、質保款、投運款四階段款項。預付款申請由供應商在電子商務平臺登記履約保函信息，生成預付款申請；到貨款申請由供應商在電子商務平臺登記發(fā)票信息生成到貨款申請；完成投運管理與質保管理后可分別生成投運款與質保款申請。
四、下一步合同管理重點
第2篇：采購變更管理流程范文
目前，項目管理已經(jīng)是企業(yè)現(xiàn)代化管理過程中的關鍵內(nèi)容，由于項目管理具有復雜性，要求管理過程科學合理，因此越來越多的項目管理公司利用項目管理軟件對項目進行科學的管理。企業(yè)對于項目管理軟件的需求促進了項目管理軟件的設計與開發(fā)，項目管理也逐漸變成信息化的管理。通信工程項目管理系統(tǒng)的設計開發(fā)在以框架設計為主的基礎之上，依照通信工程項目管理的實際業(yè)務，對核心業(yè)務模塊進行開發(fā)設計，對業(yè)務流程進行科學合理的梳理，其中物資采購管理、項目立項管理、施工管理、合同資金管理等都是通信工程項目管理系統(tǒng)所具有的功能模塊。當前，通信工程項目管理系統(tǒng)在我國已經(jīng)得到了廣泛的應用，也有了較好的發(fā)展，但是仍然存在一些問題，主要包括：通信工程項目的信息保存方式不夠先進、管理邊界不夠清晰、信息的收集匯總不夠及時、項目信息的加工使用相對滯后、管理體制相對落后、各個建設環(huán)節(jié)人員之間沒有通暢的信息交流、信息管理軟件的推廣普及滯后、各個信息管理系統(tǒng)之間的對接缺乏有效性等。針對這些問題，我們必須依據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展需求，開展對通信工程管理系統(tǒng)的優(yōu)化設計。
2通信工程項目管理系統(tǒng)的優(yōu)化設計方案
通信工程項目管理系統(tǒng)主要包括8個子功能，分別是物資采購管理、項目立項管理、施工管理、審計管理、合同資金管理、用戶管理、工程管理、系統(tǒng)設置管理，本文主要介紹以下5個子功能的優(yōu)化設計。
2.1項目立項管理的優(yōu)化設計方案
項目立項管理是通信工程項目管理系統(tǒng)中最為基礎的一個模塊，具有特別重要的作用。其內(nèi)容主要是該部門主管依照上一個流程部門所提供的工程立項申請書開展嚴密的審核工作，第一步就是項目資金的分類整理，其中資金高于二十萬元的項目要走嚴密的高級審核方式，資金小于等于二十萬元的項目可以由經(jīng)理或部門主管審核完畢之后進行立項。項目立項管理模塊功能的設計，需要依據(jù)流程化的方式與思路來開展，同時要利用網(wǎng)絡審核的手段對其進行審核。第一，初次審核，即審核已收到的工程項目立項申請書，依照項目資金額度是否超過二十萬元實施分類處理；第二，依照資金分類開展對項目的立項審核，此工作由相關部門的經(jīng)理或主任來完成。需要對立項申請書進行審核的內(nèi)容包括：審閱相關設計文件及工程圖紙，發(fā)表審核意見，主管簽字批復，其中審核未通過、通過是對項目立項申請書批復的兩種主要狀態(tài)。項目立項申請通過審核之后，審核部門要給施工建設部門發(fā)送其編寫的項目立項任務書，給采購管理部門發(fā)送其編寫的材料采購表。
2.2物資采購管理的優(yōu)化設計方案
物資采購管理在通信工程項目中具有非常重要的作用，其主要工作任務是保障物資采購能夠以較高的效率、較好的秩序來完成。物資采購管理的優(yōu)化設計，主要包括以下三方面的內(nèi)容：一是采購任務管理模塊的設計，需要具備編制采購計劃、接收采購需求、審核采購需求的功能；二是工程用料招投標管理模塊的設計，需要具備編寫材料采購清單、招標、應標、評標、定標等功能，滿足施工單位的用料需求；三是工程用料變更通知管理模塊的設計，需要具備的功能是當庫存量較少，不能滿足施工需求，不能在規(guī)定期限采購的時候，采購管理部門可以利用這個模塊向工程管理部門及施工單位通報相關情況，提出改變用料的建議及備用料的清單計劃。物資采購管理模塊的優(yōu)化設計通過對物資采購流程的優(yōu)化梳理，可以大大地提高物資采購的效率，擴大物資采購過程中所傳遞的信息量，縮短物資采購過程中信息傳遞的時間。
2.3合同資金管理的優(yōu)化設計方案
合同資金管理作為通信工程項目管理中的一個重要模塊，其主要內(nèi)容是依照工程管理部門呈交的工程通知對工程合同中規(guī)定的資金進行相應的管理。首先，對所有工程的財務進行相應的編碼工作，這樣才能在需要的時候便捷的查詢每個工程的資金管理情況，在資金出現(xiàn)變動的時候也可以便捷的進行操作，能夠實現(xiàn)對所有工程資金的良好管理；其次，工程款支付憑證的生成，要依照工程合同的條款如實填寫，其中支付憑證能夠依照填寫的內(nèi)容自動生成具有效力的票據(jù)圖片，用于資金審核的使用，“另存為”、“打印”是支付憑證頁面會自動出現(xiàn)的兩個選項，其中“另存為”用于電子憑證的生成，能夠自動保存在硬盤之中，“打印”用于紙質憑證的生成，由打印機輸出相應紙質票據(jù)，紙質憑證和電子憑證都需要進行良好的保管，用于今后財務資金的審核與驗證；最后，撥付合同資金，也就是依照憑證把資金撥付給施工單位。
2.4施工管理的優(yōu)化設計方案
施工管理模塊作為通信工程項目管理中的關鍵模塊，需要具備工期調(diào)整通知、停工申請、工程變更等功能。首先是工期調(diào)整通知的功能，也就是當施工方在施工過程中由于天氣原因、材料短缺、人為因素等阻礙不能順利開展施工，并且在短期內(nèi)這些問題不能被解決時，就需要利用工期調(diào)整這個模塊來提出合理的停工申請。其次是停工申請的功能，也就是在出現(xiàn)某些影響施工順利開展的狀況且不能得到有效解決時，就需要提出停工申請的要求，工程管理部門需要對提交的停工申請進行合理的受理，部門主管對停工狀況進行審核，若是符合停工的要求，就審批同意停工，若是不符合停工的要求，就審批不同意停工。停工申請的主要工作流程是：施工單位根據(jù)表單的要求正確填寫相應內(nèi)容，提出停工申請；工程管理部門對施工單位提出的停工申請表進行仔細的審核，依照實際情況給予不同意停工或同意停工的批示；施工單位依據(jù)工程管理部門給予的批復意見進行施工管理。最后是工程變更的功能，由于施工過程需要面對復雜的自然環(huán)境，需要應對復雜的人為因素，因此，施工單位在施工過程中會經(jīng)常面臨著工期調(diào)整或工程變更，需要設計相應的模塊來滿足施工單位的這個需求。工程項目變更功能的設計，能夠把施工單位遇到的各種自然因素、人為因素所帶來的項目變更及時呈送給工程管理部門，以設計方案變更的情況為例來說明此功能模塊的工作流程，當設計方案出現(xiàn)變動的時候，施工單位的有關工作人員需要進入通信工程項目管理系統(tǒng)的后臺，尋找工程變更模塊，填寫相應的工程變更申請，然后這個變更申請會被呈送至工程項目管理部門進行審批，若是審批意見是同意，經(jīng)過審批的變更申請會被呈送至設計管理部門進行審核，若是審核意見是同意，最后會被送至工程建設部門主管進行可否執(zhí)行的審批。
2.5工程管理的優(yōu)化設計方案
工程管理模塊的主要內(nèi)容包括受理項目任務，編制工程要求，下達施工任務。在工程建設的過程中，若是有不好的突況發(fā)生，就需要對工程進行延期或停工的處理，這些處理需要專門的管理人員在通信工程項目管理系統(tǒng)后臺進行操作。其中所有有關項目的工程款的結算是工程管理部門的重要任務，傳統(tǒng)的結算方式是工程管理部門人工填報相應紙質材料，然后以任務書的形式向施工部門傳送施工命令，若是工程出現(xiàn)延期與停工，就需要利用紙質的方式進行人工匯報、審核、簽發(fā)，這種傳統(tǒng)的工作方式既浪費時間，也浪費人力。因此需要設計工程管理模塊對工程實現(xiàn)科學的管理，其中，高效率、信息化、無紙化是工程管理模塊必須達到的需求，因此就必須包括受理項目任務、下發(fā)施工任務、結算工程款、工程延期、工程停工等子功能模塊，實現(xiàn)工程管理的電子化操作，優(yōu)化工程管理的信息傳遞流程，提高工程管理的科學性及效率。
3結語
第3篇：采購變更管理流程范文
（一）信用風險，又稱道德風險。主要是由于供應商、項目經(jīng)理人道德缺失而引發(fā)的問題和風險，表現(xiàn)在：1.供應商偽造資質、串標、圍標，通過不正當手段獲得施工合同，進場后偷工減料，以次充好，隨意變更，謀求不當利益。2.項目經(jīng)理人放棄職業(yè)操守，施工方、材料供應商、監(jiān)理方等項目經(jīng)理沆瀣一氣,合謀損害建設單位利益，謀求個人利益。
（二）市場風險。主要是指由于經(jīng)濟環(huán)境、價格波動、公司經(jīng)營狀況以及轉、分包等市場的原因引發(fā)的問題和風險，表現(xiàn)在：1.價格的波動，宏觀經(jīng)濟的影響下，人工、鋼筋、商品砼價格等出現(xiàn)較大波動，在普遍使用固定單價合同情況下，極易出現(xiàn)合同雙方的扯皮和糾紛。2.施工單位經(jīng)營出現(xiàn)狀況，墊付資金出現(xiàn)問題，致使承諾的人工、主材難以到位，影響工程建設正常施工，延誤工期。3.工程的轉包和分包引進的供應商不服從現(xiàn)場管理，難以用行政手段對轉、分包這類市場行為進行有效約束。
（三）法律風險。主要是合同條款、糾紛處置，履約管理等方面未能切實維護人民銀行權益引發(fā)的問題和風險，表現(xiàn)在：1.合同簽訂過于草率，信任代替制度，缺少保護人民銀行權益的必要條款，致使實際執(zhí)行過程中面臨被動。甚至面臨合同欺詐風險，合同簽訂后,被轉手倒賣，或者被騙取預付款,造成合同風險損失。2.缺乏合同糾紛處置措施，面臨糾紛，難以通過法律途徑維護自身權益。3.履約不到位，執(zhí)行合同過于草率，現(xiàn)場管理缺失，出現(xiàn)工程變更隨意，進場材料管理不嚴，質量難以保證等問題，喪失采購的成果。
二、工程領域采購的風險防范和對策
防范工程領域的采購風險，實現(xiàn)采購預期目標，促進工程項目的順利完成，我們認為應做好以下基礎工作：
（一）認真梳理工程管理流程，建立健全基建管理制度，選好社會中介機構，為基建工程的開展奠定良好的基礎。這幾年，總行在總結多年基建管理實踐經(jīng)驗的基礎上，相繼出臺了基建管理、監(jiān)督、招投標、檢查輔導等一系列的制度和辦法，基層央行應在此基礎上，結合工程實際，按照立項、設計、招標、施工、結算、驗收、決算這一程序，進一步梳理工程管理流程，擬定工作計劃，建立健全基建管理制度，重點對基建工程采購的環(huán)節(jié)進行規(guī)范和管理。一是加強社會招投標機構、監(jiān)理單位、項目管理公司以及外聘專家的管理。在基建工程需要引進“外腦”的情況下，既要借助社會中介的力量幫助基建工程的順利，又要完善管理制度，并通過招標文件條款、付款方式、獎懲機制等手段規(guī)范和約束社會中介的行為，預先防范社會中介的道德風險和職業(yè)風險。二是完善基建管理內(nèi)控制度。梳理工程管理流程，明確基建辦、項目管理、招標、監(jiān)理等單位和工作人員的管理職責，建立責任追究機制，防范基建工程的內(nèi)控風險。三是慎重開展招投標、監(jiān)理、項目管理等中介公司的采購工作，良好的開始是成功的一半，選擇好的中介服務公司及外聘專家，通過嚴格的合同條款和完善的內(nèi)控機制，加強對中介公司的管理，是基建工程順利開展的基礎。
（二）開展充分的市場調(diào)查，慎重選擇入圍施工單位和供應商，防范信用風險（道德風險），是保證基建工程采購成功的前提。作為工程采購的組織者，應在采購前采取多種方式了解市場，考察潛在供應商，確保基建工程采購的效果。一是走訪建設主管單位、規(guī)劃設計單位、基建市場，聽取其它建設單位的意見，主動邀請口碑較好的施工單位參與競標。二是通過工商管理、商業(yè)銀行、稅務等單位了解施工單位的注冊資本、盈利能力、技術水平、公司資質和資金實力等基本情況。三是重點加強對項目管理人的考察，項目管理人是選擇施工單位的重要標準，通過走訪了解項目管理人的工作態(tài)度和職業(yè)道德，通過信用記錄、納稅證明，個人收人證明等了解項目管理人的基本情況，防范項目管理人的風險。
（三）組織施工圖會審，認真測算工程量和概算，合理擬定標書條款，努力防范市場風險。一是樹立“共贏”的合作理念，擬定標書條款時，相對鎖定甲方的成本和乙方的利潤，并預設價格波動時甲、乙雙方承擔的風險，不提過于苛刻的條件，體現(xiàn)甲、乙雙方的平等。二是嚴禁轉包、規(guī)范分包。標書應預先明確嚴禁不接受任何理由的工程轉包，并嚴格管理分包行為，加強分包商進場紀律，事先預防分包可能的風險。三是嚴格按照總行基建管理的制度規(guī)定，約定施工單位墊資進場開工，防范企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)狀況導致的工程延誤。四是科學確定評標標準，根據(jù)市場前期考察情況，綜合考慮施工單位資質、資金實力、業(yè)績口碑、項目管理人、施工組織方案、工期、價格等多方面因素，科學確定標準、合理分配分值，保證采購的實效。
第4篇：采購變更管理流程范文
關鍵詞：水利水電工程；物資審計；物資管理；合同管理
1概述
水利水電工程物資審計是指依據(jù)有關法律、法規(guī)、政策、制度及相關標準，按照一定的程序和方法，對水利水電工程物資管理各部門和環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動和內(nèi)部控制等所進行的監(jiān)督和評價活動。
1.1審計的目的和意義
水利水電工程投資額度大、建設周期長，所涉及物資種類多、數(shù)量大、資金多、流程環(huán)節(jié)多，管理的跨度和難度都比較大。通過全過程專項工程物資審計可以改善物資供應質量，降低采購成本，維護項目單位的合法權益，也是促進依法治企、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理、降低廉政風險的有效手段。
1.2審計的主要內(nèi)容
水利水電工程物資審計內(nèi)容主要包括：計劃管理、招標采購管理、合同管理、物資驗收與倉儲、廢舊物資管理和物資檔案等多個環(huán)節(jié)。
1.3審計模式
水利水電工程物資管理審計模式有2種：①項目管理式審計，是指有重點、有目的地將某物資管理部門、環(huán)節(jié)納入年度審計計劃，形成為特定審計項目，并實施相應審計程序的審計模式。大、中型規(guī)模的組織適合采用該模式。②過程參與式審計，是由專職內(nèi)部審計人員參與監(jiān)督物資采購的全過程或者部分重要過程，實現(xiàn)物資管理審計的日常化。小規(guī)模組織可以采用該模式。
2水利水電工程物資審計主要內(nèi)容
2.1計劃管理
計劃管理的審計內(nèi)容主要包括項目單位當年度采購計劃的編制、批復情況，采購計劃所列設備、材料明細是否符合設計文件和建設計劃，能否滿足工程質量和進度要求；是否存在人為肢解工程項目，規(guī)避招投標的現(xiàn)象；是否存在年度計劃外自行采購項目等。
2.2招標采購管理
招標采購管理的內(nèi)容主要包括招投標文件的規(guī)范性；招標程序的合法合規(guī)性；采用邀請招標是否按照有關規(guī)定履行審批手續(xù)；檢查招標文件中合同條件是否明確、完整、規(guī)范；合同主體是否具備簽訂合同的主體資格。
2.3合同管理
2.3.1合同規(guī)范性
合同規(guī)范性管理的審查內(nèi)容主要包括供貨商是否具有簽約資格，合同的簽訂程序是否合規(guī)，檢查簽訂合同情況，有無授權簽訂合同或超權限的情況等。
2.3.2合同內(nèi)容
合同內(nèi)容方面主要包括是否有悖于中標單位投標文件的實質性內(nèi)容，合同關鍵要素是否完整，內(nèi)容是否合理、合規(guī)，權利義務關系是否約定清晰，前后內(nèi)容是否存在不一致的地方，合同中支付條款是否合理、合規(guī)。
2.3.3合同變更
合同變更方面主要審查依據(jù)是否充分、合理，是否存在以合同變更形式規(guī)避招標的現(xiàn)象；施工及技術服務類合同的重大變更及一般變更是否及時按規(guī)定報批或備案；合同變更是否及時簽訂補充協(xié)議；檢查合同終止是否符合法律法規(guī)規(guī)定的合同終止條件；檢查合同解除是否按規(guī)定的程序進行；檢查是否存在未處理完的合同糾紛；檢查單方面中止合同的，是否已經(jīng)達成并履行了違約、索賠等事項。
2.3.4合同結算
合同變更方面主要審查實際到貨數(shù)量、品種、規(guī)格等與采購合同、發(fā)票、運單是否相符，驗收記錄和相關手續(xù)是否齊全；運輸物資途中損耗是否合理；設備材料驗收是否按規(guī)定進行質檢，是否符合質量標準和合同要求；有無取得供貨商合格的檢驗證明，合同中是否規(guī)定了必要的質保內(nèi)容等多方面問題。
2.4物資驗收、倉儲管理
2.4.1物資驗收
物資驗收與倉儲主要審查到貨是否履行驗收手續(xù)，驗收手續(xù)是否規(guī)范，到貨物資是否符合合同約定；檢查到貨驗收現(xiàn)場簽證資料是否準確、真實、完備；檢查設備、材料相關出廠、進場試驗檢測材料是否及時歸檔；檢查工程物資驗收、出入庫手續(xù)是否完備，審批、簽字是否完整。
2.4.2物資倉儲
物資出、入庫是否及時錄入信息系統(tǒng)并更新物資臺賬；物資標示牌是否清晰、完整，更新及時；物資是否按其儲存要求的環(huán)境和擺放方式進行存放，并定期保養(yǎng)、維護；危險品、毒害品是否遵守國家和地方的有關規(guī)定，統(tǒng)一存放在危險品庫等。
2.4.3物資清查盤點
檢查是否建立工程物資盤點制度并定期實施物資盤點，盤點記錄是否完整，賬、卡、物是否相符（每年2次）；有無報廢積壓，損失浪費的情況；物資盤盈、盤虧物資的批準程序是否規(guī)范，處理是否及時、規(guī)范等問題。
2.5廢舊物資管理
廢舊物資管理審查主要內(nèi)容包括廢舊物資鑒定程序是否完整、規(guī)范；工程余料及廢舊物資是否及時回收；物資回收是否作價沖減工程投資；廢舊物資臺賬的建立是否準確完整、更新及時；廢舊物資有無存放，是否進行了適當防護，以避免損失。
3做好水利水電工程物資管理的建議
3.1重視水利水電工程物資管理機構建設
水利水電工程物資管理是整個工程管理的重要內(nèi)容，需要管理方的領導高度重視，加強物資機構建設，通過引進人才，提高待遇，提升物資管理團隊的層次和水平。
3.2充分發(fā)揮有關各方協(xié)同力量
水利水電工程物資管理業(yè)務特點，需要各參建單位在各個環(huán)節(jié)做好溝通協(xié)調(diào)。通過有效協(xié)同配合、科學管理，保證工程保質保量如期竣工投產(chǎn)。
3.3加強物資管理制度的建設與貫徹落實
規(guī)范水利水電工程的各項物資管理必須有完善的規(guī)章制度，各水利水電工程參建單位要根據(jù)項目特點，制訂各種物資管理制度，規(guī)范物資計劃、采購、倉儲、合同等業(yè)務管理。此外，有關項目單位要認真學習和領會這些制度和要求，嚴格按照制度、標準開展各項工作，確保各項物資工作合規(guī)、有序進行。
3.4開展物資管理隊伍的技能培訓
為應對物資專業(yè)人員短缺現(xiàn)狀，各單位可采取“師帶徒”現(xiàn)場培訓、專題討論、專業(yè)資格考試等方式開展培訓。通過物資管理的全流程業(yè)務培訓，提高從業(yè)人員素質，及時發(fā)現(xiàn)不足，吸取教訓，提高物資管理隊伍技能和風險控制能力。
3.5提高物資管理的全程信息化水平
第5篇：采購變更管理流程范文
【關鍵詞】項目費用控制管理；電力建設工程；項目總承包
1.引言
電力建設行業(yè)是資金密集型行業(yè)，電力工程建設是一項復雜的系統(tǒng)工程。近年來，由于電力工程資金投入量很大，工程建設過程中項目費用控制管理已成為影響項目建設過程是否能夠健康開展的關鍵。為適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，加強項目費用在各個階段的管理與控制，才能有效地控制和降低工程費用。項目費用控制管理成功與否影響著整個工程項目的盈利與否。因此，一套可有效執(zhí)行、科學規(guī)范的費用管理體系是非常需要的。它既能約束、監(jiān)督工程費用管理相關人員的正確行為，又可以通過合理的程序設計提高工作效率，為工程順利進行提供可靠保障。
2.項目費用控制管理模式
2.1 相關制度的建立
制定《施工圖概算編制原則》、《施工圖概算結算原則》、《預算管理流程》、《結算管理流程》、《進度費用管理流程》、《簽證（變更）費用管理流程》、《索賠管理程序》等相關的費用控制管理制度，制定相關工作崗位的崗位職責和工作標準。該EPC總承包項目部主要有項目經(jīng)理部及其下屬設計部、工程部、控制部、安健環(huán)部、采購部，各部門費用控制職責如下：
控制部：預算、結算管理、進度費用管理、索賠管理的歸口部門。
工程部：工程施工、質量、簽證、變更等現(xiàn)場管理，協(xié)助設計部審核施工圖紙、提供工程形象進度，審核分包工程進度，提出工程施工相關索賠事由，配合索賠專工進行索賠管理。
設計部：審核施工圖紙，提出和審核各類變更。
安健環(huán)部：安全、健康、環(huán)境等方面的管理及索賠事由提出。
采購部：設備采購及設備索賠事由提出。
2.2 項目費用控制要點提前把握
（1）設計階段主要費用控制要點如下：
設計階段投資控制目標就是經(jīng)批準的可行性研究報告中的投資估算，用估算控制初步設計的概算；而初步設計概算就是施工圖設計階段的項目投資控制目標。通過各專業(yè)開展限額設計，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證不突破總投資額。投資分解和工程量控制是實行限額設計有效的途徑和主要方法。費用控制工程師在該階段將上一階段設計審定的投資額和工程量按設計工作包進行分解，經(jīng)公司工程技術負責人批準后下達到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。各設計專業(yè)負責人針對費用分解目標著重對設備的選型、材質的選擇和工程量等方面進行控制。通過層層分解，實現(xiàn)對投資限額的控制與管理，也就同時實現(xiàn)了對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量與概預算指標等各方面的控制。在設計階段進行限額設計時要進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額設計工程量清單之外的變更項進行補充，對非發(fā)生不可的變更，應盡量提前實現(xiàn)，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設計變更，更用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。
（2）設備采購及施工階段主要費用控制要點如下
在該階段通過編制資金使用計劃，把計劃投資額作為投資控制的目標值，包括建設項目的總目標值、分目標值、各細目標值。為采購階段全面實現(xiàn)費用控制，制定限額采購工作包及工作包價格，實行限額采購，并對限額采購進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額采購清單之外的變更項補充限額單價。設備、材料采購費用控制的基本原則是：在滿足設備和材料使用功能的前提下，盡量降低費用。對施工投資的控制不僅靠控制工程款的支付控制，還應靠組織、經(jīng)濟、技術、合同等措施多方面控制投資。
2.3 項目費用控制管理信息系統(tǒng)的建立
該信息系統(tǒng)的應用分為應用層（基礎層）和展現(xiàn)層（分析層），在應用層對費用的過程進行管理，實現(xiàn)對業(yè)務進行準確控制，將概算、分包合同、甲委、變更等進行管理；對預算、結算、下期資金計劃、合同支付等申報審核過程進行控制，使費用控制過程管理高效的連貫起來，達到實時、精確、全面的控制。在展現(xiàn)層，將過程控制中積累的數(shù)據(jù)，實時的按照管理方法和需要進行自動組織，形成有效的分析查詢，反應出整體的管理現(xiàn)狀，并且在真實數(shù)據(jù)分析的基礎上對趨勢進行判斷，反饋到后續(xù)的過程控制中，從而對后續(xù)的管理和控制產(chǎn)生積極的影響。
系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和業(yè)務控制覆蓋項目費用控制過程所有主要業(yè)務，達到數(shù)據(jù)的完整性、準確性、過程控制的嚴密性和精確性。對費用管理進行全面的過程控制和記錄，通過系統(tǒng)使管理科學、合理、高效，達到費用控制和過程規(guī)范的作用。
3.項目費用控制管理方式
3.1 項目費用控制管理具體措施
在項目費用管理過程中，投資控制貫穿于自始至終，對可能發(fā)生的投資偏差要采取主動控制和動態(tài)控制，盡可能實現(xiàn)投資控制目標。
（1）編制資金使用計劃，確定、分解投資控制目標；（2）嚴格進行已完工程計量的統(tǒng)計確認；（3）復核工程付款申請單，簽發(fā)付款證書；（4）在施工過程中進行投資跟蹤控制，定期進行投資實際支出值與計劃目標值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施；（5）對工程施工過程中的投資支出作好分析與預測，經(jīng)?；蚨ㄆ谙蛴嘘P部門提交項目投資控制及其存在問題的報告；（6）作好工程施工記錄，保存各種文件資料，特別是注有實際施工變更的圖紙及通知單，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
3.2 月完成產(chǎn)值與計劃、實際進度跟蹤的控制
（1）采用工程量清單方式，更好的實現(xiàn)對費用的精細化控制，使費用更好的為施工服務，而非成為制約施工進度的因素；（2）每月完成產(chǎn)值與實際進度進行關聯(lián)，完成產(chǎn)值即為實際進度完成費用，通過對計劃、實際、產(chǎn)值三者的分析，在費用可控的前提下，最大程度的對施工進度給予支持。
3.3 申報工程量與預算、工程量清單對比的分析控制
（1）每月工程量申報通過與施工圖預算、工程量清單進行對比，保證施工工程量的可控性，同時申報工程量為施工完成的實際發(fā)生量，最大限度的減少了承包商的資金墊付，緩解了承包商的資金壓力和風險，調(diào)動了承包商的積極性；（2）通過申報工程量與預算、工程量清單三者的對比分析，使費用管理一目了然，能夠更好實現(xiàn)對費用的控制；（3）每月結算后，通過對概算、預算、結算對比分析表中各個支付項進行分析，能夠更好的掌握費用控制情況；由于工程結算和預算數(shù)據(jù)為真實完整數(shù)據(jù)，通過概算、預算、結算三者的對比分析，能夠更好的了解項目健康狀況，合同執(zhí)行情況，為項目決策提供依據(jù)，使風險分析更具客觀性和預見性。
3.4 項目資金計劃編制
總承包項目部按照“充分合理利用資金，提高經(jīng)濟效益”的原則編制總承包項目部年度項目資金計劃、季度項目資金計劃、月度項目資金計劃并實施管理。根據(jù)實際需要在既定的日期前，將資金計劃報送業(yè)主。在此基礎上，指導并審定各分包商負責本單位年度項目資金計劃、季度項目資金計劃、月度項目資金計劃的編制、執(zhí)行和管理，嚴格控制項目資金流，使工程建設資金得到合理利用。
3.5 科學處理費用變更實現(xiàn)投資有效控制
通過嚴格控制施工變更，結合先進的信息管理分析技術手段，對大量的費用信息及時分析、比較，對可能或已發(fā)生的投資偏差及時采取措施，使項目投資有效控制在計劃費用之內(nèi)。對變更的管理做到程序化、制度化，并對每個變更產(chǎn)生的費用以及每期支付費用及時錄入信息管理系統(tǒng)，做到了合同費用價款、支付情況的動態(tài)更新，有效地監(jiān)督了合同的履行，并通過對所有合同的動態(tài)跟蹤，隨時掌握工程整體費用趨勢。
4.結語
在項目建設過程中，制定項目費用控制管理程序，落實費用控制職責分工、工作程序和接口，實現(xiàn)費用控制的程序化、制度化。通過實施項目費用管理體系，完善項目費用管理制度，清晰項目費用工作流程，采用現(xiàn)代管理方法，精心策劃、精心組織、精益管理，通過執(zhí)行這些程序，使得各個崗位、各個部門間的工作有條不紊，各項工作有理可依，即合理的控制了項目費用，又提高了項目費用管理工作的效率，并為公司管理積累了寶貴的經(jīng)驗，提升了企業(yè)的綜合競爭實力。
參考文獻：
[1]丁士昭，王雪青，孫繼德，等.建設工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005.
第6篇：采購變更管理流程范文
根據(jù)各公司情況，建立可行的項目考核制度，落實對項目團隊成員及施工隊伍的考核方式，并在項目實施過程中嚴格執(zhí)行。此點的關鍵在于：“兩頭一定要緊”。在項目實施初期，可通過樹立模范標桿，號召大家學習；并以通報、罰款甚至從項目團隊除名等各種方式嚴厲處分教育反面典型，樹立質量權威。在項目實施過程中，不斷開展橫向評比，相互促進提升。在項目收尾階段，因工期、成本等壓力，最易出現(xiàn)質量大滑坡，此時也應從嚴考核，把好收尾關。
2項目質量管理制度建設
2.1確定項目的質量目標和要求
質量目標是項目整體質量工作圍繞的中心，所有的質量工作都是為了保證質量目標能夠達成，所以質量目標設置的科學性、合理性就顯得非常重要。設置時除應根據(jù)項目正常流程要求設置關鍵目標外，也應結合項目組前期經(jīng)驗，將前期發(fā)現(xiàn)的項目組的質量短板設為目標，重點管控。在目標值設置時也應盡可能的量化，以數(shù)據(jù)為導向，增強可操作性。如本公司CF項目質量目標設置主要為以下幾項：設計文件有效率，現(xiàn)場使用文件有效率，設計變更有效率，各節(jié)點內(nèi)部報驗資料齊套率，各節(jié)點內(nèi)部驗收一次合格率，各節(jié)點監(jiān)理驗收一次合格率，施工質量問題整改閉環(huán)及時率等。目標值均以百分比設置，且明確計算公式，便于統(tǒng)計執(zhí)行。質量要求主要結合招投標文件、合同、協(xié)議以及相關法律法規(guī)等要求，對項目實施過程中的關鍵質量要素予以明確，作為項目整體質量工作開展的指導。
2.2確定項目質量組織的架構及職責
質量管理組織中最重要的是“領導作用”。所以在成立質量管理組織時，必須考慮分層管理：執(zhí)行層，監(jiān)督層，中間層，決策層。其中最關鍵的是中間層，一般由質量經(jīng)理擔任，既能夠宏觀把握項目質量運轉狀況，又能夠充分發(fā)揮引導作用，上傳下達。根據(jù)項目組織架構，成立了三級質量管理機構：項目管理辦公室，質量經(jīng)理，質量專員。其職責如下：項目管理辦公室：由項目各管理小組負責人組成。主要針對質量經(jīng)理認為需要經(jīng)過項目組討論、確定的質量相關事宜進行評審決議。質量經(jīng)理：負責項目整體質量策劃。質量管理流程、制度制定；各級質量驗收標準制定；質量專員工作考評；通過質量信息數(shù)據(jù)及現(xiàn)場檢查及時發(fā)現(xiàn)質量管理過程中的各種問題，及時糾偏、預防；重大質量問題（批量質量問題、用戶質量投訴、單項質量損失超過5000元）處理、協(xié)調(diào)。質量專員：負責公司采購物料進場檢驗；施工隊采購物料現(xiàn)場抽檢確認（與封樣品比對）；現(xiàn)場質量巡檢；隱蔽工程檢驗；分項、分部工程檢驗；系統(tǒng)內(nèi)驗；現(xiàn)場質量問題跟蹤閉環(huán)、驗證；監(jiān)理報驗并參與驗收；質量信息傳遞；質量問題處理。項目團隊成員、施工隊伍等作為執(zhí)行層，未列入管理團隊。
2.3明確項目質量信息傳遞要求及質量問題處理流程
因項目施工面廣，施工點位分散，且可能整個項目都為異地施工，質量團隊及各項目團隊成員均各自分散，故信息傳遞的及時性、有效性是一大難點，且非常關鍵。傳統(tǒng)的書面?zhèn)鬟f、當面會議等方法已不適用。隨著當前即時通訊業(yè)務的發(fā)展，通過建立QQ群及時進行日常溝通、匯報，結合拍照、語音、視頻通話等方式進行突發(fā)事故的即時處置不失為一種有效方法。CF項目的信息傳遞要求為：日匯報、周例會。質量專員每日按固定格式，在項目內(nèi)部QQ群中匯報當日工作內(nèi)容及次日計劃；每周總結，質量經(jīng)理每周組織現(xiàn)場或遠程會議，各質量專員首先匯報每周工作內(nèi)容及下周計劃，再就典型問題及處理進行溝通，最終形成決議并即時宣貫，需協(xié)調(diào)問題則待經(jīng)過項目管理辦公室討論后形成決議宣貫。質量問題處理方式為：分級處理。具體流程如下：現(xiàn)場巡檢時發(fā)現(xiàn)的質量相關問題，由質量專員直接以書面整改通知單形式提交現(xiàn)場負責人，現(xiàn)場負責人督促施工隊進行整改，整改完成后由質量專員進行閉環(huán)確認；針對重大質量問題，質量專員在1日內(nèi)上報質量經(jīng)理，由質量經(jīng)理處置或發(fā)起項目管理辦公室會議討論處理。
3項目實現(xiàn)過程質量控制要求
3.1項目設計階段質量要求
根據(jù)質量目標要求，設計文件有效率、現(xiàn)場使用文件有效率及設計變更有效率為該階段重點控制目標。3.1.1設計文件有效性控制1）設計依據(jù)有效性設計應根據(jù)合同、招投標文件、物料清單等材料，在國家法律法規(guī)框架下，參考相關國家標準、行業(yè)規(guī)范、企業(yè)標準等進行設計。對于因現(xiàn)場勘查發(fā)現(xiàn)、業(yè)主方主動提出等原因導致設計方案及物料選用方面與合同、招投標文件存在差異情況下，應及時與業(yè)主方進行溝通，就變更事宜達成一致并形成書面記錄，以此作為設計更改依據(jù)。2）文件輸出有效性所有文件必須經(jīng)過內(nèi)部審批，部分文件還須經(jīng)過監(jiān)理或甲方確認后方可生效使用。內(nèi)部文件輸出有效性主要通過會議評審和文件簽審兩種方式進行管控。會議評審：施工組織設計、工程實施方案等綱領性管理文件需通過會議形式進行評審。評審通過且評審問題全部閉環(huán)后方可簽署、使用。文件簽審：施工圖紙等因數(shù)量較多、輸出周期較長，不便進行會議評審，可通過傳遞會簽的形式進行審查，全部簽署完成后方可使用。3.1.2現(xiàn)場使用文件有效性控制所有設計文件在經(jīng)過簽署后，必須立即交給資料員進行歸檔。資料員進行文件登記，將原文件保存，復印件加蓋項目有效印章后發(fā)放使用。只有經(jīng)過歸檔的文件方可使用，不允許設計人員現(xiàn)場直接發(fā)放。3.1.3設計變更有效性控制設計變更主要分為兩種情況，根據(jù)可以預期的現(xiàn)場情況，在制定設計方案時，可以針對一些實施風險較小、以往發(fā)生比率較高、影響相對較小的變更進行提前定義，報請監(jiān)理及業(yè)主方同意，在后期項目實施過程中，現(xiàn)場技術員直接實施變更并做變更記錄即可，不需走變更流程。其他變更均需走變更流程：由技術員填寫變更申請單，經(jīng)內(nèi)、外分別審批后，完成圖紙更改并重新歸檔，由資料員蓋章發(fā)放投入使用。
3.2實施過程的確定及控制
3.2.1過程檢驗節(jié)點劃分及要求根據(jù)項目實現(xiàn)流程，按內(nèi)場及外場分別劃分過程檢驗節(jié)點，其中過程關鍵大節(jié)點分為物料進場和隱蔽工程驗收兩個部分。應通過明確檢驗接口、職責分工、工作流程、檢驗方式及檢驗標準來規(guī)范過程驗收環(huán)節(jié)。1）物料進場檢驗工作程序檢驗接口：物料來源主要分為兩類，一類是通過公司自行采購的主關鍵設備，一類是通過施工方代為購買的輔材等物料。公司采購物料報驗人為倉庫管理員，施工方代購物料報驗人為現(xiàn)場負責人，由質量專員統(tǒng)一向監(jiān)理報驗。工作流程：公司自購物料由倉庫管理員提交物料進場檢驗申請單，現(xiàn)場質量專員根據(jù)《技術協(xié)議》、《采購合同》等事先明確的檢驗標準進行現(xiàn)場檢驗并出具檢驗結論。檢驗合格或問題整改閉環(huán)后提交監(jiān)理檢驗。施工方代購物料在批量采購前應先送樣品給質量專員進行確認，確認可用后封樣留存，現(xiàn)場負責人及質量專員在施工時進行抽檢確認。2）隱蔽工程驗收工作程序檢驗接口：施工方、現(xiàn)場負責人、監(jiān)理。工作流程：施工方在完成相應工序后，應進行自檢，并拍攝相應部位證明照片，收集相關合格證明材料，在隱蔽工程施工結束后，出具自檢報告并附照片、合格證明等材料，提交現(xiàn)場負責人?，F(xiàn)場負責人對施工方提交的材料有效性進行確認，確認后提交質量專員。質量專員在接到報驗后隨機進行現(xiàn)場抽檢，并拍攝相應照片，核實現(xiàn)場負責人提交材料的有效性，出具檢驗報告。檢驗合格或問題整改閉環(huán)后提交監(jiān)理檢驗。3.2.2現(xiàn)場質量巡檢要求因施工點位數(shù)量大、點位分散，且專職人員有限，過程環(huán)節(jié)主要由施工隊及現(xiàn)場負責人通過自檢自行控制。為避免此種方式產(chǎn)生質量管理疏漏，質量專員應在正常報檢、檢驗之余，定期按固定比例進行現(xiàn)場質量巡檢。在選定巡檢點位時注意周期內(nèi)交叉覆蓋。巡檢內(nèi)容除針對工序施工質量進行檢查外，還應從人、機、料、法、環(huán)等方面進行符合性檢查。巡檢依據(jù)應提前明確，并與現(xiàn)場負責人及施工隊充分交底。針對巡檢發(fā)現(xiàn)的問題直接出具《現(xiàn)場整改通知單》給現(xiàn)場負責人限期整改，并跟蹤閉環(huán)確認。
3.3項目驗收過程質量要求
平安城市天網(wǎng)工程項目規(guī)模龐大，業(yè)主方組成也較為復雜，一般分為派出所、公安局以及天網(wǎng)辦公室等，系統(tǒng)工程驗收的組織較為復雜，為降低最終系統(tǒng)驗收難度，建議以分階段驗收方式進行：首先針對各派出所進行系統(tǒng)分部工程驗收，驗收內(nèi)容包括資料審核及現(xiàn)場檢查。驗收流程分為公司內(nèi)驗、監(jiān)理驗收兩個步驟，以先內(nèi)場后外場的順序分別進行。各派出所驗收完成后，進行系統(tǒng)分部工程試運行。試運行通過后，將整系統(tǒng)提交第三方檢測，檢測通過后提交公安局（最終業(yè)主方）進行系統(tǒng)工程驗收，主要以會議形式進行資料驗收即可。系統(tǒng)驗收組織是一項比較復雜、重要的工作，需要在項目組內(nèi)進行詳細的職責分工，避免工作疏漏，影響最終驗收。CF項目驗收組織分工如下：1）各分片區(qū)施工負責人：在分部工程驗收階段，檢查準備向用戶移交的設備、材料、備附件及設備資料（合格證、保修卡、使用說明書、檢測報告）；整理圖紙文檔、變更手續(xù)、過程各節(jié)點驗收資料等；擬制系統(tǒng)分部工程總結，制定項目演示方案；提交公司內(nèi)驗申請，并在各級驗收前與驗收人員確定驗收方案；對公司內(nèi)驗、監(jiān)理驗收提出的問題進行整改閉環(huán)；監(jiān)理驗收合格后進行系統(tǒng)分部工程試運行。2）質量經(jīng)理：接到各分片區(qū)施工負責人提交的公司內(nèi)驗申請后，組織項目經(jīng)理及技術負責人，成立內(nèi)部驗收組，從資料審核及現(xiàn)場檢驗兩個方面進行公司內(nèi)驗，出具內(nèi)驗報告，跟蹤內(nèi)驗問題整改閉環(huán)；內(nèi)驗合格后提交監(jiān)理驗收申請。3）項目經(jīng)理：系統(tǒng)分部工程試運行通過后，提交系統(tǒng)工程第三方檢測申請（按合同要求），并取得第三方檢測報告；整理系統(tǒng)工程驗收資料，擬制系統(tǒng)工程總結，制定項目演示方案；提交系統(tǒng)工程業(yè)主方驗收申請，確定驗收方案，組織現(xiàn)場驗收。
4結語
第7篇：采購變更管理流程范文
一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題
(一)事前控制階段存在的問題:重視資金的時間價值不夠,造成利息過高,資金回籠慢;在項目設計的初步階段只是對規(guī)劃的指標、面積、戶型等內(nèi)容進行審核,忽視了設計方案的成本審核;在施工圖設計中,存在設計變動較大,內(nèi)部深度的設計管理欠缺、造成設計變更及設計簽證的增加,造成工程成本的增加。
(二)事中控制階段的不足:工程預算的編制質量低,發(fā)包給外包公司時,由于沒有有效的手段對中介機構進行監(jiān)督、管理和審核,成本預算難以精確;材料、品牌合作商數(shù)據(jù)庫樣本少,容易造成入庫單位之間價格同盟的結成;材料詢價市場化不夠,沒有規(guī)模采購的價格優(yōu)勢;工程進度款的審核中存在隨意性;簽證變更程序復雜,審核不夠及時。
(三)事后控制階段存在的弊端:預結算人員缺少對材料行情及施工現(xiàn)場情況的調(diào)研,一手資料不足;缺少對工程經(jīng)濟技術指標的全面分析及事后對工程的系統(tǒng)評價和總結;一般企業(yè)沒有完善的歷史成本數(shù)據(jù)庫。
二、網(wǎng)絡經(jīng)濟下的房地產(chǎn)業(yè)成本管理探索
隨著網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展,推動了世界經(jīng)濟一體化進程,在網(wǎng)絡經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下,針對房地產(chǎn)企業(yè)自身和網(wǎng)絡經(jīng)濟的的特點,在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)引入網(wǎng)絡經(jīng)濟手段進行房地產(chǎn)企業(yè)成本管理,能更加有效的實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)成本的管理和控制。在網(wǎng)絡經(jīng)濟形態(tài)下,傳統(tǒng)經(jīng)濟行為的網(wǎng)絡化趨勢日益明顯,網(wǎng)絡成為企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)的主要媒介和實現(xiàn)場所。[2]
根據(jù)目前房地產(chǎn)成本管理中出現(xiàn)的問題,在結合傳統(tǒng)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理及網(wǎng)絡經(jīng)濟的特點,就傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下做出如下探索。
(一)利用網(wǎng)絡經(jīng)濟的特點建立健全成本管理制度
在信息化的基礎上,借助現(xiàn)代信息技術和計算機技術,明確崗位職責,制定科學合理的開發(fā)流程,完善成本控制職能部門的工作職責和規(guī)范,針對網(wǎng)絡經(jīng)濟發(fā)展的特點,有針對性地變更企業(yè)組織制度、分工制度、流通制度和企業(yè)交易制度。根據(jù)網(wǎng)絡經(jīng)濟快速、節(jié)約、安全的特點,對傳統(tǒng)的流通資源和流通渠道進行重新整合,使企業(yè)的其他網(wǎng)絡經(jīng)濟下的成本管理具有可行性制度基礎。同時企業(yè)有應實現(xiàn)內(nèi)部信息共享,員工也借此提高了工作能力和效率,為成本管理創(chuàng)造了條件。
通過因特網(wǎng)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享,是企業(yè)信息化的第一步。第二步是上網(wǎng)尋找客戶、 擴大新的銷售渠道,形成新的管理職能。第三步是對價值鏈或供應鏈進行全面整合,實現(xiàn)電子化管理的高效運作,使企業(yè)內(nèi)部機制和管理發(fā)展出現(xiàn)實質性變化。最后是通過網(wǎng)上銷售擴大相關的服務范圍,使企業(yè)的經(jīng)營管理進一步完善。
(二)利用網(wǎng)絡經(jīng)濟的特點使房地產(chǎn)項目的簽證管理信息化
針對設計變更和現(xiàn)場簽證難以控制這一現(xiàn)象,房地產(chǎn)企業(yè)可以通過信息化的管理方式進行簽證管理,一般設計的變更通過信息系統(tǒng)下發(fā)設計變更通知單,并且在該變更內(nèi)容全部施工完后的最短時間內(nèi)內(nèi)向甲方簽證管理系統(tǒng)報送完整的變更預算。讓成本管理部門及時了解相關變更信息,防止因漏報而給公司造成損,同時保證文檔數(shù)據(jù)的安全管理。對設計變更的管理,通過變更設計圖紙的電子數(shù)據(jù)形式,在系統(tǒng)中進行批報變更,以制度的方式規(guī)定信息化簽證管理的各種辦法,以標準化的形式對簽證進行統(tǒng)一化、標準化、信息化簽證管理,能最大程度的節(jié)約企業(yè)開發(fā)和設計成本。
(三)利用網(wǎng)絡經(jīng)濟的特點健全房地產(chǎn)企業(yè)的合同管理機制
合同是房地產(chǎn)企業(yè)實施項目管理的主要依據(jù),房地產(chǎn)企業(yè)做為合同密集型企業(yè),一個項目執(zhí)行的合同可達數(shù)千份,管理困難。針對這一現(xiàn)狀,可通過搭建信息化平臺,建立合同管理機制和合同管理系統(tǒng),建立統(tǒng)一的、從合同訂立開始的全程合同管理臺帳,建立柔性的合同簽定、合同變更和合同變更業(yè)務管理流程;在信息系統(tǒng)中全方位、全程監(jiān)控合同執(zhí)行過程,有效保障合同有效、高質量的完成,有效保證企業(yè)合同的規(guī)范性、嚴密性和管理的統(tǒng)一性,有效對企業(yè)成本進行管理和控制。
(四)利用網(wǎng)絡經(jīng)濟技術建立房地產(chǎn)項目成本管理體系
建立健全房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理制度及成本管理信息系統(tǒng),制定嚴謹?shù)某杀究刂企w系及數(shù)字化的成本績效考核依據(jù),建立完備的事前、事后評估及控制機制,實行企業(yè)全成本的動態(tài)管理;在系統(tǒng)中進行合理的成本結構分類、制定目標成本作為成本控制的上限;通過動態(tài)成本與目標成本的對比,實時反映異常成本狀況;結合責任成本體系,將各項成本指標落實到崗位,為成本績效考核提供數(shù)字化依據(jù);通過招投標合理制定資金計劃,通過系統(tǒng)試算評估合同款項對現(xiàn)金流的影響,真正實現(xiàn)數(shù)字化事前控制;通過每個月定期修訂付款計劃得到已明確的資金投放情況外,對于尚未簽訂合同的待發(fā)生成本也可以每月進行修訂并投放到項目的時間軸上,從而通過系統(tǒng)及時仿真性預測項目現(xiàn)金流狀況。樹立全程成本價值觀,做到成本的事前預測、事中控制,事后評估的過程精細管控。
(五)利用網(wǎng)絡經(jīng)濟特點建立房地產(chǎn)企業(yè)的知識管理系統(tǒng)
通過企業(yè)知識管理系統(tǒng)的建立,利用軟件系統(tǒng)或其他工具,對企業(yè)中大量的有價值的方案、策劃、成果、經(jīng)驗等知識進行分類存儲和管理,積累知識資產(chǎn)避免流失,促進知識的學習、共享、培訓、再利用和創(chuàng)新,有效降低組織運營成本,尤其是將企業(yè)在以往項目開發(fā)過程中發(fā)生的各類歷史成本和數(shù)據(jù)及管理經(jīng)驗錄入數(shù)據(jù)庫中,建立企業(yè)歷史成本數(shù)據(jù)庫,形成企業(yè)的 數(shù)據(jù)庫資源。通過經(jīng)濟數(shù)學模型的統(tǒng)計和分析,對信息進行加工提煉,成為企業(yè)項目開發(fā)的資源,并將這些經(jīng)驗運用于房地產(chǎn)項目開發(fā)中,使企業(yè)管理手段和方法更加高效化和科學化,強化了企業(yè)的核心競爭力。
(六)引入B2B電子商務模式降低房地產(chǎn)項目的采購成本
在材料的采購上可以引入B2B的電子商務模式,通過建立材料采購系統(tǒng)或借助互聯(lián)網(wǎng)的B2B電子商務交易平臺進行材料采購,減少了材料供應商和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雙方的采購談判,通過信息網(wǎng)絡平臺直觀地了解市場上材料種類、型號、報價、優(yōu)惠幅度、價格變動、產(chǎn)品質量、實際應用效果及供應商信用等,通過B2B電子商務平臺進行材料采購還能引入了競爭機制,有利于降低采購價格節(jié)約采購成本。
(七)利用網(wǎng)絡經(jīng)濟云計算通過信息共享管理房地產(chǎn)企業(yè)
通過云計算可以在房地產(chǎn)行業(yè)部署統(tǒng)一的虛擬網(wǎng)絡信息系統(tǒng),在建筑材料的購買、前端銷售統(tǒng)計,通過云計算這種互聯(lián)的虛擬環(huán)境,可以大大規(guī)范地產(chǎn)行業(yè)公司的業(yè)務流程,提升整個公司的業(yè)務效率。在國家對于房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控很嚴格的今天,房地產(chǎn)企業(yè)通過云計算的實施,能夠利用信息化和云計算來透明業(yè)務流程,削減大量沒有必要的成本,是傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)的一條可持續(xù)發(fā)展道路。
(八)利用網(wǎng)絡經(jīng)濟的特點使房地產(chǎn)銷售管理信息化
針對房地產(chǎn)銷售業(yè)務的處理過程通過銷售信息化管理,結合市場營銷、客戶服務、財務管理、策劃管理五個方面的內(nèi)容,把廣告、確認客戶、銷售反饋、成交、收款、催款、投訴等環(huán)節(jié)有機結合起來形成實時監(jiān)控、高效、清晰的業(yè)務流程。在信息系統(tǒng)中通過在線銷售系統(tǒng)以及第三方平臺的網(wǎng)絡銷售,使企業(yè)營銷的人力、物力、財力、廣告宣傳費用降低。
三、結束語
第8篇：采購變更管理流程范文
[關鍵詞]采購合同；管理；弊端；改進
[中圖分類號]F251[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）31-0054-02
我國實行依法治國，一切行為準則都是依法律為依據(jù)，法律規(guī)范我們生活的方方面面。在我國市場經(jīng)濟的法制進程中，合同顯然引起了大家更多的重視。它能很好地規(guī)范勞務雙方的行為，如果雙方出現(xiàn)糾紛，依照合同內(nèi)容就能夠很好化解。由于工程項目的特殊性，在工程合同中尤其是采購合同管理上還存有很多的問題，這嚴重阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。我們必須要通過多種方式加以改進，使合同能夠為社會主義的發(fā)展作出更大的貢獻。
1采購合同管理的意義
市場經(jīng)濟的一個重要特征就是法治經(jīng)濟，就是建有符合市場經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)章制度，所有的經(jīng)濟活動都必須在法律的規(guī)范下進行。隨著依法治國的深入推進，我國現(xiàn)在越來越重視法律在經(jīng)濟領域的重要作用。合同法的實施就是一個重要體現(xiàn)，通過合同法確立了合同的法律地位，既保障經(jīng)濟主體雙方的權利又規(guī)范雙方的義務。在工程領域由于涉及的項目多，需用的材料種類復雜，采購原材料時極易產(chǎn)生糾紛，因此采購合同就體現(xiàn)出重要的價值。管理是一個企業(yè)成敗的關鍵因素，現(xiàn)代企業(yè)都非常注重自己的內(nèi)部管理，而合同管理是其內(nèi)部管理的重要方面。工程項目中的采購合同對企業(yè)今后的經(jīng)濟起著重要的保障作用，因此，采購合同管理可以說是企業(yè)正常發(fā)展和經(jīng)濟運行的一個基本元素，管理好采購合同，可以使企業(yè)避免經(jīng)濟糾紛，提高經(jīng)濟效益，是創(chuàng)造穩(wěn)定發(fā)展環(huán)境的重要保證。
2采購合同管理中存在的常見問題
雖然現(xiàn)在人們的法制觀念已經(jīng)有了很大的提高，但不可否認的是，在某些領域還存在很多問題。在工程項目中，由于其特殊性，如工期緊，周期短，施工條件的限制，采購人員的緊缺，倉庫的儲備條件不足等，常常造成相應的工程項目采購合同也有很多的問題存在。
2.1對合同及其管理的重要性認識不足
在工程項目中，很多人認為最重要的工作就是做好工程項目，把握好質量關。工程項目的質量當然重要，因為它關系到千萬人的生命安全問題，關系到千萬家庭的幸福甚至影響到國家大局的穩(wěn)定，不容忽視，但我們也應該看到，除了工程質量外，還有很多的事情要處理好、解決好，一旦產(chǎn)生問題也會間接影響工程的質量，比如，采購合同的質量也同樣是一個安全問題，它關系到工程項目的設備、材料的安全，裝置的安全，最終關系到項目的安全。所以說，采購合同就是其中的一項重要內(nèi)容。但是在工程項目的管理中，很多人非常重視對施工材料的管理，因為那是直接的看得到的經(jīng)濟利益，而大多數(shù)人都對采購合同不夠重視，因為很多人認為那就是簡單的幾張紙而已。因此，供貨方與采購方之間很少簽訂正式的文本合同，更多的只是口頭的約定，等到工程結束進行結算時，雙方往往會出現(xiàn)很多的矛盾，材料的數(shù)額、材料質量的達標程度，材料供應的提前或者延后的懲罰措施等，都會出現(xiàn)分歧，從而產(chǎn)生糾紛，這就會給雙方造成很多的麻煩，供貨與采購的雙方經(jīng)常為這些本不應該產(chǎn)生的麻煩耗費大量的精力，嚴重影響了后面的工程進度。也有一些工程項目雖然草簽了一些采購的合同，但疏于對合同的管理，經(jīng)常到最后合同等同于虛設。
2.2采購合同內(nèi)容不健全，合同文本存在缺陷
有些工程企業(yè)雖然也簽訂了一些合同，但合同的內(nèi)容遠遠不能滿足現(xiàn)實工作的需要。合同文本的不健全表現(xiàn)在多方面，比如，施工材料供貨時間不明確，材料的堆放不做要求，對于違約方的懲罰措施太籠統(tǒng)，對于供貨商的責任規(guī)定得較多，而對采購方的責任卻常常忽略，造成合同雙方的不平等。這些問題一旦出現(xiàn)在工程中就會使很多人的利益受到損害，從而引起不必要的糾紛。
2.3采購合同變更程序不規(guī)范
由于自然條件的影響或者采購方的臨時起意，一般工程在采購材料中經(jīng)常出現(xiàn)材料內(nèi)容的變化，增加或者減少一些施工材料，或者變更一些施工材料的型號標準等，很多時候采購與供貨兩方都是采用口頭協(xié)商的方式解決，雖然口頭約定原則上有效，但沒把這些變更的內(nèi)容及時補充或者干脆就未補充到合同中，這就容易為以后的事情處理留下隱患，實踐證明，由于未把變更的內(nèi)容形成合同的做法，常常成為爭議的焦點。從最初采購簽訂的采購合同，到最后的解除合同，由于期間的內(nèi)容變化太大，而合同中并沒有及時補充更新，這樣，最初簽訂的合同幾乎成了擺設。
2.4采購合同管理人員綜合素質較低
由于中國經(jīng)歷的是國有采購，即國有單位采購居多，而工程合同管理也像采購合同管理一樣在其從原來的較低水平向現(xiàn)代先進水平的過渡中，難免出現(xiàn)合同管理人員參差不齊、良莠混雜的局面，故引進專業(yè)的合同管理人員是彌補這種差異的不二選擇。由于工程企業(yè)的專業(yè)技術人員大都集中在施工的一線，都是施工方面的人才，在合同管理方面很少有專業(yè)人員來負責。很多人以為合同管理就是簡單地看管好合同就行，這大大誤解了合同管理的含義。合同管理是一項專業(yè)性非常強的工作，它要求合同管理人員不僅要有良好的職業(yè)道德，要有關于合同的法律法規(guī)知識，也要了解稅務、工商、財會、政府政策等方方面面的知識，同時還要有書寫、計算以及現(xiàn)代化技術設備的運用能力等，但這些在工程項目合同管理中很多從業(yè)人員都是不具備的。
3采購合同管理的改進建議
3.1簽訂合同的雙方提高合同法律意識
合同管理人員在管理采購合同的過程中，要熟悉合同文件、明確防控重點，加強風險控制，同時還應密切關注合同進展、詳細記錄合同執(zhí)行情況。合同管理流程包括合同訂立前的準備、合同模板評審、合同文本編制、合同文本審核、合同審批、合同簽訂、合同履行、合同變更等。合同管理人員應該清楚合同管理流程，有效管理合同。在采購合同中，采購方與承供貨方必須要有合同的意識。合同在某種意義上講就是法律，它既保障對方的權益，同時也在保護著自身的利益。若能簽訂正規(guī)的采購合同，可以避免很多的糾紛，可以為自己減少很多不必要的麻煩，使自己更有精力去生產(chǎn)經(jīng)營。合同是一件嚴肅的事情，一旦簽訂，雙方都要嚴格按照工程的合同辦事，而不可把合同當兒戲，要有用合同保障自己權利的意識。一旦出現(xiàn)糾紛，也要按照合同辦事，切不可置既定合同于不顧，任由自己想法解決糾紛。
3.2規(guī)范合同文本及其內(nèi)容
合同模板是提高工作效率和工作質量的一種方式，應當規(guī)范合同模板，避免一人一個合同模板，同時又要根據(jù)合同模板，實施具體的條款擬定以更貼近實際的需要。較高的標準文本使用率與較低的合同糾紛數(shù)量是相對應的，進一步完善標準文本庫、深化標準文本應用水平、提高標準文本使用率，對于降低合同糾紛數(shù)量十分必要。合同的簽訂不是說只要簽了就行，而應該嚴格按照合同的文本內(nèi)容進行詳細的簽訂。簽訂時一定要采用正規(guī)的合同文本，把雙方考慮到的內(nèi)容都寫到合同中。一些雖然出現(xiàn)概率很小，但一旦出現(xiàn)就影響很大的事項也要寫到里面去，同時在簽訂合同時一定要表意明確，不產(chǎn)生歧義，只有這樣才能最大限度避免產(chǎn)生合同糾紛。
3.3使用科學技術，規(guī)范變更程序
合同的管理是一件非常復雜的事情，一般的工程項目合同都比較多，既有企業(yè)之間的合同，也有企業(yè)內(nèi)部與員工的合同，這樣在管理合同時就容易出現(xiàn)混亂，可以使用計算機等現(xiàn)代化的技術進行合同的保存、分類等，這就大大提高了合同管理的效率，同時也能提高合同管理的準確性。在工程項目中，由于設計方案變更，引起的材質、規(guī)格型號、技術要求、數(shù)量、質量等變更，均應簽訂變更合同。對于合同的變更，哪怕很小的問題，都應在變更合同中詳細加以描述。不要圖省事而只是口頭約定一下，千萬不要為以后留禍患。
3.4引進專業(yè)管理人員，提升整體素質
只有專業(yè)的采購隊伍，才能打造專業(yè)的采購市場。由于目前采購的現(xiàn)狀和種種原因導致的采購合同管理人員的管理水平差異，除了應在制度規(guī)定上對其加以規(guī)范外，還可以引進專業(yè)的合同管理人員，有了專業(yè)的管理人才，采購合同的管理才能與現(xiàn)今的采購市場發(fā)展步伐保持一致。采購合同的管理對企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用，再加上采購合同管理是一項技術性非常強的工作，這就要求企業(yè)一定舍得花錢，引進專門的人才進行合同管理。有了專業(yè)的管理人員后，還要全面提高管理人員的綜合素質。首先要加強職業(yè)道德的培訓，只有有了較高的職業(yè)道德，才能真正從心里做好合同管理的事情。其次，要加強管理人員的技術培訓，對現(xiàn)有人員進行技術和知識的培訓，使其更好更快地規(guī)范合同管理。
4結論
總之，采購合同在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，我們必須正視并解決目前的問題，改正現(xiàn)有的合同管理中的缺點，通過提高合同的法律意識，規(guī)范合同文本，規(guī)范合同變更程序，引進專業(yè)合同管理人員，提高管理人員整體素質等途徑，加強對采購合同的管理工作，從而充分發(fā)揮合同在企業(yè)發(fā)展中的作用。
參考文獻：
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[4]吳蕓淺談如何加強采購合同管理[J].科技與企業(yè)，2013（1）
第9篇：采購變更管理流程范文
關鍵詞：智能化工程、技術交底、現(xiàn)場管理、工程驗收
Abstract: the green environmental protection and energy saving were paid increasingly attention by people, intelligent systems in the importance of building the more important. To make intelligent systems engineering get smooth implementation, based on his own experience, the project implementation process related Suggestions.
Keywords: intelligence engineering, technical clarificaiton, field management, engineering acceptance
中圖分類號： TU712+.5 文獻標識碼：A 文章編號：
建筑工程是以建筑專業(yè)和結構專業(yè)的進度為主線的集體活動，所有機電專業(yè)都圍繞建筑和結構專業(yè)而展開工作，加之智能化專業(yè)與機電專業(yè)交叉非常密切。因此，特別注意與機電專業(yè)和裝修專業(yè)的配合問題。
作為施工管理人員，施工過程中時刻注意項目的屬性：項目的一次性、項目目的的確定性、項目的獨特性、項目的不確定性、組織的臨時性和開放性、項目開發(fā)與實施的漸進性、項目活動的整體性、結果的不可逆轉性、項目需要使用多種資源。在施工過程中，項目的屬性都會在施工過程中體現(xiàn)出來。下面我將以現(xiàn)場施工管理的過程來論述。
準備工作
1、掌握業(yè)主單位、監(jiān)理單位、總包單位的相關專業(yè)工程師（建筑專業(yè)、暖通專業(yè)、給排水專業(yè)、電氣專業(yè)等）；于這個項目相關本公司的各職能部門（項目經(jīng)理、采購、技術、造價、合同管理）的相關負責人、工作流程和審批流程。
2、與本公司的設計負責人取得聯(lián)系，取得本工程相關的設計資料，了解工程進展情況。
3、通過與其他單位的專業(yè)工程師溝通，掌握施工現(xiàn)場的進度情況；工程的工期、現(xiàn)場目前的進度、各個專業(yè)進度的關鍵節(jié)點、施工現(xiàn)場的管理辦公室、庫房、進場前和施工過程中需要辦理和遞交的相關資料等。
技術交底
1、發(fā)現(xiàn)工程設計方面的技術問題。
根據(jù)技術部門提供的設計資料（圖紙、點位表、設備清單），掌握建筑結構布局和系統(tǒng)當前設計情況（選用產(chǎn)品的架構、管理機房和弱電間的位置和管線、建筑物的進戶管、橋架路由、平面圖中的施工難點），同時記錄存在的相關問題，一般與技術人員溝通。
2、明確工程施工過程中的技術問題。
與設計負責人溝通，落實設計資料中的存在問題。同時，對存在問題做出相應調(diào)整。
3、編制施工進度計劃。
以設計中存在的問題和工程的現(xiàn)場情況為依據(jù)，向項目經(jīng)理匯報施工過程的存在的問題及應該采取的措施、心中施工進度計劃（含采購計劃、人員投入計劃、目前主要費用的支出等）。
4、通過對各個系統(tǒng)設備清單的研究，核實系統(tǒng)的功能是否滿足設計要求。
通過相關媒體或者與廠家溝通，核實系統(tǒng)的功能是否滿足設計要求，實現(xiàn)系統(tǒng)功能的設備清單是否缺漏項。
5、結合以上情況，在與業(yè)主單位、監(jiān)理單位、總包單位的溝通過程中，書面提出需要他們配合技術問題和系統(tǒng)可以實現(xiàn)的功能，為以后工程驗收做好準備工作。
編制施工計劃
根據(jù)總包的進度計劃，結合現(xiàn)場的實際情況，編制工程施工進度計劃、采購計劃、人員投入計劃、資金支出計劃。所有計劃的各個施工環(huán)節(jié)和工期是環(huán)環(huán)相的，而各個計劃之間是相互交叉和對應。編制完成進度計劃后，自己就會對整個工程的施工過程有底了。
注明：應全面考慮各種計劃的各個環(huán)節(jié)及需要的時間。
材料采購管理
1、管線采購：結合工程實際，依據(jù)本工程的設計圖紙和造價預算，核實工程實際所需的各種管線和設備的工程量（分系統(tǒng)、分樓層）。按照管線工程量分批或者按月采購管線，最后一批的應占管線工程量的20％（需要結合現(xiàn)場未完成的工程量來確定采購量）。
2、設備采購：根據(jù)現(xiàn)場工程進展情況，及時提交設備采購清單（以設備安裝的開始時間為終止時間，充分采購周期（含供貨周期）所需的時間）。提交設備清單時，需要結合現(xiàn)場需求的變化對原設備清單做出調(diào)整（注意設備的相關型號是否有調(diào)整）。對于變更部分，需要征得相關單位同意。
注意事項：
1、每次采購工程量之前，由分包單位申報需求工程量，項目經(jīng)理負責審核。在編寫材料采購單的時間上，需要充分考慮公司的工作流程和供貨周期，從而保證合適的到貨時間（時間過早，有占用庫房空間、丟失和浪費的風險，時間過晚，耽誤工程進度和工人窩工）。
2、對于大件、貴重、不易搬動的設備把握好到貨時間，最好在安裝的前幾天到貨，從而減少二次搬運和防止損壞的風險。
現(xiàn)場施工管理
合同管理
結合工程進度，以工程敷設線纜所屬橋架的種類來選擇分包單位，或者以建筑物的數(shù)量來選擇分包單位。這樣明確各個施工單位的責任，避免分包單位之間有施工內(nèi)容交叉，防止互相推卸責任。（注意：掌握分包單位每天的進度和質量，最好每天的施工日志，將施工過程中的細節(jié)控制在自己手中，防止受制于分包單位）
注意合同條款中以下內(nèi)容，從而保證合同有據(jù)可依，能夠順利執(zhí)行：
1、分包單位的負責人必須長期待在現(xiàn)場，便于掌握現(xiàn)場情況，及時處理現(xiàn)場的施工質量、進度、變更。
2、對于變更的人工單價和結算辦法、因消極代工而延誤工程進度的規(guī)定和處罰、違約的細則等條款要有明確規(guī)定，保證工程施工的順利開展。
3、對施工質量、管線數(shù)量的損耗的考核的獎罰應有明確規(guī)定，設備的損耗、丟失的賠償辦法。
現(xiàn)場管理
1、分包單位進入現(xiàn)場后，對各個分包單位進行技術交底、施工質量交底、職業(yè)健康安全和文明施工交底等。
2、對分包單位的施工員、質檢員、安全員、材料員、資料員，對相關進行單獨交底。
3、掌握各個分包單位的施工進度和施工內(nèi)容，交代相關的注意事項（包括安全問題等），隨時核查施工單位的工程進度和施工質量，對于任何質量問題，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，當場指出。對所有施工人員進行指導，防止再犯。
4、管線施工：在弱電間、管理機房等重要位置的管線是否與其他專業(yè)的管線有沖突。以單層為單位，待所有機電專業(yè)管路完工后，在進行線纜敷設。線纜敷設時，注意線纜兩端的預留、避免橋架拐彎或者垂直彎處的線纜受力，線路綁扎時按線纜種類、顏色進行分類，每捆的線纜根數(shù)基本相同。每層線纜進垂直橋架后，應該在每根線線纜上增加標簽，方便以后設備調(diào)試、系統(tǒng)維修。
5、設備安裝前，對于安裝工藝流程和注意事項進行培訓，減少損失、浪費。設備安裝質量實行全檢制度，保證所有設備的工程質量（建筑項目的一次性和結果的不可逆轉性，避免返工）。
庫房管理
1、領取時間管理：每天兩次，各個分包單位在規(guī)定的時間段領取管線和設備。
2、責任人管理：各個分包單位從庫房領取管線和設備經(jīng)辦人必須是分包單位授權的。
3、進出管理：分包單位分系統(tǒng)按樓層領取管線和設備，對于其施工位置進行考核，防止浪費。
4、資料管理：庫房管理人員做好進出庫管理的文字記錄、電子版管理，方便以后審核和統(tǒng)計。對于相關設備的說明書、合格證、檢測報告等分系統(tǒng)進行歸檔，方便資料報驗和工程驗收。
變更管理
對于施工工程中的變更的處理原則是“先商量好變更單的主要內(nèi)容，再簽變更單，最后施工”。針對特殊或者緊急情況，可以商定好變更簽單的內(nèi)容，馬上組織施工，隨后補簽變更單。對于變更單，按照施工合同中的規(guī)定，對于小額的變更量累計和歸納后，到達相關額度，再出變更單。
資料管理
對于施工過程中各種資料分單位進行管理，以便以后查閱。
施工過程資料：施工日志、進場材料報驗、隱蔽工程報驗、安裝質量報驗、系統(tǒng)調(diào)試記錄等應及時報驗或者記錄，為工程竣工資料做好準備材料。
施工資料處理：對于發(fā)生的資料和信息保證現(xiàn)場的施工管理人員都應該知道，同事之間交叉核對，做好事前提醒，事后經(jīng)驗共享。防止信息堵塞或因人員變動而影響工程進度，
工程驗收
1、驗收時間：最佳的驗收時間是總包單位的驗收時間。因為短時間內(nèi)業(yè)主的管理維護部門不可能短時間內(nèi)熟悉現(xiàn)場和系統(tǒng)，因而能夠快速驗收。否則，工程驗收就會持久、長期驗收的施工內(nèi)容。
2、前期準備：系統(tǒng)試運行滿足設計要求，竣工資料（竣工圖、施工過程文檔、培訓資料、操作手冊等）等均滿足設計要，具備驗收條件。
3、驗收原則：分系統(tǒng)或者分樓層組織工程驗收。對于部分系統(tǒng)未完成的施工內(nèi)容可以備注說明或者承諾的方式，能驗收就爭取驗收，防止持久、長期驗收。
參考文獻：
《智能建筑弱電工程施工手冊》，符長青等，中國建筑工業(yè)出版社
《智能建筑綜合布線技術》，張言榮等，中國建筑工業(yè)出版社
