成本文化建設(shè)價值鏈管理研究

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摘要：企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是成本的競爭，成本策略的實施是一個企業(yè)成本文化落地的綜合體現(xiàn)，傳統(tǒng)的成本文化是節(jié)約和控制，透過價值鏈管理視角看企業(yè)的成本文化，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的成本文化存在著對企業(yè)的隱性成本重視不夠、與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較低等缺點。文章從價值鏈的角度出發(fā)，研究企業(yè)如何有效實施成本文化幫助企業(yè)提高自身的競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：文化；價值鏈；成本

一、成本文化相關(guān)概念及內(nèi)涵

成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的各種資金耗費，包括原材料、職工薪酬、設(shè)備折舊等各項成本費用。價值鏈?zhǔn)菑脑牧霞庸さ疆a(chǎn)品到達(dá)最終用戶手中的整個過程中有增值功能的活動組成的鏈條。價值鏈管理就是將這些活動整合起來，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等工作，使之形成互相關(guān)聯(lián)的整體，價值鏈成本管理作為價值鏈管理最為重要的一環(huán)，關(guān)系著企業(yè)的切身利益。價值鏈成本管理的最高境界就是建立基于價值鏈管理的成本文化，因為企業(yè)擁有良好的價值鏈成本文化能夠激勵價值鏈各環(huán)節(jié)的員工努力開展與成本有關(guān)的各項工作，形成協(xié)同作戰(zhàn)、前后呼應(yīng)的成本管理局面。

二、基于價值鏈管理視角的成本文化建設(shè)研究的必要性

高成本時代的到來，使企業(yè)之間的競爭逐漸演化為價值鏈之間的競爭。價值鏈管理將企業(yè)內(nèi)部及外部存在聯(lián)系的價值活動放在一個整體角度進(jìn)行分析，能夠大大增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，激發(fā)管理者綜合考慮企業(yè)的隱性成本，科學(xué)地采取大成本或小成本策略等，給企業(yè)帶來諸多的競爭優(yōu)勢，可以說研究企業(yè)基于價值鏈的成本文化是成本文化發(fā)展的必然選擇。

1.它是推進(jìn)價值鏈管理的需要。傳統(tǒng)方式下的成本文化倡導(dǎo)企業(yè)追求利潤最大化，利潤最大化不會考慮形成利潤的業(yè)務(wù)是經(jīng)營業(yè)務(wù)還是非經(jīng)營業(yè)務(wù)，如果一個企業(yè)利潤指標(biāo)的完成主要靠的是申請政府補助、財政貼息、計提投資分紅、處置非流動資產(chǎn)等非經(jīng)營業(yè)務(wù)，說明這個企業(yè)靠主營業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價值很少?，F(xiàn)代企業(yè)管理急需從利潤觀向價值觀轉(zhuǎn)變，即從價值增值角度考慮企業(yè)的發(fā)展，基于價值鏈的成本文化以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)企業(yè)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，綜合考慮主業(yè)各價值環(huán)節(jié)的成本策略、成本方法、成本理念的運用，推動企業(yè)實現(xiàn)整體價值最大化。

2.它是成本管理策略選擇的需要。傳統(tǒng)的成本文化倡導(dǎo)企業(yè)實施低成本策略，即最大限度的降低產(chǎn)品耗費，其主要手段就是成本控制。由于通貨膨脹及資金時間價值因素的存在，原材料、人工、制造費用等可壓縮的空間是有限的，有時候還會增長。現(xiàn)代企業(yè)管理提倡企業(yè)要采取成本導(dǎo)向策略，即根據(jù)不同的產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營特點，綜合考慮產(chǎn)品項目的政治背景和經(jīng)濟(jì)條件等，采取大成本策略、小成本策略、目標(biāo)成本策略、放棄策略等，其最終目的是最合適地、最適宜地增加企業(yè)價值。

3.它是建立共同價值觀的需要。傳統(tǒng)的成本文化使企業(yè)只關(guān)注自身的成本策略、理念、方法的運用，使企業(yè)發(fā)展道路變得越來越窄?；趦r值鏈的成本文化則強(qiáng)調(diào)要與客戶、供應(yīng)商處好關(guān)系，樹立為客戶著想的意識，包括為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等。

4.它是發(fā)揮企業(yè)核心主導(dǎo)作用的需要。企業(yè)核心主導(dǎo)作用的發(fā)揮一方面取決于有形成本的管理，另一方面是對隱性成本的管理，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)越來越重視對隱性成本的管理，基于價值鏈管理視角的成本文化以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，不僅關(guān)注企業(yè)有形的制造成本，更關(guān)注類似品牌成本、信用等級等隱性成本。

5.它是實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)長期愿景的需要。傳統(tǒng)的成本文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)以完成與成本相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)為目標(biāo)，如完成上級下達(dá)的利潤、EVA等，完成既定目標(biāo)后較少考慮以后年度的經(jīng)營行為和長遠(yuǎn)發(fā)展愿景，可以說追求的是一種短期的行為?，F(xiàn)代企業(yè)管理追求的是持續(xù)、健康、穩(wěn)健發(fā)展，是一種長期效應(yīng)，基于價值鏈的成本文化與企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略、使命等長期愿景相聯(lián)系，將追求價值最大化融入到企業(yè)經(jīng)營理念里，與企業(yè)同生死，共存亡。

三、傳統(tǒng)的成本文化存在的問題

1.對企業(yè)的隱性成本不夠重視。傳統(tǒng)的成本文化過度重視有形的制造成本，即只關(guān)注采購、生產(chǎn)、銷售、庫存等環(huán)節(jié)有形的成本，對企業(yè)品牌形象、設(shè)計特點、經(jīng)營規(guī)模、信用等級、項目復(fù)雜性等產(chǎn)生的隱性成本重視不夠。

2.與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度低。傳統(tǒng)成本文化對戰(zhàn)略的變化不敏感，不能跟著戰(zhàn)略的變化做出及時的調(diào)整，就是說沒有根據(jù)國家、集團(tuán)公司的等對產(chǎn)品的需求程度和產(chǎn)品的未來發(fā)展方向，采取適宜的成本策略，該做大成本時一味地壓縮支出，該控制成本時卻大手大腳的花費，導(dǎo)致產(chǎn)品最終無發(fā)展前景。

3.實現(xiàn)企業(yè)整體成本最優(yōu)的價值觀導(dǎo)向不明晰。傳統(tǒng)的成本文化只注重價值鏈各環(huán)節(jié)成本的節(jié)約，如采購成本強(qiáng)調(diào)要節(jié)約采購支出，生產(chǎn)制造成本強(qiáng)調(diào)從加工制造的各個環(huán)節(jié)降低消耗、減少廢品，企業(yè)認(rèn)為各個環(huán)節(jié)都節(jié)約就能達(dá)到整體最大程度的成本節(jié)約，沒有站在整體的角度考慮成本策略。

4.成本價值觀不具有開放性。傳統(tǒng)的成本文化只是站在企業(yè)自身的角度研究成本文化，只關(guān)注企業(yè)自身成本節(jié)約情況、控制情況等，沒有與上下游企業(yè)建立聯(lián)盟關(guān)系，即沒有采取雙贏或者多贏策略，因此說傳統(tǒng)的成本文化所體現(xiàn)出的成本價值觀不具有開放性。

四、基于價值鏈的成本文化建設(shè)路徑

1.建立和培育價值鏈各環(huán)節(jié)一致的價值觀?；趦r值鏈管理視角的成本文化盡管與業(yè)務(wù)層面聯(lián)系緊密，但怎樣推動企業(yè)有效管理并獲得成本競爭優(yōu)勢，還需要將文化落地，文化落地終究要回歸到人的層面上，人都是利益人，利益人的最大特點就是讓自身利益最大化，企業(yè)的規(guī)章制度、生產(chǎn)交付計劃、員工規(guī)范都是剛性的，如何發(fā)揮員工的主觀能動性，積極地、激情地為增加企業(yè)價值做貢獻(xiàn)，需要建立和培育價值鏈各環(huán)節(jié)一致的價值觀并將之深入人心，因為在價值鏈環(huán)境下，企業(yè)價值的增加和效益的提升離不開每一環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)，離不開每一名員工的辛勤付出和努力，只有企業(yè)價值增加了，效益好了，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展，員工的利益才能得到保障。

2.培養(yǎng)挖掘無形價值的能力。企業(yè)無形價值也是企業(yè)價值的重要組成部分，無形價值不容易被發(fā)覺，但卻對企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益有著重要的影響，企業(yè)的效益又關(guān)系到每名職工的切身利益，因此企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)挖掘無形價值的能力，一方面要努力經(jīng)營企業(yè)的品牌形象，可通過媒體宣傳，將企業(yè)職工良好的精神風(fēng)貌和過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)展示出來，外事接待中，用誠實守信的辦事態(tài)度和優(yōu)質(zhì)體貼的服務(wù)感染兄弟企業(yè)、客戶、供應(yīng)商等，給他們留下良好的印象；另一方面價值鏈各環(huán)節(jié)管理人員要多下基層了解現(xiàn)場工作情況，即深入經(jīng)營業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)價值優(yōu)化環(huán)節(jié)，通過排列組合資源提高對企業(yè)資源的布局效益，深挖業(yè)務(wù)流程的無形價值。

3.建立支持共同戰(zhàn)略的成本價值觀和行為模式。發(fā)動全員獻(xiàn)計獻(xiàn)策，先從以優(yōu)化本價值鏈目標(biāo)出發(fā)，再綜合考慮整個價值鏈的優(yōu)化措施，不斷增強(qiáng)全員梳理價值增值環(huán)節(jié)的意識，一方面通過適當(dāng)?shù)募钫吖膭钊珕T發(fā)揮聰明才智，使員工自覺地、主動地、積極地發(fā)現(xiàn)價值鏈環(huán)節(jié)中的浪費點，效益的提升點等；另一方面采用試誤法，假設(shè)對某環(huán)節(jié)的費用進(jìn)行壓縮或提高，看整體效益情況是提高還是降低，以決策單個環(huán)節(jié)的成本壓縮或支出是否有必要，多環(huán)節(jié)的測試也采取相同的方法。

4.積極推行成本管理導(dǎo)向策略。根據(jù)國家的宏觀政策以及產(chǎn)品的政治背景和生產(chǎn)的實際特點，因地制宜的匹配各產(chǎn)品成本，就是要根據(jù)產(chǎn)品的經(jīng)費支撐程度、未來發(fā)展強(qiáng)勁、復(fù)雜度等特點，適宜地、適時地采取合理的大成本或小成本策略，甚至放棄策略。

5.推進(jìn)各組織間成本價值觀統(tǒng)一。企業(yè)應(yīng)采取并購、合營、協(xié)議等形式建立與供應(yīng)商的股權(quán)或合同關(guān)系，在法律意義上和長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益上制約和吸引對方，同時企業(yè)要持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，通過技術(shù)、管理、體制、經(jīng)營等創(chuàng)新活動，使企業(yè)在保證自身利益增長的同時又能保證聯(lián)盟企業(yè)的利益增長。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李睿.對企業(yè)文化建設(shè)的思考與建議[J].中國民用航空,2007,(06).

作者：王凱 單位：沈陽黎明航空發(fā)動機(jī)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司財務(wù)管理部