采購的風險管理精選(九篇)

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第1篇：采購的風險管理范文

關鍵詞：橋梁工程 風險管理 物資采購

中圖分類號：K928文獻標識碼： A 文章編號：

目前，我國的橋梁建設投資規(guī)模之大、建設標準之高、采用技術之新已表明了我國橋梁建設正處于全面發(fā)展時期，在橋梁工程中細節(jié)取勝，精益求精，創(chuàng)新高規(guī)格的物資采購管理系統(tǒng)以適應橋梁工程物資采購供應規(guī)模龐大、種類雜多、標準精高的需求成為大多數(shù)橋梁工程現(xiàn)階段所要追求的目標。本文致力于通過在風險管理框架之下探討在橋梁工程中保證建設質(zhì)量、提高投資效益的理論基礎。同時提出我國橋梁工程物資集中采購供應的科學模式，降低工程物資采購供應成本，提高工程物資管理風險應對能力，保證工程物資采購供應質(zhì)量。

工程項目風險管理理論概述

項目風險就是存在于工程項目生命周期中的風險，是造成工程項目達不到預期目標的各種不確定性。而一個完整的工程項目風險管理體系一般包括了風險識別、風險分析評價與風險應對這三個模塊的整合應用。

工程項目產(chǎn)生風險的根源通常是多方面的，而且大量風險因素之間的內(nèi)在聯(lián)系錯綜復雜，呈現(xiàn)多樣性和多層次性的特點。一個工程項目的風險主要包括政治風險、經(jīng)濟風險、社會風險、法律風險和組織風險。在橋梁工程中建立科學的物資采購管理需要我們特別關注工程項目的經(jīng)濟風險和組織風險。經(jīng)濟風險指的是在經(jīng)濟實力、經(jīng)濟形勢以及解決經(jīng)濟問題的能力等方面因素構成的潛在不確定經(jīng)營后果，例如政府基本建設投資的變化、房地產(chǎn)市場的行情、建材和人工費的價值變動等。組織風險是指由于項目有關各方關系的不協(xié)調(diào)、管理人員能力不強、管理機構不能充分發(fā)揮作用以及工人素質(zhì)低等造成的風險。

橋梁工程的風險環(huán)境是不斷變化的，而物資采購又是工程能夠順利完工的基礎工作，因此其風險管理也必須隨著條件的變化而進行調(diào)整。首先確定項目風險的評價基準，即針對不同的項目風險后果確定可接受水平，其次綜合考慮與運用概率分析法、模擬法、頭腦風暴法、專家咨詢等分析方法來了解和評價所面臨的風險水平，以項目成本效益為目標，在組織上和工程上全面落實風險控制責任制，管理與解決項目物資采購中出現(xiàn)的問題，從而保證項目的質(zhì)量兼具。

在對具體問題做出一定的風險分析之后就應該探討采取怎樣的措施才能應對可能發(fā)生的風險，從風險后果的性質(zhì)，風險發(fā)生的概率以及風險波及的范圍大小等多方面考慮，提出多種策略，主要包括風險預防、風險轉移、風險保留和風險利用幾種方法。

風險管理體系下的物資采購管理

1、物資采購計劃，重在風險預防

一個完整的物資采購管理是從物資采購計劃開始的，而一個科學有效的是物資采購計劃必須著眼于工程的物資消耗定額標準之周密、精確及合理，這就需要首先建立完善的物資采購管理電子信息平臺，將采購部門、機構、評審專家、供應商及監(jiān)督部門的電子信息系統(tǒng)于一體，做好采購中心的頂層設計，使各個采購單位通過共享基礎資源信息庫有機的聯(lián)系起來。其次橋梁工程所需物資是零散且復雜的，從未開工時的基建用品、工程項目中龐大的專門材料物資和工程結束后的修舊利廢等等的具體操作都是在物資消耗定額計劃中所要考慮的。物資消耗定額要想做好衡量物資利用的節(jié)約與浪費之標準，必須進行大量的實地考察和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和技術查定，做到充分利用具體工程與外部環(huán)境的緊密聯(lián)系，在此階段要注重考察工程所在地區(qū)的經(jīng)濟政策變動和市場環(huán)境優(yōu)劣，全面分析工程項目潛在的經(jīng)濟風險，通過計劃管理、計劃采購，在工程開工之前就必須掌握優(yōu)勢貨源，與需求相協(xié)調(diào)，以最少的資金占用和勞動消耗保證整個工期的物資供應。

基于物資計劃階段并非是應急性質(zhì)的風險管理階段，所以此時應該側重于運用風險預防和風險轉移兩種風險應對措施，長期橋梁工程需要考慮投資的時間價值在盈虧平衡分析中產(chǎn)生的不利影響，而中短期橋梁工程應慎重當?shù)刭Y源與自身資源利用之間的協(xié)調(diào)。

2、多樣性采購，關鍵在于審時度勢

采購同樣是物資管理能否成功的至關重要的階段。這個階段突出的風險特征是不可預測性，但風險管理失敗的后果往往是極其嚴重的。所以我們不只是做到由物資采購部門對供應商進行技術標準、資金狀況、信譽等方面的評估審查，更要用長遠的眼光來看待與供應商的關系。長期橋梁工程應當與供應商建立良好的戰(zhàn)略合作關系以避免供貨短缺、市場不利變動。中短期的橋梁工程通常并不選擇固定的供應商，所以在選擇供應商的時候要特別注意供應商的誠信問題，以避免遭到價格欺詐或者合同欺詐風險。對于購買數(shù)量較少、結算金額不大而又頻繁發(fā)生的物品如電纜、標準件、機車配件或者生活物資等要進行經(jīng)常性的詢價。對于橋梁工程所需的大型專門物資應當做好公開招標采購的工作，充分利用各種傳播媒體，盡可能使更多的供應商參與。這里需要強調(diào)的是風險管理體系下的物資采購管理并不以價格最低化作為選擇供應商的標準，而需要綜合考慮工程不同階段的風險特性，工程前期的物資管理要側重考察物資來源的穩(wěn)定性，必要時建立集中采購中心，而后期則應以物資的回收利用為目標來選擇靈活性大的物資供應來源，例如網(wǎng)上采購。

風險管理體系下的物資采購保障體系

將風險管理的概念引入至橋梁工程的物資采購管理之中，不僅僅是要加強物資采購管理，在工程生命周期中的各階段不斷合理的降低采購成本，更是要利用管理出效益，爭取從傳統(tǒng)的節(jié)流式管理轉變成為開源式的物資采購管理。這就需要我們進一步的考慮相關制度的合理性與健全程度，使其在物資采購中發(fā)揮具有可持續(xù)發(fā)展的保障作用，才能有效避免任何難以預料的風險。在前面我們已經(jīng)探討了在不同階段建立一套完善的物資預算計劃、多樣性采購程序、嚴格的審批結算制度，同時加強供應商的動態(tài)管理，力求縮短采購環(huán)節(jié)流程，同時確保采購質(zhì)量和降低采購成本，然而建立健全物資采購的監(jiān)控制約機制更是新模式下的物資采購管理必不可少的。

健全物資采購管理的監(jiān)督管理體制，需要從監(jiān)管機構、監(jiān)管職責、監(jiān)管方式等不同方面進行改善，重在規(guī)范程序，加強監(jiān)管實效。項目工程應成立統(tǒng)一的物資采購監(jiān)管機構，明確其監(jiān)管職責，確定監(jiān)管的主體和客體，從采購前期的預算計劃、采購目錄，到后期的結算、履約以及跟蹤評價等全過程加強獨立性的監(jiān)管。風險管理體系下要創(chuàng)新物資采購監(jiān)管方式，就是要建立動態(tài)多層次的監(jiān)控體系，將各職能部門、供應商、評審專家小組或者社會機構都納入監(jiān)督范圍，加強事前監(jiān)督以及應急危機反應速度和處理能力。最后也必須從機制上完善物資采購機構考核和監(jiān)督檢查工作，加大對違規(guī)行為的處罰力度。

四、結語

在橋梁項目工程中強調(diào)團隊的風險意識，搞好物資采購管理，對于保證和促進工程持續(xù)高效的推進及完工，降低工程成本，節(jié)約物資消耗，加速資金周轉，從而提高經(jīng)濟效益等有著非常重要的意義。物資采購管理中的各項決策會直接影響企業(yè)的競爭力，風險管理理念即是將未來可能發(fā)生的事件融入到工程建設管理之中，使工程的效益達到最高且最長遠。

參考文獻：

第2篇：采購的風險管理范文

關鍵詞：風險評估 URS DQ FAT

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（a）-0114-02

1 法規(guī)要求

《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》2010版第五章――設備，共分六節(jié)、31條。其中涉及到設備采購、驗收方面的條款要求共7條，條款規(guī)定詳情如下。

第七十一條 設備的設計、選型、安裝、改造和維護必須符合預定用途，應當盡可能降低產(chǎn)生污染、交叉污染、混淆和差錯的風險，便于操作、清潔、維護以及必要時進行的消毒或滅菌。

第七十三條 應當建立并保存設備采購、安裝、確認的文件和記錄。

第七十四條 生產(chǎn)設備不得對藥品質(zhì)量產(chǎn)生任何不利影響。與藥品直接接觸的生產(chǎn)設備表面應當平整、光潔、易清洗或消毒、耐腐蝕，不得與藥品發(fā)生化學反應、吸附藥品或向藥品中釋放物質(zhì)。

第七十五條 應當配備有適當量程和精度的衡器、量具、儀器和儀表。

第七十六條 應當選擇適當清洗、清潔設備，并防止這類設備成為污染源。

第七十七條 設備所用的劑、冷卻劑等不得對藥品或容器造成污染，應當盡可能使用食用級或級別相當?shù)膭?/p>

第七十八條 生產(chǎn)用模具的采購、驗收、保管、維護、發(fā)放及報廢應當制定相應操作規(guī)程，設專人專柜保管，并有相應記錄。

2 風險評估

2.1 系統(tǒng)影響性評估（GEP）

系統(tǒng)影響性評估是用于確定項目的調(diào)試和驗證范圍的活動。此過程用于判定哪些系統(tǒng)除了需要遵循GEP之外還需要進行驗證，哪些系統(tǒng)僅需要遵循GEP進行調(diào)試。

2.2 部件關鍵性評估（CCA）

針對設計文件可進行部件關鍵性評估（Component Criticality Assessment，CCA）工作，其可用于判定系統(tǒng)的哪些部件除了遵循GEP之外還需要進行確認。

2.3 風險評估

風險評估是一種用于評估并描述系統(tǒng)、設備或工藝的關鍵方面，以構成編寫驗證方案的基礎方法。

在判斷出關鍵部件/功能后，對關鍵部件/功能繼續(xù)進行風險評估，并確定適宜的控制方法。

3 設備采購、驗收流程中的風險管理

3.1 設備的投資計劃――購買

對于新設備投資計劃，由相應職能部門根據(jù)公司生產(chǎn)、研發(fā)、生產(chǎn)效率、設備更新等方面的需求發(fā)起項目。項目立項需納入變更控制程序以評估GMP風險并跟蹤實施過程，經(jīng)批準立項。

3.2 用戶需求URS書

是指使用方對廠房、設施、設備和檢驗儀器等硬件設施系統(tǒng)等提出的自己的期望使用需求說明，是使用方綜合自己的使用目的、用途、環(huán)境等提出的具體方案。

3.3 設計確認

設計確認（DQ）是文件證據(jù)證明廠房、設施、支持系統(tǒng)、公用系統(tǒng)等要求設計。設計確認是一項可以有效規(guī)避風險的工作，是所有確認的起點和基礎。

3.4 工廠驗收測試（FAT）

設備依據(jù)設計完成生產(chǎn)建造，發(fā)貨前在客戶見證下，由供應商在設備制造場地對待交付的設備進行工廠驗收測試，該測試旨在保證設備已經(jīng)嚴格按照要求完成了組裝調(diào)試。

3.5 設備調(diào)試與現(xiàn)場驗收測試（SAT）

與FAT相似的是，現(xiàn)場驗收測試也是為了保證設備已經(jīng)按要求完成了組裝和調(diào)試，所以有些測試項目與FAT相同。所不同的是，F(xiàn)AT是由設備的制造商在制造工廠測試，而現(xiàn)場驗收測試是由設備的使用方在設備的使用場所進行的測試，所以更偏向于一些在設備制造工廠無法進行的測試。

現(xiàn)場驗收測試將由供應商在設備/系統(tǒng)到使用現(xiàn)場后進行檢查以保證其文件、安裝和功能的正確性，并由用戶指定的人員進行見證。

現(xiàn)場驗收測試包含靜態(tài)和動態(tài)測試活動。測試活動在現(xiàn)場由供應商在移交設備給使用方之前進行，每一項現(xiàn)場驗收測試工作都用文件記錄下來。

3.6 安裝確認（IQ）、運行確認（OQ）、性能確認（PQ）前的風險評估

（1）2010版GMP要求。

第一百三十八條 企業(yè)應當確定需要進行的確認或驗證工作，以證明有關操作的關鍵要素能夠得到有效控制。確認或驗證的范圍和程度應當經(jīng)過風險評估來確定。

第一百四十條 應當建立確認與驗證的文件和記錄，并能以文件和記錄證明達到以下預定的目標。

①設計確認應當證明廠房、設施、設備的設計符合預定用途和本規(guī)范要求。

②安裝確認應當證明廠房、設施、設備的建造和安裝符合設計標準。

③運行確認應當證明廠房、設施、設備的運行符合設計標準。

④性能確認應當證明廠房、設施、設備在正常操作方法和工藝條件下能夠持續(xù)符合標準。

（2）下面以實際案例來進行風險評估。

實際案例見表1。

4 結語

通過對設備采購、驗收（各階段確認）的風險評估，同時也簡述了如何證明、規(guī)避、降低各項目中存在的風險。通過對新設備采購、驗收的風險分析得知：經(jīng)過確認與驗證，能及時發(fā)現(xiàn)風險點，為后續(xù)進一步采取措施提供了書面依據(jù)。

參考文獻

[1] 國家食品藥品監(jiān)督管理局認證中心.藥品GMP指南：質(zhì)量管理體系分冊[M].北京：中國醫(yī)藥科技出版社，2011.

第3篇：采購的風險管理范文

1．1計劃風險

計劃風險的產(chǎn)生源自兩個方面：一方面是因為市場需求發(fā)生變化影響到采購計劃的準確性和操作力度；另一方是采購計劃管理技術的不科學設計和不恰當選擇，使實際情況與采購目的發(fā)生偏差，導致采購中計劃風險的出現(xiàn)。

1．2決策風險

決策風險的出現(xiàn)是由于管理層的管理人員在業(yè)務認識、市場環(huán)境判斷、責任心等方面把握不足而做出錯誤的決策，從而導致的決策風險。

1．3合同風險

合同風險可以歸為三個方面：一是，合同條例不明確，盲目簽約，弱化違約責任，只是口頭協(xié)議。二是，合同行為不正當。賣方為了獲得更大利用，改變在市場競爭中的不利地位，而采取了一些不正當?shù)氖侄?，例如行賄、牟取企業(yè)采購標底等，導致雙方?jīng)]有嚴格按照規(guī)定簽約。三是，合同的日常管理混亂，導致無據(jù)可查。

1．4運輸風險

電力工程技術具有資金密集、生產(chǎn)周期長、設備品種多樣、采購范圍廣、運輸距離遠等特點，除此之外，運輸方式多樣，包括公路、鐵路、水路、空運等多種方式，因而受外界影響較大，導致運輸中存在多種風險隱患。

1．5驗收風險

驗收風險具體表現(xiàn)在質(zhì)量上的以次充好、數(shù)量上的缺斤少兩、品種規(guī)格上的貨不對路、價格上的名不副實。

1．6存量風險

存量風險的表現(xiàn)有三點，首先，是采購量無法及時滿足生產(chǎn)供應需求，導致生產(chǎn)中斷而引發(fā)的風險。其次，是物資采購量過大，引起物資的積壓，大量的物資沉淀于庫存中，無法實現(xiàn)其應有的價值，導致了存儲損耗風險。最后，是由于物資采購時對市場行情把握不準，錯誤判斷，盲目進貨，形成了價格風險。

2電力物資采購風險的防范措施

2．1完善物資采購管理制度

一般來說，電力生產(chǎn)過程中，電力物資采購資金占到了總投資的40%左右，所以說物資采購管理的規(guī)劃與完善是降低采購成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵。完善物資采購管理制度，我們可以從三方面著手。第一，建立和健全物資管理制度，并嚴格執(zhí)行每一個環(huán)節(jié)，企業(yè)在進一步強化物資管理基礎上，同時做好物資定額、計劃以及物資采購與分類的相關工作，實行物資采購管理中各個環(huán)節(jié)的制度化。第二，實施物資采購管理的現(xiàn)代化，電力企業(yè)需要及時引進和推廣先進的技術管理手段和新技術，建立起完善的物資采購管理信息系統(tǒng)，讓物資管理的各個環(huán)節(jié)得到有效全面的管理，從而進一步提高物資采購管理水平。

2．2建立責任風險控制

建立責任風險控制應從內(nèi)部控制制度與程序上的建立著手，同時加強對相關人員特別是采購業(yè)務人員的教育培訓，提高他們的法律意識，做到秉公處理，依法辦事，加強企業(yè)工作人員間的團隊協(xié)作意識，從而提高企業(yè)內(nèi)部的風險防范能力。接著就是加強對采購人員的管理，提高采購人員的業(yè)務能力，隨著采購模式的不斷變化，物資供應部門更多需要具備專業(yè)知識，同時又懂招投標、合同、法律、材料等多方面知識的復合型人才，所以企業(yè)只有加強對采購人員的培訓，提高其業(yè)務能力和素質(zhì)，才能盡可能的避免人為因素導致的采購風險。

2．3選擇合理的采購方式

因為電力系統(tǒng)所需要的物資種類很多，所以相應的采購方式也有很多種。針對不同的物資我們往往需要采取不同的采購方式，只有這樣才能更充分準備的掌握相關產(chǎn)品的資源、生產(chǎn)方面的情況。同時，合適的供貨方式，能夠有效減少物資采購中的直接成本，可以說這也在一定程度上減少了采購的風險。

2．4強化對供應商的管理

第4篇：采購的風險管理范文

關鍵詞：全面財務風險管理；模型；構建；企業(yè)

構建全面財務風險管理模型既是企業(yè)財務風險管理實踐的內(nèi)在要求，也是財務風險管理理論發(fā)展的需要。構建全面財務風險管理模型的基本思路：以全過程的財務風險管理為基礎，主要由預警系統(tǒng)、防范與控制系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)組成。模型中還包含了全面財務風險管理的全方位、全程序、全企業(yè)的各種內(nèi)在要求和財務風險管理的多種基本方法。

1企業(yè)全面財務風險管理預警系統(tǒng)的構建

企業(yè)財務風險預警系統(tǒng)，是指為了防止企業(yè)財務系統(tǒng)運行偏離預期目標而建立的報警系統(tǒng)。財務風險預警系統(tǒng)使企業(yè)可以利用該模型或管理活動提高自身防范風險的能力，及早發(fā)現(xiàn)財務惡化征兆，采取有效措施避開或化解可能出現(xiàn)的財務危機，同時也可以使企業(yè)獲得更多的有預測性、能反映企業(yè)真實價值的信息，為企業(yè)的經(jīng)營管理服務。

（1）財務風險預警指標體系的構建。企業(yè)財務風險預警指標體系的設計與選擇，是企業(yè)財務風險預警系統(tǒng)建設的首要環(huán)節(jié)，具體選擇哪幾類指標和選擇哪些指標，要根據(jù)企業(yè)的具體實際情況來定，并根據(jù)實際成果作相應的調(diào)整。如下表1可以作為企業(yè)制定自身指標體系的參考：

具體指標變現(xiàn)能力指標流動比率、速動比率資產(chǎn)管理能力指標營業(yè)周期、存貨周轉天數(shù)、應收帳款周轉天數(shù)、流動資產(chǎn)周轉率、總資產(chǎn)周轉率負債指標產(chǎn)權比率、已獲利息倍數(shù)、資產(chǎn)負債率、有形凈值負債率贏利能力指標銷售凈利率、銷售毛利率、凈資產(chǎn)受益率、資產(chǎn)凈利率表1企業(yè)使用的指標體系

（2）財務風險預警模型的建立。

①單變量模型。所謂單變量模型就是運用單一的財務比率來預測財務風險，單變量模型是1967年由美國芝加哥大學的威廉?比弗教授提出的?？捎米黝A測財務危機的重要的比率有：

債務保障率=現(xiàn)金流量/債務總額

資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額

資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額

資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率/資產(chǎn)負債率

良好的現(xiàn)金流量、凈收益和債務狀況可以表現(xiàn)出一個公司的穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢，所以應對上述比率的變化趨勢予以特別注意。當這些指標出現(xiàn)惡化，以至于達到警戒值，就必須要注意公司是否會出現(xiàn)財務危機。

②多元判別模型。多元判別模型的思路是運用多種財務指標加權匯總產(chǎn)生的總判別值來預測財務危機風險。多元判別模型認為，公司是一個綜合體，各個財務指標之間存在某種相互聯(lián)系，對公司整體的風險影響作用也是不一樣的。多元判別模型最早由奧特曼提出，奧特曼模型如下：

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+X5

其中：

X1=（期末流動資產(chǎn)-期末流動負債）/期末總資產(chǎn)

X2=期末留存收益/期末總資產(chǎn)

X3=息稅前利潤/總資產(chǎn)

X4=期末股東權益的市場價值/期末總負債

X5=本期銷售收入/平均總資產(chǎn)

該模型是以5個財務比率，將反映企業(yè)償債能力的指標（X1，X4）、獲利能力指標（X2，X3）和營運能力指標（X5）有機聯(lián)系起來，一般認為Z值大于2.675時，表明公司財務狀況良好，無財務風險可言，相當安全；當Z小于1.81時，表明公司財務狀況堪優(yōu)，面臨破產(chǎn)的危機；在2.675和1.81之間，說明公司財務狀況不穩(wěn)定，需要企業(yè)及時找出對策防范風險。奧特曼模型的預測能力也是很高的，預測準確性達到90%左右。

2企業(yè)全面財務風險管理防范與控制系統(tǒng)的構建

（1）籌資風險及其防范與控制。

①籌資風險的識別。

籌資風險，指由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財務成果帶來的不確定性。

企業(yè)籌集資金的方式主要有兩種：自有資金和借入資金。自有資金是所有者投入的資金，不存在還本付息的問題，其風險只存在于其使用效益的不確定上。借入資金是引發(fā)籌資風險的主要原因。借入資金嚴格規(guī)定了借款人的還款方式、還款期限和利息率，其特點之一是定期支付固定利息，當企業(yè)資金收益率高于負債利率時，企業(yè)通過負債籌資經(jīng)營獲得收益，除了支付固定利息外剩余的收益，全部歸投資者所有，使投資者實際收益率高于企業(yè)資金收益率。負債籌資的這個作用稱為財務杠桿作用。

②籌資風險的衡量。

評價企業(yè)籌資風險程度的指標有多種，其中自有資金收益率和資金成本率指標分別從效益和成本二個不同角度反映企業(yè)籌資風險程度，具有計算簡單且準確性高的特點，是較為實用的籌資風險評價指標。

A.自有資金收益率指標。

企業(yè)在籌資過程中，往往要同時安排自有資金和借入資金，而二者比例不盡相同。自有資金收益率就是判斷這一風險程度的指標。其計算公式為：

自有資金收益率=投資收益率+（借入資金/自有資金）*（投資收益率-借入資金利息率）

式中：

投資收益率=（投資項目利潤總額+借款利息額）/（自有資金+借入資金）

從上式可以看出投資收益率、借入資金與自有資金的比例、借入資金利息率的變化決定了自有資金收益率的高低。通過對自有資金收益率指標的分析，可以判斷籌資風險程度，調(diào)整籌資決策。

B.資金成本率指標。

資金成本是企業(yè)為籌集和使用資金所支付的各種費用。資金成本率是指資金成本占籌措資金的比例。其計算公式為：

資金成本率=資金占用費/（籌集資金總額-資金籌集費）

如果企業(yè)籌集的資金為負債，上述公式中的資金占用費還應扣除因增加利息支出而少交的所得稅額，上述公式可改為：

借入資金成本率=借入資金占用費以（1-所得稅率）/（借入資金總額-借入資金籌集費）

企業(yè)多種渠道用多種方式同時籌集資金時，由于不同的資金成本不一樣，為此就需要計算全部籌集資金的綜合資金成本率，其計算公式為：

綜合資金成本率=∑各項資金成本率×該項資金占全部資金比例

資金成本率指標是企業(yè)選擇資金來源，擬定籌資方案的依據(jù)，通過對資金成本率變化的分析，可以判斷籌資風險程度。

（2）籌資風險的防范與控制。企業(yè)通過籌資活動取得資金后，進行投資的類型有兩種：一是投資生產(chǎn)項目；二是投資購買證券。無論項目投資還是證券投資，都不能保證一定達到預期收益。這種投入資金的實際使用效果偏離預期結果的可能性就是投資風險。

①直接投資風險。

A.直接投資風險的識別。

造成直接投資風險的原因主要是由于企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營方面的問題所導致的經(jīng)營風險。具體有如下3種：一是投資項目不能如期投產(chǎn)，不能取得效益；或雖然投產(chǎn)，但不能盈利，反而出現(xiàn)虧損，導致企業(yè)整體盈利能力和償還能力的降低。二是投資項目并沒有出現(xiàn)虧損，但盈利水平很低，利潤率低于銀行存款的利息率。三是投資項目既沒有出現(xiàn)虧損，利潤率也高于銀行利息率，但低于企業(yè)目前的資金利潤水平。

B.直接投資風險的衡量。

通常用經(jīng)營杠桿系數(shù)來衡量投資風險：

經(jīng)營杠桿系數(shù)=息稅前利潤（EBIT）變動百分比/銷售量（Q）變動百分比

該指標用來評估項目投資風險的大小。經(jīng)營杠桿系數(shù)愈大，投資項目所面臨的風險愈大；經(jīng)營杠桿系數(shù)愈小，投資項目所面臨的風險愈小。C.直接投資風險的防范與控制。

a.加強投資方案的可行性研究：企業(yè)如果能夠在投資之前對未來收益情況進行合理預測，將風險高而收益低的方案排除在外，只將資金投向那些切實可行的方案，對防范與控制投資風險具有十分重要的作用。

b.提高投資決策的科學化水平：為防范投資風險，企業(yè)必須采用科學的決策方法，在決策過程中，應充分考慮影響決策的各種因素，盡量采用定量計算及分析方法，并運用科學的決策模型進行決策，對各種可行方案要認真進行分析評價，從中選擇最優(yōu)的決策方案，切忌主觀臆斷。

②證券投資風險。

A.證券投資風險的識別。

證券投資風險可分為系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險。系統(tǒng)性風險，又稱不可分散風險，是指由于全局性因素的變化，導致證券市場上所有證券的收益發(fā)生變動的風險，如經(jīng)濟形勢變化、通貨膨脹、利率匯率變化等等，都會給市場上所有的金融資本帶來損失。對于投資主體來說，它不能通過多角化投資來加以消除或降低，它的影響是整體性的，所以又稱不可分散風險。非系統(tǒng)性風險，又稱可分散風險，是指因某些因素的變化，導致證券市場上個別證券收益變動的風險。圖2是利用證券投資組合分散非系統(tǒng)風險示意圖。實證研究表明，科學選擇30～40種證券能夠在保證收益率的情況下有效地分散非系統(tǒng)風險。

B.證券投資風險的防范和控制。

證券投資風險的防范與控制主要通過運用投資組合理論，合理進行投資組合來實現(xiàn)。根據(jù)投資組合理論，在其他條件不變的情況下，不同投資項目收益率的相關系數(shù)越小，投資組合降低總體投資風險的能力越大。因此，為達到分散投資風險的目的，在進行投資決策時要注意分析投資項目之間的相關性。

（3）資金營運風險及其防范與控制。

企業(yè)資金的營運過程是指從資金投入開始到資金收回的過程，在這一過程中企業(yè)主要面臨現(xiàn)金、應收賬款和存貨的風險。

①現(xiàn)金風險及其防范與控制。

現(xiàn)金風險主要指企業(yè)現(xiàn)金短缺或者現(xiàn)金持有過量所形成的風險。企業(yè)財務部門要掌握各部門對資金的日常需求量及資金的支付時間，來確定合理的現(xiàn)金余額以防范與控制現(xiàn)金風險。圖3是現(xiàn)金成本分析模式，即通過分析持有現(xiàn)金的機會成本、管理成本和短缺成本，尋求持有成本最低的現(xiàn)金持有量。

（2）應收賬款風險及其防范與控制。

企業(yè)為了增加銷量，擴大市場占有率，經(jīng)常采用賒銷方式，但往往導致企業(yè)應收賬款大量增加。大量的應收賬款會妨礙企業(yè)資產(chǎn)的流動性，同時相當比例的應收賬款由于長期無法收回而成為壞賬，嚴重影響企業(yè)的安全性。

為了防范與控制應收賬款對企業(yè)造成的不利后果，首先，應當合理控制應收賬款的規(guī)模，在采用各種信用政策的時候，注重評估對方企業(yè)的財務狀況和信用狀況，評價其償債能力和信譽，謹慎簽訂合同，綜合衡量各種得失，選擇效用最大的方案；其次，采取適當?shù)拇呤辗绞胶土Χ燃涌鞈召~款的收回。如定期分析賬齡分析表，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，根據(jù)不同賬齡制定收款政策，必要時可依靠訴訟方式，以控制應收賬款風險，減少壞賬損失。

3企業(yè)全面財務風險管理反饋系統(tǒng)的構建

全面財務風險管理的反饋系統(tǒng)主要由財務風險管理的后評價系統(tǒng)和財務風險管理的修正系統(tǒng)組成。

（1）財務風險管理的后評價系統(tǒng)。

企業(yè)財務風險管理后評價是指企業(yè)實施財務風險管理方案后的一段時間內(nèi)，由財務風險管理部門對相關部門進行回訪，考察企業(yè)實施財務風險管理方案后管理水平、經(jīng)濟效益的變化，并對企業(yè)財務風險管理全過程進行系統(tǒng)的、客觀的分析。通過對財務風險管理活動實踐的檢查總結，評價企業(yè)財務風險管理問題的準確性、檢查財務風險處理對策的針對性、分析財務風險管理結果的有效性；通過分析評價找出成敗的原因，總結經(jīng)驗教訓；通過及時有效的信息反饋，為未來企業(yè)財務風險管理決策和提高財務風險管理水平提出建議。

企業(yè)財務風險管理的后評價應有一個嚴密、科學的工作程序，后評價工作才能井然有序地展開，評價結果才具有客觀性和權威性。后評價的主要步驟為：

建立后評價機構

確定評價項目

建立科學的評價指標體系

資料、數(shù)據(jù)的搜集與整理

對數(shù)據(jù)的比較和分析

總結與反饋

企業(yè)財務風險管理后評價的主要內(nèi)容如下：

①財務風險管理決策后評價：財務風險管理決策后評價是評價現(xiàn)時企業(yè)所面臨的財務風險狀況和財務風險管理決策執(zhí)行的實際情況，驗證財務風險管理前做出的風險預測及對企業(yè)風險抵御能力分析是否正確，并重新評價財務風險管理決策是否符合企業(yè)發(fā)展的需要。

②財務風險管理方案實施情況后評價：財務風險管理方案實施情況后評價主要是評價財務風險管理各環(huán)節(jié)工作實際成績，總結各環(huán)節(jié)的經(jīng)驗教訓，找出每個階段的工作對實際風險管理效益和預計風險管理效益的偏差程度。

③財務風險管理經(jīng)濟效益后評價：財務風險管理經(jīng)濟效益后評價，是對實施風險處理方案后企業(yè)的實際財務狀況進行再評價，并與財務風險處理方案實施前指標對比分析偏差原因，提出改進措施，為今后財務風險管理決策提供參考。

（2）財務風險管理的修正系統(tǒng)。

財務風險管理的修正系統(tǒng)通過對后評價的結果進行分析，對財務風險管理過程中行之有效的方法和措施予以保留，對不合理的指標、方法、決策程序和措施等提出改進方案，并反饋給相關的部門，以不斷完善企業(yè)的全面財務風險管理模型。具體來說，通過明確本企業(yè)財務風險預警的主要目的，參考社會平均水平、行業(yè)水平、企業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)政策、本企業(yè)或同行業(yè)歷史經(jīng)驗，制定出適合于本企業(yè)財務特點的預警指標體系，以保持預警系統(tǒng)的先進性和有用性。

參考文獻：

[1]陽.金融風險分析與管理研究——市場和機構的理論、模型與技術[M].北京：中國人民大學出版社，2005

[2]樊麗，張曉霞.淺談企業(yè)財務風險的防范與規(guī)避[J].北方經(jīng)貿(mào)，2004，（7）：114—115

[3]馮建.財務理論結構研究[M].北京：立信會計出版社，2004

[4]郭復初.財務新論[M].北京：立信會計出版社，2006年版

[5]侯紅兵.樹立財務風險觀念，健全財務風險管理[J].財經(jīng)論叢，2003，（5）：60—62

第5篇：采購的風險管理范文

關鍵詞：跨國并購；財務風險；案例研究；風險管理

一.我國跨國并購的現(xiàn)狀

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷推進以及我國對外開放政策的不斷深化，在改革開放之初實施“引進來”戰(zhàn)略的基礎上，國家積極鼓勵企業(yè)實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略[1]，即通過積極的并購（包括兼并與收購）等資本運作活動，以一種較為簡潔的方式獲得發(fā)達國家企業(yè)在技術、管理、營銷等方面所擁有的先進經(jīng)驗，并通過上述關鍵競爭要素的獲取推動我國企業(yè)競爭力的提升和經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展。

縱觀我國跨國并購的主要進程，大致可以分為三個主要階段：第一階段（1979年—2002年）是我國海外并購的高速發(fā)展期，以中銀集團和華潤集團聯(lián)手收購香港康力投資有限公司為代表；第二階段（2003年—2008年）是我國海外并購的震蕩推進期，這一階段既有京東方成功并購韓國HYNIX半導體株式會社從而介入國際高端顯示器領域的成功經(jīng)驗，也有中國海洋石油公司在政治力量和公共關系的阻礙下未能并購美國優(yōu)尼科公司的失敗案例；第三階段（2008年—至今）是我國跨國并購的理性回歸期，這一階段是2008年國際金融危機之后的調(diào)整期，金融危機對世界經(jīng)濟的沖擊造成了很多國際知名企業(yè)估值的降低，也為推進中國企業(yè)海外并購提供了難得機遇，中國企業(yè)在能源、汽車、機械等領域不乏成功案例。在積極推進跨國并購的同時，這一階段的企業(yè)并購行為趨于理性，從簡單的思考“走出去”逐漸向“并購的意義何在”、“并購的協(xié)同效應在哪里”、“如何實施并購后的跨文化管理”等跨國并購的現(xiàn)實問題轉變。

并購是一柄雙刃劍，在給企業(yè)提供發(fā)展的難得機遇的同時，又形成了一系列企業(yè)發(fā)展過程中的潛在危機。從積極的方面考慮，并購對于企業(yè)發(fā)展的意義主要體現(xiàn)在：第一，世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加快拓展了市場的范疇，同時帶來了競爭的全球化，通過并購可以幫助企業(yè)盡快介入國際市場、實現(xiàn)全球布局，也是企業(yè)應對經(jīng)濟發(fā)展變化的必由之路；第二，通過并購可以獲得目標企業(yè)先進的技術、管理經(jīng)驗、品牌效應、銷售網(wǎng)絡、研發(fā)團隊等關鍵競爭要素，可以延伸收購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條、縮短企業(yè)在培育上述能力方面的時間，盡快增強企業(yè)的市場競爭力；第三，通過跨國并購，可以擁有境外資源的所有權，從而為企業(yè)后續(xù)可持續(xù)發(fā)展夯實基礎。但是，在積極促進企業(yè)發(fā)展的同時，并購的過稱也危機四伏。據(jù)統(tǒng)計，我國目前70%的跨國并購案例最終以失敗告終，盡管失敗的原因可以歸結于政策風險、技術風險、知識產(chǎn)權風險、外匯風險、人力資源整合風險等不同的表現(xiàn)形式，但是，財務風險始終是是否能夠成功實施跨國并購的關鍵，有效地識別跨國并購中的財務風險，形成財務風險的集成管理體系是跨國并購成功與否的關鍵。本文擬通過典型的跨國財務風險及其管理案例揭示跨國并購的主要財務風險點，進而提出規(guī)避風險的幾點思考。

二.海外并購財務風險的典型案例分析

在我國企業(yè)實施跨國并購的過程中，諸如吉利并購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯(lián)想并購IBM等典型并購的過程也是發(fā)生財務風險以及應對財務風險的過程，通過對上述并購案例的回顧可以幫助我們更好地理解并購過程中的財務風險：

（1） 吉利收購沃爾沃案例

北歐小國瑞典擁有以其安全性享譽世界的沃爾沃汽車，1999年，處于全盛時期的美國汽車FORT以64億5千萬美元的價格收購了沃爾沃，2008年，受全球金融危機的影響，福特擬出售沃爾沃的股權。彼時，2009年10月28日，來自中國的民營企業(yè)吉利汽車成為沃爾沃的首選競購方。作為在中國市場處于中低端定位的吉利汽車，試圖通過跨國并購成功運營沃爾沃這一世界知名品牌，這段跨國姻緣由于在企業(yè)匹配方面存在的巨大差異并不為業(yè)界看好。按照交易結構的設計，吉利收購沃爾沃的價格為18億美元，后續(xù)運營資金投入約9億美元，而吉利的自由資金僅僅占到整個交易的25%左右，為了成功實施并購，吉利動用了5倍杠桿進行融資。此次并購為吉利帶來了巨大的財務風險，其中吉利集團的負債總額由2008年86億元人民幣和2009年的160億元人民幣劇增到2010年的700多億元人民幣，相比吉利集團年均15億元人民幣左右的凈利潤水平，此次跨國姻緣給吉利集團帶來的財務負擔和財務風險可想而知，吉利并購沃爾沃的案例是否能夠成為跨國汽車并購除“雷諾——日產(chǎn)并購”案例后的第二例成功案例仍需要時日加以驗證[2]。

（2） 中國平安收購富通集團案例

2007年11月29日，中國平安保險（集團）股份有限公司所屬的中國平安人壽出于實現(xiàn)業(yè)務的全球布局以及學習世界發(fā)達國家成功經(jīng)驗的目的，決定啟動對主營銀行和保險業(yè)務的富通集團的股權收購工作。但是，由于世界經(jīng)濟形勢的劇烈變化以及荷蘭政府和比利時政府在關于富通集團股權處置以及資產(chǎn)分拆等環(huán)節(jié)的介入，中國平安人壽最初設計的通過并購富通集團股權實現(xiàn)其在資產(chǎn)管理、保險等業(yè)務領域的全球布局和業(yè)務互補的設想最終以失敗告終。盡管中國平安人壽的股權收購失敗案例可以歸結為美國次貸危機等經(jīng)濟和金融形勢的惡化，或者可以歸結為政治力量在并購過程的介入，但是，在并購決策的過程中草率的盡職調(diào)查或許才是平安人壽并購失敗的根源。在進行并購前的盡職調(diào)查環(huán)節(jié)，對富通集團的財務這一并購中的關鍵信息，中國平安人壽僅僅通過目標公司公開發(fā)表的數(shù)據(jù)分析并購的可行性，這一做法也導致富通集團得以成功隱瞞其高達57億歐元的債務抵押債券。因此，缺乏詳盡的盡職調(diào)查工作，無法有限識別目標企業(yè)的財務風險進而導致錯誤的并購決策，才是中國平安人壽并購失敗的最大教訓。

（3） 聯(lián)想并購IBM案例

聯(lián)想集團是我國最大的IT服務供應商，IBM是世界知名的信息服務供應商。由于個人電腦事業(yè)部在IBM中持續(xù)虧損，IBM擬作價出售其個人電腦事業(yè)部。為了在與戴爾、惠普等競爭中占據(jù)優(yōu)勢，并獲得IBM的品牌效應和技術實力，聯(lián)想集團決定對IBM的個人事業(yè)部實施并購。聯(lián)想并購IBM案例在財務風險管理方面的成功啟示在于：第一，在并購戰(zhàn)略的總體設計和盡職調(diào)查階段，聯(lián)想聘請了麥肯錫作為其并購的戰(zhàn)略顧問，聘請高盛為其并購顧問，聘請安永和普華永道會計師事務所作為其并購的財務和投資銀行顧問；第二，為了規(guī)避并購的融資風險，聯(lián)想集團采取了混合支付的形式，并通過引入泛大西洋等財務集團的形式有效化解了高負債率可能導致的財務風險；第三，為了規(guī)避并購的支付風險，聯(lián)想集團采取了現(xiàn)金支付和股權支付相結合的支付方式，通過合理的現(xiàn)金和股權支付比例的確定，既規(guī)避了過度依賴現(xiàn)金支付導致的現(xiàn)金流風險，也規(guī)避了過度依賴股權支付導致的控制權稀釋風險[3]。

三.規(guī)避跨國并購財務風險的策略性思考

通過上述跨國并購過程中主要財務風險的分析不難發(fā)現(xiàn)，全面識別并且有效防范跨國并購中的財務風險是并購活動能否成功的關鍵，財務風險管理能力也是我國企業(yè)積極實施“走出去”過程中亟待提升的核心能力之一。結合本文的研究成功，提出以下規(guī)避跨國并購過程中規(guī)避財務風險的策略性思考：

（1） 全面系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略設計。我國政府積極鼓勵企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略的終極目標不在于通過控制權的獲取成為目標企業(yè)的股東，而在于通過成功的并購運作掌握發(fā)達國家先進的技術、管理、品牌和渠道資源。因此，中國企業(yè)在實踐“走出去”戰(zhàn)略的過程中首先需要進行并購的戰(zhàn)略性設計，需要認真分析并購的戰(zhàn)略協(xié)同效應、詳細制定并購的整合運作方案。全面系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略設計的意義在于：第一，跨國并購的戰(zhàn)略設計是并購方式遴選的重要依據(jù)。概括而言，跨國并購可以采取資產(chǎn)并購、股權并購和企業(yè)合并等主要形式，不同的并購形式為并購方帶來的稅務負擔、連帶責任等各不相同，例如基于關鍵技術獲取的并購戰(zhàn)略設計可以選擇資產(chǎn)并購的方式，基于資源獲取或者產(chǎn)業(yè)鏈整合目標的并購戰(zhàn)略設計可以選擇股權并購的方式。因此，并購方需要預先清晰界定并購的終極目標，從而選擇合理的并購模式，規(guī)避因并購方式的不當導致的財務負擔；第二，跨國并購的戰(zhàn)略設計是確定融資安排的重要基礎。現(xiàn)代并購由于交易標的較高，僅僅依靠自有資金往往難以滿易需求，為此，并購方通常通過投資銀行、私募股權投資基金等形式募集資金。資金募集的方式和額度需要充分匹配并購的戰(zhàn)略設計，在并購融資方面，既需要考慮交易的標的額，也需要根據(jù)并購戰(zhàn)略的需要預測并購后的資金安排，從而充分評估企業(yè)自身融資能力與并購戰(zhàn)略的匹配性，防止在成功實施并購后由于后續(xù)整合階段資金無法保證而導致的并購失敗。

（2） 充分詳實的盡職調(diào)查。盡職調(diào)查是指法律、會計、資產(chǎn)評估、投資銀行等金融中介服務機構在目標企業(yè)的協(xié)助下，對目標企業(yè)的財務數(shù)據(jù)、運營狀況、法律糾紛等進行獨立、客觀、公允的評判，在此基礎上對目標企業(yè)目前的技術能力、管理能力、盈利能力等進行綜合評估，并對企業(yè)預期盈利水平進行預測，為跨國并購決策、并購的交易結構設計、并購相關協(xié)議關鍵條款的設計提供客觀依據(jù)的過程。盡職調(diào)查是了解目標企業(yè)真實情況的重要環(huán)節(jié)，也是規(guī)避財務風險的關鍵。本文所述的中國平安并購富通集團的跨國并購案例中，恰恰是由于盡職調(diào)查工作的不充分，導致中國平安需要為草率的并購決策承擔巨大的財務負擔。為了有效規(guī)避跨國并購中的財務風險，盡職調(diào)查工作首先需要關注目標企業(yè)內(nèi)部的資產(chǎn)完整性、真實盈利能力、資產(chǎn)抵押和質(zhì)押情況，從而為合理的交易價格的確定提供依據(jù)；其次，盡職調(diào)查工作需要關注目標國的勞動關系法律、養(yǎng)老法律、稅務法律、環(huán)境保護法律等與企業(yè)運作密切相關的法律規(guī)定，從而充分估計后續(xù)運營模式可能導致的資金需求；最后，財務盡職調(diào)查工作需要與技術評估等工作密切聯(lián)系，從而有效識別企業(yè)潛在的或有負債，以預先實施財務安排。

（3） 靈活多樣的交易架構設計。交易架構設計包括交易標的的決策、交易關鍵條款的設計、交易支付方式的確定等內(nèi)容，合理的交易架構設計是有效規(guī)避跨國并購過程中財務風險的關鍵。在交易標的的決策環(huán)節(jié)，與國內(nèi)通常根據(jù)資產(chǎn)評估價值確定交易對價的方式不同，跨國并購的過程中通常根據(jù)目標企業(yè)的息稅前利潤（EBIT）和合理的市盈率確定交易對價，由于并購雙方在市盈率倍數(shù)認識的差異，估值調(diào)整技術（或稱為“對賭協(xié)議”）是解決并購雙方價值差異的常用對策。為了降低并購中的財務風險，并購方可以在初始交易對價進行一定讓步的基礎上，通過設置較為苛刻的企業(yè)利潤指標、市場占有率指標、企業(yè)盈利增長率指標等估值調(diào)整方案對初始投資進行調(diào)整，從而防止交易對價過高導致的財務風險；在交易支付方式的確定方面，可以考慮設計交易支付的關鍵節(jié)點，使得標的對價的分步驟支付與并購的戰(zhàn)略意義相匹配，以此適當?shù)难娱L交易對價的支付期限，通過支付期的設計，使得目標企業(yè)的真實狀況進一步呈現(xiàn)，從而降低并購方的財務風險；在交易關鍵條款的設計方面，為了降低直接成為目標企業(yè)股東而需要承擔的責任和義務，可以通過債轉股等交易結構的設計，為并購方在經(jīng)過一定時期的債權人安排后擁有是否成為目標企業(yè)股東的選擇權，從而在經(jīng)過債權人期間對目標企業(yè)的了解和考察后進一步降低并購過程的信息非對稱程度，降低并購的財務風險。（作者單位：西安工程大學管理學院）

參考文獻

[1]蘭 天，郭有欽，當前我國企業(yè)海外并購中財務風險的分析與防范[J].現(xiàn)代財經(jīng)，2009，12：82-86

第6篇：采購的風險管理范文

關鍵詞：財務風險；管理系統(tǒng)；利益

財務風險，實質(zhì)是一種經(jīng)濟風險，是企業(yè)理財活動風險的集中體現(xiàn)，同時也是現(xiàn)代企業(yè)所面臨的一個重要問題。在財務實踐中，企業(yè)往往會由于管理不善而蒙受財務風險所帶來的經(jīng)濟損失，甚至會破產(chǎn)倒閉。企業(yè)財務風險管理，是指企業(yè)從自身的實際情況出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的要求和變化，建立一個有效的企業(yè)財務風險管理體系，同時結合具體的措施與方法防范和控制企業(yè)財務風險。最終，以最小的財務風險成本實現(xiàn)企業(yè)的目標。全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)理財環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，企業(yè)面臨的財務風險更加多樣化和復雜化，財務風險對企業(yè)造成的危害程度也日益加深。

一、構建企業(yè)財務風險管理體系的必要性

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)的理財環(huán)境發(fā)生著急劇變化。當前，我國市場經(jīng)濟體制不斷發(fā)展，企業(yè)已成為市場競爭的主體，競爭極為激烈，企業(yè)財務活動中客觀的存在著財務風險。并且此時的財務風險更加多樣化和復雜化，對企業(yè)造成的危害程度也日益加深。事實上，任何風險的產(chǎn)生和突發(fā)都必須經(jīng)歷一個蘊藏、生成、演化、臨近、顯現(xiàn)和作用的過程。只不過人們?nèi)狈ω攧诊L險的認識與防范，忽視了財務風險背后積累已久的問題。所以企業(yè)應該切實加強對財務風險的管理，全面構建企業(yè)的財務風險管理體系，為企業(yè)的財務風險管理工作打下堅實的基礎，使企業(yè)能夠在復雜多變的市場經(jīng)濟中立于不敗之地。

二、企業(yè)全面財務風險管理體系的基本要求

企業(yè)全面財務風險管理體系是在適應新時期形勢需要的基礎上提出來的。它的基本要求就是在“全面”上下一定的功夫，從不同的角度把握財務風險管理。

(一)整體優(yōu)化要求。企業(yè)全面財務風險管理體系是由各個子系統(tǒng)組成的，各個子系統(tǒng)有著自身的具體目標。但根據(jù)系統(tǒng)原則，必須把企業(yè)財務風險管理體系作為一個整體進行分析，只有整體的目標才是體系的最高目標，只有整體的最佳才是體系的最佳。

（二）長遠發(fā)展與當前利益相結合的要求。企業(yè)全面財務風險管理體系要從長遠效果與當前利益相結合的角度控制和監(jiān)督企業(yè)財務風險，以保證企業(yè)長期有效的發(fā)展。一方面，企業(yè)理財活動中要考慮當前的利益，同時也要考慮長期的發(fā)展，在長期活動中注意財務風險管理體系的建設；另一方面，根據(jù)環(huán)境的變化監(jiān)督未來活動財務風險的變化，使企業(yè)的未來發(fā)展在盡可能低的財務風險上進行。

（三）彈性原則要求。任何企業(yè)都不是生活在真空中，而都運行在管理人員無法有效控制的某一環(huán)境中，財務活動也不例外。因此，企業(yè)全面財務風險管理體系必須保持合理的彈性，各個子系統(tǒng)中必須保持可調(diào)節(jié)的余地。

三、企業(yè)全面財務風險管理體系的具體構建

（一）加強企業(yè)管理層的風險意識。只有企業(yè)管理層的風險意識加強了，管理層才能領導全體員工搞好風險防范工作。管理層有責任把企業(yè)財務風險意識深化到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個角落中去，甚至成為企業(yè)文化的一部分。只有這樣，才能真正搞好企業(yè)財務風險管理工作。

（二）建立健全企業(yè)內(nèi)部財務制度。內(nèi)部財務制度是企業(yè)管理當局制訂的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務關系、協(xié)調(diào)企業(yè)與相關利益主體財務關系的具體規(guī)則，一個良好的內(nèi)部控制制度是防范財務風險發(fā)生的最為基本而重要的內(nèi)容。

（三）建立健全崗位責任制，強化審計監(jiān)督。建立健全崗位責任制根據(jù)企業(yè)的實際情況，科學地設計財務會計崗位，制定相應的崗位責任制，并賦予各崗位權責，使之相互牽制，減少工作失誤，提高工作效率，強化分工與協(xié)作。同時，要通過強化審計監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)和改善企業(yè)會計控制系統(tǒng)存在的問題。通過強化企業(yè)內(nèi)外部審計對企業(yè)會計控制系統(tǒng)所實施的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)會計控制系統(tǒng)中存在的問題，提出改善企業(yè)會計控制系統(tǒng)的措施與對策，從而確保財務信息的真實性及決策的有效性，增強企業(yè)的抗風險能力。

（四）選擇合理的資本結構，維持適當?shù)呢搨剑磦鶆召Y本和自有資本的比例要適當。企業(yè)既要充分利用舉債經(jīng)營這一手段獲取財務杠桿收益，同時也要注意防止過度舉債而引起的財務風險的加大，避免企業(yè)陷入財務困境。隨著企業(yè)生產(chǎn)的變化，資本結構應始終處于一種動態(tài)的管理過程中。當企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)濟實力、競爭能力、抗風險能力強時，企業(yè)的償債能力也相應較強，可以增加債務資本；當企業(yè)獲利能力強，財務狀況良好時，企業(yè)有較強的償債能力，能負擔財務風險，可以適當增加債務資本。

1.注意長短期債務資本的搭配，債務資本的還本付息期不要過于集中。同時，企業(yè)要建立多元的籌資渠道，選擇多種籌資方式籌資。企業(yè)籌資應廣開渠道，不能過多的依賴于一個或幾個資金渠道，要進行多元籌資，使之相互配合，趨利避害，降低籌資風險。由于籌資方式的風險大小不同，企業(yè)籌資要注意各種籌資方式之間的轉換能力，以避免或減輕風險。例如：發(fā)行股票、債券、從銀行或非金融機構借款、充分利用應付賬款、應付票據(jù)、預收賬款等商業(yè)信用。

2.提高資金的使用效益。無論是自有資金，還是債務資金，只有資金使用效益提高，才能保障企業(yè)的償債能力和盈利能力。

（五）加強投資風險的防范與控制。企業(yè)投資風險的防范與控制從投資方式上分為直接投資風險的防范與控制、證券投資風險的防范與控制。

1.直接投資風險的防范與控制。企業(yè)如果能夠在投資之前對未來收益情況進行合理預測，將風險高而收益低的方案排除在外，只將資金投向那些切實可行的方案，對防范與控制投資風險具有十分重要的作用。一般情況是在資金運轉良好或有剩余資金的情況下，才考慮獲取額外報酬的對外投資。提高投資決策的科學化水平，為防范投資風險，企業(yè)必須采用科學的決策方法。企業(yè)投資前要擬定嚴謹?shù)耐顿Y計劃，進行科學的投資回收評估，選擇最佳的資金投入時間。在決策過程中，還要充分考慮影響決策的各種因素，對各種可行方案要認真進行分析評價，從中選擇最優(yōu)的決策方案，以避免造成資金短缺或運轉不靈。

2.證券投資風險的防范與控制。證券投資風險的防范與控制主要通過投資組合理論合理進行投資組合來實現(xiàn)?！白C券投資組合又叫證券組合，是指在進行證券投資時，不是將所有的資金都投向單一的某種證券，而是有選擇的投向一組證券。”如企業(yè)進行證券投資時，可購買不同行業(yè)的證券以降低風險，如果購買同一行業(yè)內(nèi)的證券，應盡量避免全部購買同一家公司的證券。投資組合追求的是一種收益性、風險性、穩(wěn)健性的最佳組合。

（六）規(guī)避資金營運風險。資金的營運過程是指從資金投入開始到資金收回的過程，在這一過程中企業(yè)主要面臨現(xiàn)金、應收賬款和存貨的風險。

1.現(xiàn)金風險的防范與控制?，F(xiàn)金是流動性最強的資產(chǎn)，現(xiàn)金持有量過少不能保證企業(yè)的正常支出，影響企業(yè)的信譽；而現(xiàn)金持有量過大又會增大機會成本，降低企業(yè)的利潤率，兩者都會對企業(yè)造成損失。因此，企業(yè)財務部門要掌握各部門對資金的日常需求量及資金的支付時間，確定合理的現(xiàn)金余額以達到防范與控制現(xiàn)金風險的目的。

2.應收賬款風險的防范與控制。大量的應收賬款會妨礙企業(yè)資產(chǎn)的流動性，應收賬款由于長期無法收回而成為壞賬，嚴重影響企業(yè)的安全性。為了防范與控制應收賬款對企業(yè)造成的不利后果，應當合理控制應收賬款的規(guī)模，在采用各種信用政策的時候，注重評估對方企業(yè)的財務狀況和信用狀況，評價其償債能力和信譽，謹慎簽訂合同，綜合衡量各種得失，選擇效用最大的方案。

3.存貨風險的防范與控制。企業(yè)要使存貨量保持在一個合理的水平，盡可能避免存貨產(chǎn)生的風險。存貨的管理和現(xiàn)金的管理比較類似，但更加復雜多變，要求企業(yè)派專業(yè)人員管理。

參考文獻：

[1]張春穎、張穎，《論企業(yè)財務風險管理體系的構建》，《長春大學學報》，2009年09期；

第7篇：采購的風險管理范文

由于市場規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務競爭的日益激烈，現(xiàn)代保險企業(yè)，特別是財產(chǎn)保險企業(yè)（以下簡稱“產(chǎn)險企業(yè)”）的內(nèi)部控制，正面臨日趨嚴峻的管控壓力。傳統(tǒng)的內(nèi)部控制體系，一般以定時、定點、定量的事后抽樣方式進行，這在現(xiàn)代的產(chǎn)險企業(yè)經(jīng)營體系中，已經(jīng)無法滿足內(nèi)部控制體系高效率運轉的需要。

鑒于上述現(xiàn)狀，現(xiàn)代產(chǎn)險企業(yè)的內(nèi)部控制工作，必須將風險識別和評估的重點前移至預防控制和過程控制。產(chǎn)險企業(yè)應當充分利用大數(shù)據(jù)量的信息平臺和數(shù)據(jù)倉庫，構建遠程的、非現(xiàn)場的風險監(jiān)測體系，將靜態(tài)的、事后的傳統(tǒng)控制手段轉變?yōu)閯討B(tài)的、實時的、全面的監(jiān)測體系，提高內(nèi)部控制和風險管理的效率。

二、構建非現(xiàn)場風險監(jiān)測體系的目的

如前所述，非現(xiàn)場的風險監(jiān)測體系，是基于信息平臺的數(shù)據(jù)識別和評估體系，內(nèi)控人員利用信用平臺并根據(jù)設定的風險模型，對關鍵的數(shù)據(jù)流量和存量信息進行動態(tài)、實時的分析和評估，運用技術手段和經(jīng)驗，對企業(yè)的風險因素進行甑別和控制，并及時加以處理和解決，排除風險隱患，實現(xiàn)內(nèi)部控制和風險管理的目的。非現(xiàn)場監(jiān)測體系的建立，為內(nèi)部控制提供了有力的工具，使得內(nèi)控人員能綜合運用現(xiàn)場和非現(xiàn)場的手段，能夠大幅提高內(nèi)部控制和風險管理的效率和效果。

三、構建非現(xiàn)場風險監(jiān)測體系的構想

非現(xiàn)場風險監(jiān)測體系，包括以下組成部分：

（一）風險指標

為實現(xiàn)監(jiān)測和評估的目的，需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，對相關的風險要素進行歸集、遴選、分類，選取具有代表性的指標，構建具有針對性的、相關關聯(lián)的、能曝露風險因子變動狀況的指標體系。后續(xù)運行過程中，應根據(jù)風險變動的情況，作實時的校準。

指標體系按如下架構建立（括弧內(nèi)為設定的權重系數(shù)）：

■管理風險

承保風險

a、業(yè)務結清率（25）

b、批減率（5）

c、退保率（15）

d、注銷率（15）

理賠風險

e、結案率（15）

f、承保年度已決賠付率（0）

g、承保年度已發(fā)生已報告賠付率（10）

h、歷年制已決賠付率（0）

i、歷年制已發(fā)生已報告賠付率（10）

j、案均賠款（5）

k、未決案件周期（10）

l、結案周期（10）

單證風險

m、保單作廢率（15）

n、發(fā)票作廢率（5）

財務風險

o、應收保費率（滾動）（10）

p、應收保費率（新增）（15）

q、長期掛帳應收清收完成率（10）

r、其他應收款比率（10）

s、其他應付款比率（5）

t、綜合費用偏差率（0）

u、預收保費結算率（15）

■經(jīng)營風險

盈利風險

v、承保利潤完成率（0）

營運風險

w、保費預算實現(xiàn)率（10）

（二）評估體系

指標體系的作用，在于抽取和歸納數(shù)據(jù)，但不能測量相關風險的具體程度。為量化并評估風險，須對相關事項進行專業(yè)評估、歷史統(tǒng)計及其他因素進行實證研究，在此基礎上，設定風險評價體系。

風險評價體系針對單個環(huán)節(jié)和總體風險分別測定和分層：

首先，設定具體指標的風險區(qū)間，也即，估定各類特定風險的評分標準和評級標準，并作關聯(lián)。

評分標準采用評分制（如5分制，根據(jù)需要設定），為不同的指標結果設定風險分值區(qū)間，風險程度與分值區(qū)間分類匹配。風險評分的目的是評估特點風險的嚴重程度，同時，也為總體風險的測量提供權重因子。

評級標準采用評級制（如A、B、C、D、E五檔，根據(jù)需要設定），針對風險得分區(qū)間，設定關聯(lián)指標的風險區(qū)間，風險程度按區(qū)間逐級遞增或遞減。風險評級的目的，主要是根據(jù)風險程度對風險實施效率管理，也即，指標運行到對應的風險區(qū)間后，采取相應的控制或介入措施。

其次，設定整體風險的評估標準，對監(jiān)測對象的總體風險進行監(jiān)測和識別。

整體風險的測量，需要根據(jù)各類具體風險的重要程度以及風險程度得出。也即，在指標體系中，對各類具體指標的權重進行設定，反映具體風險對整體風險的影響程度，所有指標的綜合（加權）得分即為整體風險的測量值。

上述機制可以歸納為：第i類風險（表現(xiàn)為第i個指標）的風險評分為Pi，在整體風險中的權重為Qi，則監(jiān)測對象的整體風險程度=∑Pi×Qi，（i=1―t ，t為風險指標的數(shù)量）。

（三）運行機制

非現(xiàn)場的風險監(jiān)測體系，其主要目標為風險監(jiān)測和識別，因此，該體系主要用于上級公司對下級分支機構的縱向觀測和評估。比如，公司總部以各級分公司和更次一級機構為觀測對象，分公司以轄內(nèi)所屬各級機構和營業(yè)單位為觀測對象，以此類推。非現(xiàn)場的風險監(jiān)測體系，應當設立縝密并且嚴格執(zhí)行的工作機制，才能實現(xiàn)風險控制的目的。工作機制應包括：

1、風險監(jiān)測及評估

內(nèi)控人員應根據(jù)各類風險的特征，分別按照日、周、月、季、年等周期生成數(shù)據(jù)，并進行全緯度的評估和分析，對風險級別較高的環(huán)節(jié)，予以高度關注和持續(xù)跟蹤，根據(jù)實際情況決定是否進入現(xiàn)場實證或勘驗程序。

2、風險提示及報告

風險評估結果顯示，特定環(huán)節(jié)或整體風險已非常嚴重或者風險程度明顯惡化的，根據(jù)程序，向被監(jiān)測對象發(fā)出風險提示，并跟蹤其整改和控制的后續(xù)過程。同時，監(jiān)測人員應將相關風險狀況反饋至管理層，確保風險信息及時、全面、完整地被傳遞到相關層面，并作出正確決策。

3、風險控制

對于已經(jīng)識別的風險，內(nèi)控人員應予以持續(xù)、密切的跟蹤，保證責任部門已經(jīng)徹底隔離或排除風險。

第8篇：采購的風險管理范文

【關鍵詞】工程項目；物資采購管理；風險對策

物資費用在工程施工成本中的比重最大，物資采購作為物資管理工作的源頭， 是實現(xiàn)物資供應計劃的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生產(chǎn)活動正常進行的前提條件。要降低施工生產(chǎn)成本， 降低原材料成本是關鍵， 其中首先需降低原材料的采購成本。同時， 防范物資采購風險， 對于保證工程施工的正常進行以及降低工程成本的意義重大。

一、工程項目施工中物資采購管理的風險

1、 物資采購中的主要外因型風險

外因型風險主要源于外部環(huán)境因素，這種風險主要來自于供應商和自身難以避免的風險因素。

（1）價格風險。

物資采購中由于利益的驅(qū)使，供應商有可能操作投標環(huán)境，在投標前相互串通，有意抬高價格，使我方蒙受損失。此外，在價格相對合理的情況下批量采購后，這種材料又可能出現(xiàn)跌價，引起采購價格風險。例如在我負責的廣珠鐵路工程三標段的型鋼、鋼板采購時，由于是08年5月工程開工，在9月份經(jīng)過市場調(diào)查、投標，和供應商簽訂了供貨合同，當時鋼板價格是5400元/噸，金融危機發(fā)生后，“十一”長假一過，鋼板價格跌至4000元/噸。由于合同中約定價格漲跌超5%時按市場價重新調(diào)整，使我們避免了因價格下跌而造成施工成本的增加。

（2）質(zhì)量風險。

在物資采購過程中，激烈的市場競爭有可能導致材料供應商提供的樣品質(zhì)量與批量材料質(zhì)量的不一致，發(fā)生以次充好的現(xiàn)象，使材料質(zhì)量不符合要求，從而給采購方帶來嚴重的損失。例如在廣珠鐵路工程三標的粉煤灰的供應中，由于粉煤灰是發(fā)電廠的廢棄物，質(zhì)量不穩(wěn)定，為保證工程質(zhì)量，我們采取先抽檢再卸貨的方法，檢驗后按級付款，不合格的退貨，從而免了質(zhì)量不合格的材料進場。

（3）貶值風險。

主要是表現(xiàn)在采購過程中物資設備因社會技術不斷進步，而我們的專業(yè)知識未能達到應有水平，不能適應社會技術發(fā)展的要求，進行盲目采購而發(fā)生所采購材料或設備的貶值所引起的風險損失。

（4）合同欺詐風險。

由于市場環(huán)境復雜多變，因此合同欺詐更加突出。其中主要包括：以虛假的合同主體身份簽訂合同，以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權證明作為合同擔保；接受購方預付款后逃之夭夭；簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉手倒賣，從中謀利，而所需的物質(zhì)無法保證；合同簽訂后，供貨商失約違反合同或終止合同，不能正常供貨，而影響工程進度造成合同風險損失。

2、物質(zhì)采購中的主要內(nèi)因型風險。

由于內(nèi)部制度不健全或者管理不善而引發(fā)的問題和風險。

（1）采購計劃風險。

物資采購部門及相關使用部門計劃不科學、不周全，導致采購中的計劃風險，如采購數(shù)量不準、供貨時間不留余地、質(zhì)量標準不明確等，使采購計劃發(fā)生較大偏差而影響整個采購工作。

（2） 采購合同風險。

合同訂立不嚴格，權利義務不明確，合同管理混亂。

（3） 采購驗收風險。

所采購物資在品種、規(guī)格、質(zhì)量等方面未能達到合同條款要求，而管理者又未能在材料使用或設備安裝前及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題，使工程造成損失而引發(fā)驗收風險。

（4）采購責任風險。

經(jīng)辦部門或人員責任心不強，管理水平有限等引起的風險；經(jīng)辦人員假公濟私、收受回扣、牟取私利而引起的風險。

二、工程項目施工中物資采購管理的防范對策

1、明確采購目的

我們廣珠項目物資部對所要采購物資的質(zhì)量和效用都進行通盤考慮， 在為企業(yè)節(jié)約采購資金的同時， 保證采購質(zhì)量。

2. 強化對供應商的選擇和管理

一是選擇好供應商。首先要看供應商是否正規(guī)、企業(yè)管理體系是否健全以及產(chǎn)能狀況是否能夠滿足采購單位的生產(chǎn)需求。二是了解市場。物資部所采購的物資進行充分的市場調(diào)查， 了解發(fā)展趨勢和當前的供需狀況及價格水平， 并根據(jù)調(diào)查情況談判。三是建立供應商動態(tài)管理機制，在企業(yè)內(nèi)部建立一套嚴密、完善的采購管理體系，按時做好對供應商的評價。四是努力與供應商建立一種互信互助、共同繁榮的戰(zhàn)略合作關系。對于需求量很大、依賴性強的物資， 可以采用參股或收購、兼并等措施與供應商建立合作關系，讓供應商能滿足企業(yè)長期的物資供應需求。

3. 對采購全過程、全方位的監(jiān)督

日常管理中我們對采購進行全過程、全方位的監(jiān)督。對計劃審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督， 重點是對計劃制定、簽訂合同、質(zhì)量驗收和結賬付款四個關鍵點的控制， 以防止舞弊行為。內(nèi)控審計、財務審計、制度考核三管齊下， 把監(jiān)督貫穿于采購活動的全過程， 確保采購規(guī)范和控制質(zhì)量風險。

4. 強化對物資需求和物資采購計劃的管理

審查物資采購計劃的編制依據(jù)是否科學， 調(diào)查預測是否存在偏離實際的情況， 計劃目標與實際目標是否一致， 采購數(shù)量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃是否有保證措施等等。

5. 對物資采購招標與簽約的管理

首先， 強化了對物資部履行職責情況的監(jiān)督管理。對供應商進行生產(chǎn)狀況、質(zhì)量保證、供貨能力、企業(yè)經(jīng)營和財務狀況進行全面調(diào)查， 在深入了解的基礎上， 做出選擇合格供應商的正確決策。每年對供應商進行一次復審評定，考評指標包括供貨質(zhì)量、履行合同次數(shù)、準時交貨率、來料批次合格率、價格水平、合作態(tài)度、售后服務等。其次， 對合同中規(guī)定的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結算方式等各項內(nèi)容， 按照合法性、可行性、合理性和規(guī)范性四個標準， 逐一審核。

6. 對物資采購合同臺賬、合同匯總及信息反饋的管理

建立合同臺賬、做好合同匯總。一是對于已簽訂的合同要整理成冊、妥善保管； 建立合同臺賬、合同匯總以便及時查找合同履行情況。二是對交付合同進行分類編號， 并建立合同臺賬。三是合同履行完畢及時建立檔案。日常管理中將所有合同進行分類匯總， 及時提出報告和匯總表，據(jù)此組織生產(chǎn)、規(guī)劃價位、及時接運和按時承付貨款。運用我們中鐵二十二局綜合項目信息管理系統(tǒng)， 向相關部門提供及時、準確、真實的反饋信息， 做到共享。

7. 對物資采購合同執(zhí)行中的監(jiān)督管理

一是審查合同的內(nèi)容和交貨期執(zhí)行情況， 做好物資到貨驗收工作和原始記錄， 嚴格按合同規(guī)定付款。如有與合同不符的情況， 要及時與供方協(xié)商處理， 對不符合合同部分的貨款拒付。二是審查物資驗收工作執(zhí)行情況， 對物資進貨、入庫、發(fā)放過程進行驗收控制。三是對不合格品控制執(zhí)行情況進行管理， 審查物資管理部門是否及時記錄發(fā)現(xiàn)的不合格品。四是重視對合同違約糾紛處理的管理。五是采取“零庫存”策略， 并保持一定的產(chǎn)成品存貨以規(guī)避缺貨損失、滿足需求增長引起的生產(chǎn)需要； 建立牢固的外部契約關系， 保證供貨渠道穩(wěn)定， 降低成本， 規(guī)避風險。

第9篇：采購的風險管理范文

一、企業(yè)物資采購合同法律風險管理實踐中的特性問題

根據(jù)物資采購合同管理流程，在企業(yè)物資采購合同法律風險管理實踐中，有些環(huán)節(jié)容易被忽視，有些環(huán)節(jié)容易產(chǎn)生誤區(qū)，有些環(huán)節(jié)有可能產(chǎn)生的法律風險較多。這些問題具有物資采購合同法律風險管理的特殊性，在物資采購合同法律風險管理中需要特別予以重視。

1.合同談判物資采購合同談判重點關注的是合同的標的物、價款、交付以及質(zhì)量條款。物資采購合同談判容易出現(xiàn)問題的是涉外物資采購，涉外物資采購的特點是采購周期長、標的物金額多、運輸風險大。例如，涉外儀表物資采購合同，要特別注意明確貨幣種類及外匯結算標準，標的物的交付即所謂的收貨、送貨，涉及到貨物風險的承擔、所有權的轉移等諸多問題，談判雙方應對交貨方式、運輸方式、交貨地點、交貨時間、運輸費用的承擔等事項約定明確，防止出現(xiàn)分歧。

2.合同起草企業(yè)對于物資采購合同的起草權一般都比較重視，合同起草者法律知識水平和運用法律實踐的能力，直接關系到合同起草與修改，影響合同履行法律風險的控制。因此合同起草是企業(yè)物資采購合同法律風險管理中容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。物資采購合同起草前首先要界定好合同的性質(zhì)。對于物資采購合同的性質(zhì)問題，一般認為企業(yè)參與生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的物資采購合同屬于有名合同中的買賣合同。但是在對物資采購有特殊要求的情況下，相關部門一般會先準備好技術資料和設計圖紙，并與擬選供應商簽好技術協(xié)議，這種情況下筆者建議選擇承攬合同。例如涉及新技術、新工藝的大型專用設備采購合同，其設備的生產(chǎn)周期較長，可能含有大量的技術資料及圖紙，需要后期的操作培訓及生產(chǎn)調(diào)試，并且簽署了保密協(xié)議，可以參考承攬合同，將各項權利義務詳細描述，規(guī)避法律風險，為后續(xù)階段合同信息的補充完善、責任義務的合理劃分、標的物的跟蹤檢驗以及糾紛的解決提供依據(jù)，確保采購物資及時安全保供。起草物資采購合同時，對在合同談判中約定的標的物、價款、交付以及質(zhì)量條款要分別描述清楚。關于采購合同的質(zhì)量條款，筆者建議在合同中寫上具體應當符合的質(zhì)量標準。例如，采購合同的質(zhì)量條款中有六種情況可供選擇，1.國家標準、2.行業(yè)標準、3.企業(yè)標準、4.封存樣品質(zhì)量標準、5.其他標準、6.按雙方商定的技術條件、技術協(xié)議或技術要求執(zhí)行。備品備件物資采購有圖紙的，可以選擇第6條，并注明“按6執(zhí)行，標準代號、編號和標準名稱見圖紙”；單機設備或者是化工三劑采購等等有技術協(xié)議的，注明“按6執(zhí)行，標準代號、編號和標準名稱見技術協(xié)議”。

3.合同審批物資采購合同的審批程序應嚴格置于簽約之前。合同管理員負責合同的初步審查，主要是審查文本前后的邏輯性、連貫性、統(tǒng)一性、準確性以及通俗性、可讀性、實用性。企業(yè)的物資采購合同評審委員會負責專業(yè)性審查，由供應、技術、生產(chǎn)、財務、審計、質(zhì)量等部門的專業(yè)人員組成，就合同草案的商務要件、技術要件、文字表述等進行評判和審查。企業(yè)的法律事務部門負責物資采購合同的文本形式和內(nèi)容的合法性及合規(guī)性審查，流程一般設在專業(yè)審查之后和決策層審批之前，主要是評估合同可能隱藏的法律風險，給審批合同的企業(yè)領導提供決策的參考依據(jù)。在這一環(huán)節(jié)中容易產(chǎn)生誤區(qū)，出現(xiàn)合同管理員定位模糊的問題。例如，某些合同管理員在實際工作中職責權限不夠清晰，既不參與物資采購專業(yè)工作，又沒有直接負責合同起草，還缺乏與合同相關的法律專業(yè)知識，在物資采購合同審核中分不清自己究竟扮演什么角色，往往使合同的審查工作沒有得到較好的執(zhí)行，產(chǎn)生了阻攔商品交易、耽誤生產(chǎn)保供、頻現(xiàn)合同糾紛等負面影響。

4.合同簽署簽訂物資采購合同時要注意當事人的名稱或姓名及住址—定要清楚，企業(yè)或單位應當使用全稱，保證與營業(yè)執(zhí)照上的名稱—致，簽字蓋章應當與簽約單位及負責人或授權人相符。例如存在三方關系的物資采購合同是需要“買方”、“買方代表”、及“賣方”分別簽字蓋章的，要特別注意合同內(nèi)容前后稱呼、企業(yè)（或單位）名稱與合同章、合同與營業(yè)執(zhí)照上的名稱是否一致。一旦出錯，可能造成三方關系混亂，權利義務分不清，甚至和其他企業(yè)（或單位）重名的現(xiàn)象。

5.合同歸檔物資采購合同的檔案主要包括：合同正本、副本及附件、審查審批表、合同談判記錄、分項報價表、過程控制記錄、監(jiān)造報告、交往信函、變更、解除合同的協(xié)議等資料。另外，在物資采購合同管理過程中的合同文本簽收記錄、臺賬、報表、領導批示、設備材料不合格評定和處置表、工作聯(lián)絡單、發(fā)生問題的處理情況及結果等資料也應歸類建檔。企業(yè)合同管理部門應當妥善保管好物資采購合同檔案，建立詳細的物資采購合同管理臺賬，待合同終止并完成所有流程后統(tǒng)一交給檔案管理部門保存。例如，詢比價采購合同中的定向詢價報價書、詢價方案明細、價格會審表、采購方案審批單、訂貨委托書等等，這些屬于各專業(yè)物資采購共有的資料檔案，應當完整，不能因為電子商務網(wǎng)站上有資料可查的就認為可要可不要，造成合同檔案各式各樣，管理混亂。大多數(shù)企業(yè)一般都會將合同的基本附件模塊也集成到合同系統(tǒng)上，比如《廉潔從業(yè)責任書》、《技術附件》、《保密協(xié)議》和《安全生產(chǎn)管理協(xié)議》等。但是在實際工作中，企業(yè)對物資采購合同附件的重視程度往往不及合同本身，其合同管理制度中并沒有對合同附件的簽訂作詳細的要求和考核，很容易產(chǎn)生法律風險隱患。例如煤炭采購合同，如果是采用招標采購形式的需要將招標的相關資料一并作為合同附件進行保存，如中標通知書、開標結果確認承諾書、評標報告、投標文件以及評標委員會決議等等，一旦出現(xiàn)異常情況這些都是重要的法律依據(jù)。

二、企業(yè)物資采購合同法律風險管理實踐中的共性問題

物資采購合同法律風險管理作為企業(yè)合同法律風險管理的一個分支，在實踐中也會出現(xiàn)與其他合同法律風險管理相同的問題，這些問題的產(chǎn)生會直接影響到物資采購合同法律風險管理的每一個環(huán)節(jié)當中，也是企業(yè)合同法律風險管理的難點和重點。解決好這些問題是企業(yè)打造長效合同法律風險管理機制的重要保障。

1.合同法律風險管理意識有待提升企業(yè)員工風險意識不高、管理惰性、經(jīng)驗主義甚至抗拒心理等，重商機、輕風險，對合同法律風險管理工作支持力度不夠，這些現(xiàn)象是目前合同法律風險管理存在的問題之一。有的合同管理人員所學專業(yè)是理工類，沒有法律專業(yè)的學習經(jīng)歷，法律專業(yè)水平不高，把合同管理工作簡單等同于一般的檔案管理，不重視合同條款的法律性審查，更談不上資信調(diào)查、合同談判以及后評估等管理內(nèi)容。樹立正確的法律思維，強化企業(yè)員工的合同法律風險管理意識，是識別合同風險、防范合同風險的前提，也是建立健全合同法律風險管理機制的思想基礎。企業(yè)可以通過專題座談會、個別談話等各種形式定期了解和掌握員工的思想動態(tài)，及時糾正員工的工作偏差，幫助員工較好地理解領導的指令和企業(yè)的目標，避免進入“非黑即白”的思維誤區(qū)，站在全局的角度分析具體問題，做好合同的法律風險預測和評估，并提供解決問題的方案供領導決策。

2.合同信息化管理任重道遠目前許多企業(yè)都建立了基于計算機網(wǎng)絡應用于整個企業(yè)集團范圍的合同及法律事務綜合管理信息系統(tǒng)，能夠為合同資料快速提取、合同執(zhí)行情況跟蹤、合同變更、合同解除以及糾紛處理等提供信息支持。加強合同信息化管理應當是先進企業(yè)的必然追求。但是合同管理系統(tǒng)建立時間不長，仍然處在摸索階段，部分功能模塊與企業(yè)實際聯(lián)系不夠緊密，有待進一步開發(fā)和完善。加之企業(yè)對于員工掌握系統(tǒng)操作、運行和維護的專業(yè)知識培訓投入不夠，員工對新系統(tǒng)的認識和接受程度參差不齊，系統(tǒng)運營管理問題重重。企業(yè)合同信息化管理的經(jīng)驗不足、效果不顯著。合同信息化管理是一項專業(yè)性很強的工作，要求業(yè)務人員、管理人員除具備業(yè)務知識外，必須熟練掌握相關法律知識以及合同系統(tǒng)管理知識，增加上崗培訓和業(yè)務培訓是加強合同信息化管理的重要手段之一?？梢栽谏蠉徺Y格考試中設置司法培訓、合同系統(tǒng)運維培訓以及合同管理員培訓等課程，同時對在崗人員要有計劃、有步驟、有重點地持續(xù)培訓，打造一支素質(zhì)和技術都過硬的合同管理隊伍。

3.合同法律風險的管理機制不健全全面風險管理體系在企業(yè)當中還未完全構建，以簡單的合同談判、合同簽訂為主，對合同管理等方面的制度規(guī)定卻很少，可操作性不強，不能經(jīng)常性地監(jiān)督、檢查和考核，或者考核沒有與薪金報酬等掛鉤，缺乏必要的威懾力；或者制定了較為完備的合同管理規(guī)章制度，但卻沒有做到制度的嚴格落實，合同管理工作不能滲透到企業(yè)生產(chǎn)、銷售、服務全過程中去，無法形成企業(yè)相關職能部門共同參與的全員式管理。要將合同法律風險管理作為企業(yè)管理的一個重要分支，建立系統(tǒng)的合同管理規(guī)章制度。比如《物資采購合同管理工作細則》、《物資采購合同管理權限交接制度》、《合同專用章管理規(guī)定》、《授權委托書證管理規(guī)定》、《物資采購合同審查、會簽、審批管理規(guī)定》、《合同糾紛調(diào)處管理規(guī)定》、《物資采購合同管理后評估制度》等，通過制度來規(guī)范物資采購合同管理相關崗位的工作職責。同時把合同法律風險管理理念融入到物資采購單位的其他各項管理制度、工作流程之中，通過物資采購流程的運作、企業(yè)各相關業(yè)務部門的相互配合，反復檢驗合同法律風險管理機制存在的問題和漏洞，不斷完善合同法律風險管理的制度體系。

三、結束語