業(yè)績考核精選(九篇)

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第1篇：業(yè)績考核范文

1.1　本規(guī)定規(guī)定了本企業(yè)員工業(yè)績考核的管理機構(gòu)和職責、管理內(nèi)容與方法、監(jiān)督檢查和獎懲考核等內(nèi)容。

1.2　本規(guī)定適用于對全廠員工的業(yè)績考核管理。

1.3　為了充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，激發(fā)員工工作熱情，為適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，正確評價員工的德才表現(xiàn)和工作實績，為對員工的獎懲、任用等提供依據(jù)，特制定本規(guī)定。

2　規(guī)范性引用文件

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內(nèi)容）或修訂版均不適用于本標準。然而，鼓勵根據(jù)本標準達成協(xié)議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標準。

3　管理機構(gòu)和職責

3.1　管理結(jié)構(gòu)

3.1.1　全廠的業(yè)績考核由廠業(yè)績考核工作領(lǐng)導小組負責，業(yè)績考核領(lǐng)導小組的成員由廠領(lǐng)導及各部門負責人組成

組長：廠長

副組長：副廠長工會主席

成員：人事勞動部、廠長工作部、黨群工作部、財務產(chǎn)權(quán)部、安全生產(chǎn)部、計劃經(jīng)營捕、運行車間、水工車間負責人。

日常工作掛靠人事勞動部門。

3.1.2　員工的業(yè)績考核，由相關(guān)部門制定相應的業(yè)績考核實施細則。

3.2　考核目的：

3.2.1　對員工在一定時間內(nèi)的政治、業(yè)務情況作全面的檢查和總結(jié)，為人事勞動管理工作提供依據(jù)。

3.2.2　通過考核激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，提高工作效率。

3.2.3　根據(jù)考核結(jié)果對員工實施培訓，調(diào)整和晉升提供依據(jù)。

3.3　考核的原則：嚴格認真，客觀公正，民主公開，貢獻為主，獎懲并舉。

4　工作內(nèi)容、要求與程序

4.1　考核的內(nèi)容：主要是德、能、勤、績四個方面。

4.1.1　德：主要指員工的政治、思想水平和道德品質(zhì)。員工在生產(chǎn)、經(jīng)營管理活動中的政治表現(xiàn)，包括對黨的路線、方針、政策以及國家法律、法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行的情況和遵守社會道德、職業(yè)道德等情況。

4.1.2　能：主要指員工的業(yè)務知識和工作能力。員工在生產(chǎn)、經(jīng)營管理活動中能力的發(fā)揮狀況，包括業(yè)務、技術(shù)、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、實際操作能力和工作效率等。

4.1.3　勤：主要是員工的工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)的表現(xiàn)。包括積極性、主動性、創(chuàng)造性、時效性和出勤率等。

4.1.4　績：主要指員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率和貢獻。

4.2　考核形式：

4.2.1　車間員工、機關(guān)一般管理人員和其他人員實行有效工時制考核。

4.2.2　中層管理人員實行有效工時制和三項經(jīng)濟責任制考核。

5　監(jiān)督檢查與考核

5.1　考核的周期：

5.1.1　“一崗多薪”和三項經(jīng)濟責任制每年考核一次，次年初對上一年的員工業(yè)績進行考核；

5.1.2　有效工時考核每月考核一次。

5.2　考核方法：

5.2.1　考核方法設(shè)計原則：一是領(lǐng)導與群眾相結(jié)合的原則；二是定性與定量相結(jié)合的原則；三是平時與定期相結(jié)合的原則。考核方法的體現(xiàn)分類管理的思想，對不同層次，不同專業(yè)的人員確定不同的方法，并實現(xiàn)有效的民主監(jiān)督，盡量做到簡單、通用、經(jīng)濟。

5.2.2　考核標淮以各種業(yè)績考核實施細則為準。

5.3　考核程序：考核程序是確保員工業(yè)績考核工作有序進行的規(guī)范要求。

5.3.1　準備階段：主要完成以下工作：建立考核機構(gòu)、制定考核計劃和實施方案、動員部署、培訓骨干。

5.3.2　實施階段：自我評價、述職、聽取群眾意見、主管領(lǐng)導評鑒、考核小組審核考核結(jié)果、部門負責人確定等級、反饋。

5.3.3　總結(jié)階段：主要是將材料歸檔和工作總結(jié)。

5.4　正確運用考核結(jié)果：將考核結(jié)果匯總歸檔，并做好考核結(jié)果的使用延伸工作，為其它人事工作的使用提供參考依據(jù)。

5.5　責任

為使員工業(yè)績考核工作的逐步完善，使之形成制度化、規(guī)范化，必須做到：

5.5.1　制度配套：對員工的獎懲、任用應有明確的規(guī)定，用制度作保證。

5.5.2　領(lǐng)導重視：各級領(lǐng)導的大力支持是確保規(guī)定得以落實的保證。

5.6　考核

5.6.1　本規(guī)定由廠業(yè)績考核工作領(lǐng)導小組負責監(jiān)督檢查。

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第2篇：業(yè)績考核范文

1、"業(yè)績考核"或"考績"

我們所說的"業(yè)績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務人員取得的那些可以用經(jīng)濟指標衡量的業(yè)務實績，而是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務情況；其中有些"業(yè)績"是無法用經(jīng)濟指標來衡量的，至少是無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的。

2、"素質(zhì)考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業(yè)道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（理論知識與實際見識）這三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考量。

二、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"的方法不同

1、"業(yè)績考核"用的是考核制度與計劃管理緊密結(jié)合的方法

計劃管理用"一定質(zhì)量要求下"的"工作量"和"工作進度"為指標，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡，它使整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎(chǔ)，無論是業(yè)務人員的考核，還是非業(yè)務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、"素質(zhì)考評"用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊?。煌壓蛥f(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

三、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"的價值導向不同

"業(yè)績考核"引導人們重實效、重實績，積極有為；"素質(zhì)考評"則引導人們注重個人的全面發(fā)展和團體協(xié)作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調(diào)，都會造成一系列弊病。

在考核問題上往往存在兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企業(yè)業(yè)績，而且要抓企業(yè)文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進，才有利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。過于重"素質(zhì)"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關(guān)系，不講實效；而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，使人們但求明哲保身，不思進??；最終是不利于組織體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業(yè)績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經(jīng)常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。

四、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"的客觀性、準確性不同

1、"業(yè)績考核"用的是"田徑標準"

對于企業(yè)人員的"業(yè)績"，即其在一定時間內(nèi)、在一定質(zhì)量要求下完成的任務的工作量和工作進度，我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價，就象體育比賽中的田徑項目一樣。

2、"素質(zhì)考評"用的是"體操標準"

對于企業(yè)人員的"素質(zhì)"，即其在工作中表現(xiàn)出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統(tǒng)一、明確的標準，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

五、應當妥善設(shè)計好個人考核總分?quot;業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"所占比重

一套好的考核標準，必須在"業(yè)績"和"素質(zhì)"之間安排好恰當?shù)谋壤?。從實際經(jīng)驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業(yè)績考核的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業(yè)必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準確，而素質(zhì)考評比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準確性。

同時，在"素質(zhì)"考核內(nèi)容中，也應有意強調(diào)積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導向?quot;關(guān)鍵指標"。比如對企業(yè)管理者，應當側(cè)重考察其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻"，作為對管理者的最高要求。

六、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"為什么一定要"先分后合"

在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，"業(yè)績"考核與"素質(zhì)"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結(jié)果造成許多混亂：

有的企業(yè)每月都評"業(yè)績"與"素質(zhì)"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準呢，還是以"年度考核"為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

再者，"業(yè)績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業(yè)也將其交付"考評"，結(jié)果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

其三，"業(yè)績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統(tǒng)考察一次，有不少弊病：a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質(zhì)"本應是長線考察項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

其四，"業(yè)績"考核與"素質(zhì)"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。

業(yè)績是短線考察項目，素質(zhì)是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。

第3篇：業(yè)績考核范文

但隨著角色的變化，我對業(yè)績與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系問題的認識也開始改變。我認為：業(yè)績就像研究生考試中的英語成績一樣，如果英語的分數(shù)線是六十分，哪你的英語成績低于六十分就肯定沒機會，只要超過六十分就可以了，能多考一點當然好。對于哪些英語得分比你高的考生，能否被錄取并不一定，因為還要看其它各科的成績及面試的表現(xiàn)。

對于營銷人，常犯的毛病就是“偏科”，只學“英語”而放棄其它課程的學習和能力的提高，其結(jié)果是業(yè)績優(yōu)秀卻誤了發(fā)展。如果說業(yè)績好不是職業(yè)發(fā)展的充分條件，那么，業(yè)績考核的目的究竟是什么呢？又該怎樣對待業(yè)績呢？哪什么樣的人才有職業(yè)發(fā)展呢？

與業(yè)績對接的只是獎金

有時，當公司業(yè)績最好的員工沒能被提升而提了其它的員工時，排名第一的員工就會滿肚子委屈地走進我的辦公室問我：“為什么提他不提我呢？”

我相信在很多企業(yè)都存在這種現(xiàn)象，如果這種現(xiàn)象正在你身上發(fā)生，我想對你說的是：不要認為這是領(lǐng)導對你有偏見，因為，決定一個員工是否被提升，業(yè)績雖然是很重要的條件，但不是唯一的，業(yè)績考核的直接結(jié)果是發(fā)獎金，業(yè)績好獎金肯定多，但要被提升還要看你是否達到或者超出了領(lǐng)導對你的心理預期。

達到上司的心理預期

什么是心理預期呢？對于這個詞我不能給一個清晰的定義，也不能為它劃一個范圍，但可以舉一些例子：例如，由于市場的快速變化，領(lǐng)導希望你120%的完成，可你基于下一年度的業(yè)績考慮，在十二上旬就剎車了，結(jié)果導致渠道斷貨，雖然你的完成率是第一，可是有職業(yè)發(fā)展嗎？如果你的業(yè)績是因為一些偶然性的因素達成的，而領(lǐng)導最重視的基礎(chǔ)建設(shè)你沒做好，結(jié)果會怎樣呢？作為一個管理者，可你還停留在“超級業(yè)務員”的層面，業(yè)績優(yōu)秀有什么用？

領(lǐng)導對你的心理預期你應該可以感覺得到，如果不能確定可以直接溝通，對于他來說，他希望你去與他溝通，對你自己而言也是很有好處的，首先你知道了上司對你的期望；其次，通過溝通還能加深上司對你的印象，讓他覺得你是一個有上進心的人，對于營銷這一職業(yè)來說，“有上進心”是職業(yè)發(fā)展很重要的一個條件。

業(yè)績不等于職業(yè)發(fā)展

我們不能在業(yè)績與職業(yè)發(fā)展之間劃等號，片面地認為只要業(yè)績好就一定有職業(yè)發(fā)展，并基于這種錯誤的認識，而讓自己所有的工作都是圍繞業(yè)績考核而展開，一切工作以銷量，利潤為核心，而不管其營銷行為是公司倡導的還是反對的，其結(jié)果往往是拿到了高獎金卻丟了發(fā)展。其實，與業(yè)績劃等號的只是獎金，因為獎金是依據(jù)業(yè)績考核來發(fā)放的。對于提升，很多公司在業(yè)績考核的制度里都有說明，例如：通用的2：7：1原則，前20%的員工會有提升的機會；還有一些公司把提升的條件直接寫在業(yè)績考核制度里。

業(yè)績優(yōu)秀雖然不等于有職業(yè)發(fā)展，但是，他是職業(yè)發(fā)展最重要的條件之一，而且，還有很多公司是結(jié)果導向型的，它們沒有健全的業(yè)績考核制度，員工提升的唯一依據(jù)就是銷量或者利潤，對這些公司來說，與業(yè)績對接的除了獎金以外還有升遷。

不管你處在何種公司里，也不管它們是如何對代業(yè)績，如果你希望自己有職業(yè)發(fā)展，你一定要問自己：在業(yè)績的取得過程中，我的工作能力，綜合素質(zhì)確實得到了提高嗎？這是最關(guān)鍵的，因為職業(yè)發(fā)展不僅僅指職位的升遷，更重要的是要提高自己的能力以與職位匹配，這才是真正的職業(yè)發(fā)展，不然，就是曇花一現(xiàn)，就是機會主義。那么，在做業(yè)績的同時該怎么提升自己的能力和素質(zhì)呢？提到能力和素質(zhì)，這其實是很空泛的兩個詞，對于不同的職位和職業(yè)有不同的內(nèi)涵，如果你留意過你的職位說明書，我相信你會有概念。

做業(yè)績要有道

所謂做業(yè)績要有道，指的是做業(yè)績首先要有職業(yè)道德，這是最重要的；其次是要有方法。

職業(yè)道德培養(yǎng)的是職業(yè)素質(zhì)，通過不斷地尋找有效的方法來達成業(yè)績，提高的是能力。在營銷行業(yè)，為了業(yè)績考核而投機取巧甚至違反公司規(guī)定的行為層出不窮，例如：月底或旺季過度壓貨而造成大量退貨；幫客戶竄貨；搶同事客戶；不顧利潤申請促銷或特價；在公司貨源緊張的時候為客戶過量備貨等等。這是缺乏職業(yè)道德的表現(xiàn)，是短視的營銷行為，也是上司所反對的，如果你的業(yè)績是通過以上方式達成的，我只能對你說，你已經(jīng)陷進去了，你的職業(yè)發(fā)展有危險了。哪該怎么做業(yè)績呢？

要從上司的高度考慮如何達成業(yè)績

在做業(yè)績之前，先要對業(yè)績的取得有一個相對正確的認識。首先，要把自己的視野放到上司的高度，從上司的角度來考慮業(yè)績的達成，這樣，你與上司的共同語言才會多，你對問題的見解相對于你同級別的同事來說高度也會不一樣，你的營銷行為就會是上司所倡導的。

如果你只是站在自己或者小團隊的角度考慮如何達成業(yè)績，在做預算的時候，你可能會因為費用，銷量或者客戶而與上司和同事發(fā)生沖突，認為上司對你不公；當上司在你的文件上批復“不同意”時，你可能會從自己的角度去據(jù)理力爭；為了一個客戶你可能與同事多年的好朋翻臉。。。。。。。這些事情在我的工作中經(jīng)常碰到，很多時候我只能對下屬或者同事說：“如果你能站在上司的高度，從大局的角度來看問題，你的抱怨會少很多，當你對別人寬容的時候，別人也還你以寬容?！弊铌P(guān)鍵的是，學會從上司的角度考慮問題，能陪養(yǎng)你的大局觀，讓你更能理解上司的心里預期，從而讓自己的行為得到上司的認可。

在很多公司，上級與下級之間的溝通是不暢通的。我說的不暢通是指下屬的真心話不會跟上司說，他們往往挑些領(lǐng)導喜歡聽的去說，作為上司，他的某些想法又不便直接說明，這個時候就需要“傳話筒”了，不然，領(lǐng)導就不知道下屬在想什么，自己的一些想法，看法也帶不下去。碰到這個問題，領(lǐng)導通常就要找中間層了，而他的首選就是哪些能從自己的角度考慮問題的人，對于這種人，由于看問題有高度，對同事又往往能給予幫助因而在公司人緣極好。如果你有幸被選上，可以說你的發(fā)展是指日可待，因為對于這種人上司會給予很多的支持，包括資源，建議，培訓等，最關(guān)鍵的是你贏得了他的信任，而信任是提升的又一個關(guān)鍵點，尤其對于高職位。

造鐘而不是報時

“造鐘而不報時”這個觀點出自吉姆?？铝炙沟摹痘鶚I(yè)常青》，他是針對CEO來說的，他認為：作為CEO，應該把戰(zhàn)略，制度，流程，系統(tǒng)等建立好，從而讓公司能贏得持久的發(fā)展而不應該只著眼于眼前的利益。但我認為：作為一個營銷人，我們也需要這樣，只不過職能不一樣而已，只有把“基礎(chǔ)”做好才能贏得相對持久的業(yè)績，才能在過程中得到能力的提升。

作為一個業(yè)務員，如果你把客戶開發(fā)，維護作為核心工作，那么，相對那些通過壓貨和沖貨來建立業(yè)績的人而言，你就能得到相對持久的業(yè)績，你的客戶開發(fā)和管理能力也能相應提高；作為一個地區(qū)經(jīng)理，如果還停留在“個人英雄主義”的層次，一切工作都要親力親為，不但業(yè)績難以做好，個人的能力也沒法提升。如果你能把自己的經(jīng)驗與團隊分享，注重發(fā)揮團隊的智慧，加強內(nèi)部的協(xié)調(diào)，讓大家各司其職并重視成員能力的提高等，我相信你的管理能力，協(xié)調(diào)能力，你的業(yè)績都會有快速提升。

其實，每一個公司針對職位都有相應的崗位職責和素質(zhì)要求，如果你能朝著崗位職責和素質(zhì)的要求去發(fā)展和完善自己的業(yè)績和能力，可能一時業(yè)績提升不會很快，但你一定會有職業(yè)發(fā)展。但是，很多人都是朝著業(yè)績?nèi)ケ嫉?，結(jié)果是，在業(yè)績好時不知道為什么好，業(yè)績沒法達成時不知道為什么沒達成，這已經(jīng)成了中國企業(yè)的通病，是不重過程只看結(jié)果所導致的，也正因為企業(yè)的結(jié)果導向催生了營銷人員的“唯業(yè)績論”，造成了營銷人員的短視。

隨著市場競爭的加劇，粗放式的管理開始變成了中國企業(yè)發(fā)展的障礙，在經(jīng)歷了這幾年的陣痛以后，中國企業(yè)開始反思，開始注重流程，系統(tǒng)的建設(shè)，開始把注意力轉(zhuǎn)到過程上來了，在這種環(huán)境下，尤其需要“造鐘”。

要善于抓住機會

你的提升不是你的上司決定的，他只有建議權(quán)。如果你有優(yōu)秀的業(yè)績并“造好了鐘”，同時還能得到上司認可的話，假如有提升的機會，你會得到上司的推薦，但不一定能得到提升，因為，上司的認可不代表有決定權(quán)的人也認可你，所以，要想職業(yè)發(fā)展順利，最好還要得到“決定權(quán)人”的認可。

一般來說，有決定權(quán)的人通常是上司的直接領(lǐng)導，但是，按照職場規(guī)則，跨級匯報是大忌，所以你不能套用取得上司認可的方法去贏得上司領(lǐng)導的認可，只能抓住難得的機會展示自己。對于展示自己的方式而言有很多種，但我認為以下三種比較實用而且也比較有效。

1， 會議總結(jié)法

當你上司的頭參加會議時，你最好不要第一個發(fā)言，除非你有充分的準備，因為，每個人考慮問題的廣度和深度都是有限的，當你把前面所有人發(fā)言的重點都予以記錄，并進行匯總和提煉，同時，在匯總和提煉他人發(fā)言時還會完善和豐富你的思想，當這一切都準備好后再發(fā)言，相信你的歸納和邏輯思維能力肯定會得到你需要的認可。

2， 差異述職法

述職是每個營銷人的必修課，而述職的對象通常包括上司的領(lǐng)導，如果你在述職過程中能說清楚兩個為什么：當在某些時斷，某些渠道或客戶做得好時，為什么做得好，有哪些經(jīng)驗可以分享；做得不好時能否找到真正原因，并能找到改善的方法。

這兩點說起來很簡單，可是，很多人卻達不到要求，不是說不到點子上，就是邏輯結(jié)構(gòu)混亂而不知所云。如果你能通過數(shù)據(jù)，事例，相關(guān)理論等清楚地表達出來，你一定能脫穎而出。

3， 建議法

對于營銷人來說，“有思想”是很可貴的品質(zhì)，也是提升的重要條件，但是，怎樣去表現(xiàn)呢？為公司提建議是很有效的方法。

很多人擔心自己的建議太粗淺，其實，任何事情的發(fā)展都有一個過程，不可能一開始就能提出讓老板刮目相看的好建議，它是一個漸進的過程，但你要明白的是，你的任何一個建議都會讓老板覺得你是一個喜歡思考的人，如果你的建議能被采納，就會被認為是善于思考的人，這就上層次了。很重要的一條是，這是對你分析能力和邏輯思維能力最好的鍛煉，你不但得到了認可，還能培養(yǎng)自己的能力，一箭雙雕何樂而不為！

看到這你也許會說，這三種方式說起來簡單，但要用起來卻絕非易事。事實確實如此，這三種方法就像武俠小說中的“武林密笈”一樣，不是看一眼就能用，而是要具備一定的“功底”并加勤學苦練才能發(fā)揮效力。

會議總結(jié)法需要具備的“功底”是歸納總結(jié)和表達能力；后兩種需要具備的是分析和邏輯思維能力。如果你的“功底”還不夠，在工作之中和工作之余就要勤加修煉，至于如何修煉，各人都會有自己的方法；假如在這些方面你有好的基礎(chǔ)，那要恭喜你：過這一關(guān)指日可待！

第4篇：業(yè)績考核范文

眾所周知，激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分?！凹睢币辉~在《辭海》中的解釋是“激發(fā)使振作”；在英語中，其表述Motivation來源于拉丁文Movere, 具有“使動”的意思。用通俗的話說，激勵就是通過滿足人的需要激發(fā)人的工作積極性的過程。如何讓一個團隊能夠充分體現(xiàn)出每個人的作用，讓每名員工成為企業(yè)的生力軍、重要骨干，在工作運行當中，我認為結(jié)合自身工作實際建立一套業(yè)績考核激勵制度很有必要。

若想調(diào)動起員工工作積極性和熱情，在工作當中員工的付出必須要與自身的業(yè)績薪酬畫等號，在開展各項活動中有針對性地實施業(yè)績考核激勵，才能夠充分發(fā)揮出每位員工作用，更好為企業(yè)服務。

業(yè)績考核激勵作為人力資源工作的一項重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者在實際運行工作當中，要求員工及用人部門提供客觀公正原始資料作為考核激勵的真實依據(jù)，但在實際工作中，由于業(yè)績考核運作模式往往直接影響到員工個人收入，員工進行自我測評時往往傾向于高估自己的業(yè)績，以追求個人利益最大化，而用人主管為了避免打消員工積極性，也盡可能采取將問題解決在內(nèi)部的方式，客觀上也放縱了員工的行為。為避免員工夸大工作業(yè)績的現(xiàn)象，一些企業(yè)也采取相應措施用單一的上對下評估方式進行業(yè)績考核，但這種做法又使員工們完全失去了考核權(quán)力，降低了員工的工作積極性和滿意度，造成了部分精英員工的對外流失。在一定程度上也影響了企業(yè)的長遠發(fā)展，最終結(jié)果是人力資源部門雖然開展了許多的工作，卻往往導致業(yè)績薪酬激勵考核與實際作用的不相符。

如何在企業(yè)內(nèi)部建立一套適合自身實際的業(yè)績考核激勵制度，每個企業(yè)都會因自身特點而定，在企業(yè)方面，提倡“用人主管提高管理素質(zhì)”以保證公正客觀考核，但往往由于缺乏應有的制度加以規(guī)范，收效也并不理想。如果從激勵效應的相關(guān)理論出發(fā)，這個問題也可能得到較大程度的緩解。

激勵即激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。激勵的方法有多種，下面筆者結(jié)合自身的工作，就企業(yè)激勵作用進行初步的探討和說明。

第一，員工在工作中受到企業(yè)正激勵產(chǎn)生的正效應。正激勵產(chǎn)生的正效應是企業(yè)管理中通常才用的普遍做法。在工作當中員工能夠根據(jù)工作實際，在本職崗位上發(fā)揮著自身的作用，每年企業(yè)也都會通過評選先進工作者、明星員工、創(chuàng)先爭優(yōu)等等具體活動開展，對工作表現(xiàn)突出、兢兢業(yè)業(yè)的優(yōu)秀員工進行表彰獎勵，企業(yè)每年也都會產(chǎn)生出一大批的優(yōu)秀員工，樹立了一批先進典型，在很大程度上激勵了員工，員工也能夠在今后的工作當中更加努力地工作，通過自身業(yè)績水平的不斷提高，腳踏實地朝著既定的目標努力拼搏。只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，領(lǐng)導只有堅持正激勵與負激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。否則，只能是害了自己，也害了部下，更損害了企業(yè)。

第二，負激勵產(chǎn)生的正效應。負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的員工行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。心理學研究表明：人在險惡之際，既會不遺余力奮斗發(fā)揮潛能，爆發(fā)出異乎尋常的勇氣，又會自動放棄平素的偏見與隔閡，團結(jié)一致共渡難關(guān)。通過運用一種負激勵的方式，也就是不給什么特殊的獎勵，只是從實際工作當中運用一種手段，來達到激勵員工的作用，從而激發(fā)起員工工作積極性和熱情。19世紀末，美國康乃爾大學做過一次著名的青蛙實驗，發(fā)現(xiàn)大凡動物都有這樣一種本能，當它們受到外界的突然刺激，其神經(jīng)系統(tǒng)就會迅速做出應激反應，使體內(nèi)產(chǎn)生超常強力，以達到避害逃生的自我保護目的，而當它處于舒適環(huán)境時，神經(jīng)系統(tǒng)便因適應而進入麻痹狀態(tài)，如果這種環(huán)境慢慢向其反面轉(zhuǎn)化，動物也會憑借自身的調(diào)節(jié)功能適應新情況，直到承受極限。人也如此，中國歷史上著名的“鉅鹿之戰(zhàn)”可謂困境激勵典范。當時，項羽困守安陽46天之后，率軍渡河北進軍鉅鹿。過河之后命人破釜沉舟，火燒營寨，每個士兵只發(fā)三天食物，以表示只進不退的決心，使全軍上下都感到了前所未有的壓力感和危機感，認識到不戰(zhàn)只有死路一條，拼死征戰(zhàn)才有生路。在這種壓力下，將士拼死戰(zhàn)斗，結(jié)果大敗秦軍。正如《孫子》所云“置之死地而后生，投之以亡而后存”。

企業(yè)中一些有遠見的管理者也會有意識地利用這種負激勵效應，適時制造些緊張空氣，讓員工時刻有種危機感、責任感，讓大家始終追求新目標，而不是“安于現(xiàn)狀、知足長樂”。利用員工自尊、好勝心理，激發(fā)起相互之間的競爭意識，調(diào)動員工自覺性和積極性，以使企業(yè)保持長盛不衰。這種現(xiàn)身說法的行動表現(xiàn)，比具體的說教、勸戒效果要好得多。

第三，正激勵產(chǎn)生的負效應。但是我們也不難看出，正激勵雖然在很大程度上產(chǎn)生了一定的正效應，但是思想政治工作若做的不到位了，激勵的同時往往也會產(chǎn)生出一些不盡人意的負效應。而在企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)狀下，得到先進稱號的自然是工作更加努力，信心十足的在崗位上奉獻，沒有得到榮譽稱號的，也許會產(chǎn)生他在工作當中和我差不多，憑什么給他獎勵、給他這么高的榮譽我卻沒有的心態(tài)。也許從此就會消極怠工，得過且過的現(xiàn)象發(fā)生，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對自己的高薪來說，一點獎勵微不足道。所以正激勵在某些特定的環(huán)境和條件下也會起不到正激勵效應，甚至適得其反。

第四，負激勵產(chǎn)生的負效應。在企業(yè)當中，有些員工日常行為給企業(yè)造成一定的影響和損失的時候，企業(yè)只能用警告、經(jīng)濟處罰、等負激勵去處罰員工，以便于員工認識錯誤改正缺點，但負激勵的使用亦要恰當，并且要結(jié)合相應的思想政治教育去一起使用，如果單方面大量使用負激勵，也會產(chǎn)生負效應：一是逆反心理：負激勵中處罰不當，會引起員工的逆反心理，例如，安全生產(chǎn)過程中員工違反規(guī)定被罰款，若思想工作跟不上，受懲員工逆反心理就會變本加厲，安全事故概率增大。二是消極心理：事實上，負激勵使用不當，還會引起更多的負面效應。負激勵在使用的過程中，要合理結(jié)合正激勵使用，才能夠起到相應的作用。

第5篇：業(yè)績考核范文

在此若區(qū)分這個“勞動者”究竟是指從事企業(yè)經(jīng)營的管理層還是從事企業(yè)運作的普通員工，可能需要回歸企業(yè)在制定并推行員工持股計劃的四大背景要素。

基于公司本身的所屬行業(yè)。員工持股計劃得以實施的先決條件是解決持股所需資金的來源問題。如2012年的征求意見稿中曾明確購股資金來源應為企業(yè)員工應付職工薪酬，這對于積聚超過一定比例應付且未付職工薪酬、現(xiàn)金流狀況良好的金融類企業(yè)較為適用，使其能夠在保障企業(yè)經(jīng)營活動不受影響的前提下，較有力度且較為廣泛地實施員工持股計劃。

基于公司本身的發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展階段往往決定其行為能力與行為方式。如企業(yè)發(fā)展之初需要的是源源不斷的動力乃至匯集各方的精華，因此此時被參與員工持股的“員工”一定會聚焦于具有創(chuàng)業(yè)精神的合伙人。

基于計劃制定并推行的目的。區(qū)別于上市公司規(guī)范類股權(quán)激勵的員工持股，其對參與員工并未有明確的限制要求，一切僅憑員工自愿參與；而參與上市公司規(guī)范類股權(quán)激勵的激勵對象一定是企業(yè)委以重任的核心骨干，因其對企業(yè)發(fā)展起到的作用對其施以“金手銬”的綁定。對比看來前者更像是企業(yè)福利通過資本化的發(fā)放而后者則是切實的員工激勵，因此計劃目的決定計劃參與者的屬性。

基于參與計劃對象的風險承受能力。從已披露的市場實踐中不難發(fā)現(xiàn)所謂員工持股計劃都或多或少設(shè)有收益保底措施，即通過計劃實現(xiàn)員工資本保值增值，類似于無風險收益。而股權(quán)激勵計劃因其對業(yè)績/市值考核的強制要求，需要激勵對象承擔一定的資金成本的風險。因此承受風險能力的大小可能直接影響計劃參與者是“管理層”還是“普通員工”。

綜上，就“利益共同體中的勞動者”應是廣義的概念，其包含“管理層”在內(nèi)的企業(yè)所有員工，即不存在將兩者區(qū)分割裂的狀態(tài)與可能。

然而，就此放大“員工持股”的積極作用，或是就此等同員工持股與股權(quán)激勵的推行意義，似乎是草率的?！吨笇б庖姟诽岢龅摹皢T工持股”僅是一個福利計劃，無法真正實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展對業(yè)績的約束與要求。以新疆廣匯能源集團的員工持股為例，計劃攜大股東一日增持逾2000萬股的廣匯能源公司股票，并約定“參與計劃超過一年的員工投資本金收益不低于10%每年，不足10%每年收益的，由廣匯集團補足”。在二級市場低迷的情況下，若集團兌現(xiàn)參與計劃共計2215人的收益承諾，一定會對其凈利潤、現(xiàn)金流等帶來不小的壓力。

第6篇：業(yè)績考核范文

1.設(shè)立切合實際工作的關(guān)鍵指標

“兩全”管理的目的是提升公司管理水平，是為公司生產(chǎn)經(jīng)營服務的，因此，公司所設(shè)立的每一個關(guān)鍵指標都應該是切合實際工作的。即要以經(jīng)濟效益為中心，設(shè)立合理的能夠起到激勵作用的指標，突出“兩全”的效益導向和價值導向。寧德發(fā)電公司燃煤采用海運的方式，每年由于卸船時間過長而支付船運公司上千萬元的滯期費，而卸船時間的長短與燃料部、設(shè)備部和發(fā)電部這三個部門都有密不可分的關(guān)系。針對這一現(xiàn)象，公司為三個部門都設(shè)立了相關(guān)的指標：針對燃料部設(shè)立了速遣指數(shù)，要求其減少滯期費的發(fā)生，轉(zhuǎn)而爭取從船運公司拿到速遣費；針對設(shè)備部設(shè)立了“卸船設(shè)備平均檢修小時數(shù)”，對影響卸船速度的設(shè)備檢修時間確立了考核標準；針對發(fā)電部設(shè)立了“卸船速度綜合評價指數(shù)”，以平均卸船時間和辦理工作票所用時間為考核標準。以上指標設(shè)立以后，平均卸船時間開始逐步縮短。各部門、員工之間由于配合不力的問題而導致工作拖拉、互相扯皮是一個比較常見的現(xiàn)象，由此公司提出部門之間可以互相設(shè)立指標，用這些指標來制約其更好地做好配合工作。這樣設(shè)立的指標，基本上都能對更好地完成實際工作起到推動作用。生產(chǎn)部門的指標大部分都是依據(jù)實際數(shù)據(jù)來設(shè)立的，而管理部門的很多業(yè)務沒有實際數(shù)據(jù)，這就要求我們盡量多設(shè)立一些含有獎勵、排名、數(shù)量等客觀要素的指標。此外，指標的設(shè)立還有以下五個標準：一要能起到正向激勵作用，二要有通過工作能改善指標得分的空間，三要方便設(shè)立三線值進行量化考核，四要有可靠的數(shù)據(jù)來源，五要控制部門差距在合理范圍內(nèi)。

2.制定完成關(guān)鍵指標的行動計劃

對于新設(shè)立的指標，或者連續(xù)幾個月完成得不好的指標，有必要制定專門的完成指標的行動計劃。行動計劃應由“兩全”管理者和指標責任者一同參與制定，要充分分析影響指標完成的所有因素，根據(jù)工作流程逐層分解，列出難點和重點工作，排出時間表，在最短的時間內(nèi)使指標達到一個較好的完成水平。

3.實現(xiàn)指標數(shù)據(jù)來源的規(guī)范客觀

目前原有的一些指標存在不能量化、無法監(jiān)控的情況：一是一些比較專業(yè)的指標，如合同管理、法律風險、檔案管理等；二是一些完成率、上報率指標，如招投標完成率、燃料結(jié)算單準確率、公文“三率”、物資上網(wǎng)采購率、采購計劃完成率、物資到貨及時率、報表上報及時率和準確率、稅務申報及時率等。要想實現(xiàn)對這些指標的有效應用，大力推進信息化是一個很好的手段。在已有的各專業(yè)領(lǐng)域信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將它們與“兩全”管理信息系統(tǒng)整合起來，建立一個全面覆蓋、數(shù)據(jù)共享的新的信息系統(tǒng)，使“兩全”管理的指標數(shù)據(jù)來源真實、可靠，就能實現(xiàn)通過“兩全”監(jiān)控、改進、管理日常工作的目的。同時，信息化還能極大地減少“兩全”管理工作人員的工作量，如將運行績效系統(tǒng)與“兩全”系統(tǒng)對接后，一半以上員工的指標數(shù)據(jù)錄入工作就可由系統(tǒng)自動完成。引入監(jiān)督機制也是一個有效的保證數(shù)據(jù)來源可靠性的方法，這里包括：第三方監(jiān)督，監(jiān)察審計部門應對“兩全”管理涉及的所有程序和細節(jié)進行全面的監(jiān)督；上下級監(jiān)督，在一個公開的平臺上，上級對下級指標數(shù)據(jù)的真實性進行監(jiān)督，下級對上級審核的公平性進行監(jiān)督；平行監(jiān)督，仍以卸船速度所涉及指標為例，燃料部、發(fā)電部、設(shè)備部都有相關(guān)指標，各自的工作也都相互影響指標的完成，因此，組織這三個部門一起統(tǒng)計指標數(shù)據(jù)，互相監(jiān)督，是確保數(shù)據(jù)公平、公正、公開及準確無誤的必要措施。

4.探索更多客觀全面的考核項目

對于一些難以用關(guān)鍵指標進行考量的業(yè)務，尤其是管理部門和管理崗位的部分業(yè)務，可以通過設(shè)立關(guān)鍵任務來進行考核，關(guān)鍵任務的設(shè)立應該遵循四個標準：重要（即難以推行或工作量較大或交叉任務指定主要部門負責的工作）、必要（即在關(guān)鍵指標中沒有體現(xiàn)、不屬于日常工作范圍的工作）、可量化、可監(jiān)控。還有一些工作，適合用加減分的方式來對其進行考核，如6S管理。在推行6S管理的初級階段，需要加大考核力度來加快推進速度時，就可以將其作為一個加減分項目納入“兩全”管理。

5.完善“兩全”考核體系的配套措施

對于一些重要指標，以及具體實施過程中容易引起爭議、數(shù)據(jù)來源有主觀因素、責任不好界定的指標，應該制定詳盡的操作細則，以利于這些指標發(fā)揮真正的作用。而6S管理等加減分項目則應有配套管理辦法，與“兩全”考核體系銜接起來。

結(jié)論

第7篇：業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：業(yè)績考核體系；管理。

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

0 引言

業(yè)績考核在集團公司對二級子公司的管理過程中起著舉足輕重的作用，是促進子公司特別是子公司負責人更好發(fā)揮主管能動性的“杠桿”?？己艘粋€企業(yè)生產(chǎn)、運營的最終目的就是通過合理的管理方式，在履行社會職責、規(guī)范化管理的同時，最大限度地追求經(jīng)濟效益。如何在保障企業(yè)經(jīng)濟效益的同時充分體現(xiàn)員工的權(quán)益，如何通過科學的管理手段，建立有效的激勵和約束機制，用科學的發(fā)展觀和正確的業(yè)績觀評價子公司負責人經(jīng)營業(yè)績和管理水平，充分發(fā)揮業(yè)績考核評價的導向作用，加強集團公司管理短板的考核，體現(xiàn)區(qū)別對待的原則，降本增效，規(guī)范管理，已經(jīng)成為了現(xiàn)代化的集團公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業(yè)績考核的基本構(gòu)成，旨在為集團公司對子公司（或項目部）考核提出參考的解決模型。

1 業(yè)績考核構(gòu)成

集團公司對子公司年度業(yè)績考核體系由經(jīng)營業(yè)績考核子體系和管理評價子體系構(gòu)成。經(jīng)營業(yè)績考核子體系用于考核子公司負責人的年度經(jīng)營業(yè)績，是突出反映企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、價值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運營能力的指標體系，屬于激勵性指標體系。管理評價子體系包括專項管理評價與動態(tài)管理評價兩部分，該子體系的評價結(jié)果主要反映子公司（或項目部）的管理水平，其作用是通過提升管理水平促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績水平的提高，屬于約束性指標體系。

根據(jù)對子公司年度業(yè)績考核結(jié)果，對子公司實施年度薪酬的兌現(xiàn)。年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果決定子公司負責人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現(xiàn)，剩余25%由管理評價考核結(jié)果決定，實現(xiàn)綜合管理業(yè)績考核結(jié)果對子公司負責人薪酬的直接調(diào)控。即：子公司負責人實際兌現(xiàn)年薪=經(jīng)營業(yè)績考核年薪總額×75%+經(jīng)營業(yè)績考核年薪總額×25%×（管理評價考核得分/100）。

被考核的子公司主要負責人的年薪，其分配系數(shù)為1，其余員工按照各單位規(guī)定的分配系數(shù)進行兌現(xiàn)。對經(jīng)考核確認其經(jīng)營業(yè)績上升幅度較大，經(jīng)營業(yè)績?nèi)鎱f(xié)調(diào)增長特別顯著的子公司，集團公司可酌情另行給予子公司負責人特別獎勵。

2經(jīng)營業(yè)績考核體系

子公司負責人的年度經(jīng)營業(yè)績考核，實行結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲直接掛鉤的考核制度。子公司負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核工作應遵循以下原則：

（1）按照圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，正確引導子公司負責人經(jīng)營行為，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，著力提高子公司盈利能力、價值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運營能力以及獲現(xiàn)能力，并嚴格按考核結(jié)果實施獎懲。

（2）按照子公司所處的不同發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)總量、企業(yè)基本狀況和主營業(yè)務等不同特點，實事求是地分類進行考核。

（3）按照責、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，建立子公司負責人經(jīng)營業(yè)績同激勵約束機制相結(jié)合的考核制度。

年度經(jīng)營業(yè)績考核采取由集團公司總經(jīng)理或其授權(quán)代表與子公司法人代表或主要負責人簽訂年度業(yè)績考核責任書的方式進行。年度業(yè)績考核責任書主要包括下列內(nèi)容：考核期限、考核內(nèi)容、考核與獎懲、雙方的權(quán)責、責任書的變更、其他需要規(guī)定的事項等。

年度經(jīng)營業(yè)績考核指標設(shè)計的原則：

（1）按照集團公司統(tǒng)一戰(zhàn)略實施的要求，適應公司不同階段的發(fā)展需要，體現(xiàn)適度規(guī)模的原則。

（2）按照規(guī)模與效益協(xié)調(diào)增長的要求，體現(xiàn)突出效益的原則。

（3）按照出資人（股東）對提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的要求，體現(xiàn)重視價值創(chuàng)造能力的原則。

（4）按照鼓勵各子公司國際競爭性業(yè)務領(lǐng)域加快發(fā)展的要求，體現(xiàn)加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則。

年度經(jīng)營業(yè)績考核以公歷年為考核期。

子公司年度經(jīng)營業(yè)績考核指標分值及權(quán)重：

3管理評價子體系

管理評價的對象是集團公司各子公司，管理評價反映各子公司的經(jīng)營管理水平，對子公司實行管理評價與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合形成企業(yè)業(yè)績考核評價制度。管理評價工作應遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略引導原則：按照圍繞集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，正確引導子公司經(jīng)營管理行為的要求，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為原則、著力提升子公司日常經(jīng)營管理能力和戰(zhàn)略管理能力，以持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展為原則、著力提高子公司科學可持續(xù)發(fā)展能力。

（2）分類評價原則：按照子公司所屬的不同企業(yè)性質(zhì)，分類設(shè)計各有偏重的管理評價指標，體現(xiàn)“分類考核、分類管控”的原則。

（3）強制約束原則：按照責、權(quán)、利相統(tǒng)一的要求，堅持子公司負責人年薪兌現(xiàn)同管理評價這一約束機制相結(jié)合的原則。

年度管理評價以公歷年為評價期。年度管理評價指標設(shè)計的原則：一致性原則、適應性原則、差異化原則、獨立性原則。其中：差異化原則指按照集團公司所屬控股子公司性質(zhì)、所處的不同發(fā)展階段等特點，實施動態(tài)管理評價差異化指標設(shè)計原則。專項管理評價內(nèi)容及權(quán)重：

子公司管理評價體系表

4、考核結(jié)果的使用

集團公司對子公司年度管理評價的得分結(jié)果與經(jīng)營業(yè)績考核得分相結(jié)合，決定企業(yè)評級。集團公司下屬子公司按分類評級，根據(jù)子公司的考核排名結(jié)果，分別評為A、B、C三個級別。

評級綜合得分=經(jīng)營業(yè)績考核得分（百分制）×75%＋管理評價得分×25%

集團公司對子公司年度管理評價的結(jié)果作為子公司主要負責人任免的考評依據(jù)。子公司年度管理評價得分低于70分時，將對子公司主要負責人下達責令整改處理意見。

結(jié)束語

集團公司對子公司特別對子公司負責人的考核，現(xiàn)屬于探索試運行階段，在具體應用中要根據(jù)不同的階段，針對不同的考核層面，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點，具體問題具體分析。集團公司可對經(jīng)營業(yè)績考核體系和管理評價考核體系分別制定不同的考核原則、動態(tài)設(shè)置考核指標和權(quán)重，根據(jù)公司不同階段的發(fā)展要求，適時增減考核指標或調(diào)整考核權(quán)重。選擇有效考核方案，確保績效考核實效。關(guān)于各項考核指標的解釋、得分和獎勵計算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團公司可根據(jù)具體情況決定是否設(shè)置考核的上下限，根據(jù)考核得分給予較合理的績效獎勵。

根據(jù)部分集團公司實際考核的情況及運行情況看，業(yè)績考核體系較好的彌補了過去單一的經(jīng)營（經(jīng)濟）指標考核的弊端。經(jīng)營業(yè)績考核體系與管理指標考核體系的有機結(jié)合，更有利于促進企業(yè)在規(guī)范化管理基礎(chǔ)上更好提升企業(yè)效益的質(zhì)量。

參考文獻：

[1] 程巖東論集團公司管控

第8篇：業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：業(yè)績考核；visual FoxPro；sql server；excel自動化

中圖分類號：TP311.1 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 07-0000-01

Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design

Shi Hongjing

(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)

Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.

Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation

某零售公司在全國設(shè)有銷售網(wǎng)點,將全國分為四個大的區(qū)域。每個區(qū)域下設(shè)省級管理、片區(qū)管理、各地市管理、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理、終端門店管理等，但區(qū)域經(jīng)理業(yè)績考核是由終端門店的最終業(yè)績決定的。因此全面及時了解銷售人員的業(yè)績體系工作顯得特別重要。下面介紹一下“此業(yè)績考核系統(tǒng)”的設(shè)計過程及主要特點。

一、簡介

本系統(tǒng)采用的前臺開發(fā)語言是中文visual FoxPro6.0開發(fā)環(huán)境，后臺數(shù)據(jù)庫采用微軟的sql server2000數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)。實現(xiàn)的主要功能就是到每月末時，通過財務部門提供的總銷售賬單，通過該系統(tǒng)的運行，產(chǎn)生各區(qū)域的銷售業(yè)績分析表，對各區(qū)域經(jīng)理進行業(yè)績考核。

二、需求分析

通過使用本考核系統(tǒng)，使本公司銷售人員業(yè)績考核工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、自動化，從而提高工作的效率和準確率的目的。

系統(tǒng)涉及的原始數(shù)據(jù)包括各銷售終端的銷售情況、公司銷售人員管理結(jié)構(gòu)體系、銷售終端的分布情況等。這些信息在系統(tǒng)初建時期都已經(jīng)錄入完畢。為避免數(shù)據(jù)的重復錄入，在業(yè)績查詢系統(tǒng)中對這些數(shù)據(jù)進行共享使用，這樣也能充分保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一致性。

各門店銷售月報表的結(jié)構(gòu)和公司銷售人員管理表結(jié)構(gòu)應包含所屬管理人員等相同字段，并且字段屬性要一致。

管理人員業(yè)績考核主要就是針對以上兩個表里的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行，依據(jù)以上兩張基表，可以在整理數(shù)據(jù)時生成需要的數(shù)據(jù)運算結(jié)果，比如管理人員月相應提成、管理人員月銷售排名等內(nèi)容。當然，這兩個表可以由EXCEL表產(chǎn)生，但要注意轉(zhuǎn)換過來的表結(jié)構(gòu)是否一致，字段內(nèi)容中有無多余的空格，否則會影響到程序的正常運行，在此不再贅述。

三、系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計過程

（一）創(chuàng)建項目文件。項目文件名稱：業(yè)績考核系統(tǒng)

（二）創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫名稱：業(yè)績考核

（三）創(chuàng)建基本數(shù)據(jù)表。按照表設(shè)計創(chuàng)建“門店銷售月報表”、“銷售人員結(jié)構(gòu)表”。

門店銷售月報表，命名為mdxhb.dbf表結(jié)構(gòu)為：

xh(序號)ssqy(所屬區(qū)域)ssds(所屬地市) mdmc(門店名稱) cplb(產(chǎn)品類別) xsje(銷售金額)khry(考核人員)

銷售人員結(jié)構(gòu)表，命名為glryb.dbf表結(jié)構(gòu)為：qy(區(qū)域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(聯(lián)系電話) srsj(上任時間) jfjl(獎罰記錄)

以上數(shù)據(jù)表在系統(tǒng)初建時期就要求財務部及銷售部按以上內(nèi)容報送基本數(shù)據(jù)。

也可以由EXCEL表格導入visual FoxPro6.0來產(chǎn)生此類數(shù)據(jù)表，但需注意各字段的屬性，相關(guān)字段的屬性必須一致。

（四）創(chuàng)建系統(tǒng)主程序

Close all

Set talk off

Set safety off

Set default to E:\vfp\業(yè)績考核

* 設(shè)置軟件所在目錄，根據(jù)你自己的目錄做相應的修改

select 1：use mdxhb alias mdxhb

select 2：use glryb alias glryb

select 1：go topdo while (EOF().t.) a1=alltrim(ssqy)

select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)

select 1：replace khry with b1elseb1=" "

select 1：replace khry with b1endif

select 1：skipENDDO

Copy to yjkh typecsv *為了方便其它辦公人員使用EXCEL進行數(shù)據(jù)分析，并且防止記錄數(shù)丟失，所以要導出為.CSV格式文件。

四、運行主程序并對結(jié)果加以分析

主程序?qū)懲旰螅４婷麨閗h.prg，將 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三個文件放在E:\vfp\業(yè)績考核下，運行kh.prg,產(chǎn)生文件jykh.csv

這時，工作人員就可以根據(jù)工作需要對這個jykh.csv文件進行分析、匯總、計算等方面的處理，可以最終所需業(yè)績分析的目的。

五、結(jié)束語

以上就是我公司區(qū)域經(jīng)理業(yè)績考核系統(tǒng)的一個概述。通過以上系統(tǒng)的設(shè)計，可以使不同級別銷售人員的業(yè)績考核工作快速準確完成，并且可以對公司所有銷售工作現(xiàn)狀進行分析匯總。本程序的配置具成較強的可移植性，而且本系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)結(jié)果通過程序直接導出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整個程序的靈活性和實用性。

參考文獻：

[1]楊樺.visual FoxPro程序設(shè)計實訓.人民交通出版社,2005,9,1

第9篇：業(yè)績考核范文

1、高舉鄧**理論偉大旗幟，認真學習黨的xx大、xx屆三中、四中全會精神和“三個代表”重要思想，解放思想，實事求是，與時俱進，開拓創(chuàng)新。

2、全心全意謀工作，一心一意為企業(yè)，在思想政治行動上和黨上級保持一致，堅決服從黨的組織紀律，任何時候都要把思想和行動統(tǒng)一到組織領(lǐng)導和企業(yè)的生存、發(fā)展的大局上來。

3、在實際工作中堅持“兩手抓，兩手都要硬”的方針，按照“三嚴一表率”的要求，切實履行中層管理干部的領(lǐng)導職責，堅持嚴、細、實、快的工作作風，大膽工作，敢抓敢管。

4、認真落實理論學習責任制，強化個人的政治理論學習和黨風黨紀教育力度，抓好本部門職工理論學習任務的落實，做到學習理論和實際工作緊密合。

5、模范遵守國家法律法規(guī)和黨紀條規(guī)，模范遵守單位內(nèi)的各項規(guī)章規(guī)章制度，個人不發(fā)生違反廉政規(guī)章制度問題，管轄的部門和單位內(nèi)不發(fā)生職工違紀違規(guī)違法的人和事。

6、加強行業(yè)作風建設(shè)，嚴格執(zhí)行供電服務承諾內(nèi)容，不發(fā)生影響行業(yè)形象的重大事件，年度工作在行風服務和征求意見中反映良好。

7、在工作職責和領(lǐng)導的范圍內(nèi)不發(fā)生“三亂”“三電”問題。

8、全力做好維護企業(yè)職工思想穩(wěn)定、工作穩(wěn)定、安全局面穩(wěn)定等各項工作，不發(fā)生影響穩(wěn)定的重大事件、突發(fā)事件的群體事件。

9、全年工作中嚴格要求自己，不發(fā)生有損企業(yè)形象、單位利益、社會利益的人和事。

10、認真執(zhí)行“四大紀律、八項要求”，做遵守黨的紀律的模范，嚴格執(zhí)行黨的政治紀律、組織紀律、經(jīng)濟紀律和群眾工作紀律。

11、認真組織和參加黨風廉政建設(shè)、警示教育和黨員先進性教育活動的學習宣傳，做到教育活動時間、人員、內(nèi)容、效果“四落實”。12、認真落實單位內(nèi)部的局務、所務公開規(guī)章制度，確保職工對企業(yè)重大決策和重要事項行使知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)，認真溝通職工思想，及時反映職工對企業(yè)和局領(lǐng)導的建議、批評和意見。

二、檢查考核本責任書每年年終進行一次考核，考核果做為中層干部的業(yè)績評定、獎勵懲處、選拔任用的重要依據(jù)，并做為評選先進的重要條件。