海外電力投資公司風險管理及體系構(gòu)建
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摘要:本文主要通過分析國有海外電力公司開展風險管理體系建設的必要性，核心研究HT公司風險管理體系的實踐做法，總結(jié)了其建設成果和業(yè)績績效，也分析了其目前存在的問題，思索了未來的改進方向，以期為中國其他同類企業(yè)開展風險管理提供有益的借鑒。
關(guān)鍵詞:海外；電力投資；風險管理；體系
一、研究背景與意義
海外電力投資是一種跨區(qū)域、跨體制、跨文化的投資行為，具有投資金額大、投資周期長、利益相關(guān)方多等特點，這使得海外電力投資項目不確定因素多，投資企業(yè)面臨的風險紛繁復雜。中國企業(yè)在開展海外電力項目投資風險管控中，需充分利用自身有限的資源，緊抓核心領域和重大風險，以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障，提高風險管控的成效。作為國有海外電力投資公司，必須不斷探索適合自身需要的風險管理手段，加強自身風險管控能力建設，才能確保不發(fā)生顛覆性風險。既要避免為了追求短期利益而忽視風險管理，又要避免一味的害怕風險而放棄商業(yè)機會，在風險管理和投資收益之間找到自己的盈虧平衡點，才能實現(xiàn)長期的穩(wěn)健經(jīng)營，在復雜多變的國際政治經(jīng)濟環(huán)境中立于不敗之地。
(一)HT公司風險管理體系的基本原則(1)全面覆蓋。開展投資風險管理要按照“全類型，全周期，全要素”的原則。以投資流程為主線，做到事前預防、過程控制、結(jié)果可控。(2)突出重點。海外項目涉及的風險點眾多且復雜。因此，應當抓住海外項目風險特點，在全面覆蓋的基礎上，關(guān)注重要業(yè)務事項和高風險領域。(3)持續(xù)推進。體系執(zhí)行過程中，結(jié)合實際情況及存在的不足，不斷完善和健全管理體系的建設。
(二)HT公司風險管理體系的組織結(jié)構(gòu)為保障海外電力項目投資風險管控措施的有效落地，HT公司建立了“兩級機構(gòu)，統(tǒng)一歸口，多類專項”的風險管控組織結(jié)構(gòu)。兩級機構(gòu)是指，在公司總部和項目子公司，兩個層面分別設立風險管理機構(gòu)；統(tǒng)一歸口是指，由公司法律風險部作為海外投資項目風險管控歸口管理機構(gòu)；多類專項是指，針對項目重大風險，由風險管理委員會批準，組建專項應對小組，一個小組對應負責一項重大風險。
(三)HT公司風險管理的基本流程海外項目風險管理的具體步驟包括：風險識別、風險分析、風險決策、實施決策和評估改進五個方面。其中風險識別是最重要的第一步，可以通過盡職調(diào)查、案例分析、問卷調(diào)查等多種方法，建立自己的風險庫，再通過定期向海外項目收集風險月報，不斷更新已有的風險庫。然后通過發(fā)生概率和影響程度兩個維度對已識別的風險進行評估，不同參與人賦予不同權(quán)重，匯總結(jié)果形成風險地圖，必要時也可聘請外部機構(gòu)進行專項風險的分析，內(nèi)外充分結(jié)合，互相補充。在風險評估的基礎上各部門分工合作，結(jié)合各自的專業(yè)制定有針對性的風險管理策略，并細化落實為具體的風險應對措施。針對重大風險也可組建跨部門的風險專項治理小組，定期研究風險的最新變化，實時跟進風險的化解。最終在實施風險應對的過程中，定期進行風險排查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有措施的不足，持續(xù)評估改進，實現(xiàn)風險的閉環(huán)管理。
三、HT公司風險管理體系的建設成果
(一)建立總部全面風險管理流程公司年度全面風險評估工作由風險管理牽頭部門牽頭，公司領導、中層及全體員工全員參與。首先對公司風險清單進行補充、更新，并對各級風險逐一進行評估。然后采用問卷調(diào)查的方式，根據(jù)公司風險評估標準從風險發(fā)生的可能性高低、影響程度大小兩個維度對風險進行評估，評估出公司下一年度面臨的前十大風險。最后根據(jù)風險評估結(jié)果，組織各部門合理選擇風險管理策略，并針對重大風險制定專項應對方案，細化落實到具體崗位和業(yè)務流程中去，建立健全重大風險事前、事中、事后全過程監(jiān)控機制。
(二)建設PRP項目風險管理信息平臺為實現(xiàn)項目風險的及時監(jiān)控，HT公司搭建了PRP風險管理電子平臺，以替代傳統(tǒng)的以層報物理表單、人工統(tǒng)計為主要特征的風險信息收集處理模式。該平臺集風險識別、風險評估、過程監(jiān)控、各級領導按權(quán)限實時查詢等功能于一體，實現(xiàn)了利用電子信息化手段及時掌握、集成處理、實時跟蹤風險事項，公司項目風險管控的效率與效果明顯增強。
(三)搭建海外項目風險管理體系公司將海外電力項目投資的全過程，分為“開發(fā)、融資、建設、運營”四個階段，總結(jié)各階段的規(guī)律和特點，提煉出“6655”核心管控要素，通過“要素管控”抓住項目投資風險管控的關(guān)鍵，構(gòu)建了在公司風險管理委員會領導下，開展“階段管控、要素管控、措施管控、制度管控”的“四維管控”體系，自上而下、層層細化，確保海外電力項目投資全過程風險可控、受控。
四、HT公司風險管理體系存在的不足和改進方向
(一)HT公司風險管理體系存在的不足(1)公司自成立以來，已陸續(xù)建立了全面風險管理、內(nèi)部控制管理、合規(guī)管理三個體系，從體系協(xié)同運行來看，各體系間相對獨立，未能形成管理合力，信息未能及時共享，管控手段未能實現(xiàn)協(xié)同，無法起到整合資源、提升管理能力、系統(tǒng)管控風險的作用。(2)公司現(xiàn)有多個境外項目，分處不同國家，所面臨的宏觀國別風險和微觀項目風險都不盡相同。全球經(jīng)濟一體化使第三國的風險也會通過產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈、物流鏈、資金鏈等多種途徑對境外項目產(chǎn)生影響。通過傳統(tǒng)的方式只識別項目自身現(xiàn)場風險已不能滿足應對復雜多變的國際市場風險。(3)HT公司由于成立只有數(shù)年，風險事件和相關(guān)的風險數(shù)據(jù)積累有限，因此目前還只能通過調(diào)查問卷和風險月報等形式收集風險信息，再根據(jù)權(quán)重打分進行風險排序后進行風險管理，還不能實現(xiàn)通過信息共享平臺自動風險預警。
(二)HT公司風險管理體系的改進方向(1)充分利用現(xiàn)有風險、內(nèi)控、合規(guī)三個管理體系的管理資源、管理流程、管理工具，統(tǒng)一管理過程，獨立輸出管理文件，在加強管理效果的前提下，實現(xiàn)信息共享和資源整合，通過表單化、信息化的形式優(yōu)化管理形式，提升管理效率，實現(xiàn)公司有限風險管理資源的效益最大化。(2)以全球化的視野識別風險，對于重大的世界政治經(jīng)濟事件要有風險的敏感性，逐步建立全球風險短訊機制，第一時間共享風險信息，公司總部及時風險預警提示，指導項目提早謀劃應急方案，做好風險應對。(3)從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，總結(jié)和收集風險信息、相關(guān)歷史數(shù)據(jù)、損失事件等，并借助于信息系統(tǒng)，搭建境外投資風險預警體系。通過設計風險監(jiān)控預警指標，確定監(jiān)控預警閥值，對重大風險實施定量監(jiān)控，由主觀化管理向科學化管理轉(zhuǎn)變。
參考文獻
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[2]田澤.中國企業(yè)境外投資的風險評價與預警研究[M].科學出版社,2017(09).
作者：衛(wèi)哲 單位：中國電建集團海外投資有限公司
