新形勢下的建筑企業(yè)資金管控

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摘要:無論企業(yè)的性質如何，資金對于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展舉足輕重，建筑企業(yè)也不例外，尤其是在經濟新常態(tài)下，企業(yè)經濟效益提高的空間被逐漸壓縮，與其他企業(yè)相比，建筑企業(yè)的資金投入量大并且資金回籠周期較長，無形當中就提高了資金的高效運轉，同時還能有效弱化企業(yè)的財務及經營風險，增強其資金管理水平。盡管如此，建筑企業(yè)在資金管理和控制方面存在諸多不足，進而對自身自己管控的有效性產生不利影響。

關鍵詞:建筑企業(yè);資金管控;財務內控

提高企業(yè)價值是其經營管理的主要目標，而資金管控是提高企業(yè)價值的關鍵所在，伴隨著國際經濟環(huán)境的不斷變化發(fā)展，加之我國經濟體制的革新，在這種雙重形勢的影響下，建筑企業(yè)在自身資金管控特點方面面臨著新的瓶頸，因此，加強資金管理和控制是非常重要的。

一、建筑企業(yè)資金管控的特點

(一)資金使用量大對于建筑企業(yè)而言，任何一項工程項目都需要大量資金，就算是小型項目也是動輒幾百萬，并且在項目施工過程中對資金的需求量也比較大，例如，材料款、工人工資等，因此，需要提前準備好資金。

(二)資金流動性較強從建筑企業(yè)的角度來說，其下游企業(yè)就是材料供應商、分包公司、勞務公司等，在購買建筑材料的時候，通常情況下收到貨款后才會發(fā)貨，就算那些合作時間較長的供貨商在賒購一定金額的材料款之后也要求交付貨款后再發(fā)貨，特別是那些農民工的勞務費用更是不能拖欠，加之相關管理部門對農民工的上訪十分重視，建筑企業(yè)針對農民工應該進行實名制管理，遵循“誰用工，誰管理”的原則，分包公司設立專門戶頭由建筑企業(yè)發(fā)放民工工資，因此，需要建筑企業(yè)資金具備較強的流動性，否則施工項目將不能正常進行，建筑企業(yè)也就無法正常經營。

(三)資金周轉時間長通常情況下，一項工程項目從一開始的墊資到所有工程款全部回籠大概需要3～5年的時間，那些規(guī)模較大的工程則需要10年，甚至10年以上的時間工程資金才能完全回籠，資金周轉時間較長，因此，建筑企業(yè)對資金需求量較大。

二、新形勢下，建筑企業(yè)資金管控存在的問題

(一)資金占用較為分散，集中管理程度不高建筑企業(yè)為了將內部成員公司的生產經營積極性充分調動起來，往往對企業(yè)的資金進行分散管理，內部成員單位具備一定的獨立采購權、融資權以及資金支配權，盡管這種資金管理方式具備一定的優(yōu)勢，但是在管理過程中存在的弊端也逐漸彰顯出來。由于建筑企業(yè)的工程項目比較多，并且地區(qū)分散比較廣泛，要對資金進行統(tǒng)一協調和管理有一定的難度，進而造成建筑企業(yè)資金閑置以及資金不足的問題越來越明顯。另外，建筑企業(yè)資金管理意識較為匱乏，未對資金管理工作進行全面統(tǒng)籌、規(guī)劃，這樣一來也就不能真正意義上實現資金集中管理和使用。

(二)資金預算管理不健全眾所周知，建筑企業(yè)對資金的需求量比較大，并且屬于資金密集型企業(yè)，再加上項目眾多且較為分散，需要對資金進行科學調配及統(tǒng)一管理，故而對資金進行預算編制及管理是建筑企業(yè)對資金進行有效管控的前提條件。然而，就當前情況而言，建筑企業(yè)的預算管理工作的執(zhí)行力度不高，針對不同工程項目未進行充分調研就進行預算編制，最終造成預算金額缺乏科學性，對資金需求預估的準確性較差，造成資金與工程進度不吻合，資金浪費現象層出不窮。另外，在進行預算編制的時候，沒有從項目整體角度出發(fā)，未對資金投入及回籠情況進行全面考慮，造成資金占用過多或者回籠不及時問題的出現，無形當中就增加了財務風險。

(三)對資金管理缺乏有效監(jiān)督盡管絕大多數建筑企業(yè)越來越重視對資金的管理，但是與之相配套的制度及監(jiān)督機制存在一定缺陷，造成資金管控工作不到位，也就不能最大限度地將其價值發(fā)揮出來。一旦對建筑企業(yè)的資金管控工作缺少監(jiān)督和評價，就在造成相關規(guī)章制度流于形式，執(zhí)行工作不到位，各種各樣的資金問題接踵而來。不但不能很好地了解并掌控企業(yè)資金實際運轉狀況，發(fā)現問題不能及時進行調整，同時，由于未進行有效監(jiān)督和評價，也就不能確保資金管理工作達到預期效果，不能及時發(fā)現資金管控存在的問題及風險，造成資金財務問題越來越嚴重，根深蒂固。

三、提高建筑企業(yè)資金管控水平的有效路徑

(一)構建資金結算中心，對資金進行合理調配，充分發(fā)揮其價值對資金進行統(tǒng)一集中管理是建筑企業(yè)發(fā)展的模式，對于建筑企業(yè)來說，資金集中管理的模式主要有兩種，分別為結算中心模式以及內部銀行模式，無論哪種集中管理模式對企業(yè)權利的分配均采用集權與分權相結合的方式，只有這樣才能充分調動成員企業(yè)工作人員的積極性和主動性。其中階段中心方式就是在建筑企業(yè)內部創(chuàng)建結算中心，由結算中心來辦理成員企業(yè)的資金結算業(yè)務，并在此基礎上對收入和支出實施分線管理。內部銀行模式就是將商業(yè)銀行信貸及結算功能引進到企業(yè)當中，進一步健全企業(yè)內部的經濟核算方法，一般內部銀行模式適用于那些責任中心較多的建筑企業(yè)。建筑企業(yè)可依據自身規(guī)模及成員企業(yè)的性能選擇與自身相適應的資金集中管理方式。

(二)加大資金預算管理力度第一，做好資金預算編制工作，為資金預算管理夯實基礎。應該自下而上對資金預算進行編制和管理，同時，對不同工程項目的資金需求進行全面透徹分析，然后編制資金預算，由于資金預算工作牽涉的內容比較廣泛，例如財務預算、生產預算及成本預算等等，因此，要做好不同環(huán)節(jié)資金的預算編制工作，盡可能做好全面和健全。第二，提高預算執(zhí)行力度，資金預算只有全面貫徹落實，才能發(fā)揮其效用。對于建筑企業(yè)來說，在工程項目施工過程中所使用的每筆資金都應該根據預算編制嚴格執(zhí)行，針對那些超出預算或者與實際相背離的情況應該及時上報相關部門，在進行全面調查和分析之后對資金預算進行適當調整。第三，對企業(yè)資金預算的執(zhí)行狀況進行有效監(jiān)督和考核，以便確保資金預算管理工作的順利進行，因此，建筑企業(yè)應該構建完善的監(jiān)督機制及考核體系，對不同部門資金預算執(zhí)行情況進行全程監(jiān)督，及時發(fā)現資金預算執(zhí)行過程中存在的問題，并根據實際狀況進行適當調整，確保資金使用率。另外，創(chuàng)建完善的考核體系，確保各個工程項目及成員企業(yè)按照相關規(guī)定合理使用資金，增強資金使用的規(guī)范性及使用率，有效規(guī)避資金浪費狀況的發(fā)生。

(三)進一步完善資金管控制度無論建筑企業(yè)采取資金集中管理還是分散管理，要想通過資金管控推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，就應該進一步完善現有的資金管控制度。其中首要任務就是健全資金管理內部控制制度，根據各項工作流程，明確不同環(huán)節(jié)應該遵守的規(guī)章制度，并按照規(guī)章制度的要求嚴格執(zhí)行。針對企業(yè)資金的撥付、數額較大資金的使用審批工作都應該進行明確規(guī)定，明確不同環(huán)節(jié)相關人員所行使的職權以及應該承擔的責任，勢必要做好賞罰分明。通過制定嚴格的內控制度對資金管控工作產生相應的約束力，確保任意一項資金使用都要經過層層審批，對資金的流向和回籠進行有效控制。

四、結語

確保資金充足及流動性是推動建筑企業(yè)健康穩(wěn)定運行的前提，只有提高資金管控力度及成效才能確保資金滿足企業(yè)經營活動的需求，盡可能規(guī)避財務風險的發(fā)生。建筑企業(yè)倘若要想資金管控達到預期成效就應該及時發(fā)現資金管控工作存在的問題及缺陷，并依據自身需求，采取與之相適應的資金管理模式，加強資金預算管理力度并進一步完善資金管控制度，確保資金高效運轉，有效規(guī)避資金不足或資金鏈斷裂狀況的發(fā)生，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻:

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［2］袁瑞苓．新形勢下建筑企業(yè)資金管控的探究［J］．中國市場，2019(35):80－81．

作者：丁剛 單位：金昌建設有限公司