石油工程施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級思考分析

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摘要：隨著國家經(jīng)濟宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，國內(nèi)石油行業(yè)的投資有所減少，石油工程施工行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩。市場競爭日趨激烈，盈利能力漸漸弱化，給石油工程施工企業(yè)帶來巨大的生存和發(fā)展壓力。面對新形勢下的新要求，石油工程施工企業(yè)必須順應(yīng)時代潮流，在保持傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，改變運行模式，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提高市場競爭力，避免被淘汰的危險。本文深入分析了石油工程施工企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題，提出轉(zhuǎn)型升級的必要性和緊迫性，并從體制改革、核心競爭力打造、模塊化設(shè)計、工廠化制造、信息化管理、國際化資源整合、業(yè)務(wù)鏈延伸等方面，對石油工程施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級進(jìn)行探討，給石油工程施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供有益參考。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)能過剩；轉(zhuǎn)型升級；模塊化；信息化；工廠化預(yù)制；資源整合

引言

我國石油工程施工企業(yè)主要有中石油、中石化的煉油化工建設(shè)企業(yè)和油田地面工程建設(shè)企業(yè)、原化學(xué)工業(yè)部所屬的化建企業(yè)，以及地方上的一些石油工程建設(shè)企業(yè)。這些企業(yè)給國家的石油、化工建設(shè)做出過巨大的貢獻(xiàn)，但由于石油工程建設(shè)屬于勞動密集型行業(yè)，進(jìn)入門檻相對較低，隨著國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和石油產(chǎn)能投資的減少，該行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、市場萎縮、競爭激烈、盈利困難等問題，原先的管理模式、運行機制已經(jīng)不適應(yīng)發(fā)展要求，這些施工企業(yè)面臨巨大的生存和發(fā)展壓力。時代在發(fā)展，環(huán)境在變化，面對新形勢新要求，為避免被社會淘汰，石油工程施工企業(yè)必須主動采取措施，積極謀求發(fā)展。為此，本文深入分析了石油工程施工企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題，結(jié)合新時代背景，提出石油工程施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的建議。

1石油工程施工企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題

國內(nèi)大型石油工程施工企業(yè)多數(shù)是國企或從國企改制而來，如中石油、中石化的煉建公司及油建公司，原化學(xué)工業(yè)部的化建隊伍等。由于歷史的原因，這些石油工程施工企業(yè)普遍存在用工規(guī)模大，管理幅度寬，企業(yè)負(fù)擔(dān)重；處于行業(yè)的低端，市場競爭激烈，為了爭奪有限的市場，相互壓價，盈利空間狹小；管理體制僵化，成本居高不下，創(chuàng)效能力越來越低，競爭力日趨下降；企業(yè)不具活力和吸引力，社會地位不高，人才流失嚴(yán)重等問題。這些問題的存在，嚴(yán)重制約了石油工程施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在計劃經(jīng)濟年代和行業(yè)保護環(huán)境下，這些企業(yè)優(yōu)勢明顯，能夠取得長足的發(fā)展。進(jìn)入市場經(jīng)濟環(huán)境后，行業(yè)保護逐漸放開，這些企業(yè)必須依靠自身能力在市場上謀生存，管理體制、機制、運行模式等問題制約了企業(yè)的競爭力。民營石油工程施工企業(yè)不斷興起和壯大，加劇了市場競爭，導(dǎo)致這些老牌大型石油工程企業(yè)生存困難，甚至淪為特困企業(yè)、僵尸企業(yè)。某石油工程集團下屬12家石油工程施工企業(yè)，2018年虧損的就有10家。面對嚴(yán)峻的生存形勢，石油工程施工企業(yè)的深化改革、轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。老路子走不下去，就要尋求創(chuàng)新發(fā)展，為擺脫困境、加強競爭力，轉(zhuǎn)型升級成為許多石油工程施工企業(yè)謀求生存發(fā)展的重要途徑。從20世紀(jì)末開始，施工企業(yè)就不斷探索轉(zhuǎn)型升級之路。有的往工程公司方向轉(zhuǎn)，改做工程總承包；有的往資本運作+施工方向轉(zhuǎn)，做BT（BuildingTransfer，即建設(shè)—移交，是政府利用非政府資金來進(jìn)行基礎(chǔ)非經(jīng)營性設(shè)施建設(shè)項目的一種融資模式）或PPP（PublicPrivatePartnership，是指政府與私人組織之間，為了提供某種公共物品和服務(wù)，以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)，彼此之間形成一種伙伴式的合作關(guān)系，并通過簽署合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，以確保合作的順利完成，最終使合作各方達(dá)到比預(yù)期單獨行動更為有利的結(jié)果）項目[1]；有的往施工管理方向轉(zhuǎn)，變成純施工管理企業(yè)，壓縮甚至完全裁掉自己的施工力量。在這幾種轉(zhuǎn)型中，從施工轉(zhuǎn)成工程總承包，鮮有成功的案例；做BT或PPP，施工企業(yè)缺乏資本運作人才和經(jīng)驗，缺少設(shè)施的運行操作人員，并且該類項目受國家政策影響很大，只有少數(shù)項目適合以該模式實施，不是施工企業(yè)可以賴以生存的項目模式；而轉(zhuǎn)為純施工管理企業(yè)，貌似可行，實則困難重重。首先，面臨合法合規(guī)的問題，《建筑法》第二十八條明確規(guī)定，“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人”。其次，傳統(tǒng)的石油工程施工企業(yè)本身管理粗放，距離精細(xì)化管理還差很遠(yuǎn)，在沒有了原有的強項——施工作業(yè)為支撐，以純管理去參與市場競爭，在管理和成本上都沒有優(yōu)勢，因此，本文認(rèn)為走純施工管理的轉(zhuǎn)型之路要慎重選擇。以上幾種施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑，可以作為石油工程施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的參考。本文認(rèn)為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級必須結(jié)合企業(yè)自身的傳統(tǒng)和能力，找好市場定位，再選定轉(zhuǎn)型升級的方向。

2轉(zhuǎn)型升級方向的分析與建議

目前所處的時代已經(jīng)變化，國家對環(huán)保提出嚴(yán)格要求，把作業(yè)安全提升到了前所未有的高度，原先那種對環(huán)保、安全粗放式管理的作業(yè)模式已經(jīng)不能滿足要求；勞動力成本不斷提高，施工隊伍平均年齡不斷上升，那種大規(guī)?，F(xiàn)場作業(yè)的組織模式也已經(jīng)不適用。石油工程施工企業(yè)有自己的傳統(tǒng)和特色，傳統(tǒng)和特色必須繼承和發(fā)揚，但運行模式必須改變，才能適應(yīng)新形勢的要求，因此建議從以下幾方面著手來考慮石油工程施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

2.1轉(zhuǎn)變體制機制

大型石油工程施工企業(yè)大多數(shù)是國有企業(yè)，脫胎于計劃經(jīng)濟，體制機制相對僵化，尤其是國有石油工程施工企業(yè)，留有深刻的政府烙印。企業(yè)和政府的職能完全不同，運行方式也不同，以類似于政府的管理機制和模式去激烈的市場競爭中謀生存，顯然行不通。因此，石油工程施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，首要任務(wù)是進(jìn)行體制機制改革，引進(jìn)多元資本，以市場為中心，以顧客為關(guān)注焦點，進(jìn)行體制機制的改革，把企業(yè)改造成具有現(xiàn)代企業(yè)制度的混合所有制的企業(yè)，使企業(yè)決策更加高效、崗位責(zé)任更加清晰、勞動分配更加合理、人才進(jìn)出更加靈活，以適應(yīng)市場競爭的需求。

2.2進(jìn)行供給側(cè)改革

目前，國內(nèi)同行業(yè)的石油工程施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運行機制、管理模式基本相同，不同的只是規(guī)模和所處地域，同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有自己的特色和核心競爭力。國內(nèi)市場的工程總體價格相對不高，人工、材料成本卻不斷上升，為爭奪有限的市場，石油工程施工企業(yè)還相互壓價，導(dǎo)致施工管理水平下降和工程質(zhì)量問題的出現(xiàn)，給企業(yè)的生存帶來困難。顧客需要更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，石油工程施工企業(yè)要敢于突破傳統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)模式，從供給的角度，為顧客提供新的、更優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，形成自己的拳頭產(chǎn)品和特色服務(wù)項目，培養(yǎng)出企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)處于行業(yè)的高端，以贏得更大的生存空間。

2.3努力提高智能化工廠化制作

石油工程施工企業(yè)處于市場的底層，勞動條件相對惡劣，員工經(jīng)常拋家舍業(yè)在外施工，建筑工人幾乎成了農(nóng)民工的代名詞，年輕人大都不愿意從事施工行業(yè)，施工隊伍的平均年齡在逐年提高，老齡化問題逐漸顯現(xiàn)，出現(xiàn)招不到人、留不住人的現(xiàn)象。這給石油工程施工企業(yè)敲響了警鐘，必須改變作業(yè)模式，否則難以生存。日本的石油工程施工企業(yè)，能夠正常上下班，基本不用加班加點，主要得益于搭積木式或者叫裝配式的設(shè)計和施工，大量的工作在工廠內(nèi)完成，在現(xiàn)場完成裝配和完善[2]。這點值得中國石油工程施工企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。石油工程施工企業(yè)還要充分提高機械化施工、工廠化預(yù)制的水平，提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。浙江石化單臺年產(chǎn)乙烯20×104t裂解爐，重3689t，高53m，整體在工廠完成了模塊化制造，并在海上運輸約93km后到達(dá)現(xiàn)場[3]。俄羅斯亞馬爾天然氣項目地處北極圈內(nèi)，現(xiàn)場條件惡劣，沒有任何依托，所有單元全部采用模塊化設(shè)計、工廠化制作，經(jīng)長途海運后到達(dá)現(xiàn)場，取得了極大的成功。浙江石化裂解爐、亞馬爾天然氣項目充分證明了大規(guī)模工廠化預(yù)制的可行性，這對于減少人員動遷、提高效率、保證安全和質(zhì)量、降低成本，具有重要的意義。

2.4通過信息化提升管理水平

建設(shè)項目地處不同地區(qū)，甚至不同國家，信息的快速傳遞非常重要?；ヂ?lián)網(wǎng)時代強大的4G網(wǎng)絡(luò)給信息在全球范圍內(nèi)的快速傳遞提供了可靠的基礎(chǔ)支持。即將到來的5G時代更是把信息傳遞提升到全新的高度。項目的精細(xì)化管理、系統(tǒng)化管理離不開信息平臺。在人工收集整理竣工資料的時代，即使投入了大量的人力物力，也很難做到竣工資料與工程同步，有些標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了工程移交后1～3個月內(nèi)移交竣工資料；而利用互聯(lián)網(wǎng)平臺建立的項目完工系統(tǒng)，非常容易就能做到資料與工程同步，移交工程的同時同步移交資料，這在我公司的阿布扎比、伊拉克等項目已經(jīng)成功實現(xiàn)。完工系統(tǒng)只是項目管理中的一個系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)可以有效提高設(shè)計、采購、倉儲、質(zhì)量、安全、資料等管理，使企業(yè)管理更加精準(zhǔn)、高效。

2.5謀求強強聯(lián)合或優(yōu)勢互補

近20年來，石油工程施工企業(yè)不斷探索轉(zhuǎn)型升級之路，把業(yè)務(wù)鏈往設(shè)計方向延伸，并積極尋找出?？冢瑸椤白叱鋈ァ弊鰷?zhǔn)備。第一，有條件的大型石油工程施工企業(yè)可以通過重組、并購等方式獲得設(shè)計業(yè)務(wù)和出?？?，把企業(yè)改成工程公司，承攬總承包業(yè)務(wù)；第二，不具備重組、并購條件的企業(yè)，可以與設(shè)計單位或具有出海口的制造單位簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，在開拓市場、執(zhí)行項目上相互支持；第三，在具體項目投標(biāo)或執(zhí)行上與設(shè)計單位或具有出?？诘闹圃靻挝唤M成聯(lián)合體，一個項目一份協(xié)議，同樣可以與設(shè)計或擁有出?？诘膯挝恍纬蓛?yōu)勢互補，提高競爭力。

2.6學(xué)會整合國際資源

20多年來，不斷有中國的石油工程施工企業(yè)走向國際市場。中國的企業(yè)習(xí)慣把國內(nèi)的管理模式、勞工、機具、材料等全部復(fù)制到國際項目，在早期國內(nèi)勞動力成本相對低廉的情況下，這種模式曾取得一定的成功。隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，人工成本不斷提升，我國的人工成本與印度、巴基斯坦、馬來西亞、菲律賓、越南、土耳其等國家相比已經(jīng)沒有優(yōu)勢，我國的工程報價已經(jīng)與西方大型工程公司處在同一水平，甚至更高，依托低價勞動力的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不存在。因此，走出去的企業(yè)必須學(xué)會整合利用國際資源，比如可以用西方的設(shè)計+印度的管理+土耳其的施工組合來執(zhí)行項目，在全球范圍內(nèi)尋找合適的可用的資源，來為自己降低成本，拓展生存空間。

2.7在施工業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上拓展新業(yè)務(wù)

在施工業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上開展業(yè)務(wù)鏈的延伸，中石化第五建設(shè)有限公司在這方面就邁出了較為成功的一步。企業(yè)建立起了安全仿真與實操培訓(xùn)中心，對外開展HSE培訓(xùn)業(yè)務(wù)，把安全培訓(xùn)做成一個業(yè)務(wù)板塊和效益中心；研發(fā)并形成土壤修復(fù)核心技術(shù)，在實際應(yīng)用上取得積極成果；開展機械清洗油罐業(yè)務(wù)，市場前景巨大。施工單位在進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級時，可以發(fā)揮自己長處，進(jìn)行多元化發(fā)展探索，不僅限于施工業(yè)務(wù)。

3結(jié)語

石油工程施工企業(yè)為國家的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)，以前的建設(shè)需要石油工程施工企業(yè)，將來的發(fā)展還需要石油工程施工企業(yè)。中國進(jìn)行社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)將近30年，隨著改革開放的深入，行業(yè)保護將逐漸消失，市場將更加開放，國外的大型工程公司將涌入中國市場，國內(nèi)企業(yè)也將更多地參與國際競爭。面對國家對環(huán)境保護的日趨嚴(yán)格，以及勞動力成本不斷上升的趨勢，石油工程施工企業(yè)應(yīng)在體制機制上進(jìn)行改革，全面推行信息化、智能化、模塊化、工廠化等戰(zhàn)略，提高勞動效率，減少用工量和人工成本。在傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，拓展新業(yè)務(wù)，形成新的利潤增長點。總之，石油工程施工企業(yè)必須未雨綢繆，從思想上、人才上、技術(shù)上為全面進(jìn)入國際市場做好準(zhǔn)備，在發(fā)揚傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時，順應(yīng)時代潮流，深化改革，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，以謀求生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]偰南杰.建筑安裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與實踐[J].建材與裝飾,2017(38):138-139.

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[3]世界單臺最大裂解爐整體模塊于惠生舟山基地成功發(fā)運[EB/OL].[2019-01-02].

作者：汪桃義 嚴(yán)萬波 單位：中國石油工程建設(shè)有限公司