資源整合背景下的企業(yè)文化建設(shè)

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摘要：在全面推進(jìn)國有企業(yè)深化改革、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，航天二院對后勤資源進(jìn)行了整合，將原二八四廠、基建房產(chǎn)部及永定路街道整合重組，北京長峰新聯(lián)工程管理有限責(zé)任公司（以下簡稱“長峰新聯(lián)公司”）應(yīng)運而生。然而資源整合不是組織機(jī)構(gòu)、人員、資產(chǎn)等各方面的簡單合并，能否實現(xiàn)建設(shè)有航天特色的后勤服務(wù)保障體系的發(fā)展目標(biāo)，真正發(fā)揮“1+1+1>3”的優(yōu)勢，企業(yè)文化的整合建設(shè)至關(guān)重要。本文嘗試結(jié)合長峰新聯(lián)公司這一案例從文化建設(shè)的角度為資源整合背景下的國有企業(yè)提出建議。

關(guān)鍵詞：資源整合；企業(yè)文化建設(shè)

1資源整合背景下企業(yè)文化整合存在的問題分析

1.1不同體制單位整合存在的困難

長峰新聯(lián)公司的成立有其獨特的歷史背景，由三種不同體制單位（企業(yè)、事業(yè)單位和半政府職）整合成立的公司，在二院乃至集團(tuán)開創(chuàng)了先例，沒有可以照搬照抄的企業(yè)經(jīng)營之道，需要長峰新聯(lián)公司的領(lǐng)導(dǎo)在實踐中摸索出一套適應(yīng)新公司發(fā)展的文化。雖然在后續(xù)改革中會逐漸都轉(zhuǎn)為企業(yè)，但是在整合初期，長峰新聯(lián)公司面臨著巨大挑戰(zhàn)，比如，在財務(wù)管理、人力資源管理等方面由于體制差異導(dǎo)致的難以調(diào)和的沖突，加大了公司文化整合建設(shè)的難度。

1.2員工的核心價值觀不同引起的文化沖突

整合前的原三家單位都是歷史比較悠久且有一定文化積淀，由于不同的歷史沿革導(dǎo)致了員工之間不同的價值理念，直接反映在員工的言語和行為中，當(dāng)新公司運營一段時間后，員工很容易發(fā)現(xiàn)來自不同單位的員工在工作中對待事物的看法及做法不同，尤其是來自不同單位的員工合作完成同一個任務(wù)時，經(jīng)常由于價值理念不同而產(chǎn)生沖突，從而阻礙企業(yè)快速發(fā)展，因此新公司需要加速文化整合建設(shè)引導(dǎo)公司所有員工的價值理念趨于統(tǒng)一。

1.3制度、管理層面差異引起的文化沖突

不同的單位有不同的規(guī)章制度、管理流程，有的傾向于嚴(yán)格的制度化管理模式，有的傾向于以人為本的管理模式；有的傾向于相對民主的管理模式，有的傾向于相對集權(quán)的管理模式等等。這些差異容易造成員工心理上的落差，從而影響工作積極性與主動性，因此，明確的管理模式能給員工帶來心理上的“公平”感，提高工作效率。

2對資源整合背景下企業(yè)文化建設(shè)的思考與建議

鑒于資源整合后的新公司面臨著不可避免的文化沖突，為了減少文化沖突給企業(yè)發(fā)展帶來的負(fù)面影響，新公司企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)重點在企業(yè)文化整合上下功夫。

2.1深刻學(xué)習(xí)新時代中國特色社會主義思想

新公司通過組織員工學(xué)習(xí)新時代中國特色社會主義思想，讓員工充分認(rèn)識國有企業(yè)深化改革的意義，國企重組的重要意義和整合融合任務(wù)的復(fù)雜性、艱巨性。同時也給員工信心，相信資源整合后的新公司競爭實力更強(qiáng)、協(xié)同效發(fā)揮更充分、質(zhì)量效益進(jìn)一步提升、重點改革任務(wù)不斷深化。提振員工士氣，為企業(yè)文化整合奠定良好思想基礎(chǔ)。

2.2適時選擇合適的文化整合模式

資源整合后的新公司文化整合是一個循序漸進(jìn)的過程，伴隨公司運營的深入，會經(jīng)歷文化初探、碰撞、適應(yīng)、創(chuàng)立等階段，不同階段對文化整合模式的要求也不同。在新公司成立期初，為了加速新公司各項工作的開展，這時明確以一種文化為主導(dǎo)地位是明智的選擇，它有利于公司領(lǐng)導(dǎo)較為迅速地制定決策及實施管理，但是不利之處在于其他文化此時處于壓抑狀態(tài)，會激發(fā)相應(yīng)員工的不滿情緒，進(jìn)而進(jìn)一步加劇文化沖突，此時進(jìn)入了文化碰撞階段，這也是對不同文化進(jìn)一步了解熟悉的過程，要對每一種文化給予充分的尊重，包容不同文化的差異性，同時在新公司運營中感知每種文化的局限性，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略及所處宏觀微觀環(huán)境，擇優(yōu)而取，整合形成新公司獨特的文化。

2.3促進(jìn)員工核心價值觀達(dá)成共識

對于資源整合成立的新公司，員工非常容易陷入迷茫、不確定、缺乏安全感的境地，原因是一方面對新公司未來發(fā)展前景比較模糊，另一方面擔(dān)心自身利益受到影響。這些會導(dǎo)致員工不能安心工作，繼而影響工作成效。因此，宏觀層面，新公司需要盡快明確企業(yè)使命和發(fā)展愿景，做好廣泛的溝通動員工作，引導(dǎo)員工核心價值觀趨同一致。微觀層面，要盡快明確幾方面內(nèi)容包括組織架構(gòu)、中層領(lǐng)導(dǎo)崗位人選，薪資福利標(biāo)準(zhǔn)等等，這些也正是長峰新聯(lián)公司在新公司成立短短三個月內(nèi)就逐一實現(xiàn)的了，對于穩(wěn)定人心來說是十分重要的。此外，還要通過一系列舉措加深員工對新公司文化的認(rèn)同。例如，長峰新聯(lián)公司在成立期初，組織了公開招聘，既為員工提供了廣闊的發(fā)展平臺，又讓員工切身體會了公司重視人才以及“公平公正公開”的選人用人觀，做到“人盡其才，才盡其用”，最大限度發(fā)揮人的主觀能動性，增強(qiáng)員工對新公司的認(rèn)同感，促進(jìn)員工形成統(tǒng)一的核心價值觀。

2.4加速規(guī)章制度、管理模式的整合

公司的規(guī)章制度、管理模式是企業(yè)行為文化的一部分，體現(xiàn)在員工的行為規(guī)范上，是貫穿企業(yè)價值觀的重要條件。由于不同單位內(nèi)部的規(guī)章制度以及管理模式已經(jīng)實施很多年了，員工對自己的工作職責(zé)以及行為規(guī)范等已經(jīng)形成了一定的思維定式。在資源整合后，面對不同的制度，公司內(nèi)部會出現(xiàn)一定的沖突，有時會讓員工無所適從，降低工作效率，有時，會因為同一件任務(wù)的不同要求而增加工作量，長此以往會增加員工的心理負(fù)擔(dān)。因此公司在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上要迅速明確新公司規(guī)章制度及管理模式，給員工明確的制度規(guī)范，同時充分考慮員工適應(yīng)變化的心理及時間需求，待度過這段時間，統(tǒng)一的規(guī)章制度和管理模式會讓員工感受到新公司的凝聚力，這些都有助于公司文化進(jìn)一步融合。

2.5充分發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主體和核心力量

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對構(gòu)筑企業(yè)文化具有不可替代的作用，對于資源整合后的新公司而言，更需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，因為領(lǐng)導(dǎo)本人的模范行為就是一種無聲的號召和導(dǎo)向，會對廣大員工產(chǎn)生強(qiáng)大的示范效應(yīng)，有助于消除不同文化間的沖突。領(lǐng)導(dǎo)通過其非常敏銳的觀察力，觀察出公司所有人的心理以及客觀的困境，通過口號、行為，形成一個共同愿景，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。這個力量通過長期的經(jīng)營實踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準(zhǔn)則，最終可以演化為新公司真正的文化。

3結(jié)束語

良好的企業(yè)文化是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動力，它可以在無形中引導(dǎo)員工的思想和行為，這對于資源整合后的企業(yè)來說尤為重要，如果不能及時化解文化沖突而實現(xiàn)文化整合，企業(yè)就會因為缺乏凝聚力而舉步維艱。反之，通過識別可能產(chǎn)生的文化沖突進(jìn)而采取有效措施，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能發(fā)揮“1+1+1>3”的優(yōu)勢，突破重重困難最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

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作者：劉京津 單位：北京長峰新聯(lián)工程管理有限責(zé)任公司