中國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)的海外并購(gòu)探究

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摘要:2014年以來，全球保險(xiǎn)行業(yè)的海外并購(gòu)浪潮高漲，中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的海外并購(gòu)更是熱烈。本文將國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)分成了兩大類，追求財(cái)務(wù)目標(biāo)的海外并購(gòu)和追求戰(zhàn)略目標(biāo)的海外并購(gòu)，并以安邦保險(xiǎn)、復(fù)星集團(tuán)等保險(xiǎn)企業(yè)的海外并購(gòu)為例，分析了國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因，指出了海外并購(gòu)過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)如何利用海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提出建議。

關(guān)鍵詞:海外并購(gòu);保險(xiǎn)業(yè);并購(gòu)動(dòng)因;并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

瑞士再保險(xiǎn)2015年的報(bào)告顯示，2014年全球保險(xiǎn)行業(yè)海外并購(gòu)交易金額為641億美元，2015年全球保險(xiǎn)海外并購(gòu)交易金額達(dá)1110億美元，比2014年增長(zhǎng)73%。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)在海外并購(gòu)浪潮中也是頻頻出手，截至2016年9月，中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)交易金額達(dá)65億美元，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)加入海外并購(gòu)大軍的原因何在?本文闡述了國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)的概況，研究了海外并購(gòu)的原因及其面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，探究了保險(xiǎn)企業(yè)如何制定和正確實(shí)施海外并購(gòu)策略。

1國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)概況

國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)的目的主要有:戰(zhàn)略投資和財(cái)務(wù)投資［1］。其中，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)出于財(cái)務(wù)目的的海外并購(gòu)主要有以下幾個(gè)共同點(diǎn):一是標(biāo)的資產(chǎn)金額巨大，以海外大型寫字樓、國(guó)際知名酒店、倉(cāng)儲(chǔ)資產(chǎn)包為主;二是布局主要在美國(guó)和歐洲地區(qū)的全球核心城市，有從一線城市向二三線城市擴(kuò)散的趨勢(shì);三是以核心商務(wù)區(qū)或者金融中心為支撐，有比較多的高凈值剛需客戶，所并購(gòu)的海外商業(yè)地產(chǎn)出租率高，知名酒店入住率高，很大程度上能夠保證租金收入和升值空間;四是標(biāo)的資產(chǎn)的全球知名度高，有利于國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的海外擴(kuò)張。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)有一部分是出于戰(zhàn)略目的。安邦保險(xiǎn)集團(tuán)先后收購(gòu)了FIDEA、德爾塔•勞埃德銀行、荷蘭VIVAT保險(xiǎn)公司、韓國(guó)東洋人壽保險(xiǎn)公司。復(fù)星集團(tuán)在海外保險(xiǎn)并購(gòu)中更是大手筆出資，從絕對(duì)控股香港鼎睿再保險(xiǎn)公司到并購(gòu)了美國(guó)Ironshore保險(xiǎn)公司和美國(guó)Meadowbrook勞工險(xiǎn)公司。出于戰(zhàn)略目的進(jìn)行海外企業(yè)并購(gòu)主要呈現(xiàn)出以下特點(diǎn):一是瞄準(zhǔn)了金融業(yè)［2］，致力于布局全球性保險(xiǎn)公司和全球化金融集團(tuán);二是選擇估值合理的并購(gòu)標(biāo)的，從之前強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)轉(zhuǎn)變到大型公司收購(gòu)小企業(yè)，比如復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)Ironshore保險(xiǎn)公司，選擇低成本高收益的并購(gòu)標(biāo)的，加大了中標(biāo)勝算;三是追求品牌效應(yīng)，比如安邦人壽保險(xiǎn)公司收購(gòu)比利時(shí)德爾塔銀行和費(fèi)迪爾保險(xiǎn)公司，有利于其迅速搶占比利時(shí)市場(chǎng);四是追求并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)［3］，并購(gòu)有比較完善的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制的公司，比如安邦人壽保險(xiǎn)公司收購(gòu)的荷蘭維瓦特保險(xiǎn)公司。

2國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)動(dòng)因

2．1外部動(dòng)因

(1)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，增速有所下降，長(zhǎng)期處于低利率市場(chǎng)環(huán)境，固定收益類產(chǎn)品收益率下降，市場(chǎng)上出現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒”，而世界經(jīng)濟(jì)正在逐步復(fù)蘇，海外不動(dòng)產(chǎn)投資收益較高，使得中國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)為了追求財(cái)務(wù)目的轉(zhuǎn)向并購(gòu)海外不動(dòng)產(chǎn)。(2)行業(yè)監(jiān)管政策變化。2014年6月，保監(jiān)會(huì)頒布了《保險(xiǎn)公司收購(gòu)合并管理辦法》，明確規(guī)定允許兩家以上的保險(xiǎn)公司進(jìn)行并購(gòu);費(fèi)率市場(chǎng)化改革對(duì)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)提出了更高的要求，促使保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的管理與經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。保險(xiǎn)資金運(yùn)用渠道放開，“放開前端，管住后端”的監(jiān)管理念也有利于保險(xiǎn)企業(yè)通過海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目的。(3)我國(guó)“保險(xiǎn)強(qiáng)國(guó)”目標(biāo)的推動(dòng)及全球競(jìng)爭(zhēng)的壓力。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，中國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)要想成長(zhǎng)，不能只滿足于在國(guó)內(nèi)發(fā)展，“保險(xiǎn)強(qiáng)國(guó)”的目標(biāo)推動(dòng)國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企進(jìn)一步完善自身機(jī)制。中國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)要想進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，最快捷的方法就是并購(gòu)海外有影響力的金融機(jī)構(gòu)，吸取先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，借助被收購(gòu)對(duì)象的品牌滲入國(guó)際市場(chǎng)，建立全球金融集團(tuán)。

2．2內(nèi)部動(dòng)因

(1)全球化金融集團(tuán)的要求［4］。近年來，混業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，安邦人壽保險(xiǎn)公司、復(fù)星集團(tuán)等均有著雄心勃勃的愿景，致力于銀行、證券、保險(xiǎn)等各方面發(fā)展，布局全球保險(xiǎn)市場(chǎng)和金融市場(chǎng)，通過海外并購(gòu)金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的乘數(shù)效應(yīng)。(2)提升品牌效應(yīng)的需要。歐美和日韓國(guó)家的保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展較為成熟，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)直接進(jìn)入海外市場(chǎng)有很大的壁壘和困難，但是通過海外并購(gòu)，能利用被并購(gòu)對(duì)象的影響力來發(fā)展自身業(yè)務(wù)，迅速擴(kuò)大自有品牌的知名度和影響力［5］，提升國(guó)際話語權(quán)。(3)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的需要。以安邦保險(xiǎn)公司和復(fù)星集團(tuán)為代表的大手筆進(jìn)行海外并購(gòu)的國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司為例，行業(yè)內(nèi)的橫向并購(gòu)可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在近3年選擇了美歐市場(chǎng)的很多保險(xiǎn)公司進(jìn)行并購(gòu)，在減少海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，擴(kuò)大了海外資產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額。(4)全球化管理提升專業(yè)技術(shù)。隨著保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的粗放式的管理很難適應(yīng)未來發(fā)展需求，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)通過海外并購(gòu)可以提升全球管理的技術(shù)水平，能夠擴(kuò)展分銷渠道，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)線的拓展和創(chuàng)新，強(qiáng)化保險(xiǎn)咨詢能力和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并且海外并購(gòu)可以提升國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)在營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、承保和理賠等方面的專業(yè)技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。

3國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

3．1以財(cái)務(wù)投資為目的的保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

(1)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)不動(dòng)產(chǎn)時(shí)，初期需要投入大量的資金，但是項(xiàng)目回收期比較長(zhǎng)，如果此類保險(xiǎn)企業(yè)因?yàn)槌斜６说脑蚧蚨唐趦?nèi)需要較大的資金流量時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)資金流動(dòng)性不足的問題。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的海外并購(gòu)?fù)|(zhì)化嚴(yán)重，基本都選擇了海外大型不動(dòng)產(chǎn)，某些險(xiǎn)企將并購(gòu)標(biāo)的全部鎖定在不動(dòng)產(chǎn)上，如果沒有合理的分散風(fēng)險(xiǎn)和多元化配置，將會(huì)導(dǎo)致變現(xiàn)成本高且難度大，這些都會(huì)造成國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。(2)匯率風(fēng)險(xiǎn)。如果國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)是抱著財(cái)務(wù)投資的目的進(jìn)行海外并購(gòu)，就要考慮匯率風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閰R率的變動(dòng)會(huì)引起投資收益變化，而影響匯率變動(dòng)的因素有很多，如各國(guó)的財(cái)政政策、貨幣政策和各國(guó)的通貨膨脹水平。國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企海外并購(gòu)時(shí)，需要關(guān)注并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)的國(guó)家政策變動(dòng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，以防范匯率風(fēng)險(xiǎn)。(3)利率風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)選擇的大多數(shù)是金額巨大的標(biāo)的，初期大量資金的投入，以及長(zhǎng)時(shí)間的回收期，也就導(dǎo)致了海外并購(gòu)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)成本高，從而引發(fā)較高的利率風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)市場(chǎng)利率上升較多時(shí)，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)融資成本也升高，投資短期項(xiàng)目或者在貨幣市場(chǎng)上進(jìn)行投資會(huì)得到更多的收益，而目前的海外并購(gòu)的不動(dòng)產(chǎn)等長(zhǎng)期資產(chǎn)吸引力就會(huì)因下降而面臨著資產(chǎn)縮水的問題。

3．2以戰(zhàn)略投資為目的的海外保險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

(1)機(jī)構(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)［6］。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司經(jīng)常會(huì)面臨對(duì)海外市場(chǎng)不熟悉的問題，如何運(yùn)用正確的方法識(shí)別海外并購(gòu)對(duì)象，如何衡量并購(gòu)公司的價(jià)值，都需要提升管理層的專業(yè)水平。并購(gòu)項(xiàng)目達(dá)成后，又面臨著雙方的文化融合問題和品牌融合問題，如何在短時(shí)間內(nèi)讓雙方管理層在平等的基礎(chǔ)上相互認(rèn)可彼此的管理，發(fā)展一批既熟悉東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又理解本企業(yè)文化、認(rèn)可本企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的跨國(guó)管理人才，也是國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企海外并購(gòu)過程中需要思考的問題。(2)專業(yè)人才缺乏風(fēng)險(xiǎn)。近年來，復(fù)星集團(tuán)、安邦保險(xiǎn)公司等企業(yè)頻頻出手海外市場(chǎng)，其并購(gòu)過程的估價(jià)、談判、融資、支付等需要一批專業(yè)的法律、財(cái)務(wù)、外語人才，且并購(gòu)成功后需要保證全球化的經(jīng)營(yíng)管理，人才的配置和管理是否能趕上公司規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)急需解決的問題。(3)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理、價(jià)格控制乃至軟件運(yùn)用等方面都存在著很大差異。因此，保險(xiǎn)公司進(jìn)行海外并購(gòu)后如何提升硬件配置、調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理模式，降低各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本、提高經(jīng)營(yíng)效率，以及保證好資產(chǎn)端和負(fù)債端的匹配都是重要命題。(4)法律風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)采用的準(zhǔn)據(jù)法往往是東道國(guó)的法律［7］。一些國(guó)家可能會(huì)制定新的法律或者啟用特別法，國(guó)際性的法律人才缺乏，很可能會(huì)導(dǎo)致保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)違反當(dāng)?shù)胤ā?guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)成功后，一般會(huì)裁減部分員工，但歐美國(guó)家的勞動(dòng)法對(duì)勞工的保障程度相對(duì)更完善，如果企業(yè)忽略細(xì)節(jié)問題，就可能引發(fā)群體性事件或大額罰款。

4國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)通過海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型的建議

4．1基于自身情況和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行海外并購(gòu)決策

(1)充分評(píng)價(jià)自我。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)首先要認(rèn)真分析本保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)情況、市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問題、預(yù)測(cè)未來的走向、充分了解本企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況及保險(xiǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尤其是償付能力和保險(xiǎn)資金的流動(dòng)性情況。(2)明確海外并購(gòu)戰(zhàn)略。無論海外并購(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)全球化金融集團(tuán)的布局，還是為了迎接下一輪的轉(zhuǎn)型，或者是為了獲得較高的并購(gòu)收益，只有明確本海外并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能正確制定海外并購(gòu)決策，以免出現(xiàn)并購(gòu)結(jié)果違背其初衷的情況。(3)選取合適的海外并購(gòu)對(duì)象。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)在正式海外并購(gòu)前要仔細(xì)分析目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)公司，對(duì)并購(gòu)過程進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃。如果是為了短期績(jī)效而選擇海外并購(gòu)就要考慮該并購(gòu)標(biāo)的未來是否能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流入;如果是為了管理協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)，就要重視目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)、品牌、管理是否成熟;如果是為了實(shí)現(xiàn)全球保險(xiǎn)布局，就要重點(diǎn)分析目標(biāo)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率和客戶群體。

4．2做好海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的事前防范

(1)采用金融工具降低利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)［8］。國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企基于財(cái)務(wù)目的進(jìn)行海外并購(gòu)最常遇到的是外匯風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)，需要借助一些外部的金融工具，比如利率互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、遠(yuǎn)期外匯買賣、期權(quán)等，還可以通過兩國(guó)通貨膨脹率水平等預(yù)測(cè)外匯風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)，也可以視情況選擇是否投保貨幣匯率波動(dòng)險(xiǎn)。(2)加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債匹配程度，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)有一部分資產(chǎn)負(fù)債錯(cuò)配現(xiàn)象嚴(yán)重，需要按照期限將未來的現(xiàn)金流入和流出進(jìn)行分裝，分紅型產(chǎn)品、萬能型產(chǎn)品需要大量的短期現(xiàn)金流，而終身壽險(xiǎn)的保費(fèi)收入則可以投資到長(zhǎng)期項(xiàng)目上。保險(xiǎn)企業(yè)需要做好定期的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，采取提取充足的償債基金等手段來應(yīng)付保戶退保風(fēng)險(xiǎn)或監(jiān)管政策變化的風(fēng)險(xiǎn)。(3)提前熟悉東道國(guó)的法律環(huán)境以免造成法律糾紛。海外并購(gòu)過程中通常會(huì)涉及到跨國(guó)并購(gòu)審查法、公司法、勞動(dòng)法、社保法、公司治理法案等，以及兩國(guó)不同的行業(yè)監(jiān)管條例。歐美國(guó)家的相關(guān)法律相對(duì)完善，要求更嚴(yán)格，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)在并購(gòu)前要認(rèn)真研究東道國(guó)的法律，在海外并購(gòu)過程中要嚴(yán)格遵守相關(guān)法律，避免不必要的法律糾紛。

4．3做好海外并購(gòu)過程中的全方位風(fēng)險(xiǎn)控制

(1)聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，化解信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。由于信息的不對(duì)稱和價(jià)值評(píng)估方法的不同，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，最好選擇兩家以上的專業(yè)中介機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)情況、管理機(jī)制、品牌價(jià)值、市場(chǎng)占有率等進(jìn)行評(píng)估［9］，以此作為最終并購(gòu)價(jià)格的參考，防止出現(xiàn)并購(gòu)價(jià)格不合理的情況。(2)專業(yè)機(jī)構(gòu)和自身法務(wù)部門同步控制法律風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)需尋找一家負(fù)責(zé)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，同步解決并購(gòu)過程中的社會(huì)保障法、勞動(dòng)法、保險(xiǎn)業(yè)或金融業(yè)監(jiān)管條例等方面的問題，提升談判效率。其自身的法務(wù)、合規(guī)部門也要學(xué)習(xí)東道國(guó)法律體系，為未來的經(jīng)營(yíng)管理打好基礎(chǔ)。(3)加強(qiáng)利益雙方的交流，采取靈活的并購(gòu)策略。制定階段性目標(biāo)，在強(qiáng)化執(zhí)行的同時(shí)，還要不斷地反饋評(píng)估結(jié)果。海外并購(gòu)過程中需要雙方以平等的地位去進(jìn)行溝通交流，這有助于后續(xù)的結(jié)構(gòu)化調(diào)整，甚至?xí)Q定并購(gòu)是否成功的走向。比如安邦保險(xiǎn)公司能順利收購(gòu)紐約華爾道夫酒店的原因之一，是安邦保險(xiǎn)公司提出了100年內(nèi)不參與華爾道夫酒店的管理的承諾。

4．4實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)后的全球成長(zhǎng)

(1)尊重當(dāng)?shù)匚幕?，把握關(guān)鍵人員。大多數(shù)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的海外并購(gòu)是在東道國(guó)有較高的品牌知名度的企業(yè)，并購(gòu)后可以不急于調(diào)整，尊重被并購(gòu)對(duì)象的日常經(jīng)營(yíng)模式，并在此基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵員工，進(jìn)行重點(diǎn)溝通和培養(yǎng)，使他們認(rèn)可國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的文化，鼓勵(lì)他們出謀劃策。把握住東道國(guó)的客戶群體，了解當(dāng)?shù)乜蛻舻谋ｋU(xiǎn)需求，讓國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的品牌在東道國(guó)立足。(2)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，防止國(guó)內(nèi)資本流失［10］。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)成功后，必然會(huì)支出相當(dāng)大的成本來進(jìn)行整合，應(yīng)該選派精通國(guó)際財(cái)務(wù)知識(shí)的專業(yè)財(cái)務(wù)人才進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)內(nèi)審和外審結(jié)合的監(jiān)督機(jī)制，最大程度地降低財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)，避免國(guó)內(nèi)資本的大額流失。(3)精簡(jiǎn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，整合新型模式。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展不夠成熟，存在冗余的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，可以將被并購(gòu)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品改良后再輸入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，適時(shí)剝離利潤(rùn)率低、費(fèi)用率高、產(chǎn)出效應(yīng)差的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，采用全球統(tǒng)一的先進(jìn)的理賠系統(tǒng)，深度整合各個(gè)職能部門。比如安邦保險(xiǎn)公司并購(gòu)韓國(guó)東洋人壽保險(xiǎn)公司后，輸出其新型管理模式，在短期內(nèi)獲得了較高的并購(gòu)效益。(4)完善人力資源體系。險(xiǎn)資并購(gòu)成功后能否真正獲得管理協(xié)同效應(yīng)，取決于其能否培養(yǎng)出一批擁有世界先進(jìn)保險(xiǎn)理念的管理人才，及掌握最先進(jìn)的金融運(yùn)作模式的專業(yè)人才。這批人才既要了解歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的保險(xiǎn)市場(chǎng)，又要熟悉未來保險(xiǎn)潛力巨大的中國(guó)、印度等亞洲國(guó)家市場(chǎng)，同時(shí)還需要有開放包容的心態(tài)迎接未來保險(xiǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

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作者:劉璐 蔡婷 單位:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院