采購部管理流程精選(九篇)

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第1篇：采購部管理流程范文

［關(guān)鍵詞］制造企業(yè)；MRO；ABC管理法；采購流程

［中圖分類號］TU323.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0082-02

生產(chǎn)制造型企業(yè)的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對購入的原料進行加工，然后將產(chǎn)品進行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運作、保養(yǎng)、維修、運營需要的非生產(chǎn)性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區(qū)別在于MRO物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產(chǎn)性物料一樣為每一種MRO物料設(shè)立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運作帶來了一定的困難。本文將針對MRO物料的不確定性，同時結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點建立有效合理的MRO物料采購流程以降低企業(yè)的采購風險，同時提高采購效率。

通常來說，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類，A類零件通常是指價值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。B類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設(shè)立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。C類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價格。D類物料通常是指價格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類物料不需要設(shè)立安全庫存，有需求后再安排采購。

對于不同種類的MRO物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。

(1)對于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的MRO物料應由專門的計劃人員在MRP系統(tǒng)里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協(xié)商后在某一個時段的協(xié)議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。

(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出MRO物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術(shù)要求和需求時間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現(xiàn)有合格供應商，如現(xiàn)有的供應商無法提供所需要的MRO物料，則需要開發(fā)新的供應商，新供應商的來源可以通過網(wǎng)絡、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會獲得的供應商信息。

相應的MRO物料供應商開發(fā)流程如下：

第一，首先由采購部、MRO物料使用部門和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門成立評估小組并制作新供應商開發(fā)計劃，計劃包括開發(fā)零件的名稱，每個部門的職責，開發(fā)新供應商每一個環(huán)節(jié)的完成時間節(jié)點等信息。

第二，制訂了供應商開發(fā)計劃以后，采購部向供應商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務登記證，組織機構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關(guān)文件，并了解主要供應商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點，主要生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標準等相關(guān)信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總?cè)搿肮袒菊{(diào)查表”歸檔。C類MRO物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；A、B類產(chǎn)品則需組織技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評估小組，確定日期來進行現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實物質(zhì)量，財務狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。

第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發(fā)放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。

第四，評審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認可的供應商列入合格供應商名單。

第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應商產(chǎn)品明細和價格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。

在新供應商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發(fā)新供應商。但是如果現(xiàn)有的合格供應商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發(fā)新供應商。

(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個固定資產(chǎn)采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準備競標文件并向目標供應商發(fā)放，競標文件分為兩大部分――技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗收標準等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標規(guī)則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現(xiàn)有合格供應商，若需要開發(fā)新供應商則要嚴格按照新供應商開發(fā)流程，并且在必要時對供應商進行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術(shù)人員負責所有的技術(shù)資料編寫和技術(shù)條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監(jiān)控，保證所采購的高價值固定資產(chǎn)按照時間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產(chǎn)的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。

建立合理和有針對性的MRO物料采購流程對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時MRO物料采購作為企業(yè)正常運作的重要供應鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對供應商質(zhì)量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質(zhì)量物料供應。

參考文獻：

［1］伍穎，伍洪明，胡納新.ABC管理法在科研院所設(shè)備采購管理中的應用［J］.中小企業(yè)管理與科技，2010(4):59

第2篇：采購部管理流程范文

一、2014年的工作回顧

采購部對我集團來說，還是一個新的部門，雖然才成立短短幾個月，但在這幾個月的工作中，我集團認真落實了以下幾個重點：

(一)認真完成清庫工作

我集團為進一步完成各營業(yè)點的盤點以及清庫工作，進行了全體總動員，在通過全體員工的共同努力下，我集團在營業(yè)點的盤點以及清庫工作上取得了一定的成效，為以后我集團的采購部打下了堅實的基礎(chǔ)。

(二)加強流程管理

我采購部積極進行對內(nèi)部工作的具體建設(shè)，通過軟件系統(tǒng)來規(guī)范采購-入庫-出庫-調(diào)撥等幾個方面的工作細節(jié)。努力做到在每個方面的工作中都取得良好的成效，在采購時盡量做到數(shù)據(jù)化，將采購的每個采購物都進行數(shù)據(jù)分類，這樣有利于對所采購的貨物進行管理。

(三)提高經(jīng)營溝通

在2014年的工作中，為確保我集團的酒店經(jīng)營能夠正常、有序的進行，采購部積極搭建與集團其他部門的溝通橋梁。一是借用0A系統(tǒng)平臺，進行各部門月申購匯總公示。通過月申購匯總的公示有利于加強采購部與其他各個部門的聯(lián)系，加強采購部在各個部門的總要性。二是每周五在OA系統(tǒng)中進行采購進度刷新。加強采購部的數(shù)據(jù)庫更新，有利于采購部對公司各個部門的了解，同時加強采購部為各個部門采購貨物的準確性，能為各個部門提供更好、更適合的采購物。

(四)提高采購效率

為解決酒店以往申購貨物時間的隨易性，我采購部加強各個部門有計劃性申購以及采購部內(nèi)部的有計劃采購工作，確保酒店經(jīng)營過程中出現(xiàn)的應急采購。通過采購部的成立，將原本隨意性的采購工作全部都集中到了采購部，這樣大大降低了人力成本，從而提高了工作效率

(五)加強信息管理

為讓2015年我采購部能夠更好的運行，提前做好對我集團的各個部門選擇更好的商家，我采購部充分做好現(xiàn)任供應商的產(chǎn)品質(zhì)量，價格，服務質(zhì)量的摸底工作。

第3篇：采購部管理流程范文

[關(guān)鍵詞] 質(zhì)量管理體系;內(nèi)部審核;問題;穿行測試法

[中圖分類號] F253.3 [文獻標識碼] B

一、引言

質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核，是企業(yè)自身對質(zhì)量管理體系運行控制進行驗證的重要手段，也是提升企業(yè)現(xiàn)有管理水平的一項重要活動。通過采用“看（現(xiàn)場）”、“聽（陳述）”“查（文件）”等方式，檢查企業(yè)質(zhì)量管理體系實施效果是否達到規(guī)定要求，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正與預防措施，保證質(zhì)量管理體系運行的符合性、有效性和持續(xù)性，促使企業(yè)管理水平不斷改進和完善。

二、傳統(tǒng)質(zhì)量管理體系內(nèi)審中存在的問題

（一）審核重點主觀性強

作為內(nèi)審人員，由于時間和精力有限，可能會憑借對企業(yè)各部門的了解程度和工作經(jīng)驗，主管判斷受審核單位可能在某些點存在問題，并以此作為審核的重點。

（二）質(zhì)量管控關(guān)鍵點不清

作為受審核單位，可能不清楚其在質(zhì)量管理中的作用，不了解從哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)對質(zhì)量進行管控，不知道該提供什么數(shù)據(jù)，或在數(shù)據(jù)資料提供時，可能會盡量將其中最好的樣本數(shù)據(jù)提供給審核人員，隱藏或回避問題。

（三）內(nèi)部審核間斷取樣

從企業(yè)業(yè)務流程來看，傳統(tǒng)的內(nèi)部審核是從橫向方面，根據(jù)審核條款對應責任部門，進行間斷取樣，檢查是否按照標準執(zhí)行，樣本數(shù)據(jù)具有獨立性和離散性，在縱向方面對整體業(yè)務流程管控的關(guān)注度不夠。

三、穿行測試概述

穿行測試是指循著交易的處理路徑，通過從中選擇典型的一項或多項交易和事項，按照相關(guān)資料文件的要求，再走一遍，貫穿整個流程的起點、終點和關(guān)鍵控制點，將運行結(jié)果與規(guī)定要求進行對比分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中是否有缺陷的一種方法。

在質(zhì)量管理體系內(nèi)審中采用穿行測試的方法：

審核會較客觀和全面，可以幫助內(nèi)審員熟悉業(yè)務流程，培養(yǎng)創(chuàng)造力，而不是對照質(zhì)量管理標準體系、內(nèi)審檢查表和記錄證據(jù)機械地審核。

在內(nèi)審中，數(shù)據(jù)資料或記錄表單的提供依據(jù)是該業(yè)務流程的起點樣本，這樣可以避免受審核單位在審核要點上避重就輕地提供數(shù)據(jù)記錄，可以從一定程度上減少審核的抽樣誤差，發(fā)現(xiàn)客觀存在的問題。

清晰指出受審單位的質(zhì)量管控關(guān)鍵點，明確職責權(quán)力，有利于責任單位制定并落實相應措施。

穿行測試法與質(zhì)量管理標準體系的結(jié)合，將傳統(tǒng)統(tǒng)審核的離散樣本變成連續(xù)的測試樣本，梳理了企業(yè)的業(yè)務流程，可以發(fā)現(xiàn)其中的改進機會。

四、穿行測試法在質(zhì)量管理體系內(nèi)審中的應用

以某公司采購部采購業(yè)務流程為例，選擇兩份成熟產(chǎn)品的采購訂單，使用穿行測試法對其進行質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核。

（一）準備階段

1.制定企業(yè)質(zhì)量管理體系內(nèi)審計劃，明確審核的準則、目的、范圍、審核小組成員及具體工作要求，以及具體的審核時間安排和審核涉及條款。

2.收集并閱讀企業(yè)的管理手冊、部門職能、程序文件和采購部的三層次文件。

3.結(jié)合質(zhì)量管理標準體系，編制內(nèi)部審核檢查表，明確審核要點和采購業(yè)務流程的關(guān)鍵控制點。

4.選擇在最近1年內(nèi)兩份成熟產(chǎn)品的采購訂單中作為樣本測試對象，遍歷采購業(yè)務流程。

（二）實施階段

在采購部，隨機選取了一份成熟產(chǎn)品的采購訂單和一份關(guān)鍵件的采購訂單作為測試樣本，將此兩份訂單號及其中所提及的物料信息作為依據(jù)，結(jié)合審核的關(guān)鍵控制點，遍歷整個采購業(yè)務流程，并借此以點帶面，按照質(zhì)量管理標準體系，對相應的文件資料記錄表單進行審核，秉著客觀公正的態(tài)度，按編制的內(nèi)審檢查表如實記錄審核證據(jù)。在審核時，首先看文件有無規(guī)定和要求，若有，則看執(zhí)行是否到位，以及執(zhí)行情況的效果，是否有改進空間。某公司采購部質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核關(guān)鍵控制點如表1所示。

表1 某公司采購部質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核關(guān)鍵控制點

（三）總結(jié)階段

通過將審核證據(jù)與質(zhì)量管理標準體系進行對比分析，發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務流程的改進點，經(jīng)內(nèi)審小組討論后，得出采購業(yè)務流程關(guān)鍵點的審核結(jié)論，并編寫質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核報告，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導審批后反饋采購部。

采購部在2014年度質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核中，共3項不符合項，其關(guān)鍵控制點部分有效，其中，對采購物資的技術(shù)圖紙資料管理較為薄弱，供應商的選擇評價有待改善提高，不合格品的分類存放亟待整改。

（四）跟蹤階段

根據(jù)審核結(jié)論，采購部編制了關(guān)于技術(shù)資料圖紙管理和供應商評價管理的糾正與預防措施計劃，并對其進行實施整改;對不合格品的分類管理限期一個月內(nèi)完成整改，由內(nèi)審員按計劃時間節(jié)點對采購部3項不符合項的整改實施情況進行檢查落實。

五、結(jié)束語

采用穿行測試方法，可識別出企業(yè)業(yè)務流程中質(zhì)量管控的關(guān)鍵點，為制定、落實相應措施提供依據(jù);質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核則根據(jù)質(zhì)量管理標準體系，檢查各責任單位的文件要求與關(guān)鍵控制點的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進建議;穿行測試方法與質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核的有機結(jié)合，為傳統(tǒng)的質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核提供了新的方法參考，可將企業(yè)內(nèi)部控制體系與質(zhì)量管理體系進行整合，在提高質(zhì)量管理水平的同時，提升企業(yè)整體的管理軟實力。

[參 考 文 獻]

[1]GB/T19001-2008/ISO9001：2008，質(zhì)量管理體系要求[S].北京：中華人民共和國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局，中國國家標準化管理委員會，2008（12）

第4篇：采購部管理流程范文

采購部內(nèi)，工作人員積極而主動，基本上能完成公司下達的工作任務。在過去的一年里，我們采購部分季度采購各種原材料，譬如：M1、M2、M31、M32等等，為公司的正常生產(chǎn)提供足夠的原材料供應。具體采購數(shù)量及品種如下：

第八年末：補訂原材料M1：500個，M2：250個，這樣為公司第九年的一月份能夠提供保障。

第九年第一季度：M1：7800個，M2：3400個，這個數(shù)量基本能夠為公司一二季度的生產(chǎn)有保證。

第九年第二季度：M1：3200個，M2：1900個，這個數(shù)量是因為第三季度供應商的原材料嚴重供應不足，所以采購部決定多訂一點原材料，為以后的季度生產(chǎn)提供保障。

為了滿足公司更大的發(fā)展，采購部根據(jù)生產(chǎn)部的要求在第四季度采購動力設(shè)備一套，M1:7200個,M2:3600個,M31:3600個,M32:7200個。

第5篇：采購部管理流程范文

關(guān)鍵詞:A公司;采購成本;現(xiàn)狀;對策

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)08-0163-02

有效控制采購成本并使之不斷下降,是企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要且有效的手段之一。特別是在采購的作用被更為廣泛和清晰認知的趨勢下,降低采購成本,成為采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

1 A公司簡介及采購現(xiàn)狀介紹

A公司是一家智能建筑與數(shù)字社區(qū)的全面服務商,面向辦公樓宇、住宅社區(qū)、工廠、校園、醫(yī)院、行政中心、賓館酒點和市政工程等不同行業(yè),專業(yè)從事智能建筑系統(tǒng)的策劃、咨詢、設(shè)計、施工、集成、采購及服務,是國內(nèi)規(guī)模最大、資質(zhì)最全的智能建筑服務商之一。

對于A公司來說,采購成本要占產(chǎn)品總成本的60%。在產(chǎn)品成本構(gòu)成中,采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同,大約在30%～90%之間,平均水平在60%以上。從世界范圍來看,對于一個典型的企業(yè)來說,一般采購成本占60%,人力資源投入占20%,各種費用占15%。因此可以清楚地看到,采購成本是A公司成本控制中的主體和核心部分,采購成本控制是企業(yè)成本控制中最有價值的部分。

2 A公司采購成本優(yōu)勢、劣勢分析

2.1 A公司采購成本之優(yōu)勢

(1)材料實現(xiàn)零庫存。

A公司使用的材料等物資通過直供的方式,不僅保障了物資供應,也保證了物資的質(zhì)量,為A公司生產(chǎn)的長周期安全穩(wěn)定運行創(chuàng)造了有利的條件。由于實行物資的直供方式,材料等物資已實現(xiàn)了零庫存。

(2)商代儲代銷。

在材料等物資實行直供的基礎(chǔ)上,A公司在易耗品上實行代儲代銷的形式組織物資供應。代儲代銷是一種新型的物資流通模式,由于A公司物資采購的量大,品種多,許多材料的供貨周期長,實行代儲代銷方式后,使A物資供應的效率有明顯提高。實行物資供應代儲代銷后,A公司沒有發(fā)生一起因質(zhì)量問題而退貨,或因備貨不定、交貨不及時而影響生產(chǎn)的現(xiàn)象。

2.2 采購成本之劣勢

(1)流動資金周轉(zhuǎn)不靈。

流動資金是一個企業(yè)賴以生存的“血液”,合理有效的管理,可以有利的保證資金的持續(xù),快速的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應加強現(xiàn)金的日常管理,其目的是防止現(xiàn)金閑置與流失,保證其安全完整并且有效的發(fā)揮其作用。保證企業(yè)現(xiàn)金最佳持有額度,既有利于企業(yè)盈利也可以有效避免財務危機,為了有效管理和使用手中的現(xiàn)金,確定現(xiàn)金的最佳持有額度是必要的,一旦貨幣持有量超過該額度,應將多余部分迅速追加用于生產(chǎn)經(jīng)營和從事短期投資、償還債務,而當現(xiàn)金持有量低于該額度時,即使有盈利的有價證券,企業(yè)也不應貿(mào)然投資。一個企業(yè)來講,最核心的就是現(xiàn)金流量,一旦資金周轉(zhuǎn)不靈,往往直接威脅到企業(yè)的生存。

就目前A公司的采購來說:因過去的貨款沒有付清,現(xiàn)在供貨商壓著貨不發(fā)。因為安照合同付期限早已超過?？墒侵钡浆F(xiàn)在也沒有付清。因些,現(xiàn)在要現(xiàn)結(jié)貨款。因些,資金如周轉(zhuǎn)不靈企業(yè)往往很被動。

(2)沒有建立價格檔案和價格評價體系。

企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,應首先與歸檔的材料價格進行比較,分析價格差異的原因。如果不建立價格檔案和評價體系,就不能依照供應價格信息來分析、評價現(xiàn)有的價格水平,及時對歸檔的價格檔案進行評價和更新。而目前A公司并沒有建立相應的價格檔案盒價格評價體系。

(3)沒有建立采購成本數(shù)據(jù)庫,對采購品種沒有進行分類管理。

在采購管理領(lǐng)域,20/80原則體現(xiàn)的非常明顯,企業(yè)80%的采購成本通常會集中在20%的采購品類上,因此應當對采購品種進行分類管理。企業(yè)如果不重視區(qū)分采購品類的重要性,就會使生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度加大,容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象,缺乏良好的監(jiān)督機制。同時分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展,采購部門容易陷入日常的業(yè)務,使管理資源得不到優(yōu)化配置。

(4)采購組織機構(gòu)和流程的不規(guī)范。

由于采購職能的分散,總部采購部門的缺失,導致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。集團型企業(yè)采購部的定位往往不明確,同時內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一清晰的標準。

采購部戰(zhàn)略采購與操作采購職能分工不明確,采購人員大部分時間用于處理事務性工作,采購部與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在較大障礙,不能有充分發(fā)揮采購部的采購職能。同時采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā),新產(chǎn)品的供應商開發(fā)往往由技術(shù)部門負責產(chǎn)品開發(fā)和選擇供應商;采購部門被動執(zhí)行采購任務,很難推動產(chǎn)品規(guī)格的合理化。

3 A公司采購對策方案

3.1 流動資金合理規(guī)劃

做好企業(yè)的自身工作。除了不斷加強對短期財務的管理,特別是對存貨的管理、應收款的管理,不斷提高資金的使用效益,在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、技術(shù)升級、管理創(chuàng)新、挖掘內(nèi)部潛力等方面付出更大的努力以外,更為重要的是盡快建立一套補充、積累、管理流動資金的長效穩(wěn)定機制,改變生產(chǎn)經(jīng)營單純依靠銀行貸款的做法,把一定比例的自有資金用作流動資金,不斷嘗試新的補充流動資金的渠道(如股權(quán)融資、債權(quán)融資等),樹立一種籌集、使用、管理流動資金的全新觀念。

3.2 建立價格檔案和價格評價體系

企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,應首先與歸檔的材料價格進行比較,分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平,否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格,要建立價格評價體系,由公司有關(guān)部門組成價格評價組,定期收集有關(guān)的供應價格信息,來分析、評價現(xiàn)有的價格水平,并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。

3.3 建立采購成本數(shù)據(jù)庫,對采購品種進行分類

在采購中,采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類,找出占80%采購成本的20%核心品類,然后考慮這些材料的采購數(shù)量、采購需求預測、采購物資的規(guī)格、定價因素、供應商地點、供應商的表現(xiàn)等采購管理類別。

3.4 規(guī)范采購組織機構(gòu)和流程

(1)與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同。

企業(yè)的采購要實現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務部門的協(xié)同配合,包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務部門等。采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門(尤其是生產(chǎn)部門)的流程重組,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移,加強采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮采購職能。采購作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同,而且更重要的是與外部供應商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調(diào)整采購計劃及執(zhí)行過程,更為重要的是與供應商的全程協(xié)同,即在產(chǎn)品研發(fā)過程當中和供應商進行同步開發(fā)。此外,注重對采購價格的協(xié)同以保持最佳的價格競爭優(yōu)勢。

(2)實行合理的采購流程管理。

在流程管理方面,應注重企業(yè)采購流程管理,加強生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和采購之間的協(xié)調(diào)運作。加強核心采購流程的設(shè)計,降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例,如果沒有明確的采購計劃,缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養(yǎng),就會導致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購,使生產(chǎn)成本大幅上升。

(3)健全采購績效評估體系。

通過健全采購績效評估體系并持續(xù)進行評估,可以及時有效地發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題,制訂改善措施和解決方案,確保采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。對于績效評估體系的健全,可建立包括采購(計劃完成及時率)、物料質(zhì)量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(供應準確率)、服務滿意度等指標體系來評估。

參考文獻

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[4]朱炳金,惲曉明.實行比質(zhì)比價管理,降低采購成本[J].交通企業(yè)管理,2001,(12).

第6篇：采購部管理流程范文

【關(guān)鍵詞】采購 供應商 成本

【中圖分類號】F274

【文獻標識碼】A

【文章編號】1672-5158（2012）12-0121-01

引言：在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，采購部門按時完成采購任務，但隨著市場全球化的不斷深入，成本、進度、質(zhì)量已經(jīng)成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵，因此采購部門的職責已經(jīng)不僅僅是保證企業(yè)充足的材料供應這么簡單了，而是需要從單純企業(yè)保障的角色中脫離出來，從研發(fā)開始，利用自身的優(yōu)勢，在產(chǎn)品成本、庫房管理、生產(chǎn)管理乃至利潤創(chuàng)造中起到舉足輕重的作用。

正文

1、采購部門需參與到設(shè)計研發(fā)過程中。

1.1 傳統(tǒng)的采購流程不能滿足研發(fā)的要求。

采購部門需要從根本上實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，不能停留在過去的傳統(tǒng)思維中，即認為采購部門是生產(chǎn)的保障部門；認為采購部門的工作永遠是從設(shè)計研發(fā)結(jié)束后開始的。這種完全被動的工作流程限制了采購業(yè)務的發(fā)展，它的缺點是：

1）延長了采購周期長。采購過程要在所有的設(shè)計、工藝準備完成后才能夠開始；

2）撒網(wǎng)式的采購，沒有側(cè)重點。采購活動僅僅局限在采購部門內(nèi)部，與生產(chǎn)、工藝人員溝通很少，甚至沒有溝通，采購沒有先后順序，有時采購了90%以上的材料卻因為首道工序需要的關(guān)鍵材料沒有采購到影響產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期；

3）采購人員只負責按照采購計劃進行采購，對材料的特性、是否有代用材料等工程信息并不關(guān)心。

由此看來，當今的一個合格的采購人員應該將他的工作意識提前，將業(yè)務范圍延伸到產(chǎn)品設(shè)計開始的環(huán)節(jié)，利用自身的業(yè)務知識，幫助加快產(chǎn)品的開發(fā)速度、降低產(chǎn)品的開發(fā)成本等等。

1.2 采購部門參與研發(fā)設(shè)計有利于縮短研發(fā)周期。

與設(shè)計部門、工藝部門相比，采購部門的更了解材料市場的變化、材料的采購周期。要求采購部門在項目研發(fā)階段加入項目，有利于：

1）經(jīng)濟采購。設(shè)計過程中，在幾種材料可以相互代用的情況下，采購人員可以給出哪種材料采購周期最短、哪種材料價格具有優(yōu)勢等設(shè)計人員不熟悉的信息，而這些信息可以幫助設(shè)計人員在設(shè)計過程中選擇最經(jīng)濟的材料。

2）材料牌號統(tǒng)一。根據(jù)采購人員提供的相關(guān)信息，設(shè)計人員可以更集中的選擇材料，降低采購材料的品種，也能夠大大降低采購的周期以及采購部門的工作量。

3）縮短試驗件、研制件的制造周期。研發(fā)過程中有采購人員的加入，采購人員可以在第一時間了解材料的采購要求、數(shù)量、緊急程度，從而更好的配合生產(chǎn)，起到事半功倍的效果。

4）先行采購。采購人員可以根據(jù)項目設(shè)計的進展情況做出預先判斷，對于采購周期長，使用頻次較高的材料，可以先行采購一定量材料存放在庫房中，這樣生產(chǎn)隨時需要隨時使用。

2、采購部門需加強與供應商的聯(lián)系

2.1 加強與供應商的聯(lián)系有利于建立良好的供應鏈。

采購部門和銷售部門是企業(yè)中的兩個連接外部的“橋梁”部門，采購部門為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料等器材的保障工作，是企業(yè)運轉(zhuǎn)的上游。因此采購部門有責任與供應商建立良好的合作關(guān)系，為企業(yè)建立一個良性的產(chǎn)業(yè)供應鏈，這是因為：

1）與供應商建立良好的關(guān)系可以保證企業(yè)隨時采購到所需要的材料，特別是生產(chǎn)急需，需要緊急采購的材料。

2）與供應商建立良好的關(guān)系可以在供應商處取得一個很高的影響分。在同樣數(shù)量的采購訂單情況下，能夠比其他客戶拿到更多的優(yōu)惠政策，更低的折扣等等；在同時發(fā)出訂單的情況下，能夠比其它競爭者提前拿到貨物。

3）與供應商建立良好的關(guān)系可以最短時間掌握供應商內(nèi)部的變化，比如供應商領(lǐng)導層的變化，或者通過供應商的材料銷售情況對市場的變化進行了解。企業(yè)越早掌握了這些信息越能快速的對供應商的內(nèi)部變化對企業(yè)經(jīng)營可能發(fā)生的影響做出判斷，從而降低企業(yè)經(jīng)營的風險。

2.2 加強與供應商的聯(lián)系有利于了解和掌握市場的變化。

采購人員從事采購工作多年，一般具有敏銳的“嗅覺”，卓越的判斷能力，對供應市場的變化能夠作出自己判斷。但所謂隔行如隔山，即使再優(yōu)秀的采購人員，也很難準確的掌握到再上一層供應市場的變化情況。而作為采購部門的上游——供應商來講，這些信息就很容易被他們了解和掌握。任何供應商都希望有一大批有實力、能夠長期合作的客戶群，這樣可以保證企業(yè)的良性發(fā)展要求，因此采購人員在日常工作中加強與供應商的聯(lián)系，建立起良好的合作伙伴關(guān)系，供應商為保持雙方良好的合作關(guān)系，保證供應商已經(jīng)獲得的利益，供應商會主動向采購人員介紹供應市場的變化晴況。

2.3 加強與供應商的聯(lián)系有利于了解和掌控采購周期，確定風險庫存。

目前制造行業(yè)中最前端的庫房管理模式為“零庫存”管理，企業(yè)降低了庫房的壓力和采購資金的壓力，這一管理模式在汽車行業(yè)以及家電行業(yè)得到了充分的驗證。但飛機制造業(yè)，由于涉及的領(lǐng)域廣，工藝復雜，加上飛機產(chǎn)品的特殊性以及被社會的關(guān)注度，所以飛機制造業(yè)很難像汽車或家電工業(yè)那樣，將供應商集中到自己企業(yè)的周邊，實行零庫存管理，大型的航空項目，甚至需要全球采購。但無論什么樣的管理模式都需要滿足一個要求，就是企業(yè)在什么時間需要采購？每次采購的數(shù)量是多少？采購量不足，將會影響生產(chǎn)的正常進行；采購量過多，會占用企業(yè)大量的資源。因此建立企業(yè)的風險庫存管理系統(tǒng)是非常重要的。采購部門作為連接供應商和企業(yè)的紐帶，對外，可以從供應商處準確的掌握產(chǎn)品的采購周期；對內(nèi)，可以從生產(chǎn)銷售部門了解到產(chǎn)品生產(chǎn)交付晴況，將這些信息進行整理、分析，建立起有效的庫存管理系統(tǒng)，從而既能夠使采購資金占用率最小，又能保證生產(chǎn)的順利進行。

3、采購部門需在企業(yè)降低成本中發(fā)揮作用

生產(chǎn)過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。

3.1 采購部門參與研發(fā)設(shè)計有利于降低產(chǎn)品開發(fā)成本。

采購部門可以通過建議設(shè)計人員盡可能的采用統(tǒng)一的材料，在降低材料的品種，增加了單項材料的單機數(shù)量的同時，在采購數(shù)量上形成優(yōu)勢，從而可以要求供應商給出一個較為合理的價格。

采購人員還可以根據(jù)現(xiàn)有庫存中的材料使用情況向設(shè)計人員提出建議，將庫存中的呆料（所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時期內(nèi)不進也不出的物料）信息提供給設(shè)計人員，提醒設(shè)計人員在新的設(shè)計、更改中有效的利用這些材料，從而減少呆料對資金、庫房的占用，增加效益。

3.2 采購部門參與生產(chǎn)過程有利于降低批量產(chǎn)品成本。

第7篇：采購部管理流程范文

[關(guān)鍵詞] 汽車制造業(yè)；采購流程；KD件

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.059

1 引 言

隨著我國汽車制造業(yè)標準的建立和完善，汽車企業(yè)面臨的競爭越趨激烈，單純依靠降低價格來獲取市場份額使汽車企業(yè)的利潤空間急劇縮小。有效控制成本成為汽車企業(yè)想要占據(jù)市場、攫取利潤的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一。采購成本是企業(yè)成本控制中的核心部分。對于典型的制造型企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）占產(chǎn)品總成本的60%，在汽車行業(yè)中采購成本約占一輛車成本的80%。可見采購成本直接影響著企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和企業(yè)的利潤，良好的采購將直接增加企業(yè)的利潤和價值，有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。目前中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展不及歐美和日本，國內(nèi)多數(shù)的大型轎車企業(yè)通過和世界上的汽車巨頭合資的方式，一方面充分利用外方的整車技術(shù)優(yōu)勢，另一方面可以通過母公司進口國外的零部件。進口零件在汽車行業(yè)也叫KD（knocked down）件，由于是海外采購，加上其本身的價值比較高，企業(yè)對KD件的管理越來越重視，建立并優(yōu)化適合自身發(fā)展的KD件采購流程顯得尤為重要。本文將以CAPSA（長安標致雪鐵龍汽車有限公司）為例進行主機廠KD件采購流程分析和研究。

2 案例分析

CAPSA公司（長安標致雪鐵龍汽車有限公司）是由中國長安汽車和法國標致雪鐵龍集團共同出資建立的合資公司，作為目前國內(nèi)投資最大的汽車合資企業(yè)，在項目前期主要引進母公司PSA在歐洲量產(chǎn)的車型實行本地化生產(chǎn)。因此有大量的KD件是通過母公司直接進口，在公司的第一個國產(chǎn)化項目中，進口零件金額約占總零件價格的60%，進口采購活動能合理有效地進行將是所有項目按期推進的保 證。在CAPSA的KD件采購中，分為量產(chǎn)KD件和非量產(chǎn)KD件。非量產(chǎn)KD件即為不存在于量產(chǎn)目錄里的零件。為便于討論，本文將非量產(chǎn)KD件簡稱為KD樣件。任何一個新車型上市之前，都是通過KD樣件來支持合資公司，筆者通過對其采購流程進行分析，找出現(xiàn)有流程中存在的不合理現(xiàn)象，探索KD樣件采購過程中的改善空間。

經(jīng)過前期三個車型的實踐，KD樣件采購已逐漸流程化。采購流程涉及需求部門、采購部、物流部及財務部。首先由需求部門將需求發(fā)到樣車試制部，樣車試制部整理需求并提出需求通知單到采購部，采購部根據(jù)零件是否在目錄內(nèi)做出采購判斷，不在目錄內(nèi)的KD件由采購部向PSA詢價并將報價返回給需求部門，經(jīng)財務部審批預算，采購部發(fā)放最終訂單給PSA；量產(chǎn)KD件由采購部通知物流部直接下單。至此，采購需求傳達到PSA，PSA備貨后由CAPSA指定承運人在國外指定的港口將貨物運送到深圳，經(jīng)物流部門完成清關(guān)送達深圳工廠。

3 現(xiàn)存問題

雖然目前CAPSA公司的KD樣件采購流程日漸成熟，但隨著零件需求的日益增長，KD的供應管理也需要不斷完善發(fā)展，并要為企業(yè)利潤的增長提供一定的助力。由于KD件的采購模式?jīng)Q定了其固有屬性，CAPSA公司的KD樣件采購仍然面臨一些問題。

3.1 供貨訂貨周期長，變動成本高

訂貨時間也是生產(chǎn)時間，一般是指從下單到供應商出貨的時間。目前一般需要提前3～6周訂貨，這就意味著在這期間發(fā)生任何變動就會產(chǎn)生變動成本。由于CAPSA公司采用的是根據(jù)銷售預測制訂生產(chǎn)計劃的傳統(tǒng)模式，因此一旦生產(chǎn)計劃出現(xiàn)較大幅度波動，KD件的供應計劃如要同步調(diào)整過來就會困難重重，需要緊急協(xié)調(diào)，并為之付出一定的代價。例如要臨時追加海運零件，只能在貨品從歐洲啟運前通過追加訂購緊急零件，并通過空運送到廣州，再通過卡車送至深圳工廠，這對生產(chǎn)進度來說是一種威脅，對成本控制來說更是一個考驗。

3.2 運輸周期長

海洋運輸?shù)土膬r格決定了無論是量產(chǎn)KD件還是KD樣件，海運都是采購過程中主要的運輸方式，但同時海洋運輸也有速度慢、時間長的缺點。KD樣件的采購主要經(jīng)由詢價、生產(chǎn)、發(fā)貨、運輸、清關(guān)五個階段。在這個過程中貨物的生產(chǎn)需要3～6周，海運時間通常為5～6周，耗時最久，同時由于海運本身存在著風險，從而更加大了按時到貨的風險。

3.3 運輸方式多樣，空運頻率高

由于KD樣件供應商遍布全球，在保證時間以及成本最小的前提下，需要結(jié)合海陸空以及內(nèi)河運輸?shù)确绞健Ｓ绕湓陧椖繂与A段，有40%的KD樣件訂單采用了空運和DHL，導致運輸成本增加，并且使很多零件處于急需狀態(tài)，給公司造成巨大壓力。其主要原因在于BOM（bill of material）信息未能提前發(fā)放，需求部門不能及時做出零件需求計劃，以至于不得不采用空運等快運方式才能勉強滿足車間需求?？者\成本約為海運成本的10倍，空運比例過高明顯拉高了KD樣件的采購成本，同時影響項目節(jié)點的正常進行。控制提出需求的時間，在不影響項目進展的前提下合理控制空運的數(shù)量將是未來的重點工作。

4 改善建議

4.1 穩(wěn)定生產(chǎn)計劃，實施同步化生產(chǎn)

KD樣件由于供應周期長的特點，對生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性有著更高的要求，因此做好計劃管理是核心，只有做好了生產(chǎn)計劃管理，才可能實施高效的供應鏈。所謂同步化就是減少生產(chǎn)作業(yè)過程中的時間間隔，實現(xiàn)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)同步，包括訂單管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等。實現(xiàn)同步化管理就是通過生產(chǎn)管理中心向供應鏈各個環(huán)節(jié)部門發(fā)送需求通知，可以有效減少牛鞭效應，避免多余庫存。

4.2 固定船期，降低延遲率

針對到貨延遲問題，減少海運時間以及備貨時間只能做到有限的改善，但可以通過對船務公司的管理，將固定航線的排期提前發(fā)放到采購以及供應商，同時根據(jù)船期提前準備報關(guān)報檢資料以減少等待的時間。

4.3 合理規(guī)劃運輸

在國際采購中，運費是構(gòu)成采購成本的重要部分，在CAPSA公司的KD樣件采購中，空運占比高于1/3。而空運成本約為海運成本的10倍，空運比例過高明顯拉高了KD樣件的采購成本。制訂準確及時的生產(chǎn)計劃，合理規(guī)劃需求時間，在不影響項目進展的提前下合理控制空運的數(shù)量將是CAPSA公司未來工作的重點。

5 結(jié) 論

科學合理的采購流程對于提高企業(yè)競爭能力、降低經(jīng)營風險具有極其重要的作用。它不僅能降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而且也是產(chǎn)品質(zhì)量的保證。既能保證經(jīng)營資金的合理使用和控制，又能以有限的資金有效開展企業(yè)的經(jīng)營活動。本文通過對KD樣件采購日常工作流程的梳理，對KD樣件采購流程進行了總結(jié)、分析。一方面，我們需要通過各部門的通力合作，控制每個環(huán)節(jié)的進展，探索節(jié)約成本、提高效率的科學方法，保證KD樣件采購工作按期完成。另一方面，KD樣件采購只是進口件采購的一部分，我們應該總結(jié)KD樣件采購的經(jīng)驗，建立合理高效的進口件采購流程，從而保障項目的順利開展，這對整個汽車行業(yè)也有一定的參考意義。

參考文獻：

第8篇：采購部管理流程范文

關(guān)鍵詞:ERP;采購管理;BOM

中圖分類號:TP311文獻標識碼:A文章編號:1009-3044(2009)35-10110-04

The Design and Development on Purchase Management System of Manufacturing Enterprise

ZHANG Jian-dong1, KONG Mei-yun2, SU Zhi-jun3, WU Guo-wei4

(1.Tourism College of Zhejiang, Hangzhou 311231, China; 2. Zhejiang Vocational College of Commerce, Hangzhou 310053, China; 3. Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology, Hangzhou 311231, China; 4. Hangzhou XiaoShan Water Group CO. LTD. Hangzhou 311202, China)

Abstract: The Purchase Management System is one of ERP Sub-systems of manufacturing enterprise. and it is very important to design a mode according with the enterprise. This thesis analyses function model and operation flow of some composite materials enterprise. Introduces the project of BOM design, and researches the sub-system scheme based on ERP. Then, details the realization of the main models of the sub-system.

Key words: ERP; purchase management; BOM

目前,國內(nèi)有大量的中小型制造企業(yè),其模式為多品種、小批量、按訂單組織生產(chǎn),按計劃采購物料。涉及的物料種類繁多,其管理手段和技術(shù)還有一定的不足。隨著企業(yè)的發(fā)展,供應商數(shù)量和需采購的物資品種等增長較快,企業(yè)內(nèi)部對供應商的交貨日期、價格、質(zhì)量等越來越嚴格,迫切需要從規(guī)格指標、價格、質(zhì)量、交貨期等方面及時掌握采購狀況。為了解決這些問題,開發(fā)出適合公司管理機制需要的、具有高性能價格比的采購管理系統(tǒng),幫助他們迅速安全地提高企業(yè)的管理水平。

ERP思想的引入無疑極大地提高了現(xiàn)代企業(yè)的競爭力,在ERP模式下,采購管理系統(tǒng)是整個ERP系統(tǒng)的重要子系統(tǒng),它改變了傳統(tǒng)的采購業(yè)務的處理方式,優(yōu)化了采購過程,提高了采購效率,降低了采購成本、改善了企業(yè)內(nèi)部以及整個供應鏈各個環(huán)節(jié)的管理和調(diào)度、提升了企業(yè)經(jīng)濟效益。

文中以某高分子材料公司為實例,以采購的訂單驅(qū)動為理念,提出了貼近企業(yè)現(xiàn)行采購管理模式的管理系統(tǒng),滿足企業(yè)的經(jīng)營管理要求,為企業(yè)提供信息化決策依據(jù)。

1 系統(tǒng)需求分析

1.1 系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)流圖

采購部門是企業(yè)物料的重要入口部門,是物流的主要部門,與各個部門有密切關(guān)系,與生產(chǎn)部門、財務部門和倉庫部門的業(yè)務聯(lián)系是根據(jù)生產(chǎn)計劃和物料需求制定采購計劃,并形成用款計劃交財務部門,再發(fā)出采購訂單,供應商按計劃供應物料,倉庫部門根據(jù)訂單接受物料,安排檢驗,合格后辦理入庫,入庫單據(jù)交財務,并形成應收款。如圖1是采購系統(tǒng)的第一層數(shù)據(jù)流。

1.2 系統(tǒng)的功能簡介

采購管理系統(tǒng)主要設(shè)計功能是依據(jù)物料需求計劃,確定物料的采購日期、品種數(shù)量等,制定采購單;接貨后根據(jù)訂單進行驗收,合格后入庫。根據(jù)采購業(yè)務分析,采購業(yè)務的ERP管理分為五大子系統(tǒng),具體功能設(shè)計如下:

1) 采購基礎(chǔ)信息管理

① 物料清單(BOM)設(shè)置:此功能與生產(chǎn)部門相結(jié)合,維護每一種產(chǎn)品的物料清單樹,確認產(chǎn)品所需的最終物料品種及數(shù)量;

② 物料基礎(chǔ)信息維護:維護物料的編號、名稱、規(guī)格、單位、庫存的上下限等信息;

③ 采購員信息維護:記錄采購員的基本信息。

2) 采購計劃管理

① 采購計劃維護:采購計劃文件當中的物料種類、型號、規(guī)格、數(shù)量、總價等信息的維護;

② 采購計劃生成:完成采購計劃文件,經(jīng)審核后向采購部門發(fā)出執(zhí)行計劃的命令;

③ 庫存報警:實現(xiàn)對庫存物料的自動統(tǒng)計,遇到需采購的物料庫存低于庫存下限時發(fā)出報警,并生成采購計劃初步文件。

3) 采購訂單管理

① 采購合同信息維護:包括交貨方式、時間、地點,結(jié)算方式,驗收方式等信息的維護;

② 采購單生成:根據(jù)采購計劃、采購合同等信息生成采購訂單,交主管部分進行審核和批準。

③ 采購訂單審核:此項功能由主管部門來進行操作;

④ 采購記錄查詢:查詢指定一段時間內(nèi)的采購記錄,并提供打印功能。

4) 收貨管理:

① 收貨單管理:記錄收貨單一些基本信息;

② 檢驗單管理:記錄檢驗的結(jié)果、合格率等信息;

③ 采購成本核算:統(tǒng)計采購的所需的運費、購買款等。

5) 供應商管理:

① 供應商基礎(chǔ)信息維護:記錄供應商的基本信息;

② 供應商評估:采購員根據(jù)供應商的供貨情況、價錢等對供應商的進行打分,為下次采購提供依據(jù)。

2 系統(tǒng)方案設(shè)計與實施

采購管理系統(tǒng)是基于整個ERP環(huán)境下的一個子系統(tǒng),系統(tǒng)的運行必須具有高性能的計算環(huán)境和管控一體化的系統(tǒng)環(huán)境。系統(tǒng)采用了C/S結(jié)構(gòu),在設(shè)計ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)時,IT部門必須考慮三個層次:應用層、表示層和數(shù)據(jù)庫層。應用層是客戶端運行界面,用以向表示層發(fā)出數(shù)據(jù)請求;表示層就是業(yè)務邏輯層,包含客戶端請求的表示邏輯,表示層接受請求后,根據(jù)業(yè)務規(guī)則對請求作出響應,客戶端由應用層顯示請求后的應答。數(shù)據(jù)庫層是現(xiàn)有應用與數(shù)據(jù)庫結(jié)合,包含了安全性評價過程中數(shù)據(jù)信息的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

2.1 系統(tǒng)的流程設(shè)計

采購活動是企業(yè)資金占用最多的活動,值得注意的是現(xiàn)在很多中小型企業(yè)都有采購流程,但流程多而冗長、煩瑣,使得流程沒有真正發(fā)揮效力。隨著供應鏈模式和電子商務技術(shù)的發(fā)展,對于采購的沖擊很大。流程規(guī)范是企業(yè)管理的根本。采購要盡量減少無效或者不增值的活動,將業(yè)務的審核和決策點定位于可執(zhí)行的地方,縮短信息溝通渠道和時間,提高采購效率。

采購來自于銷售部門根據(jù)銷售定單向采購部門提出采購申請,寫明物資名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量等信息,采購部門根據(jù)分析匯總再通過查詢庫存核實后制訂相應的采購計劃。然后根據(jù)供應商的指標信息記錄選擇合適供應商,簽訂合同之后生成采購訂單。采購部門也可以根據(jù)倉庫的庫存報警信息,初步生成采購計劃。采購的流程以采購單為核心展開,從圖2的系統(tǒng)流程圖可以看出,采購流程的大部分都涉及采購單,根據(jù)流程分析,設(shè)計系統(tǒng)時將采購單的狀態(tài)分為7種:0 創(chuàng)建完成;1 審核通過;-1 審核未通過;2 待批準;-2 未批準;3 部分到貨;4 完全到貨。

2.2 物料清單(BOM)設(shè)計

物料清單是ERP運行三個基礎(chǔ)信息之一,由BOM表數(shù)據(jù)可以快速知道生產(chǎn)某產(chǎn)品所需要的物料的類型,數(shù)量。物料清單(BOM)表的設(shè)計屬于ERP中的關(guān)鍵技術(shù)。BOM表達的是產(chǎn)品與物料之間的關(guān)系,其關(guān)系如圖3所示。

多數(shù)中小型制造類企業(yè)的產(chǎn)品大多結(jié)構(gòu)層次比較簡單,對于需要進行二次加工的產(chǎn)品公司一般采用外發(fā)加工成半成品之后再拿回公司進行生產(chǎn)。因此該采購系統(tǒng)的BOM結(jié)構(gòu)采用了簡單的“單父-單子”的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),一個父項編號下有多個子項編號,一個子項編號同時屬于多個父項編號的情況。BOM表中相同的產(chǎn)品物料組合關(guān)系只記錄1次。BOM以產(chǎn)品編號+物料編號為主關(guān)鍵字。其優(yōu)點是適應性好,每一種父子結(jié)構(gòu)關(guān)系只存儲一次,存儲數(shù)據(jù)量小;便于進行物料分解和材料匯總。構(gòu)造BOM表時候主要考慮以下兩個方面:

1) 在BOM表中,每一種原料必須有一個唯一的編碼。原料如果尺寸不同,則作為不同的編號。對于同一種材料,不管出現(xiàn)在哪個產(chǎn)品中,都使用同一編號;

2) 一種產(chǎn)品編號可能對應幾種物料編號,必須明確所需物料的數(shù)量;

2.3 數(shù)據(jù)庫設(shè)計

ERP系統(tǒng)本質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)庫應用系統(tǒng),它以數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)為基礎(chǔ)通過許多應用軟件組成一個復雜的應用系統(tǒng)。采購管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心系統(tǒng),本系統(tǒng)采用了功能強大的關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)MS SQL Server 2000,對系統(tǒng)功能建模之后就可以對系統(tǒng)進行系統(tǒng)建模。經(jīng)過前期的需求分析、信息流程分析、數(shù)據(jù)收集,明確了采購管理子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)字典,消除了一些冗余的聯(lián)系,形成基本的E-R圖。如圖4所示。

3 系統(tǒng)實現(xiàn)

3.1 庫存報警

在采購管理系統(tǒng)中設(shè)置庫存報警這個功能,是充分考慮了生產(chǎn)實際過程中遇到的一些情況。采購一般是按照采購部門的采購申請進行的,但遇到大的產(chǎn)品訂單時,庫存的物料不夠,而庫存部門如果不能及時統(tǒng)計物料的數(shù)量,就會造成采購不及時,影響到生產(chǎn),因此設(shè)置了報警功能。一般在兩種情況下會發(fā)生庫存警告:

第一種在下達生產(chǎn)定單之前:由生產(chǎn)訂單中由產(chǎn)品數(shù)量(num),通過BOM表檢索得到生產(chǎn)1單位產(chǎn)品所需要的物料型號及數(shù)量(MaterialAmount),可以得到所需的物料總量:MateTotal= MaterialAmount × Num,然后再獲得該種物料的庫存數(shù)量(Amount),同時查詢物料基礎(chǔ)信息表,獲得該物料的庫存上限(UpperLimit)與下限(LowLimit)。當 Amount - Materialtotal = UpperLimit時則發(fā)出庫存超限的警報。將獲得的四個數(shù)據(jù)進行相關(guān)計算,依此確定采購該物料的數(shù)量N應該控制在N下和N上之間,其中:

第二種情況是當倉庫管理部門進行盤店時,每日報備時,獲得企業(yè)所有的物料信息然后該種物料的庫存數(shù)量Amount與庫存下限LowLimit進行比較,如果Amount

庫存報警時將出現(xiàn)警告的物料名稱、采購數(shù)量的上下限,用類似QQ彈出消息框提醒采購人員。

3.2 采購單生成

采購系統(tǒng)通過采購計劃獲得需要采購的物料名稱、采購數(shù)量以及從采購合同中取得采購的單價、采購的方式等數(shù)據(jù),形成采購單,如果是在庫存報警下形成的采購數(shù)量是根據(jù)采購量的上下限的平均即(N下和N上)/2來確定。但是如果物料價格偏低時,可以多采購囤積,偏高時減少采購量。給予采購部門一定的彈性空間,可以減少企業(yè)的采購成本。采購單生成界面如圖5所示。

采購單生成之后需要提交審核,通過審核的采購單才能執(zhí)行。

3.3 供應商評估

采購部門確定供應商時,一般以得分高的為最先考慮對象。為了能夠公正合理的評價供貨商,避免采購中人為因素的弊端,需要對供應商進行量化計算,既需要通過多個指標來進行評價。供應商的綜合評價體系指標包括應包括質(zhì)量體系、生產(chǎn)能力、服務能力、發(fā)展能力四項核心能力,根據(jù)企業(yè)的情況,系統(tǒng)選用了“收貨質(zhì)量”、“價格水平”和“送貨及時率”來評估供應商的能力。這3個指標分別由不同的工作部門進行打分:收貨質(zhì)量由庫存部門進行打分;價格水平由采購部門進行打分;送貨及時率由庫存部門打分;同時將供應商的歷史記錄也納入考慮范圍,并對這4項指標均進行了量化,每個指標設(shè)定為5分制。

為了簡單起見設(shè)定了四個指標:價格、質(zhì)量、到貨快慢以及一個歷史記錄的加權(quán)指數(shù)。每個指標設(shè)定為5分制,由各個部門分別進行打分。評估公式設(shè)定為:

獲得該次供應商的評價結(jié)果作為歷史記錄的參考,如果是第一次采購的供應商則默認為3。通過這種算法可以將業(yè)務往來頻繁的供應商作為優(yōu)先采購的對象。

由于目前只是使用到了4個指標,但是為了日后評估指數(shù)增多方便改進,在界面上預先放置了10組checkbox控件,根據(jù)客戶日后的需求可以增加新的指標。如圖6所示。

4 結(jié)束語

采購管理系統(tǒng)主要面向采購經(jīng)理以及采購業(yè)務員,通過應用計算機技術(shù)協(xié)調(diào)采購業(yè)務,優(yōu)化采購流程,減少采購環(huán)節(jié),提高采購效率,節(jié)省大量的時間和人力成本,提升企業(yè)競爭力。

參考文獻:

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第9篇：采購部管理流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)項目；采購管理；問題優(yōu)化策略

項目采購管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于企業(yè)的成本控制和經(jīng)濟效益的提高有積極作用。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)項目也越來越多，項目采購任務也變得繁重起來。企業(yè)的項目采購既影響企業(yè)項目的順利完成，也影響企業(yè)的財務管理和成本控制。如何在現(xiàn)有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問題。

一、企業(yè)項目采購管理中存在的問題

企業(yè)項目一般資金投入大，具體任務多，需要采購很多物資材料、技術(shù)設(shè)備和相關(guān)的服務。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現(xiàn)一些問題。

（一）采購審批問題

企業(yè)的各種層次和類型的項目一般需要公司高級管理部門或者上級公司審批。企業(yè)高管或上級公司對采購的某些環(huán)節(jié)非常重視，比如采購計劃、采購的實施結(jié)果等。此外，每次完整的采購都不是某一個單一部門的事，而是多個部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財務部門進行溝通，各個有關(guān)部門是否認可采購環(huán)節(jié)是采購部門需要關(guān)注的問題。只有采購過程得到各個部門的認可，企業(yè)采購過程的公開性才能得到增強。但它也有一定的弊端，它使采購內(nèi)部審批的環(huán)節(jié)有所增加，使審批程序變得復雜。特別是領(lǐng)導要對每個審批環(huán)節(jié)進行檢查并簽字，如果領(lǐng)導事務繁忙或者出差，那審批文件就不能及時完成簽署，可能耽擱采購的進度和效率，使采購的時間延長。企業(yè)開展的每個項目都有一定的時間期限，如果采購的商品或服務類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會對采購的進度乃至整個工程項目的進度產(chǎn)生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。

（二）采購方案問題

企業(yè)采購種類多樣，專業(yè)領(lǐng)域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務。此外，有些采購工作時間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細化這個方案。采購職能由各個部門單獨行使，沒有統(tǒng)一的采購組織，使得采購人員的素質(zhì)也有一定的差異，因此需要以物質(zhì)特征和市場供求關(guān)系采取不同的策略。（三）供應商管理問題有些企業(yè)沒有建立供應商數(shù)據(jù)庫，也有些企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完善，資料不全。這往往導致供應商還需要較多的時間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細地考察供應商，會對后期的合作造成消極影響。在每次與供應商合作之后，如果不按時評價，就會對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應商，那企業(yè)的采購成本會有所增加。有些企業(yè)投標選型部門與最終落實采購方案的采購部門的供應商數(shù)據(jù)庫不通用，也會造成一定困擾。

二、企業(yè)項目采購管理的優(yōu)化策略

（一）調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程

一個科學規(guī)范的企業(yè)采購管理組織應該符合目標統(tǒng)一、權(quán)責分明、高效精簡的要求。首先，企業(yè)董事會或者上級公司應該放權(quán)給采購部門。董事會要明確自身的職責和權(quán)利，放權(quán)給采購部門，使采購部門的積極性得到調(diào)動。上級公司應該對子公司的采購方案進行審核評估。如果總公司同意公司的采購計劃，那采購的實施就應該由公司自主進行?？偣究梢詫ο聦俟镜牟少徯袨檫M行實時監(jiān)控。監(jiān)控的措施有兩個。第一，可以讓紀檢部門監(jiān)督采購過程；第二，總公司可以監(jiān)控采購的關(guān)鍵節(jié)點或者金額較大的商品和服務。對于不重要的環(huán)節(jié)，可以由子公司獨立開展。開展這種管理和監(jiān)督，既有利于總公司監(jiān)督權(quán)利的行使，也有利于保證子公司的采購自，使公司的采購得以順利有序地進行。其次，要明確各部門的采購職責。企業(yè)的每個職能部門一般都是相對獨立的，所以每個部門都有采購的權(quán)力。企業(yè)的物資裝備部對有關(guān)的機器設(shè)備等物資的采購負責，工程控制部對工程和項目設(shè)計方面的采購負責，而其他一些部門也對其工作權(quán)限內(nèi)的物資擁有采購權(quán)。這樣的制度安排會使得采購工作發(fā)生交叉，導致重復采購，不僅造成企業(yè)資金的浪費，而且容易使項目的進度受到影響。有效解決這個問題，企業(yè)可以設(shè)立一個集中的采購部門，由它來統(tǒng)一采購企業(yè)所需的所有物資和服務。統(tǒng)一集中采購的優(yōu)勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務，使專業(yè)隊伍和優(yōu)勢資源得到集中。統(tǒng)一后的采購部門在各個采購部中設(shè)專業(yè)組，使它們具體行使采購的權(quán)力。企業(yè)需要采購時，只有采購組才能完成采購任務，制定采購計劃、招標、詢價比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進行。各個職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負責具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。最后，對采購的流程進行優(yōu)化。很多公司現(xiàn)有的采購流程涉及的人員和部門多，手續(xù)繁瑣，效率不高。信息技術(shù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的審批管理，很多工程項目開始使用信息管理系統(tǒng)，比如ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應用基礎(chǔ)是模塊的應用程序，它使很多智能部門的活動得到集中，不管是產(chǎn)品計劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產(chǎn)品以及訂單跟蹤?？傊?，采購人員可以利用ERP系統(tǒng)完成整個采購過程。

（二）科學制定采購計劃和策略

保證項目順利推進的一個重要措施就是制定采購計劃和策略。它可以對項目所需的商品和服務的數(shù)量和質(zhì)量進行預估，保證這些資源的有效及時供應，避免出現(xiàn)資源不足而耽誤項目推進的情況。另一方面，制定采購計劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計劃能匹配項目的進度，才能合理使用材料，防止出現(xiàn)過度采購造成的物資積壓，形成資產(chǎn)的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計劃。采購計劃的制定，可以給采購部門一個事先準備的時間，有利于對采購方式和采購時機進行合理選擇，有利于對采購成本進行有效的控制。在采購策略方面，可以根據(jù)采購內(nèi)容的不同，分為物資類相關(guān)采購策略、技術(shù)服務類相關(guān)采購策略和工程類相關(guān)采購策略。以項目工程的承包情況為依據(jù)，可以將物資采購分為業(yè)主采購和分包商采購兩種。其中，業(yè)主采購的策略有集中采購、協(xié)議框架采購和固定量打包采購三種。集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統(tǒng)一材料選型和裝置設(shè)備的統(tǒng)一性，其優(yōu)勢是能夠有效管控采購的質(zhì)量，能夠?qū)υO(shè)備的通用和維護產(chǎn)生有利影響，使庫存成本下降。協(xié)議框架采購適用于數(shù)量未知商品的采購，其方式是框架協(xié)議。協(xié)議的內(nèi)容要詳細周到，對物資種類、交貨方式、計費方式和協(xié)議終止條件作出明確具體的規(guī)定。承包商如果實際履行了業(yè)務的責任，那么應該享有同樣的權(quán)利。固定量打包采購適用于業(yè)主自購且數(shù)量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價合同。技術(shù)服務類采購一般要由業(yè)務進行公開招標，然后詢價比較，最后擇優(yōu)確定最終的合作企業(yè)。工程類物資的采購要堅持工藝相關(guān)性和區(qū)域相關(guān)性兩個原則。

（三）調(diào)整供應商管理制度

項目所需的設(shè)備、材料和服務等各種資源都依靠供應商來提供，因此有必要做好對供應商的管理。調(diào)整供應商管理制度，應該以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，充分調(diào)查掌握各個供應商的基本情況，使供應商數(shù)據(jù)庫得以建立。其次，企業(yè)還應該對數(shù)據(jù)庫中的供應商進行定期的評價和考核。同時，由各需要與供應商接觸的部門共同來建立和完善供應商數(shù)據(jù)庫，做到信息實時共享，提高對供應商的整體把控。

作者:趙謹 單位:江蘇智運科技發(fā)展有限公司

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