海外汽車KD項目預算管理分析
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1項目預算管理的概念及其重要性
項目費用成本管理是項目管理知識領域中的其中一個領域。項目費用成本的管理也就是項目預算管理，即保證項目在批準的預算內完成項目目標的過程。項目預算管理對項目的成功與否起著決定性的作用，它從各個方面反映了項目的戰(zhàn)略目標、任務說明和實施計劃。項目預算管理的過程包括了四個環(huán)節(jié)，分別是成本分析、成本估算、成本預算和成本控制，如圖1所示。另外，項目預算還起著一種比較標準的作用，它是我們衡量資源實際使用和計劃使用情況的基準。合理的制定和控制項目預算，使用科學的方法及時地檢查項目預算的實際使用情況，有利于項目經理安排計劃和分配資源，制定項目績效評定標準；根據(jù)預算使用情況和進度完成情況的比較，評估項目如果能在項目范圍、預算和進度安排內完成工作，將是對士氣的極大鼓舞；即使不能，項目預算管理也有利于我們找出問題，避免項目風險擴大化，幫助項目經理分析已經出現(xiàn)的問題，并給予提醒該注意的方面和區(qū)域。項目預算管理還可以客觀反映項目成本態(tài)勢，避免虛假的成本偏差，給管理層更真實科學的報告，是幫助其了解和監(jiān)控項目的極有力的工具。
2海外汽車KD項目預算管理的特點和問題
MPC公司是一家大型的中中外合資汽車公司，為積極響應國家“一帶一路”倡議，抓住世界汽車產業(yè)格局調整機會，近幾年來該公司積極開拓國際市場。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，目前MPC公司的海外項目模式主要有整車出口、KD合作生產和海外建廠這三種模式。其中，KD合作生產和海外建廠的模式都屬于KD項目類型。所謂KD項目，就是把整車打散成半成品或零部件出口，再由進口國廠商在所在國以自行裝配方式完成整車制造并進行銷售的過程。相比整車出口模式，KD項目模式的過程更復雜，項目管理難度更大。由于一個KD項目包含了國內公司和海外KD公司需要完成的兩部分項目目標，所以海外汽車KD項目需要同時考慮和管理國內和國外兩個公司的項目預算。在項目預算估算、審批和控制的過程中需要兩個公司的項目團隊保持充分的溝通。同時，因為國內公司和海外KD公司之間存在一定的商務關系，各類商務合同/協(xié)議中的報價和付款原則與項目的成本預算息息相關。常規(guī)的汽車產品項目批準需要對整個項目進行財務利潤分析，只要分析的結果顯示凈現(xiàn)值和投資回收期等財務指標達到行業(yè)標準或者企業(yè)的期望，則項目確定為可行。由于海外汽車KD項目的特殊性，項目成本估算的準確性將會影響到國內公司的項目收益以及海外KD公司的銷售定價、銷量預測和財務利潤。由于缺乏對海外汽車KD項目特點的理解和重視，MPC公司KD項目目前存在以下問題：（1）項目可行性研究階段，國內公司和海外KD公司的職責分工不明確，項目成本估算不完整；（2）缺乏對客戶的控制，產品定義不清晰，項目范圍蔓延，項目變更控制不嚴，導致項目預算超出項目成本基準計劃；（3）對當?shù)卣摺⒎ㄒ?guī)了解不夠，風險預計不足，沒有考慮國外環(huán)境、政策和匯率變化對項目成本預算的影響；（4）產品數(shù)據(jù)、技術標準的首次準確度不高，國內驗證不充分，增加項目的糾錯成本；（5）沒有充分了解國際物流的規(guī)則和周期，導致項目物料和工裝發(fā)運計劃失控，通過各種特殊手段（例如海運改成空運）來滿足項目計劃節(jié)點，額外增加項目成本。
3海外汽車KD項目預算管理的建議
基于海外汽車KD項目的特點，建議從以下幾個方面進行項目預算管理，以確保項目在批準的成本預算內按計劃完成項目目標和提高項目的經濟效益。
3.1項目成本估算及批準
在項目可行性研究階段，國內公司和海外KD公司需要明確定義和鎖定項目開發(fā)范圍、產品、工裝開發(fā)策略、采購策略和雙方的職責分工并且簽字歸檔?；谶@些前提條件，雙方公司組織相關區(qū)域進行項目成本估算?？偨YMPC公司多個KD項目的實際執(zhí)行經驗，海外汽車KD項目的成本估算清單建議如表1所示（可根據(jù)項目實際情況適當增減）。海外KD公司的項目財務利潤分析需在國內公司的成本估算基礎上依據(jù)雙方公司商務談定的報價原則計算最終成本，同時計算海外KD公司的成本估算以及其它成本因素。這樣才能有合理的預算支持項目各項任務按計劃完成，并且確保整個項目盈利分析的完整性和準確性。項目成本估算完成并經項目團隊領導審核之后，將結合其它內容形成項目可行性研究報告，國內和海外KD公司需分別向本公司的執(zhí)委會/董事會申請批準項目立項和預算下達。
3.2項目預算控制及變更管理
項目批準立項之后，根據(jù)各自公司董事會或執(zhí)委會決議，項目預算管理員組織各區(qū)域確認預算數(shù)據(jù)并編制項目投資預算使用計劃，將項目總成本估算分配到具體的工作項上。然后在項目執(zhí)行過程中，嚴格根據(jù)預算使用計劃控制各項費用的申請和支出。具體控制流程如圖2所示。項目預算執(zhí)行過程中，需根據(jù)公司的審批權限制定相應的項目預算申請審批流程，通過電子信息系統(tǒng)進行審批和記錄項目預算的使用。隨著項目進度的推進，項目預算管理員定期預算執(zhí)行狀態(tài)，各區(qū)域嚴格控制本區(qū)域的預算，如出現(xiàn)預算不足，區(qū)域負責人分析預算差異原因，如果是由于項目范圍和策略發(fā)生變更導致的預算變化，需要在雙方公司達成一致的基礎上分別按各自公司的審批權限進行預算變更申請審批。前面提到海外汽車KD項目的預算和商務合同/協(xié)議是有關聯(lián)的，所以項目預算在執(zhí)行過程中，需要建立預算費用池，將對外商務合同報價的總費用金額作為費用池的控制目標，對跨池子預算調撥嚴格管控。項目預算變更如涉及跨費用池調撥，需同步評估是否需要調整對外商務合同價格。
3.3項目預算總結
項目結束后，項目管理組織項目各區(qū)域驗收本區(qū)域提交的采購申請單，由預算管理員逐一進行關閉，項目完全關閉后，公司財務凍結項目預算。項目管理需進行項目預算執(zhí)行情況的總結分析，整理和記錄項目成本基準計劃、各項目預算條目的實際發(fā)生額、預算變更、追加和調撥歷史，建立項目預算數(shù)據(jù)庫，作為下一個項目成本估算的參考依據(jù)。商務方面，還需對比項目實際支出總額和商務合同/協(xié)議的報價數(shù)據(jù)，跟蹤和推動相關合同款項的付款到賬。
4結語
目前國內汽車市場競爭激烈，越來越多的汽車企業(yè)決定通過KD項目的模式將中國的汽車產品推向世界，全面參與全球汽車市場的競爭。因此，對海外汽車KD項目管理提出了更高的要求。其中，項目預算管理對整個項目的成功起著至關重要的作用。由于海外汽車KD項目的特殊性，中國汽車企業(yè)需要根據(jù)海外汽車KD項目的特點以及自身的情況制定相應的預算管理和控制機制，以此確保項目工作的順利推進，并且將項目成本控制在項目計劃范圍內，從而支持公司產品在國外市場的競爭和戰(zhàn)略目標實施，實現(xiàn)項目的最終目標。海外汽車KD項目的預算管理需要重點關注項目可行性研究階段產品范圍、項目策略和職責分工的定義，以及項目預算和項目合同/協(xié)議的一致性。同時，項目過程中的變更也需要進行嚴格的控制，任何變更都要考慮商務方面的影響。隨著國際環(huán)境的變化，海外汽車KD項目預算管理的方式和方法也要不斷的調整和持續(xù)改進，這樣才能適應海外汽車項目的發(fā)展，讓中國的汽車產品在全球市場上走得更遠和更穩(wěn)。
參考文獻：
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[4]汽車企業(yè)研發(fā)項目預算審核與管理方法——佟英；《汽車工程師》；2014（1）.
作者：莫小潔 單位：上汽通用五菱汽車股份有限公司
