市場經(jīng)營計劃思路精選(九篇)
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第1篇：市場經(jīng)營計劃思路范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營；計劃；體系；工作
一、電力企業(yè)經(jīng)營計劃的重要性
1.概念
經(jīng)營計劃管理體系主要是指利用計算機等現(xiàn)代技術(shù)管理手段，將完善的經(jīng)營計劃作為基礎(chǔ)，實時監(jiān)督和控制企業(yè)各項業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，協(xié)調(diào)關(guān)鍵資源，或者對待一項重要業(yè)務(wù)進行重點分析和研究，為企業(yè)管理層提供參考信息的平臺。
2.重要性
作用社會經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，要想實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展的必要前提是必須具備完善的經(jīng)營計劃管理，在管理體系指導(dǎo)下，能夠提高企業(yè)資源利用率，全面、系統(tǒng)的管理企業(yè)各項業(yè)務(wù)，不僅如此，還能夠為企業(yè)績效考核提供支持，細化并完善考核工作，且在多變復(fù)雜的市場環(huán)境下，企業(yè)要想做出合理、科學(xué)的決策，需要企業(yè)提供更加符合實際情況的信息，從而確保企業(yè)決策能夠發(fā)揮積極作用。
另外，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是管理方面的競爭，缺乏完善、科學(xué)的管理體系，難以在競爭中立足，而具備完善的管理體系，并實施規(guī)范化管理，能夠為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標奠定堅實的基礎(chǔ)。因此，加強新時期下，企業(yè)經(jīng)營計劃管理體系建設(shè)顯得尤為重要。
二、電力企業(yè)經(jīng)營與管理的風(fēng)險
風(fēng)險是伴隨著市場經(jīng)濟發(fā)展而產(chǎn)生的，也是任何企業(yè)都不可避免的。由于電力企業(yè)在我國是處于壟斷的地位，加之電力企業(yè)擁有較好的信譽，在經(jīng)營上的風(fēng)險還是較小的。電力企業(yè)在經(jīng)營上應(yīng)對的是市場，但電力企業(yè)的產(chǎn)品較為單一，因此在營銷、合同、以及投標上都是小風(fēng)險。電力企業(yè)經(jīng)營中所涉及到的經(jīng)濟、法律以及社會在政府的管理上顯現(xiàn)的并不明顯。故而電力企業(yè)盡管對于市場認知不足，但因為其產(chǎn)品與管理經(jīng)營上的特殊性，在外在風(fēng)險的影響是還是很小的，更多的風(fēng)險還是來源于電力企業(yè)內(nèi)部。電力企業(yè)因為自身特殊性，在管理上也是采用的“政府管理”模式，因此在決策上的把握并不能夠適時的應(yīng)對現(xiàn)有問題，加之自身的管理模式繁瑣，機構(gòu)眾多，人員素質(zhì)以及人員職能重復(fù)等等情況，致使電力企業(yè)在內(nèi)部存在巨大的風(fēng)險。此外電力企業(yè)在資金回收、法律上存在一些風(fēng)險，在整體上而言，電力企業(yè)的風(fēng)險還是出現(xiàn)在內(nèi)部的。
三、加強電力企業(yè)經(jīng)營計劃的措施
1.加強基礎(chǔ)部門建設(shè)，提供指導(dǎo)方向
企業(yè)經(jīng)營計劃體系的建設(shè)，不僅要關(guān)注其落實情況，還需要與管理經(jīng)驗及優(yōu)勢滲透其中，而實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵在于企業(yè)要積極設(shè)立專門部門，加強基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，并結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況，不斷完善和健全管理制度和流程。另外，在企業(yè)實際管理過程中，為了確保各項業(yè)務(wù)有序進行，并系統(tǒng)協(xié)調(diào)各項資源，需要建立專門的管理機構(gòu)，健全其制度流程，規(guī)范各項工作行為，提高制度落實實效性。因此，企業(yè)要設(shè)立專門的部門，并明確各項業(yè)務(wù)管理，指導(dǎo)員工嚴格按照規(guī)章制度開展工作，特別是企業(yè)資金流向方面問題的管理。
2.結(jié)合業(yè)務(wù)實際情況，提高針對性
由于企業(yè)各項業(yè)務(wù)在內(nèi)容等方面存在不同，采取同樣的管理模式難以有效提高管理效率和質(zhì)量。企業(yè)要堅持具體問題具體分析原則，結(jié)合業(yè)務(wù)實際情況及市場和企業(yè)環(huán)境，實施“統(tǒng)一管理、區(qū)別對待”方法，促使企業(yè)各項經(jīng)營計劃都按照大方向發(fā)展，確保各個部門在為企業(yè)管理者提供信息時，能夠立足于全局；與此同時，結(jié)合業(yè)務(wù)操作周期等因素，針對性、目的性開展工作，有效提高工作效率和質(zhì)量，另外，針對經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)，還需要將其進行業(yè)務(wù)模塊分類，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
3.重視統(tǒng)計工作，提高資源利用率
信息時代背景下，各類信息資源成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，通過分析和研究數(shù)據(jù)信息，能夠幫助企業(yè)了解市場需求情況等因素，指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。因此，統(tǒng)計分析工作在企業(yè)決策工作中的重要性顯得尤為重要，企業(yè)計劃部門要重視統(tǒng)計及分析工作，并利用多種方法對信息進行全面、系統(tǒng)的研究，例如：計算信息說明力度，可以利用概率法、線性回歸法等；可以利用相關(guān)性分析，計算各項需求等。通過這種方式，不僅能夠有效提高對各項信息資源的控制和反饋能力，還能夠兼顧增強企業(yè)數(shù)字化管理效力，以此來促使企業(yè)經(jīng)營計劃能夠更具指導(dǎo)性和準確性。
4.構(gòu)建決策建議機制，提高企業(yè)預(yù)警能力
新時期下，企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境多變，對企業(yè)實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略計劃具有一定影響，由此，為了能夠確保企業(yè)健康發(fā)展，在具體管理過程中，不僅要加強計劃管理力度、強化業(yè)務(wù)信息數(shù)理化等，還需要積極建立決策建議機制，從兩個方面落實這一機制，一方面，從下至上，要求各個管理部門要采用科學(xué)管理方法，分析并提出準確性報告，為管理者科學(xué)決策奠定堅實的基礎(chǔ)，另一方面，從上至下，加大計劃管理體系執(zhí)行力度，引導(dǎo)企業(yè)各項業(yè)務(wù)朝著健康方向發(fā)展。不僅如此，計劃管理部門還可以結(jié)合市場情況，發(fā)揮自身職責(zé)，考慮業(yè)務(wù)各階段發(fā)展狀況，進行統(tǒng)籌分析和研究，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，并以報告形式傳達給上級管理層，采取有效措施，加以調(diào)整和優(yōu)化，避免各類風(fēng)險或?qū)⒉豢杀苊怙L(fēng)險降到最低，從而提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。
5.積極開展市場調(diào)研分析，提高售電量預(yù)測準確率
努力做好市場跟蹤、用電需求分析等工作，定期了解經(jīng)濟發(fā)展動向和重點行業(yè)變化，掌握重點項目工程時間進度狀況。緊密配合當前基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、民生工程、生態(tài)建設(shè)、重大招商引資項目等重點工程，主動上門服務(wù)，始終保持供電綠色通道暢通，建立重大項目和重點工程“一對一”聯(lián)絡(luò)與服務(wù)制度，定期跟蹤項目建設(shè)進度及相關(guān)情況，積極主動做好供電配套服務(wù)工作，縮短用戶業(yè)擴工期，著力提高業(yè)擴報裝效率，爭取早送電多售電，努力做大售電量， 提高企業(yè)盈利水平。
除了上述途徑之外，針對部分集團化企業(yè)，為了能夠?qū)崿F(xiàn)對子公司的管理，實現(xiàn)資源利用效率最大化，還需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，立足于區(qū)域、業(yè)務(wù)等特點，構(gòu)建層次化管理體系，并將其貫穿于子公司、業(yè)務(wù)等管理全過程，提高管理全面性，從而推動企業(yè)進一步發(fā)展。另外，還需要加強企業(yè)考核機制的完善，為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)，促使人力資源發(fā)揮積極作用。
四、結(jié)論
綜上所訴，經(jīng)營計劃作為企業(yè)管理核心，在提高管理水平、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標等方面占據(jù)舉足輕重的位置。因此，企業(yè)管理者要樹立現(xiàn)代管理理念，并結(jié)合企業(yè)及市場情況，加強對各項業(yè)務(wù)進行分析和研究，采取有效措施，建立專門部門，完善各項規(guī)章制度，規(guī)范業(yè)務(wù)工作行為，并建立決策反饋機制，優(yōu)化資源配置，進而推動我國企業(yè)朝著健康方向發(fā)展。
參考文獻
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第2篇：市場經(jīng)營計劃思路范文
階段評價指標的設(shè)置和運用不能充分反映任期經(jīng)濟效益和財務(wù)狀況
1、缺乏一套統(tǒng)一、、規(guī)范的評價指標體系。當前，在審計實務(wù)中，任期（離任）責(zé)任審計指標體系在設(shè)計上一般有兩個傾向：一個是過于簡單，不能全面系統(tǒng)地反映被審單位的整體財務(wù)狀況；另一個是過于繁雜不利于使用。另外，各審計機構(gòu)確立的評價指標各不相同，隨機性大，涉及的范圍不盡相同，不能按照行長任期審計的要求，充分、正確地反映資產(chǎn)、負債、損益相關(guān)的經(jīng)濟指標完成情況，其中一些指標不能明確任期經(jīng)濟責(zé)任，從而削弱了該項審計的嚴肅性。
2、缺乏對評價指標的合理運用和分析。一方面縱向比較多，橫向比較少。在行長任期審計中，通常是對比存款、貸款、不良資產(chǎn)占比等指標任期末比任期初的增長情況來說明其業(yè)績，而缺乏結(jié)合被審計行所處的區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境對各項經(jīng)營指標完成的分析，以及對該行在本地區(qū)機構(gòu)市場份額的變化分析。就可能出現(xiàn)的縱向上看存、貸款增長良好，而橫向上看則市場份額下降，與當?shù)仄渌鹑跈C構(gòu)的差距逐漸拉大的情況，不能公允地作出客觀的評價。另一方面直接利用多，綜合分析少。在審計報告中，通常是羅列任期內(nèi)各項指標的計劃完成情況，以其完成的程度來說明被審計行長的經(jīng)營管理水平，而實際上一項指標的變動還包括許多非經(jīng)營因素，單純從期末期初時點數(shù)的對比或完成數(shù)與計劃數(shù)的對比并不能完全說明問題。如：存款、貸款的增減還包含機構(gòu)撤并、劃入等因素；反映任期內(nèi)不良貸款額度的增減，則包含政策性剝離給資產(chǎn)公司、人行專貸劃入等因素；不良貸款占比下降，可能包含新增貸款對其的稀釋作用，也可能有呆、壞賬核銷的因素。因此如果不根據(jù)具體情況剔除影響評價的非經(jīng)營性因素，而就事論事地陳述各項指標的增減變動，就不能分清行長任期內(nèi)哪些是通過自身有效管理增長的資金實力，哪些是通過切實可行的清收盤活措施而實施的不良貸款貨幣清收，真實反映不良貸款率的降低，從而很難對其任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績作出客觀公正的評價。
經(jīng)濟資本管理的推行給行長任期（離任）責(zé)任審計提出新的要求
為加強資本和風(fēng)險管理，優(yōu)化資源配置，提高資本充足率水平，農(nóng)行從今年起全面實行經(jīng)濟資本管理。經(jīng)濟資本管理是指在明確經(jīng)濟資本計量范圍和的基礎(chǔ)上，以資本制約風(fēng)險資產(chǎn)的增長，將經(jīng)濟資本控制在既定范圍內(nèi)，并確保獲得必要的回報，使業(yè)務(wù)的速度、效益與風(fēng)險承擔能力相協(xié)調(diào)。其主要內(nèi)容是控制經(jīng)濟資本的適度增長，經(jīng)濟資本增量管理通過增量計劃管理的方式來實施，即以每個年度為一個計劃期，根據(jù)預(yù)測的計劃期全行監(jiān)管資本的增量（增長率）確定全行經(jīng)濟資本的增量（增長率）目標，并根據(jù)各分行的效益、風(fēng)險等因素確定各分行的增量（增長率）目標并分配到各分行，各分行再將經(jīng)濟資本配置到相應(yīng)的業(yè)務(wù)（資產(chǎn)）上。經(jīng)濟資本管理具有可以適應(yīng)資本監(jiān)管的需要優(yōu)化資源配置的效率，提高經(jīng)營效益有利于建立全面的風(fēng)險管理體系，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險等特點，是評價、考核分支行經(jīng)營績效的重要基礎(chǔ)。隨著其推行，以前的計劃考核體系將逐步淡化，并逐漸被其涵蓋，如果這時候還單純按信貸計劃考核，就容易出現(xiàn)偏差，如：某行貸款增量超計劃，單純按信貸計劃考核就應(yīng)處罰，但其經(jīng)濟資本總量和信貸類經(jīng)濟資本增量未超計劃，表明其低風(fēng)險業(yè)務(wù)的增長超計劃，并限制了高風(fēng)險資產(chǎn)的增長，
可酌情免予處罰。因此，只有把兩者結(jié)合起來，才能更準確、全面地反映一個行長任期內(nèi)風(fēng)險管理和資本管理的真實狀況，行長任期（離任）責(zé)任審計的評價指標體系也應(yīng)作出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)新的管理模式。
結(jié)合經(jīng)濟資本管理考核，完善行長任期（離任）責(zé)任審計評價指標體系
（一）設(shè)置原則。
一是全面性和重要性相結(jié)合的原則。全面性是指指標體系要覆蓋業(yè)務(wù)經(jīng)營的主要方面，各項指標相互補充、相互制約，全面反映經(jīng)營業(yè)績和管理狀況。同時由于經(jīng)營指標數(shù)量很多，不可能面面俱到，這就要抓住和采用有典型代表性、能重點反映任期責(zé)任履行情況的指標，使設(shè)定的指標全面而精確。
二是靜態(tài)指標與動態(tài)指標相結(jié)合的原則。在承認、正視現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，指標應(yīng)按照靜態(tài)看貢獻、動態(tài)看的原則設(shè)置，既靜態(tài)反映任期某時點的經(jīng)營業(yè)績，又動態(tài)反映任期末與任期初相比各項指標的增減變化趨勢；既縱向比較在系統(tǒng)內(nèi)的貢獻、名次，又橫向比較在當?shù)赝瑯I(yè)中的市場份額。
三是資本計劃指標與綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃指標相結(jié)合的原則。雖然在管理上有所差別，經(jīng)濟資本計劃管理與信貸計劃管理和綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃管理具有相當程度的歷史繼承性，其管理的原則和目標是一致的。與信貸計劃管理相比較，經(jīng)濟資本計劃管理是一種新的資源配置方式，但在現(xiàn)階段尚無法取代綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，信貸計劃管理仍要堅持，但受經(jīng)濟資本計劃的約束。因此審計指標體系設(shè)置也應(yīng)兩者兼顧。
（二）設(shè)置框架。
筆者認為應(yīng)根據(jù)具體的審計期間，結(jié)合當時經(jīng)營目標考核指標、等級行考核體系來設(shè)置評價指標，并順應(yīng)經(jīng)營目標考核的變化進行適當調(diào)整。結(jié)合當前推行的經(jīng)濟資本計劃管理，應(yīng)包括以下指標：
1、反映市場競爭能力的評價指標。包括：期末存款余額、人均存款余額、任期內(nèi)新增貸款質(zhì)量、存款當?shù)厥袌龇蓊~增長比例、人均存款增加額、中間業(yè)務(wù)增長率等。
2、反映經(jīng)營效益高低的評價指標。包括：任期內(nèi)歷年利潤完成情況、累計增盈減虧額、人均實際創(chuàng)利增長率、貸款綜合收息率、資產(chǎn)利潤率、收入費用率等。
3、反映風(fēng)險控制水平的評價指標。包括：期末不良貸款余額、不良貸款絕對額下降率、月均不良貸款比例、不良貸款清收、盤活、保全計劃完成情況、客戶退出計劃完成情況、任期內(nèi)新增不良貸款比例等。
4、反映資源配置效率的評價指標。包括：經(jīng)濟資本余額、經(jīng)濟資本回報率、貸款經(jīng)濟資本率、經(jīng)濟資本增量（增長率）計劃執(zhí)行情況。
第3篇：市場經(jīng)營計劃思路范文
全面計劃管理是對企業(yè)全體員工、全部生產(chǎn)經(jīng)營活動加以管理的過程。隨著新一輪電力體制改革的進程加快，傳統(tǒng)的火力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營模式面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。為了保證企業(yè)自身的長遠發(fā)展，加大應(yīng)用全面計劃管理的力度勢在必行。本文對全面計劃管理的概念及內(nèi)容進行了簡單的闡述，并用實例分析了火力發(fā)電企業(yè)構(gòu)建全面計劃管理體系和編制計劃的過程。
關(guān)鍵詞：
全面計劃管理；火力發(fā)電企業(yè)；應(yīng)用
一、全面計劃管理概述
全面計劃管理的對象是企業(yè)全體員工，其管理重點在于企業(yè)所有組織架構(gòu)的統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性。全面計劃管理具有全企業(yè)、全員、全過程等特征，而這些特征的實現(xiàn)則必須依靠企業(yè)管理工作目標化以及管理系統(tǒng)化。在全面計劃管理體系下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動組織將更具科學(xué)性，企業(yè)員工也將以更高的效率完成工作任務(wù)。
二、火力發(fā)電企業(yè)中全面計劃管理的內(nèi)容
將煤炭轉(zhuǎn)化為電力是火力發(fā)電企業(yè)的主要生產(chǎn)方式，電力的不可儲存性使得火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)必須是同步進行的。全面計劃管理有助于火力發(fā)電企業(yè)預(yù)先籌劃全局以及效益最大化的實現(xiàn)，因此其在火力發(fā)電企業(yè)中發(fā)揮著重要作用?；鹆Πl(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)銷售特點決定了其全面計劃管理主要包括生產(chǎn)經(jīng)營計劃、生產(chǎn)技術(shù)指標計劃、檢修維護項目計劃、技術(shù)監(jiān)督項目計劃、人力資源計劃、黨群工作計劃等。其中，生產(chǎn)經(jīng)營計劃在全面計劃管理中占據(jù)核心地位，其他計劃則是生產(chǎn)經(jīng)營計劃的輔助與補充。
三、火力發(fā)電企業(yè)全面計劃管理體系
火力發(fā)電企業(yè)的全面計劃管理體系應(yīng)包括組織機構(gòu)、計劃編制、審批制度、獎懲制度以及計劃落實、監(jiān)督、反饋、調(diào)整制度等一系列內(nèi)容。
1.組織機構(gòu)
火力發(fā)電企業(yè)需形成以高層管理人員為最終決策部門，以計劃、生產(chǎn)、經(jīng)營、教育、黨群生活等為基礎(chǔ)職能部門的組織機構(gòu)。該組織機構(gòu)的組成人員除需具備基礎(chǔ)的檢查、監(jiān)督、考評職責(zé)和能力之外，還需對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的職責(zé)和能力加以掌握與了解。
2.計劃編制和審批制度
全面計劃是指導(dǎo)火力發(fā)電企業(yè)年度工作的綱領(lǐng)性文件，因此其在制定過程中需與企業(yè)實際相符同時還需保證絕對的可執(zhí)行度，其正式與實施還需經(jīng)企業(yè)決策層審核批準；
3.計劃落實、反饋、監(jiān)督機制
在火力發(fā)電企業(yè)進行全面計劃管理時，企業(yè)業(yè)務(wù)部門需擔當執(zhí)行部門和反饋部門，而全面計劃管理部門則為計劃監(jiān)督部門，執(zhí)行部門應(yīng)定期將計劃執(zhí)行情況、執(zhí)行效果、存在問題等反饋給全面計劃管理部門，并由后者對其進行或定期或不定期地工作抽查。全面計劃管理部門需將企業(yè)制定的生產(chǎn)經(jīng)營目標完場情況、存在問題及時匯報給決策層，并提出相應(yīng)的調(diào)整建議，決策層則可根據(jù)其意見反饋對計劃進度、工作進度進行適當?shù)恼{(diào)整，并對任務(wù)完成方式、方法及效果進行評估。
4.計劃調(diào)整
火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受外部市場環(huán)境、設(shè)備和人員操作水平的影響較大，因此其所制定的全面計劃的準確性也受到多種因素的影響，企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況往往會與計劃產(chǎn)生一定的偏差。對此，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況對既有的計劃目標或指標進行調(diào)整，當然，企業(yè)計劃調(diào)整并不是隨意的，計劃調(diào)整需有充分的理由，而決策者也應(yīng)嚴格監(jiān)督全面計劃管理部門及工作人員按照一定的調(diào)整原則進行調(diào)整。
5.獎懲機制
全面計劃管理中獎懲機制的設(shè)立有助于員工以更加積極的態(tài)度參與全面計劃，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的順利完成、員工個人價值觀的實現(xiàn)均有著重要作用。火力發(fā)電企業(yè)中的獎懲機制應(yīng)堅持過程與效果并重、效益優(yōu)先、不重復(fù)考評、靈活性與剛性并重的原則。
四、全面計劃管理在火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)用實例
在對全面計劃管理的定義、火力發(fā)電企業(yè)全面計劃管理的內(nèi)容及其體系進行分析的基礎(chǔ)上，筆者以本市某火力發(fā)電廠為例來說明全面計劃管理在火力發(fā)電企業(yè)中的應(yīng)用。
1.設(shè)立組織機構(gòu)
依據(jù)前文所述的全面計劃管理內(nèi)容及其管理體系所提出的具體要求，該火力發(fā)電廠首先成立了組織機構(gòu)。在全面計劃管理領(lǐng)導(dǎo)組中，公司總經(jīng)理擔任組長、經(jīng)營副總經(jīng)理為組員。領(lǐng)導(dǎo)組的主要職責(zé)是為企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營提供具體的思路及策略，對全面計劃中的各項目標及措施進行審核與批準，對計劃的調(diào)整進行最終批準，對計劃完成情況進行檢查、督促與指導(dǎo)，并針對執(zhí)行部門完成任務(wù)的情況進行獎懲兌現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)了全面計劃管理部門，部門主任作為部門負責(zé)人。全面計劃管理部門在全面計劃管理體系中所起的主要作用是具體操作和執(zhí)行。
2.計劃編制、執(zhí)行、監(jiān)督和獎懲
確定目標是計劃編制工作的發(fā)端，對于火力發(fā)電行業(yè)來說，企業(yè)在制定發(fā)展目標時應(yīng)將自身的經(jīng)濟效益與社會效益置于同等位置，而社會效益在發(fā)展目標中的占比理應(yīng)高于經(jīng)濟效益，因此安全和環(huán)保是火力發(fā)電企業(yè)在進行目標確定時應(yīng)首要考慮的因素。在制定銷售目標時，火力發(fā)電企業(yè)首先要對市場環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備的健康狀況、生產(chǎn)銷售人員的專業(yè)技能等方面進行深入地分析。其中，火力發(fā)電廠在對市場環(huán)境進行調(diào)查與研究時，主要分析對象包括發(fā)電廠所在區(qū)的生產(chǎn)建設(shè)和居民生活的用電需求量以及企業(yè)生產(chǎn)過程中對原材料的需求量；設(shè)備健康狀況分析內(nèi)容則包括設(shè)備運行的經(jīng)濟性、可靠性參數(shù)以及其運行時間、歷次故障原因與檢修等；為了保證企業(yè)發(fā)展目標的科學(xué)性與合理性，還需對企業(yè)生產(chǎn)、銷售崗位人員的知識技能、實踐技能、工作態(tài)度以及崗位調(diào)動等方面進行深入探究，即我們所說的對企業(yè)人員的專業(yè)技能水平進行分析。各項計劃初步編制完成之后，該火力發(fā)電廠的全面計劃管理部門著手進行全面計劃的匯總與編制工作，經(jīng)由企業(yè)預(yù)算管理部門進行全面預(yù)算之后可形成全面計劃管理目標責(zé)任書。領(lǐng)導(dǎo)組審批通過之后即可進行計劃印發(fā)。企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作人員均需按照該全面計劃管理目標責(zé)任書承擔自己的工作指標與工作任務(wù)。
五、結(jié)束語
第4篇：市場經(jīng)營計劃思路范文
關(guān)鍵詞：管理型會計信息系統(tǒng)；會計職能；管理決策
一、管理型會計信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和加強內(nèi)部管理的需要，銀行業(yè)對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉(zhuǎn)變到參與經(jīng)營管理、對企業(yè)經(jīng)營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內(nèi)涵和外延發(fā)生了深刻的變化，反映和監(jiān)督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內(nèi)部管理的需要和會計職能的轉(zhuǎn)變成為管理型會計信息系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)在動力，但目前管理型會計信息系統(tǒng)在實踐中的應(yīng)用大多還停留在探索階段，尚未構(gòu)成一個完整的應(yīng)用系統(tǒng)體系。其存在的問題：一是系統(tǒng)功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務(wù)比率分析。二是系統(tǒng)提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險控制、客戶關(guān)系等）不能及時披露。三是系統(tǒng)缺乏豐富的數(shù)據(jù)分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統(tǒng)需求的提出、實際開發(fā)和應(yīng)用不統(tǒng)一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發(fā)來進行系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計，存在著數(shù)據(jù)來源多頭、數(shù)據(jù)格式不
一、功能單一重復(fù)且各部門的系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能充分共享、造成資源浪費的情況。
而核算型會計信息系統(tǒng)卻發(fā)展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和會計報表處理系統(tǒng)的應(yīng)用，從90年代各行全國聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和多元化自助服務(wù)系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用到目前以數(shù)據(jù)大集中為標志的各業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)操作平臺的統(tǒng)一集成以及在此基礎(chǔ)上的相關(guān)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。截至目前，核算型會計信息系統(tǒng)已發(fā)展成具備事前審批、事中控制和事后監(jiān)督功能的一個比較完整的應(yīng)用系統(tǒng)。但管理型會計信息系統(tǒng)的建設(shè)卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學(xué)術(shù)界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質(zhì)出發(fā)對管理型會計信息系統(tǒng)體系的構(gòu)建進行探討。
二、構(gòu)建管理型會計信息系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)
筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)之所以發(fā)展迅速并能很快地被推廣應(yīng)用，主要是因為它有明確的理論依據(jù)——復(fù)式記賬理論，系統(tǒng)采用的核算方法（即對數(shù)據(jù)的分類依據(jù)）與傳統(tǒng)手工會計記賬基本一致，而且金融企業(yè)會計制度對披露會計信息的財務(wù)會計報告格式也都有比較明確的規(guī)定。因此以復(fù)式記賬為理論基礎(chǔ)，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統(tǒng)開發(fā)起來得心應(yīng)手，相比之下管理型會計信息系統(tǒng)進展緩慢的主要原因是：
首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發(fā)依據(jù)，無論是學(xué)術(shù)界還是軟件開發(fā)行業(yè)一直沒有形成一致的看法，而這關(guān)系到管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計思路問題。
其次，在實踐中不同規(guī)模、不同經(jīng)營范圍的銀行（包括同一銀行內(nèi)部不同部門）管理風(fēng)格不同，要求系統(tǒng)提供的管理信息內(nèi)容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)增加了難度。
因此要想構(gòu)建一個有效的管理型會計信息系統(tǒng)首先要有一個科學(xué)的理論作指導(dǎo)，要尋找一個科學(xué)的理論必須要先弄清楚管理的本質(zhì)。自泰羅和法約爾開創(chuàng)管理學(xué)以來，學(xué)術(shù)界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統(tǒng)運行的規(guī)律，據(jù)此組織系統(tǒng)的活動，使系統(tǒng)不斷呈現(xiàn)出新的狀態(tài)”：“管理就是實行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的過程”：“管理的本質(zhì)是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現(xiàn)管理的本質(zhì)——即決策理論學(xué)派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：
（一）管理就是決策，決策貫穿于企業(yè)整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎(chǔ)。組織是作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質(zhì)上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設(shè)計、機構(gòu)選擇、權(quán)力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等?？傊?，決策貫穿于企業(yè)管理活動的各個方面和全部過程。
（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯(lián)系的工作構(gòu)成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環(huán)境，尋求制定決策的條件。第二，設(shè)計活動——創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執(zhí)行過程中則要更復(fù)雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。
（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業(yè)的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復(fù)出現(xiàn)的工作。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復(fù)出現(xiàn)的，如新產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。
根據(jù)西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、財務(wù)計劃的制定、決策的執(zhí)行、業(yè)績的評價、風(fēng)險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常關(guān)系到銀行未來生存與發(fā)展的經(jīng)營方向問題，且將會隨著經(jīng)濟環(huán)境、競爭態(tài)勢、技術(shù)、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預(yù)測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造。因此經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務(wù)計劃的制定、業(yè)績的評價、風(fēng)險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規(guī)性的、反復(fù)性的、且結(jié)構(gòu)比較清晰明確，可以使用一些簡單的數(shù)學(xué)分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業(yè)網(wǎng)點及其主管部門的業(yè)務(wù)活動則屬于決策的執(zhí)行活動，決策執(zhí)行的結(jié)果將通過會計核算系統(tǒng)進行反映。從經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計劃的制定到?jīng)Q策的執(zhí)行，到事后盈利能力分析和業(yè)績的評價，最后形成一個完整的決策過程。
三、管理型會計信息系統(tǒng)的體系構(gòu)建
根據(jù)西蒙的決策理論，一個企業(yè)組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設(shè)計、抉擇和審查活動。因此構(gòu)建一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)應(yīng)站在企業(yè)全局的高度，不僅要滿足中層管理者們?nèi)粘３绦蚧瘺Q策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務(wù)分析、業(yè)績評價，更要滿足事前的市場預(yù)測、風(fēng)險預(yù)警及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)要保證每個主要管理人員都能收到有用的數(shù)據(jù)信息和主要業(yè)績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責(zé)的工作管理得更好，且隨著機構(gòu)管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。
（一）系統(tǒng)目標：輔助管理者決策、強化內(nèi)部管理、合理利用經(jīng)濟資源、提高經(jīng)濟效益。
（二）服務(wù)對象：銀行內(nèi)部中高層管理者
（三）數(shù)據(jù)源：包括內(nèi)部和外部。內(nèi)部數(shù)據(jù)源主要為會計核算系統(tǒng)反饋的經(jīng)營數(shù)據(jù)和其他業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)（如：人力資源管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等）中的相關(guān)數(shù)據(jù)。外部數(shù)據(jù)源為同行業(yè)競爭對手的主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、競爭戰(zhàn)略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經(jīng)營狀況等。
（四）系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)。如下圖所示：
1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關(guān)知識的支持。知識庫主要包含政府、監(jiān)管部門等的重要文件、本行的重要規(guī)章制度、同行業(yè)競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略、主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、主要產(chǎn)品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內(nèi)容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。
2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預(yù)測、風(fēng)險控制等管理活動時提供豐富的數(shù)學(xué)模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風(fēng)險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統(tǒng)中可設(shè)計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數(shù)學(xué)模型，系統(tǒng)再調(diào)用該模型相應(yīng)的子程序進行運算分析。
3.經(jīng)營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業(yè)未來發(fā)展目標的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關(guān)系到企業(yè)未來3到5年的發(fā)展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造，這是一個參與人員最多、需要反復(fù)討論、反復(fù)修改的復(fù)雜過程，因此就要求系統(tǒng)能夠提供一個良好的人機對話環(huán)境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導(dǎo)管理者制定出未來發(fā)展目標（即市場計劃、產(chǎn)品計劃、經(jīng)營計劃和危機處理計劃）。戰(zhàn)術(shù)計劃是戰(zhàn)略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據(jù)總體戰(zhàn)略計劃制定本部門一個年度內(nèi)需要實現(xiàn)的市場、產(chǎn)品和經(jīng)營計劃（經(jīng)營計劃又包括資產(chǎn)負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預(yù)算）。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的制定很大程度上依賴業(yè)績評價、盈利預(yù)測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統(tǒng)設(shè)計過程中，還應(yīng)注意以下兩個因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰(zhàn)略管理方面澳大利亞新南威爾士大學(xué)的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰(zhàn)略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產(chǎn)品優(yōu)勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業(yè)典范分析；5.預(yù)測未來5年內(nèi)本行業(yè)發(fā)展趨勢；6.分析未來5年內(nèi)客戶的需求；7.確定發(fā)展戰(zhàn)略目標；8.進行新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的設(shè)計，確定盈利目標）來綜合分析本企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發(fā)展目標，該方法對于開發(fā)創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略就很富有啟發(fā)性。
二是要注意吸收新的信息技術(shù)。該模塊的設(shè)計應(yīng)充分借鑒決策支持系統(tǒng)的部分設(shè)計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的研究成果。
4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預(yù)測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎(chǔ)，該模塊負責(zé)收集各項支出、費用和數(shù)量數(shù)據(jù)，并向特定的成本對象（如各項產(chǎn)品）進行分配，如：活期存款產(chǎn)品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內(nèi)容。盈利分析則使用成本計算模塊產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶進行分類統(tǒng)計，盈利分析結(jié)果也將為業(yè)績評價提供重要的評價數(shù)據(jù)。盈利預(yù)測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰(zhàn)略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預(yù)測，預(yù)測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數(shù)學(xué)工具來進行，預(yù)測結(jié)果可作為制定下年度戰(zhàn)術(shù)計劃和未來戰(zhàn)略計劃的依據(jù)。
5.業(yè)績評價模塊：該模塊定期對各責(zé)任中心（可按機構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶）的經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、經(jīng)營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責(zé)任中心的獎懲考核提供依據(jù)，其主要包括評價方案、財務(wù)業(yè)績和營銷業(yè)績?nèi)笞幽K。評價方案為管理者提供了各責(zé)任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權(quán)重系數(shù)、根據(jù)計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務(wù)業(yè)績主要是對本企業(yè)盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業(yè)績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質(zhì)量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務(wù)業(yè)績評價還是營銷業(yè)績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經(jīng)營成果、同競爭對手經(jīng)營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業(yè)的整體經(jīng)營狀況。
6.風(fēng)險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風(fēng)險進行衡量、監(jiān)控并提供預(yù)警信息。銀行是高風(fēng)險的經(jīng)營行業(yè)，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風(fēng)險也是銀行日常經(jīng)營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風(fēng)險主要有利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、資本充足性風(fēng)險、信用風(fēng)險、外匯買賣風(fēng)險和營業(yè)風(fēng)險等六種風(fēng)險，對不同的風(fēng)險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責(zé)定義管理者對各種風(fēng)險管理的預(yù)期比率指標，風(fēng)險監(jiān)控子模塊負責(zé)對各項比率指標進行計算并與預(yù)期比率指標對比分析，如發(fā)現(xiàn)風(fēng)險向不利方向波動，系統(tǒng)將提示預(yù)警信息報告。此外對于利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險、資本充足性風(fēng)險等涉及資產(chǎn)負債管理的風(fēng)險控制，系統(tǒng)還提供一些專用的數(shù)學(xué)模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續(xù)期分析模型和資產(chǎn)配置模型等。
第5篇：市場經(jīng)營計劃思路范文
一、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性
(一)行業(yè)發(fā)展的推動
目前中國林產(chǎn)化工行業(yè)展現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢并已成為世界主要的林化產(chǎn)品生產(chǎn)國之一，而青松股份的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略也必將促使財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。
(1)資源優(yōu)勢。林產(chǎn)化工行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是森林資源，該行業(yè)最顯著的特點是對林木資源進行利用及可持續(xù)開發(fā)。目前我國森林覆蓋率約為21.63%，人工林面積名列世界第一，森林面積名列世界第五，森林蓄積名列世界第六，該行業(yè)具有天然的資源優(yōu)勢及較大的發(fā)展空間。
(2)產(chǎn)品應(yīng)用廣泛，發(fā)展前景良好。當前林產(chǎn)化工產(chǎn)品已遍及日化、化妝品、涂料、醫(yī)藥、香精香料等行業(yè)，隨著產(chǎn)品各項性能指標的不斷改善及產(chǎn)品升級，還具有向石油化工產(chǎn)品市場延伸的發(fā)展空間?！度珖謽I(yè)生物質(zhì)能源發(fā)展規(guī)劃(2011-2020)》中提出以實現(xiàn)林業(yè)生物質(zhì)能源對石化能源的部分替代為目標及《福建省林業(yè)產(chǎn)業(yè)振興實施方案》的實施均對行業(yè)發(fā)展具有極大的促進作用。
(二)企業(yè)自身管理的需求
青松股份是集松節(jié)油深加工系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術(shù)企業(yè)，主要生產(chǎn)合成樟腦、合成樟腦中間產(chǎn)品和副產(chǎn)品、冰片3大系列的精細化工產(chǎn)品。公司秉承立足本土、放眼全球的經(jīng)營理念,根據(jù)國內(nèi)外市場成熟度及市場需求的不同，采取不同的銷售策略及全球化經(jīng)營的銷售布局，形成一套多渠道、全方位的立體銷售模式，產(chǎn)品遠銷亞洲、歐洲、東南亞等全球50多個國家。公司發(fā)展戰(zhàn)略和2016年經(jīng)營計劃公司將繼續(xù)專注于松節(jié)油深加工領(lǐng)域，通過技術(shù)改進、技術(shù)創(chuàng)新，擴大樟腦、冰片等現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額。在鞏固松節(jié)油深加工行業(yè)領(lǐng)頭地位的基礎(chǔ)上，利用資本市場，計劃通過并購重組園林企業(yè)來拓展和做大青松產(chǎn)業(yè)。公司發(fā)展戰(zhàn)略及國際化市場的經(jīng)營布局對財務(wù)管理提出更高、更深層次的要求,亦必將推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。
(三)大數(shù)據(jù)推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型
當前國內(nèi)、外經(jīng)濟環(huán)境多變，大數(shù)據(jù)時代的到來使得各行業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生了快速變化，進而推動產(chǎn)業(yè)升級以及促進相關(guān)企業(yè)經(jīng)營模式及業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，亦推動財務(wù)管理隨之轉(zhuǎn)型。新形勢下,青松股份上下游企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生較大變化，原有的數(shù)據(jù)已不能滿足企業(yè)日常的經(jīng)營管理需求，需創(chuàng)新經(jīng)營管理模式以適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展。而強大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持是確保企業(yè)對產(chǎn)品周期的全過程進行有效風(fēng)險管控的基礎(chǔ)，由此財務(wù)管理隨之向數(shù)字化、智能化、融合化管理方向轉(zhuǎn)型已成必然趨勢。
二、財務(wù)管理現(xiàn)狀
青松股份是松節(jié)油深加工制造業(yè)，產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、工序繁雜，導(dǎo)致產(chǎn)品全周期管理復(fù)雜,需對產(chǎn)品全成本進行精細化管理。雖然公司的財務(wù)管理規(guī)范，但與多數(shù)林產(chǎn)化工企業(yè)一樣,財務(wù)管理存在以下不足:企業(yè)管理中重業(yè)務(wù)輕財務(wù)，將財務(wù)部看作成本中心，在財務(wù)人才配備和技術(shù)支持方面較為欠缺，達不到新形勢下的財務(wù)管理要求;目前仍是采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，未實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化;財務(wù)管理缺乏數(shù)據(jù)支持、數(shù)據(jù)整合及數(shù)據(jù)分析能力較弱，預(yù)算缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，成本管控欠缺等。
三、構(gòu)建實施財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的思路
大數(shù)據(jù)時代，構(gòu)建良好的數(shù)據(jù)庫是發(fā)揮數(shù)據(jù)資源價值的重要保障。筆者構(gòu)建財務(wù)轉(zhuǎn)型的思路如下:公司可通過加強網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及信息化管理，建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，將信息流、資金流、物流高度集成，通過財務(wù)數(shù)據(jù)共享對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全成本進行精細化管理,并為管理者提供可視化的數(shù)據(jù)分析，為經(jīng)營決策提供充分的數(shù)據(jù)支持。
(一)建立企業(yè)資源管理系統(tǒng)，實施精細化管理
建立基于財務(wù)管理、銷、業(yè)務(wù)往來于一體的管理軟件，可實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與辦公系統(tǒng)協(xié)同管理，可實現(xiàn)企業(yè)信息全面化、程序制度規(guī)范化、流程系統(tǒng)化、操作標準化。該系統(tǒng)可依據(jù)企業(yè)自身管理需求優(yōu)化流程設(shè)計，將人力、采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)管理制度嵌入系統(tǒng)并對生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行精細化管理，并達成以下目標：(1)生產(chǎn)過程精細化管理。一是解決公司配料保密問題，即技術(shù)中心依據(jù)各訂單產(chǎn)品的工藝要求，將完整的配方拆分成幾部分并分別授權(quán)給不同的人。二是解決精細化的生產(chǎn)成本計算、制造費用分配問題。計算成本時，系統(tǒng)后臺可將同一產(chǎn)品(產(chǎn)品批號)的不同部分配方自動組合進行材料分配及細分計算;亦可按不同產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、加工程序、產(chǎn)品占比等設(shè)置分配權(quán)數(shù)，通過系統(tǒng)后臺實現(xiàn)自動取數(shù)。三是解決車間作業(yè)控制的問題。生產(chǎn)流程與系統(tǒng)高度關(guān)聯(lián)后，系統(tǒng)可根據(jù)訂單和實際生產(chǎn)能力要求按工序精確排產(chǎn)。(2)采購過程精細化管理。企業(yè)可通過軟件管理平臺，由采購部根據(jù)生產(chǎn)計劃、市場行情、資金狀況、安全庫存等制定合理的物料采購計劃，經(jīng)過網(wǎng)上聯(lián)合審批后安排采購，可通過信息系統(tǒng)及時訂貨，亦可實時進行過程追蹤。(3)銷售過程精細化管理。企業(yè)可通過信息化系統(tǒng)規(guī)范流程和標準，按產(chǎn)品分別制定區(qū)域銷售計劃，各區(qū)域明細至省級二級銷售機構(gòu)進行管理。對銷售活動全過程的客戶信息、訂發(fā)貨、價格政策、銷售分析查詢、財務(wù)核算等進行管理，協(xié)助國內(nèi)銷售部和國際貿(mào)易部挖掘市場潛力及深度營銷。(4)庫存管理精細化。將倉庫分為原材料庫、包裝物、低值易耗品、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、庫存商品、待檢庫進行規(guī)范管理，對庫存出、入庫進行動態(tài)管理，提升倉儲環(huán)節(jié)的高效管理。
(二)構(gòu)建全成本管理體系
(1)建立全成本核算體系。設(shè)立部門(管理、銷售、生產(chǎn))為單位的成本管理中心，按國家財稅規(guī)定及公司相關(guān)財務(wù)管理制度進行成本費用歸集與核算。管理體系成本中心包括行政部、人力資源部、采購部、財務(wù)部、內(nèi)審部、證券部、項目投資部、信息管理部、技術(shù)研發(fā)部、基建部計10個核算單元;銷售體系成本中心包括客戶服務(wù)部、國內(nèi)銷售部、國際貿(mào)易部、物流運輸部計4個核算單元;生產(chǎn)體系成本中心包括生產(chǎn)車間(第1至3車間及中試車間)、質(zhì)量部、儀電部部、設(shè)備動力部、倉儲部、安環(huán)部計6個核算單元。
(三)構(gòu)建財務(wù)預(yù)算體系
(1)建立部門責(zé)任心的預(yù)算管理體系，依據(jù)公司年度經(jīng)營計劃編制銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、項目、支出預(yù)算等經(jīng)營預(yù)算;依據(jù)經(jīng)營預(yù)算編制年度財務(wù)預(yù)算;公司預(yù)算由各部門依據(jù)年度經(jīng)營計劃編制后，經(jīng)財務(wù)部門審核后錄入系統(tǒng)，按相關(guān)流程審核、批準。(2)加強預(yù)算動態(tài)分析及反饋，提出糾偏建議，為經(jīng)營決策提供參考。
(四)構(gòu)建財務(wù)管理分析體系
首先是滿足上市公司管理需要的財務(wù)狀況報表，其次是設(shè)立對比分析、重大變動等分析方法，對采購、生產(chǎn)、庫存、成本、利潤等經(jīng)營動態(tài)進行分析及管理，從而提升公司的財務(wù)分析、成本管控水平。為公司管理決策提供可視化的數(shù)據(jù)支持，提升公司經(jīng)營決策水平。
(五)建設(shè)大數(shù)據(jù)財務(wù)管理團隊
大數(shù)據(jù)時代，構(gòu)建符合新形勢的數(shù)據(jù)分析模型，為公司的最佳財務(wù)決策提供充分的數(shù)據(jù)支持，亦對財務(wù)人員在數(shù)據(jù)應(yīng)用及分析方面提出了更高的要求。在此背景下，財務(wù)人員需與時俱進，加強專業(yè)提升及數(shù)據(jù)管理方面的學(xué)習(xí)。公司亦需適時建立和培養(yǎng)財務(wù)專業(yè)的數(shù)據(jù)管理人才團隊，方能為公司挖掘數(shù)據(jù)資源價值提供相應(yīng)的人才保障。
第6篇：市場經(jīng)營計劃思路范文
關(guān)鍵詞：均衡生產(chǎn)；優(yōu)化流程；精益管理；信息集成
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01
一、研究背景
進入二十一世紀，中國的經(jīng)濟體制正在從計劃向市場體制轉(zhuǎn)變，隨著市場的進一步擴大，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)非常繁重，時間要求非常緊，能否滿足用戶急需和產(chǎn)品配套是對企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。而作為企業(yè)管理的首要職能，并以適應(yīng)快速變化的市場需求、降低企業(yè)成本為最終目的，以實現(xiàn)提升企業(yè)競爭實力為最終目標的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理工作也被擺在了非常重要的位置。改革、夯實現(xiàn)行生產(chǎn)計劃管理機制，強化、創(chuàng)新生產(chǎn)計劃管理新思路、新模式，已成為企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的關(guān)鍵。以科技創(chuàng)新為動力，轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升生產(chǎn)力，構(gòu)建和諧企業(yè)，實現(xiàn)更快更好地發(fā)展已成為企事業(yè)單位當前的重要任務(wù)。
二、生產(chǎn)計劃管理的概念
生產(chǎn)計劃管理是對企業(yè)日常生產(chǎn)活動的計劃、組織和控制，是和產(chǎn)品制造密切有關(guān)的各項管理工作的總稱。生產(chǎn)類型的確定，生產(chǎn)過程的組織，生產(chǎn)能力的核定，生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定與執(zhí)行，日常生產(chǎn)的生產(chǎn)準備。在制品和半成品管理、生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)進度控制以及生產(chǎn)作業(yè)核算等等，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)活動預(yù)期目標。
三、現(xiàn)狀與問題
1.投產(chǎn)時間滯后、生產(chǎn)加工周期無法保證。目前，各企業(yè)生產(chǎn)部門投產(chǎn)的依據(jù)是以與訂購單位的簽定合同為準，但由于種種現(xiàn)實原因，合同的簽訂過程是一個相對復(fù)雜的過程，簽訂時間也總是相對滯后，這種起點滯后的狀態(tài)造成了我們正常生產(chǎn)加工周期無法保證的局面。從投產(chǎn)開始，由于時間已經(jīng)不能正常保證，再加之基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺乏、過程控制監(jiān)管不到位，大家雖然加班加點，疲勞作戰(zhàn)，但仍然錯誤難免，給計劃部門造成了非常被動的局面。
2.生產(chǎn)計劃管理流程不規(guī)范、獎懲不分明。長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動生產(chǎn)率低下。再加之因為沒有完善的管理流程制度，將直接影響事態(tài)變化的不同，這種隨意的處理問題方式，沒有說服力、不能做到嚴格按流程辦事。同樣的問題，因為參與人之間個性和思維方式的不同，將會出現(xiàn)不同的處理結(jié)果。
3.信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；庫存堆得高，資金占不少。面對企業(yè)里各方面的信息，由于沒有一個共同的語言環(huán)境和平臺，造成計劃投產(chǎn)部門、生產(chǎn)廠、工藝編制中心、物資供應(yīng)中心、及相關(guān)專業(yè)科室各自為政。同樣的產(chǎn)品、同樣的數(shù)據(jù)信息，卻因為信息不能共享、軟件互不兼容等問題而需要多個部門重復(fù)輸入。這種工作現(xiàn)狀導(dǎo)致各個部門之間的工作銜接非常困難，再加之數(shù)據(jù)信息質(zhì)量參差不齊、數(shù)據(jù)準確性不能保證，造成了人力、精力包括財力等諸多方面的浪費。
四、改進和建議
1.加強生產(chǎn)計劃管理基礎(chǔ)建設(shè)。收集、整理和核實督促所屬企事業(yè)單位建立新的生產(chǎn)計劃管理運行模式下各自所需的的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，及時、準確地了解和掌握各個成員單位的基礎(chǔ)管理、合同管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、成本控制、物料管理等生產(chǎn)運營情況。幫助其完成產(chǎn)能效率分析、質(zhì)量因素分析和成本因素分析，為以后的生產(chǎn)有效推動做好充分的準備，為進一步推行新型管理打下并積累一定的基礎(chǔ)?；A(chǔ)的東西，才是最有說服力的東西。準確的各項指標，將是及時組織、實施和考核整個系統(tǒng)生產(chǎn)計劃運行過程的最有力依據(jù)。
2.創(chuàng)新、優(yōu)化生產(chǎn)計劃管理流程，向提高生產(chǎn)力要效益。創(chuàng)新是前進的根本動力，只有不斷的創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新思路、創(chuàng)新辦法，加快探索與形勢相適應(yīng)的工作思路、工作體制和工作方法，不斷促進理論創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和工作創(chuàng)新，從而推動生產(chǎn)計劃管理有新提高、新臺階，使生產(chǎn)計劃管理更加突出時代性、把握規(guī)律性、富于創(chuàng)造性，不斷取得新的成績。
3.在企業(yè)內(nèi)部開展精益管理工程。以精益思想為指導(dǎo)，調(diào)動全體職工的積極性，開展群眾性的改進改善活動，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新；實行并行工程，改變接力棒式工作程序，解決各項工作及科研、生產(chǎn)大幅度的平行交叉等問題；堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出；把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動銷售、積極開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，獲得最大效益。
4.從生產(chǎn)管理入手，實現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化。由生產(chǎn)管理入手，實現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。建立組織柔性、設(shè)備柔性、勞動力柔性的高柔性的靈活多變的企業(yè)生產(chǎn)組織形式，以適應(yīng)市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產(chǎn)，實現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，以提高企業(yè)的競爭能力。
5.全面實現(xiàn)企業(yè)工程技術(shù)信息、管理信息和質(zhì)量信息的集成。在MRP思想的指導(dǎo)下，綜合利用計算機技術(shù)、信息技術(shù)、管理技術(shù)，以實現(xiàn)企業(yè)工程技術(shù)信息、管理信息和質(zhì)量信息的集成。在信息集成的基礎(chǔ)上，引進科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營管理思想、管理模式、先進的產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計手段，完善質(zhì)量保證體系，把企業(yè)發(fā)展成為整體協(xié)調(diào)，全面優(yōu)化的現(xiàn)代化企業(yè)，為企業(yè)參與國際競爭提供有力保障。
五、結(jié)論
生產(chǎn)計劃管理需要攻克的課題很多，總結(jié)以上設(shè)想，我認為新形式下的企業(yè)生產(chǎn)計劃管理就是一個“夯實基礎(chǔ)，統(tǒng)籌規(guī)劃；抓住重點，突破關(guān)鍵；構(gòu)建體系，創(chuàng)新發(fā)展；科學(xué)實施，提升能力”的過程，要完成這個過程，需要我們企業(yè)上下所有從事生產(chǎn)計劃管理的人員團結(jié)一致，共同努力。不斷探索新形勢下的產(chǎn)品生產(chǎn)新特點，研究適應(yīng)新特點的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃管理新途徑任重而道遠。
參考文獻：
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第7篇：市場經(jīng)營計劃思路范文
1.全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。
目前，我公司將全面預(yù)算管理作為公司內(nèi)部全方位、全過程、全員參與的一套管理體系，在我公司起到了以下幾點作用。
首先，全面預(yù)算管理是我公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的工具。即通過全面預(yù)算管理將整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化，分解為省公司、分公司、縣公司的經(jīng)營目標和各項工作，保證我公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
其次，全面預(yù)算管理是我公司一個綜合協(xié)調(diào)各單位經(jīng)營活動的過程，即通過各單位的全方位、全過程、全員的參與和充分溝通，保證各單位、各部門互相聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致，合理配置各項資源。
最后，全面預(yù)算管理是我公司實現(xiàn)各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的手段。各單位在承擔本單位預(yù)算目標時，獲得完成該目標所必需的資源，同時按照其承擔的責(zé)任及預(yù)算達成情況予以考核和評價。
2.全面預(yù)算管理的體系。
我公司全面預(yù)算管理體系包括管理模式、編制模型、管理流程、組織結(jié)構(gòu)與信息系統(tǒng)等方面內(nèi)容。其中，我公司將運營支出預(yù)算管理為核心，關(guān)注年度預(yù)算編制和分解和日常預(yù)算管控與調(diào)整及相互銜接。具體見下圖。
這里需要說明的是，信息系統(tǒng)對于預(yù)算管理起到非常重要的作用，它將預(yù)算管理的各個流程、規(guī)范固化到系統(tǒng)中。
預(yù)算管理體系見下圖：
（1）預(yù)算管理內(nèi)容。
我公司全面預(yù)算管理體系在預(yù)算內(nèi)容上分為業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本開支預(yù)算。具體內(nèi)容如下：
業(yè)務(wù)預(yù)算：是指對公司主要業(yè)務(wù)指標的測算，如用戶數(shù)、計費時長、資費、網(wǎng)絡(luò)運行等。
財務(wù)預(yù)算：包含運營收入、支出、其他業(yè)務(wù)收支、財務(wù)費用、資產(chǎn)增減、資金收付等，最終形成的預(yù)計損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表。
資本開支預(yù)算：是以業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測為基礎(chǔ)，形成的新建、擴建、改建等固定資產(chǎn)投資項目和零星固定資產(chǎn)購置的資本性支出預(yù)算。
（2）預(yù)算管理組織。
為了保障全面預(yù)算管理流程的有效實施，我公司在現(xiàn)有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，分別建立了省公司和地市公司兩級以流程為導(dǎo)向的、跨部門的全面預(yù)算管理組織。
預(yù)算管理的組織體系見下圖：
二、全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略、預(yù)算、績效的閉環(huán)管理
在實踐中，如何通過全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略、預(yù)算、績效三者形成一個閉環(huán)體系，具有較大的難度。我公司的具體做法如下：
1.明確公司戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略逐項、逐層分解成具體的舉措、經(jīng)營計劃。
一是確定公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略由公司管理層、相關(guān)部門等，根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合所處的內(nèi)外部環(huán)境、市場競爭狀況等，綜合分析后確定。
二是確定行動計劃。在確定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定各部門的分工、責(zé)任、時間點等，各部門據(jù)此制訂出具體的落實計劃。如我公司提出“新增收入份額、凈增客戶份額不低于50%的戰(zhàn)略目標”，市場經(jīng)營部則需要制訂出大眾市場的經(jīng)營計劃，如“深入拓展農(nóng)村市場，完善農(nóng)村市場的經(jīng)營體系”、“打造新一代營業(yè)廳等。
2.梳理業(yè)務(wù)活動，將其貫穿運營支出預(yù)算管理的全過程。
（1）梳理業(yè)務(wù)活動。
我公司在運營支出的預(yù)算編制中，引入了業(yè)務(wù)活動。以各部門職責(zé)和作業(yè)流程為基礎(chǔ)，分別從市場營銷、網(wǎng)絡(luò)、綜合管理等3個線條定義了22個二級業(yè)務(wù)活動類型、90個三級業(yè)務(wù)活動，作為年度預(yù)算編制和日常管控的切入點。
業(yè)務(wù)活動體系見下圖：
（2）將業(yè)務(wù)活動貫穿整個運營支出預(yù)算管理過程。
在梳理業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)上，將各部門制訂的經(jīng)營計劃、經(jīng)營舉措，分門別類歸到各級級業(yè)務(wù)活動中。
在歸類的基礎(chǔ)上，相關(guān)部門和財務(wù)部需緊密配合，確定各部門經(jīng)營計劃、經(jīng)營舉措的主要驅(qū)動因素，如新增××萬客戶、每用戶成本投入等。通過匯總形成了總體的運營支出預(yù)算、資本開支預(yù)算等。
3.根據(jù)戰(zhàn)略，結(jié)合預(yù)算，同步制訂績效考核辦法。
績效考核是實現(xiàn)全面預(yù)算中各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的重要手段?？冃Э己宿k法的制訂要注意幾點：
（1）圍繞戰(zhàn)略目標制訂績效考核辦法。
我公司在制訂績效考核辦法時，緊密圍繞戰(zhàn)略目標。如針對“新增收入份額不低于50%”的目標，我公司制訂了新增收入份額的考核指標，以確保這一目標能夠得到有效的關(guān)注、執(zhí)行。
（2）結(jié)合預(yù)算制訂績效考核辦法。
預(yù)算實際上反映的是戰(zhàn)略如何被落地執(zhí)行。在編制的預(yù)算中，有些關(guān)鍵指標對戰(zhàn)略的實現(xiàn)有至關(guān)重要的影響，這些指標就需要考慮是否納入績效考核辦法。
如為了達到10%的收入增長目標，公司需要在下一年度凈增300萬的客戶，存量中高端客戶保有率需達到90%以上等。由于以上這些指標是收入增長的關(guān)鍵節(jié)點，因此就需要將其納入績效考核辦法中。
（3）績效考核辦法的制訂與預(yù)算的編制要同步開展。
預(yù)算和績效考核辦法都對戰(zhàn)略的實現(xiàn)有極其重要的影響。因此，我公司一般都將兩者同步啟動、同步完成、同步提交公司管理層、同步征求地市公司意見。這種做法最大的好處，就是能促使各級管理人員將預(yù)算和績效統(tǒng)一起來，進行統(tǒng)籌的考慮。
三、項目化管理在全面預(yù)算中的應(yīng)用
為確保年度經(jīng)營目標的精確達成，更好地銜接業(yè)財流程，我公司對運營支出采用項目化管理模式。
項目既是全年關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結(jié)果，同時也是銜接業(yè)財?shù)臉蛄?，是預(yù)算編制、執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對象和載體。
項目化預(yù)算管理即以單個獨立的業(yè)務(wù)項目作為預(yù)算管理的起點，各個成本中心在公司分解的預(yù)算額度內(nèi)進行項目立項，按項目進行預(yù)算費用的申請、審批、合同簽訂、報賬乃至分析等。
1.項目的分類。
依據(jù)重要性原則，將項目劃分為重點項目和虛擬項目兩大類。
一類是重點項目：是指和公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)，需要公司決策層一事一批的項目，可能會跨越多個會計期間、產(chǎn)生多個業(yè)務(wù)活動、消耗多種資源。
一類是虛擬項目：是指公司各單位日常運作需要的經(jīng)常性支出、金額相對較小或結(jié)算標準明確、不需公司決策層一事一批的費用，如差旅費等。
項目可以分層級進行管理，一個項目可細化分解成多個層級項目，此項目可稱為“母項目”，細化的項目稱為“子項目”。
2.項目的執(zhí)行控制。
項目立項審批通過后，后續(xù)的合同簽訂、報賬、預(yù)提等均需要關(guān)聯(lián)已經(jīng)立項的項目，并檢查預(yù)算可用額度。如果執(zhí)行超過了所設(shè)定的額度，則需要先追加預(yù)算。
項目負責(zé)人需定期檢查各自所負責(zé)項目的預(yù)算完成情況，對進度發(fā)生變化的項目進行調(diào)整。對于未按計劃如期開展的項目，或者取消的項目，其額度應(yīng)釋放，在公司層面進行重新分配。
總之，項目化的管理方式，確保了“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”，對全面預(yù)算管理起到了非常重要的保障作用。
四、標桿管理和預(yù)算管理的融合
我公司將標桿管理引入到了預(yù)算管理體系中，在預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、評估反饋等環(huán)節(jié)都應(yīng)用到了標桿管理的理念。
1.標桿增強了預(yù)算的可評價性和可對比性。
我公司主要采用比率法、業(yè)務(wù)量法進行預(yù)算編制。在此基礎(chǔ)上為增強預(yù)算的可評價性和可對比性，我公司引入標桿管理。即對重要的驅(qū)動因素設(shè)置標桿，如每放號酬金、板件維修率等。標桿結(jié)合業(yè)務(wù)量預(yù)測，可以更好地編制各類預(yù)算。通過標桿，也實現(xiàn)了縱向、橫向的標桿對比。
2.標桿管理增強了資源投入效果的評估。
將公司資源使用情況與標桿水平進行比對，挖掘差異原因，提出解決思路供相關(guān)人員參考，有利于提升公司資源使用效果。
第8篇：市場經(jīng)營計劃思路范文
正是有了這樣明顯的淡旺季區(qū)分，大多數(shù)企業(yè)的一貫態(tài)度是：在旺季的時候加大市場投入和人員投入，爭取實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的最大化；在淡季的時候則努力縮減市場投入，希望通過銷售慣性來支撐過這么兩三個月的銷售周期，以圖在即將到來的旺季大干一場。
企業(yè)之所以會這樣來進行市場操作，自然有其道理。本身淡季的時候市場銷售空間有限，持續(xù)大投入對企業(yè)來說只能是浪費資源，并不能保證銷量?？墒牵瑥牧硗庖粋€角度來思考，淡季就好比是股市大盤的最低點，如果能有效抓住這個別人都不愿意投入的時期進行一定程度的市場建設(shè)，待到旺季到來不正可以大顯神威嗎？因而，淡季的來臨反而是一個新機會的開始。
企業(yè)是否總有這樣的感慨：旺季的時候，因為忙于產(chǎn)品銷售商量，總是無暇顧忌市場的整合、品牌的打造等等一系列工作，即使行業(yè)大企業(yè)擁有雄厚的人力、財力和物力，也不能有效的將相關(guān)工作細化。這樣就會導(dǎo)致產(chǎn)品銷量提升的同時，市場基礎(chǔ)并不牢固。而淡季正是我們可以放下銷量包袱，很好實現(xiàn)市場基礎(chǔ)打造的良機。
一、 企業(yè)品牌化提升
對于市場來講，不斷的發(fā)展和整合之后，品牌在市場的影響力就會顯現(xiàn)出來。當人民的經(jīng)濟實力得到提升，市場認可程度攀升到一定高度之后，品牌對于行業(yè)和市場的引導(dǎo)作用就顯得異常重要。
對于企業(yè)來講，品牌建設(shè)是一個長期堅持并不斷完善的過程。不僅僅包含企業(yè)商標、產(chǎn)品特色方面，還包含企業(yè)在市場經(jīng)營過程中形成的市場經(jīng)營模式、人員素質(zhì)、市場吸引和認可等方方面面。其中的核心是如何整理、形成并不斷完善企業(yè)在某一方面的特殊優(yōu)勢，并將之形象化、具體化變成渠道、市場可以感受到的有形模式，直到強化形成認識。
鑒于品牌對于市場的引導(dǎo)作用和影響企業(yè)市場銷售的重要作用，企業(yè)更應(yīng)該在制定一定階段的市場宣傳推廣計劃的同時，將工作重心適當傾斜在淡季。畢竟這個階段企業(yè)的銷售壓力相對較小，可以有較豐富的時間和精力來在品牌建設(shè)和推廣方面做工作。不斷整合已有的品牌資源，通過切實有效的市場宣傳推廣和得以實施。
品牌打造的方向應(yīng)該始終放在對整個行業(yè)的特色形象的樹立和細分渠道或市場的核心信息傳導(dǎo)方面。單純的通過廣告等高空宣傳，形成的品牌形象始終是模糊遙遠的。企業(yè)應(yīng)加強在細分渠道和市場方面加強，通過經(jīng)營策略的指引，人員的高效工作以及相關(guān)資源的配合，最終形成資深渠道的品牌數(shù)量，這才是當今行業(yè)下品牌打造的關(guān)鍵。畢竟，依靠央視或行業(yè)權(quán)威報紙打上一段時間廣告就可以形成較高市場認可的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。
二、 有效整合市場
企業(yè)的銷售需要對市場進行有效整合，但是在銷售旺季，往往沒有幾家企業(yè)有那么大的魄力冒著擾亂市場銷售正常秩序的危險去整合市場，除非其到了不整合就崩潰的邊緣。因而，對于大多數(shù)企業(yè)來講，淡季則是一個很好的整合市場的時機，可以將市場銷量的影響降到最小。
1、 客戶整合
客戶永遠市場企業(yè)進行市場銷售的核心要素之一。如何有效整合企業(yè)已經(jīng)擁有的客戶，將決定企業(yè)未來發(fā)展的是否長久穩(wěn)定。
客戶整合的目的，就是希望通過一系列的方法和手段，與客戶建立更為牢固的共識，有效解決客戶銷售過程中的問題，提升客戶的銷售規(guī)模和經(jīng)營思路。鑒于此，企業(yè)需要有效了解區(qū)域客戶的經(jīng)營狀況，通過關(guān)系營銷等手段，實施重點客戶銷售的提升。同時，果斷的放棄一些銷量很小并且還占據(jù)公司區(qū)域市場資源，或者銷售網(wǎng)絡(luò)混亂經(jīng)常串貨的客戶，來肅清市場。
2、 產(chǎn)品整合
產(chǎn)品作為市場銷售的主體，也需要不斷整合來滿足市場銷售。企業(yè)市場的經(jīng)營行為，往往是建立在對市場充分了解的基礎(chǔ)上的。產(chǎn)品的市場經(jīng)營，同樣是一個需要不斷深入，不斷完善的過程。
產(chǎn)品的市場整合，首先要明白產(chǎn)品對于市場或渠道是否適應(yīng)，這是個方向性的原則問題。假如市場的方向錯了，投入的越多損失的越嚴重； 其次，對于產(chǎn)品整合的另外一個重心就是圍繞產(chǎn)品本身的相關(guān)資源的整合。簡單的說，就是產(chǎn)品在市場渠道流通的整合環(huán)節(jié)中，配備的市場宣傳品等相關(guān)東西是否符合市場實際、產(chǎn)品市場宣傳的媒體選擇是否有效、產(chǎn)品價值是否在市場流通過程中得到有效發(fā)揮等等。
3、 區(qū)域整合
市場在不斷發(fā)展，對于企業(yè)來講，也需要根據(jù)不同時間段的具體情況對市場進行不同方面的調(diào)整。這樣的整合既可以是對市場進行的顛覆性的調(diào)整，也可以是有針對性的小修小補。
企業(yè)實施區(qū)域整合，從區(qū)域的合并劃分、到經(jīng)營模式的調(diào)整、乃至人員的整合等各個方面。在市場本身操作模式和區(qū)域定位準確的情形下，適時對區(qū)域相關(guān)人員進行整合，包括人員增減、區(qū)域更換等，都可以為市場帶來意想不到的收獲。但是，切忌盲目，要因地制宜，因人而異！
三、 有效整合企業(yè)內(nèi)部資源
作為淡季企業(yè)全面整合的另外一個方面，對企業(yè)內(nèi)部的整合，也是十分必要的。畢竟在企業(yè)運營過程當中，一切都是伴隨著市場的變化而改變的。企業(yè)要想立足市場，有效參與競爭，內(nèi)部的整合也事關(guān)重大。但是，在市場銷售淡季，這樣的整合往往是為了實現(xiàn)資源的再分配，將優(yōu)勢資源用在市場急需的地方，而不能是徹頭徹尾的改變。
第9篇：市場經(jīng)營計劃思路范文
1．在市場經(jīng)濟條件下，要求電力企業(yè)突破計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)管理模式，轉(zhuǎn)向以滿足市場需求為目標、創(chuàng)造經(jīng)濟效益上來。成本管理是企業(yè)管理的核心，它貫穿于企業(yè)管理的方方面面。同時企業(yè)成本在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的各項支出都會受到企業(yè)各種管理因素的影響，因此，成本控制要從企業(yè)的經(jīng)營活動、管理措施以及戰(zhàn)略抉擇等方面來進行?，F(xiàn)代企業(yè)管理不能忽視成本管理。如果一個企業(yè)缺少科學(xué)的成本管理，或者不規(guī)范成本管理行為，則不能建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。
2．成本管理是企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營活動中追求的是低于社會平均成本來獲得最大經(jīng)濟效益。企業(yè)管理與成本管理涉及了許多內(nèi)容，如人事、物資、生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、財務(wù)等，這些專業(yè)管理無不與成本管理息息相關(guān)，成本就像一只無形的手，伸入到每一個專業(yè)管理中的每一個過程。因此，企業(yè)離開成本的預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等一整套科學(xué)的成本管理活動，就不能真正體現(xiàn)加強現(xiàn)代企業(yè)管理。
3.成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分，絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤，要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來控制成本。實行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的收入量下才會與生產(chǎn)成本平衡，甚至超過生產(chǎn)成本，做到預(yù)期效果。另一方面可以了解企業(yè)在生產(chǎn)出多少產(chǎn)品后以在最經(jīng)濟管理方式下才可以產(chǎn)生最大的效益。4．科學(xué)的成本管理是現(xiàn)代企業(yè)進行經(jīng)營決策和實行全面經(jīng)濟核算的工具。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中對一些重大問題的決策都要進行技術(shù)經(jīng)濟分析，而成本是分析技術(shù)經(jīng)濟效果的重要指標。企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低、物資消耗多少、設(shè)備使用好壞、資金周轉(zhuǎn)快慢、投資收益大小都要通過成本反映出來。
二、
隨著電力體制改革穩(wěn)步推進，發(fā)電企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境壓力愈來愈大。煤炭價格上漲、環(huán)保排污收費標準提高等等導(dǎo)致發(fā)電成本的攀升；怎么樣面對這些變化的環(huán)境造成成本加大，我們該怎么辦？對此，筆者認為公司應(yīng)該很狠抓內(nèi)部管理：強化核算，挖潛增效，努力降低企業(yè)發(fā)電成本，提高市場競爭能力，挑戰(zhàn)外部經(jīng)營壓力！
三、企業(yè)全面預(yù)算管理
1.全面預(yù)算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、分配等活動確定明確的目標，并表現(xiàn)為預(yù)計損益表、現(xiàn)金預(yù)算等一整套預(yù)計的財務(wù)報表及其附表，借以預(yù)計未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。
2.全面預(yù)算管理按照“目標倒逼、責(zé)任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路，在模擬和預(yù)算的基礎(chǔ)上，據(jù)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)合電廠和電廠所處電網(wǎng)的實際情況，制定全廠全年主要目標（利潤、上繳、電量、費用、經(jīng)濟指標、燃料成本等），科學(xué)、合理地制定主要生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標、生產(chǎn)經(jīng)營中各種資源消耗指標和費用開支指標，并按照預(yù)定的目標進行層層分解，直至落實到班組（或個人），實行目標責(zé)任考核。
3.全面預(yù)算管理包括量本利管理子系統(tǒng)、費用管理子系統(tǒng)、指標管理子系統(tǒng)、綜合計劃子系統(tǒng)、物資管理子系統(tǒng)、燃料管理子系統(tǒng)、設(shè)備可靠性管理等七個子系統(tǒng)。它以全面預(yù)算為龍頭，以成本管理與輔助決策為核心，以過程控制為手段，以管理會計與數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)為支撐；強調(diào)過程與控制，強調(diào)績效度量與整體最優(yōu)，強調(diào)企業(yè)信息實時共享。
四、現(xiàn)代企業(yè)制度對成本管理的要求
1.市場經(jīng)濟條件下要求企業(yè)成本管理科學(xué)化。要求企業(yè)市場化程度越高，成本管理領(lǐng)域越寬，就更要充分的運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、科學(xué)方法，提高成本管理水平，使成本管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。
2．企業(yè)成本管理的目標是以最小的投入取得最大的經(jīng)濟效益。企業(yè)制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃、各種規(guī)章制度，如何建立好企業(yè)的規(guī)章制度，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況而定，即使是同樣性質(zhì)的企業(yè)，由于地理環(huán)境、規(guī)模大小、人文環(huán)境、用戶結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展的不同，規(guī)章制度的建立也應(yīng)不相同，這就要求我們在制定規(guī)章制度的時候一定要根據(jù)當?shù)氐膶嶋H，制定適應(yīng)企業(yè)實際的行之有效的管理規(guī)章制度。
3.進行成本預(yù)測，確定成本目標。企業(yè)的成本預(yù)測是指對在一定時期內(nèi)預(yù)計要發(fā)生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。成本預(yù)測內(nèi)容比較廣泛，涉及設(shè)備老化、電煤價格上調(diào)等各方面，是一項復(fù)雜的工作，要做好這項工作，必須重視調(diào)查，詳細了解資料，進行反復(fù)測算，不斷總結(jié)經(jīng)驗。
五、制訂及修訂各項成本考核辦法
1.研究運動規(guī)律，科學(xué)管理企業(yè)成本。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，研究自身成本運動規(guī)律，運用現(xiàn)代管理技術(shù)，因地因時制宜，建立科學(xué)的各級成本管理辦法。
2.發(fā)電成本按照成本和發(fā)電量的關(guān)系，同時根據(jù)發(fā)電生產(chǎn)流程，電廠建設(shè)成本來有效地理清哪些費用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重點地通過各類渠道降低各類成本，降低財務(wù)費用，提高全員勞動生產(chǎn)率，將可控費用層層分解，嚴格考核。
3．建立目標成本管理責(zé)任制，全過程的成本管理考核制度。將目標成本分解到每一個具體項目、落實到各部門、各崗位、每一個職工，實行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標從嚴從實進行考核。
4.加強管理，降低燃料成本。要確保入廠煤的質(zhì)量關(guān)，確保到廠的數(shù)量到位。加強對運行人員管理，積極根據(jù)電網(wǎng)和機組負荷調(diào)整鍋爐燃燒。
5.建立成本控制系統(tǒng)，確保成本指標的完成。在成本指標考核方面，以合理的消耗定額為前提，將目標成本分解到各部門、把成本管理的責(zé)、權(quán)、利落實到每個職工，把降低成本作為職工必須承擔的經(jīng)濟責(zé)任和自覺履行的義務(wù)，成本指標與工作績效掛鉤，嚴格考核、獎罰，實行成本否決制。
總之，在市場經(jīng)濟的條件下，我們要以降低企業(yè)運行成本為主要目的，結(jié)合分析財務(wù)結(jié)構(gòu)，才會使財務(wù)成本費用降到最低。同時也要做到“沒預(yù)算不花錢、有預(yù)算不超花”，嚴格進行控制，定期分析執(zhí)行情況，這樣才會在經(jīng)濟運行中起到真正的做用。
六、結(jié)束語在企業(yè)成本不斷提高的前提下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營會受到內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟活動、主客觀原因的影響，在企業(yè)經(jīng)營管理中不斷地進行成本分析，不斷地加強企業(yè)的成本管理的同時，要利用好成本管理進行全方位的、科學(xué)的、全面的、預(yù)見性地分析生產(chǎn)經(jīng)營活動的情況，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，找出問題的癥結(jié)的所在，更要利用好成本管理，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)正確的決策提供依據(jù)，為企業(yè)、為社會更好地服務(wù)。
