施工總承包工程成本控制管理
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【摘要】有效的成本控制對于總承包工程而言，能夠有效減少資金的投入，從而獲取更多的利潤和效益。本文以總承包商的利益最大化為目的，以實際工程為例，對總承包工程成本管理進行研究，尋找引起工程成本變動的主要原因，由此制定成本控制的策略。
【關鍵詞】總承包商模式；工程項目；成本控制
1工程概況
某大型高層群體住宅工程，地處合肥市區(qū)。施工總用地面積47743m2，工程總建筑面積是由地上建筑面積119164m2、地下建筑面積38391m2組成。該工程設有10幢24~33層不等的高層住宅以及地下車庫，體量大，工期緊。
2.1投標階段和施工階段脫節(jié)
總承包工程前期的追蹤直至投標工作的實施，大多由市場開發(fā)部門完成，由于投標人員缺乏現(xiàn)場施工經(jīng)驗，投標階段主要以招標資料為基礎進行報價，并不能有效地與施工階段的施工組織安排相結合，中標后另行委派項目管理團隊執(zhí)行實施，投標階段掌握的項目信息及運用的投標策略無法通過經(jīng)營交底與施工階段有一個有效的順接延續(xù)，造成投標階段和項目實施階段相互脫節(jié)的現(xiàn)象，對后續(xù)成本控制工作的開展產(chǎn)生不利影響。
2.2施工階段成本控制意識淡薄
總承包商在總承包模式中獲得了巨大的收益，許多承包商為了盡快完成工期，忽略了在施工階段對工程成本的控制。項目沒有整體的實施思路，忽略責任成本測算的指導作用，不注重施工組織設計的優(yōu)化；在分包商和供應商選擇時，沒有根據(jù)地方特色進行合理的招標策劃；施工過程中忽略合同的動態(tài)管理，二次經(jīng)營意識薄弱，無法進行有效的成本控制。
3施工總承包工程成本控制措施
3.1全過程參與投標議標
參建管理團隊全過程參與投標議標，結合施工組織設計，合理運用投標策略，為后續(xù)二次經(jīng)營開展作鋪墊。如在投標初期，本項目對合肥地區(qū)的混凝土、地材及土石方工程等地域性較強的分包商、供應商進行了詳盡的市場調(diào)查；并從招標清單描述是否準確、清單列項是否全面、暫定工程量是否準確等方面對招標清單及圖紙進行了分析；根據(jù)計價規(guī)則情況、合肥當?shù)厥┕さ牧晳T及項目部現(xiàn)場管理特點，進行認真的研究，對清單進行了不平衡報價。如本工程投標階段對墻體砌筑工程進行了不平衡報價，招標清單中，外墻基本采用蒸壓加氣混凝土砌塊，部分零星墻體砌筑采用煤矸石空心磚，根據(jù)對合肥當?shù)毓こ痰恼{(diào)查，外墻通常采用煤矸石空心磚，后期可通過變更將外墻砌筑材料變更為煤矸石空心磚，故在投標報價時，提高了煤矸石空心磚砌筑的單價，降低了蒸壓加氣混凝土砌塊砌體的單價。一方面確保了總價在業(yè)主的心理價位之內(nèi)，另一方面為后續(xù)經(jīng)營奠定了基礎。事實證明取得的效果較為明顯，在后續(xù)的施工過程中，本項目以提升質量，減少外墻滲水隱患為由，主動向業(yè)主提出外墻變更申請，將外墻砌筑材料變更為煤矸石空心磚，此項變更增加收入167萬元。
3.2加強施工階段成本控制
3.2.1強化責任成本管理，扎實項目基礎管控
提高責任成本預算編制質量，結合項目施工組織方案，按照量價分離原則，切實制定可指引項目開展經(jīng)濟活動的責任成本預算。本工程在開工3個月內(nèi)完成責任成本的編制，以成本費用的支出方向為思路，分包的模式及分包標段的劃分按照擬定的招標計劃及已完成招標的分包合同清單。在公司和項目分別召開專題會議，對責任成本編制過程中的依據(jù)、市場調(diào)查的成果、施工方案的優(yōu)化、施工組織設計的完善等方面進行了深入的討論，保證責任成本編制的準確性、及時性、可操作性。在責任成本預算編制完成后，項目部與公司簽訂了責任書。同時運用成本管理系統(tǒng)，進行信息化管理，后續(xù)施工過程中，及時對責任成本預算的實施情況進行分析，形成責任成本分析報告，制定糾偏措施。對已經(jīng)發(fā)生的部分進行責任成本分析對比，對未發(fā)生的項目進行風險的預估與研究，做好實施前的準備。本工程通過高質量責任成本的編制以及施工過程中，對整個工程的成本控制起到了巨大的指導作用，并在中國中鐵工程項目責任成本預算文件編制質量評比中被評為優(yōu)秀。
3.2.2選擇優(yōu)質優(yōu)價的分包商和供應商，注重合同履約管理
采購階段的工作主要由施工分包商和材料設備供應商來完成，并且該工作不受施工階段的管理和控制。影響施工階段成本高低的主要因素是供應商和分包商的采購工作，應加強對采購階段的監(jiān)督和管理，對項目成本的控制具有重要意義。項目在分包招標前，進行了詳盡的分包招標策劃，調(diào)查了合肥本地的分包模式及地方特色，對合肥本地的項目進行了考察，并與項目經(jīng)理部相關人員進行了專題討論，確定了有合肥特色的分包模式。如采用合肥當?shù)氐臄U大勞務分包的模式進行分包，將模板工程的木質周轉材料及其輔材一并進行發(fā)包（根據(jù)國家最新資質標準，模板工程為專業(yè)分包，故此種分包模式為合法分包），此種分包模式有效降低了周轉材料的成本，同時杜絕了模板、木方等材料整理所需的雜工，以及現(xiàn)場材料的非正常損耗。合同簽訂后，由經(jīng)營部牽頭組織分包合同交底會議，就分包合同包含內(nèi)容，向各部門交底，防止因合同內(nèi)施工內(nèi)容發(fā)生額外零星用工的簽署，避免增加項目成本。根據(jù)分包履約情況，定期對分包進行考核，嚴格執(zhí)行相關合同中有關獎罰的條款，并根據(jù)項目資金情況與分包協(xié)商后對分包合同條款進行調(diào)整，以降低工程實際成本。
3.2.3優(yōu)化施工組織設計，加強設計變更
施工組織設計是用來指導施工項目全過程各項活動的技術、經(jīng)濟和組織的綜合性文件，是施工技術與施工管理有機結合的產(chǎn)物。在進行施工組織設計時，明確項目整體的實施思路，優(yōu)化大型機械配置，合理組織現(xiàn)場道路及施工場地，能夠有效減少材料二次搬運，合理的施工部署和施工方案能夠有效降低施工成本。如在本工程土石方開挖實施過程中，采用跳倉法開挖，先施工主樓及主樓相連的車庫部分，待主樓具備回填條件后，開挖車庫部分，將車庫部分土石方直接回填至周邊頂板，土方外運量降低2萬方，有效降低了土石方工程成本。同時在施工過程中，根據(jù)前期投標報價情況，以及現(xiàn)場實際施工情況，可進行有利于項目的設計變更。
3.2.4深入開展二次經(jīng)營，做好索賠與反索賠工作
制定簽證管理制度，對現(xiàn)場發(fā)生的變更及時進行現(xiàn)場確認，并利用過程中確認的技巧，爭取最大的利潤空間。深入了解索賠和反索賠的相關知識及法律，處理好在索賠或反索賠過程中與建設單位和分包單位的關系。在對項目進行管理時，不斷了解有關合同違約所導致的結果，遵守合同約定，有效避免索賠事故的發(fā)生，同時分析合同條款并收集而當對方出現(xiàn)違約情況或其他損害己方利益的行為時，能及時發(fā)現(xiàn)并尋找書面材料、來往函件及影像資料等有效的證據(jù)。如本工程在主體結構施工期間，因天氣、政策等不可抗力因素的影響，對主體結構工期造成3-4個月的延誤。在業(yè)主要求下，項目采取了一系列搶工措施，提高CFG樁混凝土標號、增加樁基檢測設備、增加勞動力投入、增加周轉材料投入等搶工措施，最終達到了業(yè)主的進度目標，在過程中收集相關政策文件、天氣情況、趕工影響資料等有效證據(jù)，并以趕工增加費用為非項目原因造成的成本增加，向業(yè)主提出費用補償。
4結束語
綜上所述，以造價管理和成本控制工作的需要為基礎，對成本控制的成果進行探討與研究，從而得出成本控制在總承包工程的整個過程中扮演著重要的角色。本文明確指出在總承包項目進行成本控制時存在的問題，并結合實際工程制定出針對性的成本控制策略。在類似的總承包商成本控制情況下，可以參考此文對總承包項目管理中對費用控制所采用的方案。
參考文獻
[1]王洋，盧盛陽，劉暢.施工總承包管理的成本控制要點[J].居業(yè)，2017（02）：178+180.
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作者：何康 單位：中鐵建工集團有限公司
