采購管理的目的精選(九篇)
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第1篇：采購管理的目的范文
【關(guān)鍵詞】工程項目；采購管理；基本情況；注意事項；步驟；對策
在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現(xiàn)采購成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。
1、工程項目采購管理基本情況分析
為了更好地對項目采購管理成本控制進行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關(guān)鍵的影響，從當(dāng)前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關(guān)鍵設(shè)備模式，這種模式的工程項目的關(guān)鍵設(shè)備由承包商按照業(yè)主要求進行采購，費用由業(yè)主進行支付，完成設(shè)備的采購之后，承包商收取采購服務(wù)費用。其二，項目管理承包商采購模式，業(yè)主聘請相應(yīng)的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負責(zé)采購相關(guān)工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業(yè)主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業(yè)主自己進行相關(guān)采購管理工作。其四，項目總承包建設(shè)模式，總承包模式主要包括設(shè)計、采購、執(zhí)行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業(yè)主只需要負責(zé)采購監(jiān)督和監(jiān)察工作即可。
2、工程項目采購管理成本控制的注意事項
要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學(xué)劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應(yīng)該結(jié)合設(shè)備材料性質(zhì)、供貨商供應(yīng)力等科學(xué)劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進行采辦成本控制，應(yīng)該根據(jù)工程項目自身的特點、執(zhí)行、設(shè)計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎(chǔ)上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內(nèi)外環(huán)境。采購環(huán)境是進行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環(huán)境，才能更好地進行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應(yīng)該著眼于采購全流程成本控制，不應(yīng)只針對于單一的采購貨物、服務(wù)價格。其五，施行采購預(yù)算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應(yīng)該采用預(yù)算制，這樣才能對資源進行最優(yōu)配置，降低采購成本。其六，優(yōu)選供應(yīng)商，供應(yīng)商的選擇和調(diào)整是工程項目采購管理的重要環(huán)節(jié)，一旦在這個環(huán)節(jié)出錯的話，將會造成嚴重影響。為此，應(yīng)該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優(yōu)的供貨商。
3、工程項目采購管理成本控制步驟
通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進一步的了解，為了更好地進行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：
3.1成本控制對象的選擇
為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標(biāo)對象，根據(jù)其在總成本中所占的比例進行層次優(yōu)化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預(yù)算狀況，對成本的構(gòu)成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現(xiàn)實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預(yù)算。
3.2成本計劃的制定調(diào)整
要進行工程項目的執(zhí)行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執(zhí)行狀況對其有較大影響，為此，應(yīng)該加強其根本計劃的制定，并根據(jù)實際的執(zhí)行情況、市場材料價格等方面的數(shù)據(jù)，對計劃進行科學(xué)地調(diào)整，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質(zhì)量得以保證，還實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。
3.3采購方案的編制優(yōu)化
采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標(biāo)，還需要考慮到項目的質(zhì)量、功能。真正優(yōu)秀的采購方案不但能夠保證項目的質(zhì)量，還能減少成本的支出。
3.4成本監(jiān)督的動態(tài)細化
成本動態(tài)監(jiān)督是保證項目工程項目成本控制的關(guān)鍵，只有根據(jù)成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態(tài)信息進行搜集、對比，對自身的采購數(shù)據(jù)進行修改，時刻調(diào)整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監(jiān)督伴隨著工程執(zhí)行展開，在項目工程的逐個采購階段都發(fā)揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內(nèi)，使采購效率得以提升。
4、工程項目采購成本控制對策
通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎(chǔ)上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進一步推動工程項目采購管理的發(fā)展。具體來說，可以采取如下措施：
4.1增強人員成本意識
控制人員在項目采購管理中發(fā)揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進行專業(yè)化的培訓(xùn)，使其對采購管理、成本控制、財務(wù)管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)，其才能根據(jù)市場的動態(tài)信息調(diào)整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進行細致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監(jiān)督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應(yīng)該提升自身的信息化素質(zhì)，使其掌握信息化的信息收集、處理、調(diào)控辦法，制定科學(xué)的工程項目支出預(yù)算，加強財務(wù)管理水平，確保工程項目采購成本控制的質(zhì)量，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
4.2提高資源使用效率
采購管理成本和實際的執(zhí)行材料、設(shè)備的使用狀況有直接聯(lián)系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執(zhí)行過程中，員工工作態(tài)度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執(zhí)行企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的激勵懲罰機制，獎勵那些節(jié)約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調(diào)動執(zhí)行人員的積極性和主動性，使企業(yè)的內(nèi)部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)該針對當(dāng)前的運輸環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應(yīng)用先進制造技術(shù)，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設(shè)備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應(yīng)該選擇合理的設(shè)備或使用先進的制造工藝，加強對設(shè)備的保養(yǎng)和維護，減少機械設(shè)備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術(shù)及時了解庫存變化、充分利用現(xiàn)有物資，提高貨物周轉(zhuǎn)率從而降低生產(chǎn)成本費用支出，只有優(yōu)化這些方面的成本，才能更好地實現(xiàn)采購成本的有效控制。
4.3建立成本監(jiān)督體系
為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業(yè)需要建立完善的成本監(jiān)督體系，施行動態(tài)全過程的監(jiān)督，對涉及到采購管理的環(huán)節(jié)進行優(yōu)化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預(yù)算計劃之內(nèi)，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業(yè)要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，及時比對市場材料的價格，優(yōu)化材料、設(shè)備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環(huán)節(jié)的科學(xué)、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。
5、總結(jié)
在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞和項目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現(xiàn)采購成本的降低，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動企業(yè)的發(fā)展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎(chǔ)上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發(fā)展。
參考文獻
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第2篇：采購管理的目的范文
1.項目采購管理的采購計劃編制
總校要求我們必須在今年的12月1日之前完成分校區(qū)校園系統(tǒng)工程一期的建設(shè)工作，這是一個硬性的指標(biāo)，并在合同中做出了明確的約定。合同一簽訂，關(guān)于設(shè)備采購的各種問題隨之而來，由于該系統(tǒng)工程的工期是固定的，而且時間相當(dāng)?shù)木o張；我們與承建方簽訂的付款方式為除合同簽訂后預(yù)付款之外，其他的付款全部是支付相應(yīng)的進度款。更為致命的是因為接近年底，由于承建方財力原因，能夠用于支付數(shù)字化校園系統(tǒng)工程項目采購的資金不是太充足；大多數(shù)的目標(biāo)合作設(shè)備廠商的付款條件一般是款到付款；系統(tǒng)分包商一般要求必須支付合同預(yù)付款等等。可以說，項目采購工作如果不能順利的完成的話，勢必會造成工程施工進度進程中的無米下鍋的窘境，以至于造成整個工程實施的失敗。本人作為該項目的項目負責(zé)人要為整個工程的實施過程負責(zé)，面對項目采購面臨的種種困難，必須逐一克服。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目采購計劃的制定便是第一要務(wù)。考慮到上述制約項目采購計劃的各種因素，制定該項目的項目采購計劃必須權(quán)衡諸如采購時間、采購方式、工程進度、當(dāng)前價格、市場供求狀況等各種因素。由于，施工進度計劃是必須嚴格執(zhí)行的，所以發(fā)生在施工進度關(guān)鍵路徑上的采購工作必須按照時間嚴格執(zhí)行，即便是損失采購過程的某些局部利益；沒有發(fā)生在施工進度計劃關(guān)鍵路徑上的項目采購工作，我們計劃采用各種技巧和策略與設(shè)備供應(yīng)商展開洽商，力圖最大限度地降低項目采購的成本。這樣項目采購便基本滿足了施工進度的要求。
2.策略的把握好項目采購的時機和方式
如前文所述，為使項目采購工作不至于耽誤施工進度的進程。我們在進行與項目施工進度的關(guān)鍵路徑有關(guān)的設(shè)備采購的過程中，不得已的犧牲了某些成本利益，為了能夠彌補這些損失。我們就必須在進行某些項目設(shè)備的采購過程中策略的把握好項目采購的時機與方式。有這樣的一個機會，我們在采購系統(tǒng)服務(wù)器的過程當(dāng)中，有著與我們多年合作經(jīng)歷的某設(shè)備商透露：近期，我們需要采購的服務(wù)器設(shè)備將會出現(xiàn)價格的調(diào)整，按我們現(xiàn)在的采購成本價計算，采購價格應(yīng)該會下降10%左右。于是，我們及時推遲了采購計劃中關(guān)于服務(wù)器采購的時間。此舉，為項目采購降低了整體成本；為能夠順利完成項目采購計劃打下了堅實的基礎(chǔ)。
3.項目采購的外包管理
第3篇：采購管理的目的范文
1石油化工行業(yè)采購管理的特點
石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應(yīng)商和采購商的一些服務(wù)關(guān)系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內(nèi)容，通過一些制定計劃、組織采購、協(xié)調(diào)采購進程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎(chǔ)項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。
2影響采購成本的主要因素
我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設(shè)計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設(shè)計方面，設(shè)計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進行全方位的研究分析，因此設(shè)計階段直接關(guān)系到整個項目資金的80%以上，但是因為設(shè)計階段偏于理論設(shè)計，沒有實際的進行選材或者工程建設(shè)，所以設(shè)計方案偏離實際是非常正常的現(xiàn)象，這些問題都有可能導(dǎo)致 最終的成本超出預(yù)算，大部門情況下，設(shè)計都會給出一個超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，在范圍內(nèi)，項目建設(shè)還是可以進行，因此設(shè)計因素對項目建設(shè)的影響至關(guān)重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質(zhì)量決定，不合理的計劃安排，供應(yīng)商價格不合理，供應(yīng)商提供質(zhì)量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設(shè)直接造成了成本增加。
3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施
通過對采購管理的進一步約束來實現(xiàn)石油化工項目的成本控制，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制的目標(biāo)。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質(zhì)量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據(jù)承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據(jù)自身需要，設(shè)計需要，預(yù)期建材準(zhǔn)備等因素來制定合約，供應(yīng)商根據(jù)合約需求提供質(zhì)量合格的，在規(guī)定時間內(nèi)運送到指定地點。一般情況下，供應(yīng)商應(yīng)該對工程的質(zhì)量和造價全面負責(zé)，采購方最終項目達標(biāo)，結(jié)束與供應(yīng)商的供應(yīng)關(guān)系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優(yōu)化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進度和工程質(zhì)量以及工程造價。
3.2對采購進行合理的預(yù)算
因為整個石油化工項目的建設(shè)周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預(yù)算，什么時間點應(yīng)該或多少預(yù)算，科學(xué)的合理的預(yù)算能夠使工程順利進行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應(yīng)價格，供應(yīng)商的產(chǎn)品利潤，在做預(yù)算時應(yīng)該弄清晰，不要給供應(yīng)商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設(shè)成本。
3.3對石油化工項目中供應(yīng)商進行分類
一般可以分為三級供應(yīng)商，每級供應(yīng)商應(yīng)該采取不同的管理辦法，一級供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量較高，可以認證為免檢產(chǎn)品，三級供應(yīng)商的產(chǎn)品可能存在某些瑕疵，需要對其進行嚴格的質(zhì)量管控，一旦其產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，將取消其供應(yīng)資格。二級供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量一般介于二者之間。每級供應(yīng)商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應(yīng)該按照一定的頻率對其進行質(zhì)量監(jiān)察。評估結(jié)果定時公布。
4結(jié)語
我國在目前經(jīng)濟發(fā)展較快的情況下，應(yīng)當(dāng)對石油化工項目的建設(shè)給予足夠的重視，因為一個國家的石油經(jīng)濟影響到的國際影響力，國家經(jīng)濟是否處于世界前列和國家石油經(jīng)濟有直接關(guān)系。因此在石油經(jīng)濟日益重要的今天，對石油工程建設(shè)應(yīng)該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應(yīng)該加大研究力度。因此，在進行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設(shè)項目的有序進行，并且在設(shè)計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。
參考文獻：
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第4篇：采購管理的目的范文
關(guān)鍵詞：政府采購；項目管理；原則；對策
中圖分類號：F253.2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
政府采購在一般意義上是指公共采購，是各級政府及其所屬機構(gòu)為了開展日?；驗樯鐣娞峁┕卜?wù)的需要【1】。但是從采購運行的實踐來看，還存在不完善、不規(guī)范的現(xiàn)象，其效果無論從采購規(guī)模上還是從行為的規(guī)范上，還沒有達到預(yù)期監(jiān)督的目的【2】。本文為此具體探討了政府采購項目管理的原則與措施。
1 政府采購項目管理的原則
1.1 公開原則
公開原則是指政府采購機關(guān)或其委托的政府采購業(yè)務(wù)機構(gòu)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)法定的條件和要求，向作為投標(biāo)人或潛在投標(biāo)人的供應(yīng)商和社會公眾，真實、全面、充分、及時地披露與政府采購行為有重大關(guān)系的相關(guān)信息，即政府采購活動的信息公開【3】。在建立政府采購項目管理過程中，充分落實公開原則，是確保政府采購過程的透明性、保證廉潔采購的前提。
1.2 公平原則
公平原則是指政府采購活動中，各方當(dāng)事人之間的權(quán)利與義務(wù)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是大致對等的。公平原則既適用于采購方與供應(yīng)商之間的合同關(guān)系，也適用于采購方與采購人之間的關(guān)系。只有堅持了公平原則，才能調(diào)動采購方特別是供應(yīng)商的積極性，充分發(fā)揮政府采購的最大作用【4】。
1.3 公正原則
公正原則是指采購方及其人相對于作為投標(biāo)人、潛在投標(biāo)人的若干供應(yīng)商而言，政府采購的監(jiān)督部門相對于作為被監(jiān)督人的若干當(dāng)事人而言，應(yīng)當(dāng)站在公允的立場上，對所有參與政府采購活動的供應(yīng)商都一碗水端平，才能使供應(yīng)商自由、平等地進入充滿商機的政府采購市場；才能使采購者在眾多充滿競爭力的投標(biāo)者中挑選最佳的合同當(dāng)事人【5】。
1.4 效益原則
建立政府采購項目管理時要充分體現(xiàn)效益原則，確保政府采購過程自身的微觀效益與政府采購效果的社會效益，最大限度地節(jié)約政府和納稅人的資金，用好納稅人的錢，減輕納稅人負擔(dān)，增進納稅人福利，讓納稅人和消費者享受物美價廉的商品和服務(wù)。
2 加強政府采購項目管理的措施
2.1 完善政府采購法律體系
2002年我國制定了《政府采購法》。但我國目前的關(guān)于政府采購的法律基礎(chǔ)還面臨以下需要解決的問題：一是修改原有與《政府采購法》不適應(yīng)或沖突的地方性法規(guī)和規(guī)章；二是制定政府采購法的實施細則以及配套的規(guī)章制度，盡快構(gòu)建一套適合我國國情的完善的政府采購法律體系；三是在實踐中不斷完善政府采購基本法，以適應(yīng)新的情況；四是創(chuàng)建良好的法制環(huán)境，加強宣傳，嚴格執(zhí)行，完善質(zhì)疑和投訴制度。為此我們認為， 現(xiàn)行政府采購法是在效率優(yōu)先、兼顧公平的發(fā)展觀基礎(chǔ)上誕生的，這種發(fā)展觀在處理公共問題和政府作用問題上，更傾向于引用市場的辦法。而科學(xué)發(fā)展觀提出后，政府的職能有了轉(zhuǎn)變，政府要承擔(dān)起維護社會公平正義的職責(zé)。因此建議，應(yīng)盡快出臺政府采購法實施條例，提高《政府采購法》的可操作性。其次，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r機，進一步修訂和完善《政府采購法》。再次，要理順《政府采購法》與《招標(biāo)投標(biāo)法》的關(guān)系【6】。
要規(guī)范和發(fā)展政府采購市場，進一步加大政府采購信息公開力度，推進采購方式變更審批、進口審核及有關(guān)采購政策執(zhí)行結(jié)果的公開化；加快研究建立針對采購人、供應(yīng)商、評審專家和采購機構(gòu)的分類監(jiān)管機制；堅決打破地區(qū)分割和行業(yè)壟斷，防范和制止阻礙中小企業(yè)、民營企業(yè)參與政府采購市場競爭的行為。
2.2 明確統(tǒng)一的政府采購機構(gòu)
結(jié)合我國的實際情況，政府采購中的集中采購項目應(yīng)該由一個專職機構(gòu)如政府采購中心統(tǒng)一組織采購。比如政府采購委托社會中介組織承辦的委托項目。采購中心的人員應(yīng)以專業(yè)人員為主，要特別重視吸納工程設(shè)計、工程預(yù)決算、工程管理、國際貿(mào)易、經(jīng)濟法、質(zhì)量監(jiān)管等方面的人才。確保采購隊伍的專業(yè)化，提高采購效率，保證采購質(zhì)量，減少不同方向、不同條塊的多頭采購。將國際招標(biāo)采購及重大工程的招標(biāo)等統(tǒng)一歸屬到政府采購中心集中組織，最大限度地降低采購風(fēng)險。同時優(yōu)化內(nèi)部崗位設(shè)置，建立協(xié)調(diào)高效運轉(zhuǎn)的內(nèi)部工作機制。制定嚴格的內(nèi)部管理制度，包括質(zhì)量控制制度、經(jīng)濟責(zé)任制度、內(nèi)部工作規(guī)程、人員工作守則、檔案管理制度、監(jiān)督檢查制度等，并對每個采購項目實行量化管理，明確時間要求，從機制上提高采購工作效率。
2.3 完善政府采購預(yù)算工作
《政府采購法》規(guī)定政府采購應(yīng)嚴格按照批準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行。政府采購預(yù)算編制是否科學(xué)、規(guī)范，采購項目是否完善、細致，直接關(guān)系到整個政府采購活動的質(zhì)量。因此政府采購預(yù)算在編制和執(zhí)行中應(yīng)注意以下事項：(1)細化采購項目，建立集中采購和分散采購備案管理制度。進一步深化預(yù)算編制改革，要從預(yù)算科目設(shè)計、部門預(yù)算編制內(nèi)容、預(yù)算編制時間及部門預(yù)算的批復(fù)等方面，反映政府采購需求，使預(yù)算單位編全編實預(yù)算。切實規(guī)范預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整和追加行為，強化預(yù)算約束，對確需追加預(yù)算的，采用追加預(yù)算聽政會的形式，確?！瓣柟獠僮鳌?。(2)采購單位應(yīng)增強預(yù)算意識，按照規(guī)定編制并執(zhí)行預(yù)算，不得擅自改變資金用途和超標(biāo)準(zhǔn)采購。摸清家底，建立完善的物品動態(tài)信息庫，避免無預(yù)算采購、重復(fù)采購、盲目采購等浪費行為。
2.4增強政府采購?fù)该鞫?/p>
透明度原則是世界各國政府采購中的一項基本原則，也是世貿(mào)組織政府采購協(xié)議的基本原則之一。為取信于商家和簽約人，保證采購業(yè)務(wù)公開、公正地進行，必須采取多種方法，努力提高政府采購的透明度：一是加強對政府采購的宣傳教育的力度，使政府采購從業(yè)人員和供應(yīng)商明確知道該怎樣參與政府采購活動；二是進一步拓寬政府采購信息的公布渠道，使采購信息在更廣闊范圍內(nèi)傳播，盡量保證供應(yīng)商獲得的信息能夠?qū)Φ?；三是明確規(guī)定對商家的評估辦法，讓各參與競爭的供應(yīng)商能準(zhǔn)確把握自己的競爭地位，使之能做到合理報價，而不是惡意競爭。四是建立商家的誠信評價機制，促進長效機制的建立。五是在進行采購時候，實行“三分離”制度（政府采購的監(jiān)督管理、采購執(zhí)行、項目驗收三個重點環(huán)節(jié)實行責(zé)權(quán)分離）。
總之，政府采購項目管理的完善是一個循序漸進的過程，正隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善而逐漸成熟。
參考文獻：
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第5篇：采購管理的目的范文
關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 建筑項目 采購管理
中圖分類號:F270文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1007-3973 (2010) 07-135-02
1建筑工程項目實施供應(yīng)鏈管理的條件分析
近年來,建筑工程項目在進行技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新的同時,也加快了管理創(chuàng)新的步伐, 特別是企業(yè)已意識到通過實施供應(yīng)鏈管理可提高市場競爭力和經(jīng)濟效益。隨著物流產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展,建筑工程項目施工企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理也具有了一些的有利條件。
1.1形成了比較完善的物資集中管理體制
這對規(guī)范采購、供應(yīng)管理行為,降低工程采購成本起到了重要作用。同時,一些建筑工程項目開展了物流一體化試點工作,建立“集中采購、統(tǒng)一結(jié)算、直達配送”的物流運作模式,為建立企業(yè)現(xiàn)代物流體系打下了良好的基礎(chǔ)。
1.2培養(yǎng)與造就了一支懂業(yè)務(wù)、會管理的物資人才隊伍
經(jīng)過多年的工作實踐積累, 特別是近年來市場經(jīng)濟的洗禮和鍛煉, 施工企業(yè)已形成了一支經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)和思想素質(zhì)比較高的物資供應(yīng)隊伍,為創(chuàng)建現(xiàn)代物流體系提供了人才和智力支持。
1.3形成了集中批量采購優(yōu)勢和資源優(yōu)勢
工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理,具有良好的資金支付能力。在長期的采購、供應(yīng)活動中,與國內(nèi)的設(shè)備、材料供應(yīng)商等建立了友好合作關(guān)系,形成了穩(wěn)定的貨源基地。
1.4具備了一定的倉儲配送設(shè)施
企業(yè)擁有的倉儲、運輸、配送服務(wù)等儲運設(shè)施以及送貨線路,為開展現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)提供了良好條件。
2基于供應(yīng)鏈的原材料采購管理模式
物資采購是項目物資供應(yīng)的基礎(chǔ)。采購管理是物資管理的一項重要內(nèi)容,加強采購管理、 降低采購成本是做好物資供應(yīng)工作的基本要求。 材料成本直接影響建筑工程施工企業(yè)的利潤。 強化物資采購管理, 把好材料采購價格關(guān),最大限度地降低進料成本,是目前提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑之一。
建筑工程項目的建設(shè)工程需要有高質(zhì)量的施工組織管理和材料組織管理。 在整個工程管理中,嚴格而有效的材料組織工作,特別是主要原材料的采購工作是確保工程質(zhì)量和竣工期的關(guān)鍵。實行原材料的供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)的采購方式相比,具有以下一些變化:
2.1為訂單采購而不是為庫存采購
在供應(yīng)鏈管理模式下,采購活動以工程訂單驅(qū)動方式進行, 工程訂單驅(qū)動采購訂單,采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商作業(yè)計劃。在這種訂單馭動模式下整條供應(yīng)鏈可準(zhǔn)確響應(yīng)客戶需求,降低庫存成本, 提高原材料物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。
2.2從單一采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)換
在傳統(tǒng)的采購模式中,供應(yīng)商對工程采購需求不能及時響應(yīng),產(chǎn)品質(zhì)量控制多為事后把關(guān),不能在線控制,這些不足使供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)無法實現(xiàn)同步運作。工程實施供應(yīng)鏈采購管理有效利用了企業(yè)外部資源, 推動企業(yè)從內(nèi)部資源集成走向外部資源集成。
2.3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)換
供應(yīng)鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關(guān)系, 而是一條鏈的上游企業(yè)與下游企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 在傳統(tǒng)的采購模式中, 供應(yīng)商與工程施工企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系, 因此無法解決一些涉及全局性、 戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題。供應(yīng)鏈管理下工程施工企業(yè)與重要供應(yīng)商之間是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利,是 一種相互依存的共生關(guān)系。企業(yè)合作伙伴之間以信任與合作為基礎(chǔ),通過共同努力解決共同問題,實現(xiàn)共同目標(biāo),這種關(guān)系的著眼點是長期性、穩(wěn)定性和戰(zhàn)略性。供需雙方都能較清楚地知道物流、資金流、信息流的流向和趨勢, 可更好地相互協(xié)調(diào),降低成本,減少各環(huán)節(jié)的延遲時間。
3供應(yīng)鏈模式下的建筑項目采購組織結(jié)構(gòu)重組
為了更好地實行供應(yīng)鏈采購,傳統(tǒng)采購部門必須實行重組,以建立一體化供應(yīng)鏈。
3.1成立獨立的采購部門
建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場競爭的需要和自身的情況,重新設(shè)計和調(diào)整企業(yè)的采購組織,使采購組織設(shè)置更完善和合理,提高企業(yè)運作效率。其具體構(gòu)想如下:繼續(xù)延用分散的采購組織結(jié)構(gòu),各項目經(jīng)理對其采購后果負責(zé),但將采購職能從物資機電部分離出來,成立獨立的采購部,部門經(jīng)理直接向項目經(jīng)理匯報。將服務(wù)型物資的采購從辦公室劃分出來,由采購部門負責(zé)。采購的主要職能也隨之發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。
對于施工企業(yè)的采購部門,其主要職能是:
(1)負責(zé)所有物資的采購,包括生產(chǎn)型物資、資本型物資,以及保證日常辦公需要的各種服務(wù)型物資。
(2) 制定采購制度、 采購計劃, 設(shè)計合理的 采購業(yè)務(wù)流程。
(3)控制和保證采購流程的實施,保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。
(4)選擇和管理供應(yīng)商,控制并保證采購價格優(yōu)勢。
3.2采購部門的崗位設(shè)置
建筑施工企業(yè)生產(chǎn)所需的材料種類多,專業(yè)性強,因此,可根據(jù)采購的物品類別設(shè)置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設(shè)備和零部件四個部分,不同的材料由不同的采購人員進行購買。
4采購業(yè)務(wù)流程再造
采購業(yè)務(wù)流程應(yīng)從以下幾個方面進行再造,提高供應(yīng)鏈的敏捷性和及時性。
(1)改變過去任何單據(jù)都要經(jīng)過項目經(jīng)理批準(zhǔn)的程序,根據(jù)采購物品的不同設(shè)定采購審批權(quán)限。把采購次數(shù)少、但價值高的物品,交給項目 經(jīng)理負責(zé)審批,反之將采購次數(shù)頻繁、但價值不高的物品,交給采購部門主管審批,同時,也留給基層采購人員一定的采購權(quán)限。 這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。
(2)改變過去任何物品均經(jīng)過先入庫,再出庫的程序,物資到貨后,可以直接送到施工現(xiàn)場的,由監(jiān)理人員、項目部質(zhì)檢人員、倉庫保管員共同檢驗,合格后,直接送到施工現(xiàn)場,倉庫保管員現(xiàn)場履行入庫、出庫手續(xù),降低了材料周轉(zhuǎn)費用以及庫存費用;其它物品則由項目 部質(zhì)檢人員檢驗合格后,送至倉庫保管。
(3)再造后的采購業(yè)務(wù)流程完善了供應(yīng)商管理體系, 建立了合格供方名冊,采購人員在選擇供應(yīng)商時只需從合格供方名冊中選出相應(yīng)的供應(yīng)商,然后根據(jù)采購物品的數(shù)量、質(zhì)量等各方面的要求進行詢價即可,減少了議價環(huán)節(jié),大大降低了采購周期。
(4)將采購職能從物資管理部門離出來,采購管理和倉儲管理分開,利于監(jiān)督,減少了采購環(huán)節(jié)中避免了企業(yè)資產(chǎn)的流失,灰色采購行為的發(fā)生,在一定程度上提高了采購質(zhì)量。
5建筑項目的準(zhǔn)時化采購
在物料的需求預(yù)測以及采購過程中會有很多不確定因素,比如:施工的變更導(dǎo)致物料需求的增加, 交通事故導(dǎo)致物料供應(yīng)的延遲, 原材料上漲導(dǎo)致物料價格的上漲等等。如果這些信息沒能及時傳遞給對方, 就會影響施工進度和雙方的合作關(guān)系以及整個供應(yīng)鏈企業(yè)的運作。 因此設(shè)計一個適合于建筑施工企業(yè)的信息處理系統(tǒng)是實現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵。
現(xiàn)在運用電腦來處理各種信息資料已經(jīng)成為企業(yè)日常管理的必備手段, 但卻很少有企業(yè)把采購管理信息的處理納入到信息處理系統(tǒng)中。采購信息處理系統(tǒng)與企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務(wù)器連接。 具體流程如下:
(1)中央服務(wù)器為采購管理子系統(tǒng)提供物料需求信息和庫存信息
(2)采購管理子系統(tǒng)將對信息進行匯總、加工、 分析、處理,根據(jù)物料情況數(shù)據(jù)庫和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫, 生成對供應(yīng)商的聯(lián)系單, 聯(lián)系單中包含有物料需求情況、 參考價格、 供貨要求等信息。
(3)供應(yīng)商將處理聯(lián)系單, 并回復(fù)一個聯(lián)系單。 回復(fù)聯(lián)系單中包含預(yù)備供貨信息、供貨價格等信息。
(4)回復(fù)聯(lián)系單中內(nèi)容被確認后, 將信息傳送到中央服務(wù)器再轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門, 由相關(guān)部門提出意見。
(5)意見被匯總到中央服務(wù)器, 傳送到采購管理信息處理系統(tǒng), 系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供貨商。
如此往復(fù), 直至采購過程完成為止。當(dāng)采購?fù)瓿蓵r, 系統(tǒng)將把采購過程中的有關(guān)信息匯總儲存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫中, 同時根據(jù)交易物料情況更新物料數(shù)據(jù)庫。
參考文獻:
[1]呂彬麗,高英.供應(yīng)鏈條件F庫存管理模式變遷[J].電子商務(wù)世界,2005(4).
第6篇：采購管理的目的范文
[關(guān)鍵詞]采購管理；科研項目；成本控制；經(jīng)濟性
[中圖分類號]F252 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）26-0098-02
1 采購管理的基本模式
1.1 采購項目的類別
采購項目按資金來源分為四類：一是能力建設(shè)（或稱技術(shù)改造）項目。主要由國家財政資金支持，從項目立項論證、過程實施到終結(jié)驗收，國家相關(guān)部門對其政策和要求包括采購的方式等都有嚴格的規(guī)定。二是科研項目。主要由項目甲方（政府部門、軍方或項目提出方）以科研費的形式按合同約定撥付，甲方按照項目進行專項監(jiān)督和審查。三是創(chuàng)新基金項目。主要由相關(guān)創(chuàng)新基金和自籌配套資金組成，基金管理方仍然會按照相關(guān)的要求監(jiān)督資金的使用，并對項目進行驗收。四是自籌項目。主要由本單位根據(jù)自身發(fā)展需求和資金狀況自行安排，并按照內(nèi)部管理制度進行管控。
按標(biāo)的物的不同分為三類：一是貨物類項目。主要包括科研所需的設(shè)備、設(shè)施和消耗材料的采購。二是基建工程類項目，主要包括能力建設(shè)和自籌項目的土建工程、設(shè)備安裝的采購。三是服務(wù)類項目。主要包括技術(shù)協(xié)作、產(chǎn)品研制、加工和中介服務(wù)等采購。
1.2 采購管理的組織方式
按組織主體的不同分為三類：一是政府采購。主要是借助于政府的采購平臺，由政府采購管理部門主導(dǎo)采購的項目。二是委托招標(biāo)。主要是按照甲方要求或本單位不具備招標(biāo)資質(zhì)的項目，委托社會中介機構(gòu)或有形建筑市場平臺采購。三是自行招標(biāo)。主要是根據(jù)自身的能力和經(jīng)驗組織相關(guān)其余項目和自籌項目的采購。另外，根據(jù)項目的內(nèi)容和相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，還可以公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式進行。
1.3 采購管理的法規(guī)依據(jù)
從以上采購項目的來源和組織方式可以看出，該科研機構(gòu)采購管理活動主要依據(jù)的法規(guī)包括《招標(biāo)投標(biāo)法》、《政府采購法》、《合同法》和行業(yè)相關(guān)規(guī)章。《招標(biāo)投標(biāo)法》適用于所有招標(biāo)采購行為，《政府采購法》適用于由國家財政承擔(dān)的能力建設(shè)項目和科研項目的采購，《合同法》則是所有采購行為達成的法律形式。在遵循國家法律規(guī)定的基礎(chǔ)上，項目甲方對項目的實施和管控都有進一步的具體規(guī)定和要求，這些都是開展采購管理工作必須遵循的基本依據(jù)。
2 采購管理活動對項目經(jīng)濟性目標(biāo)影響因素分析
2.1 新技術(shù)因素的影響
新產(chǎn)品的呈現(xiàn)形式除成熟技術(shù)的系統(tǒng)集成外，更多的、大量的是新技術(shù)的應(yīng)用。這就帶來至少兩方面的不確定因素，一方面是新技術(shù)本身性能指標(biāo)的成熟度以及集成后對新產(chǎn)品性能指標(biāo)的滿足程度；另一方面是不同的新技術(shù)應(yīng)用集成后對各自性能指標(biāo)和新產(chǎn)品性能指標(biāo)的相互影響。這兩方面的影響因素，項目管理者事先都會做深入細致的分析，對試驗鑒定的方法、步驟、資源需求、周期和經(jīng)費等統(tǒng)籌考慮并編制項目計劃。盡管如此，限于項目管理者對新技術(shù)的認知等因素的影響，技術(shù)狀態(tài)的不確定性仍然是造成項目周期拖延最直接、最重要的原因。
項目周期一旦拖延，就必然引起項目成本的增加，以至于項目經(jīng)費的超墊資。而且技術(shù)狀態(tài)越是不穩(wěn)定，采購保障的難度就越大，這也成為采購成本增加的主要原因。
2.2 科研項目進度因素的影響
項目進度的管控是項目管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，滿足項目對資源的需求和保障是采購管理的首要目標(biāo)。一方面如果項目采購計劃不能與項目實施方案同步考慮、并優(yōu)先安排，就必然影響項目的實施，進而影響項目的經(jīng)濟性。另一方面，由于采購計劃編排適配性的缺陷，或者人為因素的影響，導(dǎo)致采購周期緊張、應(yīng)急采購居多，又影響對項目成本的控制。
2.3 市場準(zhǔn)入因素的影響
一般來講，大型裝備產(chǎn)品研制的市場準(zhǔn)入門檻都比較高。相應(yīng)的與其配套和技術(shù)支持的門檻也會隨之提高，這就等于給采購對象設(shè)定了一個特定的市場范圍，與之而來的是采購質(zhì)量、價格和服務(wù)等要素選擇性和競爭性的降低，這都會給科研項目的經(jīng)濟性造成影響。
2.4 定價機制因素的影響
大型裝備產(chǎn)品的研制采用“成本加價法”，就是在實際發(fā)生成本的基礎(chǔ)上加一定比例的盈利。這樣的定價機制無論是新產(chǎn)品的研制方，還是對其性能指標(biāo)進行試驗鑒定的機構(gòu)，盡管項目甲方有嚴格的研制成本審查審核程序，但在研制前期或者經(jīng)費申請時都會盡可能地加大、加足成本。
2.5 內(nèi)部管理因素的影響
該科研機構(gòu)內(nèi)部管理按照采購項目的不同，分別設(shè)有能力建設(shè)、科研外協(xié)、通用設(shè)備、基建工程和綜合保障五個采購管理部門，并有各自的計劃、預(yù)算、標(biāo)的編制、采購組織、項目實施等管理人員。這樣的管理模式雖然有比較完善的管理制度和內(nèi)控機制，但其機構(gòu)重疊、人員臃腫、管理資源浪費、管理效率低下；市場信息不能共享、采購信息各自運作、項目經(jīng)費分散管理、對內(nèi)形不成集約管控，對外形不成主導(dǎo)優(yōu)勢，直接影響采購管理活動的效率和效益。
綜合以上分析我們可以看出：采購行為的實時性可以彌補或加劇新產(chǎn)品、新技術(shù)給項目進度帶來的不確定影響；采購行為的適配性直接影響項目的進度和成本；采購市場的局限性影響采購活動本身的效益性；特殊的定價機制影響項目承擔(dān)方自發(fā)控制項目成本的能動性；內(nèi)部管理模式和機制影響采購管理的綜合效益，進而都對科研項目的經(jīng)濟性目標(biāo)產(chǎn)生明顯的直接影響。
3 改進采購管理的對策建議
3.1 理念上要確立“適合的才是最好的”價值取向
對采購的本質(zhì)規(guī)定，其內(nèi)涵就是用合理的價格購得適合的東西。什么是適合的東西？筆者的理解就是既不追求價格越低越好，也不追求東西的性能指標(biāo)越高越好。在費用指標(biāo)、研制進度和性能保證間實現(xiàn)各種參數(shù)的最佳組合，使費用和標(biāo)的物的性能達到最佳平衡。這就是美國國防部從20世紀70年代開始在研制項目采購中使用并逐步發(fā)展到目前成熟的科研項目管理“定費用設(shè)計”（Design To Cost）和“掙值管理”（Earned Value Management）理論的基本內(nèi)涵（這里只是把研制產(chǎn)品的性能置換成了采購產(chǎn)品的性能），強調(diào)用使用費用或經(jīng)濟指標(biāo)來衡量和判斷科研項目的績效水平。
3.2 計劃上要采購活動分解到項目實施的每一個環(huán)節(jié)
對于新產(chǎn)品的試驗鑒定，我們應(yīng)當(dāng)在充分收集項目范圍、費用、進度、性能和質(zhì)量要求等需求的基礎(chǔ)上，以控制項目總目標(biāo)為導(dǎo)向，從頂層策劃到項目執(zhí)行團隊借鑒美國項目管理協(xié)會推薦的“工作分解結(jié)構(gòu)”（Work Breakdown Structure）原理制訂項目計劃、編排項目進度、調(diào)配項目人員、設(shè)備等資源、估算各類經(jīng)費、擬定采購內(nèi)容、識別項目風(fēng)險和控制新產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)等工作，確保項目技術(shù)性目標(biāo)和經(jīng)濟性目標(biāo)的全面實現(xiàn)。
采購管理貫穿于項目研制的全過程，項目管理者在編制項目工作分解結(jié)構(gòu)時首先要進一步增強采購管理的計劃性，特別是與項目進度和技術(shù)需求適配的緊密度，恰當(dāng)啟動采購實施的時點，突出采購活動“糧草先行”的保障功能；其次是在多項目并行的狀態(tài)下，要根據(jù)項目的優(yōu)先等級和關(guān)鍵資源的保障能力，以項目的時間進度為坐標(biāo)協(xié)調(diào)編排項目間的資源匹配譜，并輔之以信息化管理手段，準(zhǔn)確反映各種資源的全息狀態(tài)，使固態(tài)的技術(shù)和設(shè)備形成“流動”的資源，以“錯時上下班”的機制緩解和彌補資源使用上的矛盾，實現(xiàn)采購管理的增值增效。
3.3 制度上要建立靈活有效的激勵機制
一項試驗鑒定任務(wù)，一般都需要五六年甚至更長的周期。在這期間無論項目計劃安排多么周密都不可避免地出現(xiàn)項目內(nèi)容調(diào)整、原材料漲價（包括匯率變動），特別是新技術(shù)應(yīng)用潛在“變量”的風(fēng)險等，這些都必然引起采購行為的增加和項目經(jīng)費的超預(yù)算。
項目承擔(dān)機構(gòu)首先要在“成本加價法”的體制下，與甲方建立起“榮辱與共”的利益共同體，通過真誠的協(xié)商溝通建立起長期的、達成共識的價格議定規(guī)則和合作機制；其次，對于固定價格（一次包死）的項目，要全面權(quán)衡自身的技術(shù)能力、資源投入和預(yù)期目標(biāo)，充分利用市場機制，確保項目總費用不出現(xiàn)超墊資風(fēng)險，并力求項目市場價值的最大化；最后，在科研機構(gòu)內(nèi)部要完善項目全成本核算體系，建立項目“成本+固定酬金+獎金”的考評機制，以此來倒逼項目總費用前提下內(nèi)部項目資源的綜合利用和項目采購成本的精細化控制。
3.4 管理上要形成科學(xué)有序的決策機制
科研機構(gòu)首先應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有采購管理部門進行系統(tǒng)的資源整合，建立統(tǒng)一的采購管理機構(gòu)，搭建起一個具有專業(yè)水準(zhǔn)的內(nèi)部采購管理平臺；其次要對管理職能、需求評估和定標(biāo)決策等環(huán)節(jié)做相應(yīng)的分割，明確各自的職責(zé)分工和權(quán)限，建立內(nèi)部專家評審決策隊伍，形成有效的內(nèi)部控制機制；最后，在采購的方式方法上，除去必須到政府或中介機構(gòu)的項目外，自主組織的項目凡是基建工程類、貨架產(chǎn)品等市場競爭充分的項目都應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式采購，凡是研制類項目都應(yīng)當(dāng)采用“競爭性談判”，從而有效地提高采購管理活動的效率和效益。
科研管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，采購管理雖然只是其中的一個環(huán)節(jié)，但它除了對項目總體經(jīng)濟性目標(biāo)產(chǎn)生影響外，更重要的是對項目研制的進度保障有著直接的制約作用，從而影響整個項目的經(jīng)濟效益、社會效益，甚至是政治影響，我們應(yīng)當(dāng)把采購管理作為提升科研機構(gòu)基礎(chǔ)管理水平、改善科研項目經(jīng)濟性目標(biāo)的長久課題持續(xù)研究和提高。
第7篇：采購管理的目的范文
【關(guān)鍵詞】 語義； 項目采購； Web服務(wù)
項目采購管理是企業(yè)為了實現(xiàn)項目范圍內(nèi)的任務(wù)而從執(zhí)行組織外部獲取貨物或服務(wù)所需的過程，對企業(yè)最終利益的實現(xiàn)有著很大的影響。伴隨信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)的采購活動也逐漸向電子化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，傳統(tǒng)的單靠人工管理或單機管理的方式已不能滿足項目采購管理的需求。為了實現(xiàn)對效率和效能的追求，在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的數(shù)據(jù)描述基礎(chǔ)上建設(shè)信息化項目采購管理系統(tǒng)，建立信息傳遞流程和統(tǒng)一的信息傳遞標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)采購管理部門與其他分管部門快捷準(zhǔn)確的信息傳遞，提高采購流程中的信息交流和數(shù)據(jù)共享效率，為項目管理提供及時準(zhǔn)確的信息支持成為了一種必然的趨勢。Web服務(wù)是一種新興的Web分布式技術(shù)，其目的是解決異構(gòu)平臺上的數(shù)據(jù)和應(yīng)用的整合與共享問題，Web服務(wù)的大量涌現(xiàn)要求這些服務(wù)能夠被更自動化、智能化的發(fā)現(xiàn)與匹配，于是產(chǎn)生了語義Web服務(wù)這一新的研究領(lǐng)域。將語義Web服務(wù)技術(shù)有效地應(yīng)用于項目采購管理信息化建設(shè)中將很好的解決其目前面臨的信息化問題。
一、語義網(wǎng)服務(wù)標(biāo)識語言（OWL-S）概述
語義網(wǎng)服務(wù)標(biāo)識語言O(shè)WL-S（Ontology Web Language for Services）是基于OWL在Web服務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用，是OWL的擴展，主要是為解決已有的Web服務(wù)描述語言WSDL只是基于XML的服務(wù)描述語言而缺乏語義描述的問題。它的前身是DAML-S，是專門用來描述Web服務(wù)的高層本體語言。
OWL-S包括一整套本體，提供描述Web服務(wù)的詞匯表，描述服務(wù)的語義，能夠根據(jù)服務(wù)的要求和效果進行推理。它使得Web服務(wù)具有機器可理解性和易用性，從而讓人性化的智能主體支持自動的動態(tài)的服務(wù)發(fā)現(xiàn)、執(zhí)行、組合和互操作。
Web服務(wù)過程主要包括原子過程（Atomic Process），簡單過程（Simple Process），以及組合過程（Composite Process）。一個服務(wù)一般有三個對象屬性：表示(Presents)、被描述(Describedby)和支持(Supports)，這三個對象屬性對應(yīng)的值域是ServiceProfile，ServiceModel以及ServiceGrouding。
服務(wù)輪廓（Service Profile）規(guī)定了服務(wù)的目的，在OWL語言中表示為類ServicesProfile。它提供了搜索服務(wù)主體所必需的信息和服務(wù)的能力描述，從而使主體能夠決定這個服務(wù)是否是所需要的。它主要描述服務(wù)的功能信息，在OWL-S中規(guī)范了一系列的屬性來描述服務(wù)輪廓。Service Profile最大的特點就是雙向的，服務(wù)提供者可以用Profile描述服務(wù)的功能，服務(wù)請求者可以用Profile描述所需服務(wù)的需求。這樣服務(wù)發(fā)現(xiàn)時，服務(wù)匹配者可以利用這種雙向的信息進行匹配。此外，Service Profile是registry-model-neutral的，也就是說，Profile支持各種各樣的注冊模式，最常用的注冊模式比如UDDI的基于服務(wù)注冊中心的集中式解決方案。
服務(wù)模型（Service Model）描述服務(wù)是如何工作的，在OWL-S語言中表示為類ServicesModel。對于簡單的服務(wù)，它描述服務(wù)的輸入、輸出和執(zhí)行的前提以及執(zhí)行后產(chǎn)生的效果；對于復(fù)雜的服務(wù)，它還要描述服務(wù)的過程模型（Process Model），可以將一個服務(wù)視為一個過程（Process）。在過程模型中，有兩大本體：過程本體（Process Ontology）和過程控制本體（ProcessControl Ontology）。其中過程本體又分為三類：原子過程（Atomic Process）、簡單過程（Simple Process）以及組合過程（Composite Process）。
服務(wù)輪廓和服務(wù)模型都是關(guān)于服務(wù)的抽象描述，而服務(wù)基點是涉及到服務(wù)的具體的規(guī)范。它說明了如何訪問服務(wù)的細節(jié)，包括通信協(xié)議、消息格式等。它的核心功能是將一個原子過程的抽象輸入和輸出實現(xiàn)成具體的消息映射，并且該消息通過可傳輸格式攜帶有輸入和輸出的相關(guān)信息。
二、項目采購管理服務(wù)創(chuàng)建
項目采購的業(yè)務(wù)流程主要包括六個方面，分別是采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供應(yīng)商選擇、合同管理和合同收尾。由于篇幅限制，此處僅以其中的合同管理為例，闡述服務(wù)的創(chuàng)建過程。
（一）定義服務(wù)
合同管理是為保證合同雙方嚴格地按照所簽訂合同規(guī)定的各項要求自覺履行各自的義務(wù)，維護各自權(quán)益的過程，主要包括合同實施管理、合同變更管理和合同支付管理三個過程。
1.定義服務(wù)過程
（1）創(chuàng)建原子過程
1）合同實施管理。這一管理活動根據(jù)合同、工作結(jié)果，通過績效報告，最終輸出來往函件和變更申請。如圖1所示。
2）合同變更管理。這一管理活動根據(jù)變更申請，通過合同變更控制系統(tǒng)，最終輸出合同變更。如圖2所示。
3）合同支付管理。這一管理活動根據(jù)賣方發(fā)票、來往函件，通過支付系統(tǒng)，最終輸出支付申請。如圖3所示。
圖中原子過程的輸入輸出參數(shù)均已在領(lǐng)域本體中定義，每個參數(shù)都是數(shù)據(jù)文件的某類的實例，將合同管理各個原子活動參數(shù)匯總?cè)绫?所示。
（2）創(chuàng)建合成過程
合成過程為Compositeprocess_Htgl（合同管理），定義控制構(gòu)造為順序（Sequence），設(shè)置輸入輸出參數(shù)，通過protégé實現(xiàn)自動合成過程，如圖4所示。
2.定義服務(wù)輪廓（Service Profile）
定義服務(wù)輪廓名為Htgl_Profile；Service名為Htgl_Service，has_process為Compositeprocess_Htgl，輸入輸出參數(shù)通過IOPR管理器進行管理。
3.定義服務(wù)基點（Service Grounding）
定義服務(wù)基點名為Wsdlgrounding_Htgl，分別將每個原子過程相應(yīng)的定義為基點HtssglGrounding，HtbgglGrounding，HtzfglGrounding。
綜上，得到合同管理的服務(wù)本體，如圖5所示。
（二）采用OWL語言描述服務(wù)
通過上述對合同管理服務(wù)的定義，可得到如表2所示的OWL語言表示的合同管理服務(wù)。
三、結(jié)語
通過將項目采購管理系統(tǒng)的各個管理活動抽象定義為原子過程，其合成過程即為一個服務(wù)模型，使得項目采購管理流程及其涉及的工具技術(shù)與數(shù)據(jù)文件得到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，為今后項目管理信息系統(tǒng)的集成和重用的實現(xiàn)奠定了一定的理論與技術(shù)基礎(chǔ)。
【參考文獻】
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［4］ 李濤，張莉.項目管理［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2005.
第8篇：采購管理的目的范文
一、財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)――企業(yè)價值最大化
任何管理活動都是有目的的行為，財務(wù)管理亦不例外，財務(wù)管理目標(biāo)就是財務(wù)管理活動所要達到的目的。財務(wù)管理活動是關(guān)于資源配置的活動，科學(xué)發(fā)展觀賦予了資源配置以新的內(nèi)涵，因此財務(wù)管理目標(biāo)需要融入新的元素，以科學(xué)發(fā)展觀來指導(dǎo)。利潤最大化、股東財富最大化等傳統(tǒng)財務(wù)管理目標(biāo)已不能體現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的思路，財務(wù)管理目標(biāo)必須從單純強調(diào)經(jīng)濟增長的老路上解放出來，必須體現(xiàn)經(jīng)濟、政治、文化、自然與環(huán)境之間的關(guān)系。財務(wù)管理目標(biāo)，是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目的。比較具有代表性的財務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種觀點：企業(yè)利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化、企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理論和實踐，并通過關(guān)于財務(wù)管理目標(biāo)的幾種主要觀點的比較，筆者認為企業(yè)價值最大化應(yīng)作為財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。
以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)更符合我國國情。在我國，有人認為應(yīng)將企業(yè)經(jīng)濟效益最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，因為經(jīng)濟效益是指投入與產(chǎn)出的關(guān)系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。這是一個比利潤更廣義的概念，它是三類量化指標(biāo)的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數(shù)及相對數(shù)表示的價值指標(biāo)；二是以產(chǎn)量、質(zhì)量、市場份額等表示的實物量指標(biāo)；三是以勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)利潤率、保值增值率等表示的效率指標(biāo)。并認為第一類指標(biāo)反映的是企業(yè)現(xiàn)實的盈利水平，第二類、第三類指標(biāo)反映的是企業(yè)潛在的盈利水平或未來的增值能力，因此該指標(biāo)在利潤中加入了時間因素，可以認為該指標(biāo)考慮了時間價值和風(fēng)險價值。筆者認為由于反映企業(yè)盈利水平的利潤指標(biāo)是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制計算的并沒有考慮時間價值。這種認為潛在的盈利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點在理論上是缺乏依據(jù)的，在實踐上也是難以計量的。而以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，體現(xiàn)了對經(jīng)濟效益的深層次認識，不僅考慮了風(fēng)險與報酬的關(guān)系，還將影響企業(yè)財務(wù)管理活動及各利益關(guān)系人的關(guān)系，協(xié)調(diào)起來使企業(yè)所有者、債權(quán)人、職工和政府都能夠在企業(yè)價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使企業(yè)財務(wù)管理和經(jīng)濟效益均進入良性循環(huán)狀態(tài)。因此，企業(yè)價值最大化應(yīng)是財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。
二、資本結(jié)構(gòu)理論對我們的啟示
資本結(jié)構(gòu)理論的重要貢獻不僅在于提出了“是否存在最佳資本結(jié)構(gòu)”這一財務(wù)命題，而且認為客觀上存在資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)組合，并使我們對資本結(jié)構(gòu)有了以下幾點明確認識：
1.負債籌資是成本最低的籌資方式。
在企業(yè)的各項資金來源中，由于債務(wù)資金的利息在企業(yè)所得稅前支付，而且債權(quán)人比投資者承擔(dān)的風(fēng)險相對較小，要求的報酬率較低，因此，債務(wù)資金的成本通常是最低的。當(dāng)存在公司所得稅的情況下，負債籌資可降低綜合資本成本，增加公司收益。
2.成本最低的籌資方式未必是最佳籌資方式。
由于財務(wù)拮據(jù)成本和成本的作用和影響，過度負債會抵消減稅增加的收益。因為，隨著負債比重的增加，企業(yè)利息費用在增加，企業(yè)喪失償債能力的可能性加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。這時，無論是企業(yè)投資者還是債權(quán)人都會要求獲得相應(yīng)的補償，即要求提高資金報酬率，從而使企業(yè)綜合資本成本大大提高。
3.最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是一種客觀存在。
負債籌資的資本成本雖然低于其它籌資方式，但不能用單項資本成本的高低作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，只有當(dāng)企業(yè)總資本成本最低時的負債水平才是較為合理的。因此，資本結(jié)構(gòu)在客觀上存在最優(yōu)組合，企業(yè)在籌資決策中，要通過不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)使其趨于合理，直至達到企業(yè)綜合資本成本最低的資本結(jié)構(gòu)方能實現(xiàn)企業(yè)最大化這一目標(biāo)。
三、衡量資本結(jié)構(gòu)主要指標(biāo)――財務(wù)杠桿利益
由于企業(yè)一般都采用債務(wù)籌資和股權(quán)籌資的組合由此形成的資本結(jié)構(gòu)一般稱為“杠桿資本結(jié)構(gòu)”，其杠桿比率即為資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)資本與股權(quán)資本的比例關(guān)系。因此財務(wù)杠桿利益就成為衡量企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，評價企業(yè)負債經(jīng)營的重要指標(biāo)。
財務(wù)杠桿利益是企業(yè)運用負債對普通股收益的影響額。財務(wù)杠桿理論的重心是負債對股東報酬的擴張作用。其計量公式如下：
普通股利潤率=投資利潤率+負債股東權(quán)益×投資利潤率-負債利率×（1－所得稅率）由上式可見，當(dāng)企業(yè)全部資金為權(quán)益資金，或當(dāng)企業(yè)投資利潤率與負債利率一致的情況下，企業(yè)不會形成財務(wù)杠桿利益；當(dāng)投資利潤率高于舉債利率時借入資金的存在可提高普通股的每股利潤，表現(xiàn)為正財務(wù)杠桿利益。當(dāng)投資利潤率低于舉債利率時，則普通股的利潤率將低于稅后投資利潤率，股東收益下降，表現(xiàn)為負財務(wù)杠桿利益。為充分運用正的財務(wù)杠桿利益限制或消除負的財務(wù)杠桿利益應(yīng)注意以下兩個方面的問題：
（一）提高企業(yè)的盈利能力
因為企業(yè)投資利潤率與財務(wù)杠桿利益呈正方向變動，企業(yè)盈利能力的提高有利于正財務(wù)杠桿利益的提高。企業(yè)應(yīng)通過合理配置資產(chǎn)、加速資金周轉(zhuǎn)、降低產(chǎn)品成本、改進產(chǎn)品質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等措施，促進企業(yè)盈利能力的增長。并將企業(yè)各類負債的加權(quán)平均利率作為投資利潤率的最低控制線以防止發(fā)生負的財務(wù)杠桿利益。因此，企業(yè)在追求高投資報酬率時應(yīng)注意投資報酬與經(jīng)營風(fēng)險的協(xié)調(diào)平衡。
（二）降低企業(yè)負債利率
企業(yè)負債利率與財務(wù)杠桿利益呈反方向變動關(guān)系，降低負債利率能增加財務(wù)杠桿利益。企業(yè)應(yīng)通過比較各金融機構(gòu)的信貸條件和各種舉債方式的特點，選擇適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需且利息成本較低的負債資金。如預(yù)計今后利率有上升趨勢時企業(yè)應(yīng)選用固定利率計息的借款，以避免利息支出的增加，反之選用浮動利率計息的借款。另外，企業(yè)還可以通過選擇合理的還本付息方式，最大限度地降低借款實際利率；根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)配置的要求，優(yōu)化借款結(jié)構(gòu)，在不增加籌資風(fēng)險的情況下，最大限度地利用短期貸款。優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的主要因素衡量資本結(jié)構(gòu)是否合理的關(guān)鍵是確定負債與股東權(quán)益的適宜比例，當(dāng)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)時財務(wù)杠桿利益最大。從理論上來講，投資利潤率與負債利率差額為正，負債比例越高，則正財務(wù)杠桿利益越大。反之差額為負，負債比例不宜過高，以防普通股股東遭受更大的損失。企業(yè)負債比例應(yīng)以多大為宜這固然沒有也不應(yīng)該有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在實際工作中除要考慮財務(wù)杠桿利益外，還要考慮以下幾個因素：
1.經(jīng)濟周期因素。
在市場經(jīng)濟條件下任何國家的經(jīng)濟都既不會較長時間的增長，也不會較長時間的衰退，而是在波動中發(fā)展的。這種波動大體上呈現(xiàn)復(fù)蘇、繁榮、衰退和蕭條的階段性周期循環(huán)即為經(jīng)濟周期。一般而言，在經(jīng)濟衰退、蕭條階段，由于整個宏觀經(jīng)濟不景氣，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，財務(wù)狀況常常陷入窘境，甚至惡化，經(jīng)濟效益較差。在此期間，企業(yè)應(yīng)盡可能壓縮負債，甚至采用“零負債”策略，不失為一種明智之舉。而在經(jīng)濟復(fù)蘇、繁榮階段，一般來說，由于經(jīng)濟走出低谷，市場供求趨旺，大部分企業(yè)的銷售順暢，利潤水平不斷上升，此時，企業(yè)應(yīng)增加負債，以抓住機遇，迅速發(fā)展。
2.市場競爭環(huán)境因素。
即使處于同一宏觀經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)因各自所處的市場競爭環(huán)境不同，其負債水平也不應(yīng)一概而論。一般來說，在市場競爭中處于壟斷性行業(yè)的企業(yè)，如我國目前的煤氣、自來水、電力等企業(yè)，以及在同行業(yè)中處于壟斷地位的企業(yè)由于這類企業(yè)的銷售不會發(fā)生問題，生產(chǎn)經(jīng)營不會產(chǎn)生較大的波動，利潤穩(wěn)中有升，因此，可適當(dāng)提高負債比率，以利用債務(wù)資金，提高生產(chǎn)能力，形成規(guī)模效益，鞏固其壟斷地位；而對于一般競爭性企業(yè)，由于其銷售完全由市場來決定，價格易于波動，利潤難以穩(wěn)定，因此，不宜過多地采用負債方式籌集資金。
3.預(yù)計的投資效益情況。
如果預(yù)計投資效益好，且該行業(yè)或產(chǎn)品處于上升時期，應(yīng)適當(dāng)提高負債比率擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模利用財務(wù)杠桿利益；反之，如果預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營及效益將要下滑，應(yīng)適當(dāng)減少負債，縮減生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，防止財務(wù)杠桿風(fēng)險。此外企業(yè)對待風(fēng)險的態(tài)度也是影響企業(yè)負債比率高低的重要因素。那些對經(jīng)濟發(fā)展前景比較樂觀并富于進取精神，喜歡冒風(fēng)險的企業(yè)往往會安排比較高的負債比率；而那些對宏觀經(jīng)濟未來趨勢持悲觀態(tài)度，或者一懼以穩(wěn)健著稱的企業(yè)，則會只使用較少的債務(wù)資金。
第9篇：采購管理的目的范文
財務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，是有關(guān)資金的獲得和有效使用的管理工作；其目標(biāo)是系統(tǒng)所希望實現(xiàn)的結(jié)果，根據(jù)不同的系統(tǒng)所要解決和研究的問題，可以確定不同的目標(biāo)。財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結(jié)果，是評價企業(yè)理財工作是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)體系的構(gòu)建直接關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展。確立合理的財務(wù)管理目標(biāo)，無論在理論上還是在實踐上，都具有重要的意義。從世界主要國家來看，財務(wù)管理目標(biāo)存在比較明顯的差異，本文試通過對中西方財務(wù)管理目標(biāo)進行比較，并指出我國應(yīng)如何構(gòu)建新的、適合社會主義初級階段的財務(wù)管理目標(biāo)體系。
我國《公司法》第5條規(guī)定：公司的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的保值和增值。企業(yè)從誕生的那一天起，就注定了它是以經(jīng)營為目的的組織。財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財活動的出發(fā)點，財務(wù)管理必須滿足公司的經(jīng)營目標(biāo)。從公司經(jīng)營目標(biāo)的不同，從世界范圍來看主要有兩大財務(wù)管理模式，即以美國為代表的建立在發(fā)達的市場基礎(chǔ)上的財務(wù)管理模式，以及以日本為代表的建立在發(fā)達的銀行業(yè)基礎(chǔ)上的財務(wù)管理模式。關(guān)于這兩種財務(wù)管理模式，有人曾做過專門的比較，比較結(jié)果如表1所示：
由表1可知，美、日兩國各利益關(guān)系人在企業(yè)財務(wù)管理中所起的作用不完全一樣。在美國，股東在財務(wù)決策中起主導(dǎo)作用，而職工、債權(quán)人、政府起的作用很小，這就使得美國財務(wù)經(jīng)理非常重視股東利益，以股東財富最大化作為財務(wù)管理的目標(biāo)。而股東財富主要表現(xiàn)為股票價格的上漲，因此，財務(wù)管理目標(biāo)又轉(zhuǎn)化為股票價格的最高。美國企業(yè)的財務(wù)決策都是圍繞股票價格進行的。
在日本，股東、債權(quán)人、職工、政府在企業(yè)財務(wù)決策中都起重要作用，財務(wù)決策必須兼顧各方面的利益關(guān)系。這就使得追求企業(yè)價值最大化成為財務(wù)管理的合理目標(biāo)。企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)總價值達到最大。
美國和日本都建立了相對適合自己國家的財務(wù)管理模式，確定了自己的財務(wù)管理目標(biāo)，那么在這方面我國應(yīng)該如何進行？是效仿美國或日本還是另辟蹊徑？本文對美日兩種財務(wù)管理目標(biāo)理論及其他流行理論的優(yōu)缺點進行分析，進而探討我國應(yīng)該確立一個怎樣的財務(wù)管理目標(biāo)體系。
二、對股東財富最大化和企業(yè)價值最大化這兩個財務(wù)管理目標(biāo)的比較分析
（一）股東財富最大化
所謂股東財富最大化指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營，為股東帶來最多的財富。股東財富的計量標(biāo)準(zhǔn)是公司股票的市價，股東的財富由其擁有的股票數(shù)量和股票市場價格兩方面決定。在股份制經(jīng)濟條件下，股東財富是由其所擁有的股票數(shù)量和股票市場價格兩方面決定的，在股票數(shù)量一定的條件下，當(dāng)股票價格達到最高時，股東財富也達到最大化，所以股東財富最大化具體表現(xiàn)為股票價格最大化。這樣，財務(wù)管理的目標(biāo)就是要使股票價格最高。而股票的市價除了受公司內(nèi)部因素的影響外，更多的是受公司外部因素的影響。當(dāng)外部因素對公司不利時，公司股票的市價不僅不會升，反而會下降，從而使公司的一切看似有效的管理活動對股票市價而言卻變成了無效的管理行為。
（二）企業(yè)價值最大化
企業(yè)價值最大化是指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)結(jié)構(gòu)，充分考慮資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，使企業(yè)價值達到最大。企業(yè)價值最大化企業(yè)是為利益相關(guān)者服務(wù)的組織，不僅是股東利益，還有債權(quán)人、員工、政府的利益。企業(yè)價值最大化的前提是企業(yè)一定要可持續(xù)發(fā)展，在企業(yè)價值增長中滿足各方利益關(guān)系。該目標(biāo)的一個顯著特點就是全面考慮了企業(yè)利益相關(guān)者和社會責(zé)任對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的影響。企業(yè)價值最大化目標(biāo)被當(dāng)今理論界視為最優(yōu)的財務(wù)管理目標(biāo)。
（三）股東財富最大化優(yōu)缺點
股東財富最大化目標(biāo)的優(yōu)點是：一定程度上能克服短期行為；一定程序上能克服盲目冒險行為；股價是市場競爭的結(jié)果，不是主觀創(chuàng)造的。
股東財富最大化在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，目標(biāo)容易量化，易于考核，但該目標(biāo)存在以下不足之處：一是適用范圍存在限制。股東財富最大化目標(biāo)就是要盡可能提高普通股每股市價，但我國證券市場不成熟，股價的高低不能真正反映股東財富的多寡，該目標(biāo)只適合于上市公司。因此，不具有普遍性和代表性，不適合現(xiàn)階段我國國情。二是不符合現(xiàn)代企業(yè)理論?，F(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是多種契約關(guān)系的集合體，既包括股東也包括債權(quán)人和經(jīng)理層等利益集團。股東財富最大化片面強調(diào)股東利益至上，易滋生內(nèi)部人控制，大股東說了算和小股東“用腳投票”等現(xiàn)象，不利于培育有效的多邊公司治理模式，忽視其他利益相關(guān)者的利益要求，會使企業(yè)喪失未來發(fā)展機會。三是不符合可控性原則。股票價格的高低既受公司管理當(dāng)局可控制因素影響，也受不為公司管理當(dāng)局所控制的外部環(huán)境制約。因此，以股價作為評價經(jīng)理層經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，會打擊經(jīng)理層的主動性和積極性，進一步加劇兩權(quán)分離后所產(chǎn)生的問題。四是不符合理財主體假設(shè)理論。理財主體假設(shè)理論明確了財務(wù)管理實踐的空間范圍是一個理財主體的財務(wù)管理活動，區(qū)別于另一個理財主體的管理活動。而股東財富最大化將股東這一理財主體與企業(yè)這一理財主體相混淆，不符合理財主體假設(shè)理論。
（四）企業(yè)價值最大化的優(yōu)缺點
企業(yè)價值最大化的優(yōu)點是：企業(yè)價值最大化目標(biāo)考慮了取得報酬的時間，用資金時間價值的原理進行了計量。企業(yè)價值最大化目標(biāo)科學(xué)地考慮了風(fēng)險與報酬的聯(lián)系。企業(yè)價值最大化能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前的利潤會影響企業(yè)的價值，預(yù)期未來的利潤對企業(yè)價值的影響所起的作用更大。
缺點有以下方面：第一，企業(yè)價值計量存在問題。即把不同理財主體的自由現(xiàn)金流混合折現(xiàn)不具有可比性。企業(yè)自由現(xiàn)金流包括股東自由現(xiàn)金流和債權(quán)人自由現(xiàn)金流，二者的性質(zhì)和目的都不同，其共同折現(xiàn)的合理性值得商榷。第二，不易為管理當(dāng)局理解和掌握。企業(yè)價值最大化實際上是幾個具體財務(wù)目標(biāo)的綜合體，包括股東財富最大化、債權(quán)人財富最大化和其他各種利益財富最大化。這些具體目標(biāo)的衡量有不同的評價指標(biāo)，使財務(wù)管理人員無所適從。第三，沒有考慮資本成本因素。在現(xiàn)代社會，股權(quán)資本和債權(quán)資本一樣，不是免費取得的，企業(yè)要為債券人支付固定利息費用，也應(yīng)給股東最低的投資機會成本。與傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)相似，企業(yè)價值最大化目標(biāo)仍沒有考慮股權(quán)資本費用，忽略對股權(quán)資本成本的確認和計量。
三、我國財務(wù)管理目標(biāo)的選擇困境
任何一種理論都不是完美的，總是各有長短。任何一種財務(wù)管理目標(biāo)的出現(xiàn)，都是一定的政治、經(jīng)濟環(huán)境的產(chǎn)物，隨著環(huán)境因素的變化，財務(wù)管理目標(biāo)也可能發(fā)生變化。在我國現(xiàn)有條件下，考慮到企業(yè)的所獨有的特征，企業(yè)價值最大化雖然在理論上較股東財富最大化具有積極的意義，但實際操作上仍存在著不可避免的局限性。
（一）我國股份企業(yè)不占市場主體地位
股份制企業(yè)在整個國家經(jīng)濟中所占比例不大，尚難代表我國企業(yè)的整體特征，股東概念也未普遍形成，因此在適用范圍上股東財富最大化目標(biāo)有明顯受到客觀環(huán)境制約的局限性。這是因為并非所有的企業(yè)都是上市公司，大量的非上市企業(yè)的股東財富無法確定和計量，由于受評估標(biāo)準(zhǔn)和評估方法的影響，也很難采用評估的方式來確定。
（二）資本市場不完善
西方財務(wù)理論一般都是在資本市場有效的前提下進行的，當(dāng)前我國資本市場還不規(guī)范，市場非理性的投資遠遠超過理性投資，股價波動劇烈。難以真實地衡量出企業(yè)的價值。就上市企業(yè)而言，其股票市價會受諸多因素的影響，其中包括眾多非經(jīng)濟因素，所以企業(yè)的價值就更難衡量。
（三）股東不是現(xiàn)代企業(yè)的唯一利益主體
現(xiàn)代企業(yè)是多方利益的結(jié)合體，在這個結(jié)合體中，各權(quán)益持有人在為企業(yè)提供某種投入是為了能從企業(yè)得到較高的回報。而股東財富最大化目標(biāo)只強調(diào)了股東的回報最大，沒有考慮企業(yè)債權(quán)人、經(jīng)理人員、內(nèi)部職工等其他關(guān)系人的利益，因而可能導(dǎo)致企業(yè)所有者與其他利益主體之間的不必要的矛盾。
四、長短期財務(wù)管理目標(biāo)的結(jié)合是企業(yè)的現(xiàn)實性選擇
王化成教授的一項調(diào)查結(jié)果顯示，有84%的人認為企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)為“企業(yè)價值最大化”，但實際上只有31%的企業(yè)將其確定為財務(wù)管理目標(biāo)；有13%的人認為“利潤最大化”是企業(yè)財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)，在實際上有55%的企業(yè)以此作為現(xiàn)實財務(wù)目標(biāo)。這一調(diào)查數(shù)據(jù)顯示企業(yè)接受了理論觀念，認為企業(yè)應(yīng)該追求企業(yè)價值最大化，為股東謀財富，但存在理論與現(xiàn)實之間的沖突。
（一）利潤最大化應(yīng)作為企業(yè)財務(wù)管理的短期目標(biāo)
在西方經(jīng)濟理論中，利潤最大化觀點是根深蒂固的，西方經(jīng)濟學(xué)家都是以利潤最大化這一概念來分析和評價企業(yè)行為和業(yè)績的。一般而言，企業(yè)是為利潤而生，而且利潤與財富確實相關(guān)。因此，利潤最大化作為企業(yè)的財務(wù)管理的短期目標(biāo)具有一定的合理性。由于利潤最大化很容易出現(xiàn)片面強調(diào)利潤的數(shù)量而忽視利潤的質(zhì)量的可能，所以利潤最大化的理財目標(biāo)并非完美無缺，其中一個主要問題就是由于權(quán)責(zé)發(fā)生制的確認原則使利潤同現(xiàn)金流量出現(xiàn)了不同步的可能，一定程度上兩者可能會出現(xiàn)嚴重的背離，即利潤不斷增加而現(xiàn)金流量卻不足，或反之。這要求，一方面利潤最大化的意義必將與企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力關(guān)聯(lián)在一起，短期以利潤最大化為理財目標(biāo)。另一方面只有將企業(yè)利潤與投入資本聯(lián)系起來進行考核，才能夠衡量產(chǎn)出的效率，同時反映企業(yè)經(jīng)濟效益水平的高低。
（二）每股收益最大化應(yīng)作為上市公司短期目標(biāo)的補充
每股收益（EPS）是上市公司最重要的財務(wù)指標(biāo)，因此受到人們特別的關(guān)注，投資者往往將每股收益的高低作為衡量股票優(yōu)劣的尺度。由于上市公司的特殊屬性，因此在短期企業(yè)在注意實現(xiàn)利潤最大化的同時，更應(yīng)該注意每股收益的指標(biāo)。
（三）企業(yè)價值最大化應(yīng)作為企業(yè)的長期目標(biāo)
以利潤最大化作為短期財務(wù)管理的目標(biāo)，要堅持長期利益原則，防止過分追求短期利益的行為，因此，企業(yè)的應(yīng)樹立長期財務(wù)管理目標(biāo)，即企業(yè)價值最大化。在我國一些企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，出現(xiàn)了只看眼前的短期化行為。如為獲得一時利益而濫用資源等等。這種短期化行為在實行承包經(jīng)營制條件下顯得尤為突出。對此，必須明確利潤最大化作為企業(yè)的短期目標(biāo)在企業(yè)能夠樹立合理的長期目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，是能持續(xù)發(fā)展的最大化，而不是不顧長遠目標(biāo)，只顧眼前所謂的利益最大化。
五、結(jié)論
綜上所述，建立在以科學(xué)發(fā)展觀的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的理念為指導(dǎo)的基礎(chǔ)之上，財務(wù)管理目標(biāo)的選擇必須樹立長短期和諧發(fā)展的理念。財務(wù)管理的短期目標(biāo)是實現(xiàn)利潤最大化，長期目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。當(dāng)然，這個目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于企業(yè)構(gòu)建一個和諧的環(huán)境。此外，財務(wù)管理長短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)搭配，不僅與財務(wù)人員相關(guān)，還需要企業(yè)全部員工的配合，因此需要提高員工整體素質(zhì)。只有全體員工都具備一定的理論素養(yǎng)，企業(yè)長短期財務(wù)目標(biāo)合理搭配才能成為現(xiàn)實。
參考文獻：
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