成本核算精確度思考分析

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［提要］當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，醫(yī)藥行業(yè)環(huán)保壓力日益增大，融資成本升高，原輔材料、能源動(dòng)力和人工等成本持續(xù)上漲，面對(duì)諸多不利因素，制藥企業(yè)必須修煉好內(nèi)功，加強(qiáng)成本精細(xì)化管理，千方百計(jì)降成本，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。因此，成本核算的適用性、精確性對(duì)制造型企業(yè)來講至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù)管理；成本管理；工時(shí)法；間接成本分配

一、實(shí)施背景

華北制藥股份有限公司玻璃分公司是藥用包材生產(chǎn)企業(yè)，之前的成本核算方法較為粗放，分配方法老舊，企業(yè)處于連年虧損狀態(tài)，間接成本分配方法采用傳統(tǒng)的產(chǎn)量折重，管理層對(duì)產(chǎn)品的邊際利潤十分關(guān)注，對(duì)成本核算的準(zhǔn)確性要求頗高，有完善成本核算體系的意愿。公司決定引入工時(shí)法對(duì)分配間接成本、改善其材料的收發(fā)存等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以期更加準(zhǔn)確客觀地反映產(chǎn)品成本的實(shí)際水平，進(jìn)而為企業(yè)管理層提供數(shù)據(jù)。同時(shí)，引導(dǎo)企業(yè)完善成本責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實(shí)，建立成本責(zé)任中心，把各責(zé)任單位的實(shí)際可控成本與其目標(biāo)成本進(jìn)行比較，及時(shí)揭示差異，尋找差異原因，建立閉環(huán)成本管控體系。

二、主要內(nèi)容及做法

（一）工時(shí)法實(shí)施前玻璃分公司成本核算情況。因歷史原因，玻璃分公司拉管車間已停用，目前僅有306車間制瓶和鍍膜兩條生產(chǎn)線正常運(yùn)轉(zhuǎn)，車間實(shí)行四班兩運(yùn)轉(zhuǎn)工作模式，主要產(chǎn)品有低性硼硅玻璃管制注射劑瓶、中性硼硅玻璃管制注射劑瓶、硅化鍍膜注射劑玻璃瓶三個(gè)系列共十幾個(gè)品規(guī)，成本核算方法一直沿用產(chǎn)量分配法。現(xiàn)行成本核算體系下，非直接成本費(fèi)用按照不同品種的產(chǎn)量×折產(chǎn)系數(shù)（多年未修訂）進(jìn)行分?jǐn)?，這種方法理論上可行，但折產(chǎn)系數(shù)需要按照實(shí)際情況測(cè)算，且要?jiǎng)討B(tài)更新，才能準(zhǔn)確，可操作性不強(qiáng)。由于玻璃瓶種類較多，工藝復(fù)雜度也不盡相同，有的品種對(duì)工藝要求高，工時(shí)耗費(fèi)多，產(chǎn)量?。挥械钠贩N對(duì)工藝要求低，工時(shí)耗費(fèi)少，產(chǎn)量高。對(duì)于這些品種，按照產(chǎn)量法分配與實(shí)際情況存在較大差異。在走訪企業(yè)中，還發(fā)現(xiàn)了一些管理粗放問題：1、原材料核算問題。外采的玻璃管按照低性硼硅和中性硼硅兩大類入賬，但是實(shí)際上不同品規(guī)的價(jià)格是有一定差距的，例如同樣是低性硼硅玻璃管，20ml的價(jià)格是3，600元/噸左右，12ml的價(jià)格是3，400元/噸左右，收發(fā)存低性硼硅玻璃管大類計(jì)價(jià)，會(huì)造成小品規(guī)的成本人為拉升，大品規(guī)的成本人為拉低。2、固定資產(chǎn)管理問題。有部分設(shè)備已經(jīng)不在車間使用或者已經(jīng)閑置，仍在車間計(jì)提折舊，造成成本不實(shí)。3、廢料核算問題。生產(chǎn)過程中，玻璃管兩端不能使用，目前做法是定期把這些廢玻璃賣掉，并從原材料中扣除，未計(jì)入成本。產(chǎn)品成本是指為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的各種耗用，廢玻璃是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的廢料，應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本。

（二）主要工作及創(chuàng)新點(diǎn)。諸多原因造成玻璃分公司成本核算較為混亂，直接影響企業(yè)決策。玻璃分公司作為虧損企業(yè)，有沉重的歷史包袱，每一筆錢都應(yīng)花在刀刃上，企業(yè)必須把有限的資金投入到邊際利潤最大的產(chǎn)品中，管理層需要?jiǎng)討B(tài)了解所有品規(guī)單位邊際利潤，準(zhǔn)確地核算產(chǎn)品成本是當(dāng)務(wù)之急。1、引入更為科學(xué)的工時(shí)分配法，替代老舊的產(chǎn)量分配法。通過對(duì)企業(yè)的多次走訪調(diào)研，結(jié)合實(shí)際，引入工時(shí)分配法，采取人工工時(shí)和機(jī)器工時(shí)結(jié)合的辦法分配間接成本，對(duì)材料收發(fā)存等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，以期正確計(jì)算產(chǎn)品成本，反映產(chǎn)品成本的實(shí)際水平，進(jìn)而有效指導(dǎo)產(chǎn)品定價(jià)、排產(chǎn)等經(jīng)營活動(dòng)。同時(shí)，引導(dǎo)企業(yè)完善成本責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實(shí)，建立成本責(zé)任中心，及時(shí)揭示差異，尋找差異原因，挖掘降低成本的潛力，建立閉環(huán)成本管控體系。2、理論講解，幫助企業(yè)消除舊思維、接納新做法。折舊是與時(shí)間相關(guān)的，與產(chǎn)量無直接關(guān)系，通過實(shí)例給企業(yè)講解折舊與產(chǎn)量無直接關(guān)聯(lián)，而與機(jī)器工時(shí)直接相關(guān)。通過工時(shí)法核算，可以將勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品成本緊密聯(lián)系起來，體現(xiàn)出多耗多分配，少耗少分配的原則，使分配結(jié)果更加合理，有效避免因產(chǎn)量分配法導(dǎo)致成本管理粗放問題，為企業(yè)成本精細(xì)化管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3、實(shí)地指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)答疑，打開思想的閥門。玻璃分公司目前機(jī)械化程度不高，工藝難度不盡相同，結(jié)合這些特點(diǎn)，考慮成本效益原則，工時(shí)分配法是非常適用的，目前車間的計(jì)量設(shè)備和統(tǒng)計(jì)人員可以滿足工時(shí)法的需求，不需額外增加。但人員年齡偏大、人員緊缺，身兼多崗情況普遍，存在“大鍋飯”思想，有人認(rèn)為成本總額是固定的，分配到哪種產(chǎn)品上都是在一個(gè)鍋里，不會(huì)提高企業(yè)整體利潤水平，不愿意增加額外的工作，抵觸情緒嚴(yán)重。針對(duì)這一情況，財(cái)務(wù)部積極進(jìn)行疏導(dǎo)，對(duì)遇到的問題協(xié)助解決，打消顧慮，讓大家意識(shí)到只有將成本核算準(zhǔn)確，才能更好地落實(shí)成本責(zé)任制考核，打破“大鍋飯”思維，進(jìn)而形成持續(xù)降低成本的良性閉環(huán)管理體系。4、制定完善成本核算體系總體工作方案，逐項(xiàng)指導(dǎo)落實(shí)到位。成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不能局限在財(cái)務(wù)部門，而是需要各部門互相聯(lián)動(dòng)，對(duì)成本在運(yùn)營過程中進(jìn)行監(jiān)督和控制。生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)每個(gè)產(chǎn)品的人工工時(shí)和機(jī)器工時(shí)，需考慮人員排班、機(jī)器檢修、切換清場(chǎng)等具體時(shí)間準(zhǔn)確計(jì)算；人力部門需要把職工薪酬細(xì)化到每個(gè)車間每條生產(chǎn)線；設(shè)備部門需要把生產(chǎn)用設(shè)備分為生產(chǎn)線專屬設(shè)備、車間共用設(shè)備、工廠共用設(shè)備，根據(jù)設(shè)備與生產(chǎn)線的密切程度，設(shè)置相應(yīng)的分?jǐn)傁禂?shù)，此項(xiàng)工作是模板建立時(shí)一次性工作，除新增/減少設(shè)備外，無需更改；動(dòng)力部門負(fù)責(zé)各車間動(dòng)力耗用的計(jì)量、統(tǒng)計(jì)。這些都是成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，必須在部門進(jìn)行把控，加快轉(zhuǎn)變管理者的觀念，“注入”成本理念，進(jìn)而通過研究、分析，從事前進(jìn)行規(guī)劃控制，例如：優(yōu)化產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)線布局等，從源頭上控制成本。根據(jù)玻璃分公司的具體情況，此次成本核算方法完善，需要分步實(shí)施，具體工作如下：（1）對(duì)庫存材料進(jìn)行盤點(diǎn)，把原材料按照購進(jìn)型號(hào)設(shè)置賬目。（2）梳理設(shè)備歸屬，把設(shè)備按照生產(chǎn)線進(jìn)行分類，盡量減少費(fèi)用分配。（3）更改成本核算方法。在以上工作完成的同時(shí)對(duì)車間統(tǒng)計(jì)人員進(jìn)行工時(shí)統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)，把核算方法從產(chǎn)量分配法改為工時(shí)分配法，建立成本計(jì)算模板。（4）廢料計(jì)入產(chǎn)品成本，按照成本定義，此項(xiàng)應(yīng)屬原材料耗用。（5）每月進(jìn)行倉庫盤點(diǎn)，建議每月結(jié)賬后進(jìn)行，同時(shí)需要完善相關(guān)制度，制定盤點(diǎn)管理辦法。

三、實(shí)施效果

（一）完善成本核算體系，提高輔助決策水平。通過完善玻璃分公司成本核算體系，尤其是對(duì)非直接成本費(fèi)用的分配方面，由原來的產(chǎn)量分配法改為工時(shí)分配法，使得成本數(shù)據(jù)更加科學(xué)。通過對(duì)產(chǎn)品成本的摸排，更加清楚企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)核心盈利品種要擇機(jī)擴(kuò)大銷售規(guī)模，并做好客戶的后期維護(hù)；對(duì)于利潤薄甚至是倒掛的品種，根據(jù)企業(yè)情況，減少或停止生產(chǎn)，把有限的資源發(fā)揮最大的作用。

（二）完善成本核算體系，實(shí)現(xiàn)成本閉環(huán)管理。準(zhǔn)確核算是控制成本的基礎(chǔ)，通過對(duì)成本性態(tài)的分析可分為固定成本和變動(dòng)成本，固定成本是指在一定范圍內(nèi)，其總額不隨業(yè)務(wù)量的變化而變動(dòng)的，如廠房、設(shè)備的折舊、管理人員工資等。相對(duì)于單位產(chǎn)品而言，單位產(chǎn)品承擔(dān)的固定成本與業(yè)務(wù)量的增減成反向變動(dòng)，增加產(chǎn)能利用率可降低單位產(chǎn)品固定成本。但是，按照以銷定產(chǎn)原則，此項(xiàng)不易控制。變動(dòng)成本是指總額隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本，如直接材料、直接人工、加工費(fèi)等。因此，可以把降成本的重點(diǎn)放在變動(dòng)成本上，例如：通過工藝改進(jìn)降低材料、動(dòng)力單耗；嚴(yán)格管理流程減少返工品等方法降低變動(dòng)成本，增加產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)。把成本核算和成本考核聯(lián)系起來，從成本核算、成本分析到成本考核完成全過程閉環(huán)管理。

（三）強(qiáng)化成本考核力度，堅(jiān)持效益導(dǎo)向原則，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。定期通過成本指標(biāo)的對(duì)比，對(duì)實(shí)際完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，制定標(biāo)準(zhǔn)成本把成本控制到每個(gè)崗位，同時(shí)給予適合的銷售政策，對(duì)正毛利產(chǎn)品綜合考慮銷量和售價(jià)制定分段獎(jiǎng)勵(lì)，更好激勵(lì)銷售人員的同時(shí)提高整體利潤空間。通過提高成本的投入產(chǎn)出水平，促進(jìn)企業(yè)增效、職工增收，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。本次玻璃分公司成本核算體系完善后，成本核算體系邁上一個(gè)新臺(tái)階。面對(duì)企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)營質(zhì)量和效益水平穩(wěn)步提升，積極探索并不斷調(diào)整成本管理模式，在提高產(chǎn)品成本核算“精度”基礎(chǔ)上，向成本控制轉(zhuǎn)變、升級(jí)，打造國內(nèi)領(lǐng)先國際一流的制藥強(qiáng)企。

參考文獻(xiàn)：

［1］中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).財(cái)務(wù)成本管理［M］.北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2019.

［2］企業(yè)內(nèi)部控制編審委員會(huì)，企業(yè)內(nèi)部控制主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)與案例解析［M］.上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2017.

作者：肖志廣 單位：華北制藥股份有限公司