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摘要:企業(yè)價值提升是經(jīng)營管理的目標(biāo),資金的管理水平是企業(yè)價值提升的關(guān)鍵,隨著國際經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化和國內(nèi)經(jīng)濟體制的屢次改革,在新形勢下建筑企業(yè)因其自身的資金管理特點更是面臨前所未有的挑戰(zhàn),因此加強資金的盤活與管理就顯得尤為重要。文章對建筑企業(yè)資金管理的特點及存在的問題進行分析,并提出了可行性建議,通過加強建筑企業(yè)現(xiàn)金流的管理水平,能夠合理控制運營風(fēng)險,讓經(jīng)營理念和模式與時俱進、企業(yè)價值穩(wěn)步提升,并不斷的自我完善和發(fā)展。
關(guān)鍵詞:新形勢下;建筑企業(yè);資金管理;對策探討
一、建筑企業(yè)資金管理的特點
一般建筑企業(yè)資金管理主要有以下三個方面的特點。
(一)資金的用量大
建筑工程一個項目的合同金額小則幾百萬,大則上億,因此在施工過程中對資金的需求量較大,建筑企業(yè)應(yīng)提前規(guī)劃資金。
(二)資金的流動性強
建筑企業(yè)的下游企業(yè)是材料商、專業(yè)分包公司、勞務(wù)公司等,部分材料購買,一般情況是收現(xiàn)款后才發(fā)貨,常年合作的供應(yīng)商超過一定的金額后不再賒銷;勞務(wù)人員的工資更是不能拖欠,建筑企業(yè)的管理部門對農(nóng)民工上訪非常重視,實行農(nóng)民工實名制管理,按照“誰用工,誰管理”的原則,由分包單位委托建筑企業(yè)設(shè)立專戶發(fā)放農(nóng)民工工資,這就要求資金的流動性要強,否則無法維持正常經(jīng)營。
(三)資金的周轉(zhuǎn)期長
一般的工程項目從墊資到工程款完全收回需要3~5年時間,較大的工程項目需要10年左右,個別的工程項目甚至達(dá)到10年以上,資金的周轉(zhuǎn)期非常長。因此建筑企業(yè)面對解決資金需求的壓力非常大。
二、建筑企業(yè)資金管理存在的問題
(一)資金占用比較分散,不能有效集中、統(tǒng)籌使用,發(fā)揮資金使用價值最大化
建筑企業(yè)為了調(diào)動集團內(nèi)部成員公司生產(chǎn)經(jīng)營積極性,一般對企業(yè)資金實行分散管理,內(nèi)部成員單位也強烈要求有獨立的采購權(quán)、融資權(quán)、資金支配權(quán)。資金分散管理雖然一定程度上調(diào)動了成員公司的積極性,但也暴露了一些弊端。
(二)資金管理制度、審批流程不健全
建筑工程項目一般采取承包經(jīng)營體制,并釆取粗放型管理模式,這種管理模式就決定了資金管理的不嚴(yán)謹(jǐn)性。2016年5月“營改增”前,項目管理中基本上每個項目經(jīng)理一個錢袋子,支出自由,也不遵循合同流、發(fā)票流、資金流三流合一的原則,隨著2016年“營改增”后,這一現(xiàn)象基本改善,資金一般由項目經(jīng)理支付轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)統(tǒng)一支付,但仍然缺乏有效的內(nèi)控制度、審批流程,一些不成文的制度大都采取口頭形式,缺乏執(zhí)行力。
(三)財務(wù)人員配備不足,缺少專業(yè)化培訓(xùn)
財務(wù)人員存在一人多崗的現(xiàn)象,只是單純的核算、記賬、報賬,做一些機械性、流水性工作,任務(wù)繁重,每天頭暈?zāi)X脹,很難發(fā)揮管理職能?;鶎迂攧?wù)人員,做一些基礎(chǔ)性的工作缺乏規(guī)范性;財務(wù)部分人員專業(yè)化知識缺乏,企業(yè)組織培訓(xùn)機會又少,這樣財務(wù)很難和業(yè)務(wù)、法務(wù)、人力資源等相關(guān)領(lǐng)域有機結(jié)合,更難以參與公司的決策。
(四)工程項目前期墊資,后期資金回收慢,資金周轉(zhuǎn)期加長
建筑企業(yè)是房地產(chǎn)企業(yè)的下游企業(yè),往往在合同簽訂時受制于一些霸王條款,建筑企業(yè)為了承接到工程項目也只有被動的接受,付款節(jié)點比較滯后,且利潤較低,稍有管理不善,就面臨虧損。即使房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的黃金時期,現(xiàn)金流非常好,利潤率及EVA(經(jīng)濟附加值)都非??捎^,在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)一般會選擇把資金進行再投資,而有極少的可能性會按照合同的約定及時付款,隨著國家對房屋調(diào)控政策的多次出臺,并定性“房子是用來住的不是用來炒的”大背景下,房地產(chǎn)企業(yè)黃金期基本結(jié)束,建筑業(yè)在其影響下更是舉步維艱。房地產(chǎn)企業(yè)拖欠建筑企業(yè),建筑企業(yè)拖欠下游企業(yè),建筑企業(yè)的下游企業(yè)對著千家萬戶,層層拖欠的連鎖反應(yīng),使得訴訟案件增多,也導(dǎo)致建筑企業(yè)的銀行賬戶經(jīng)常被法院凍結(jié)。
三、改善建筑企業(yè)資金管理的對策
(一)建立資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式,調(diào)度資金的有效利用,發(fā)揮資金使用價值最大化
資金集中管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展的趨勢,建筑企業(yè)的資金集中管理模式主要有兩種:一種是結(jié)算中心模式,另一種是內(nèi)部銀行模式。這兩種模式在權(quán)力安排上都是采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合形式,有利于調(diào)動分公司與子公司人員的積極性。結(jié)算中心模式是在集團企業(yè)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心,由結(jié)算中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù),實行收支兩條線。內(nèi)部銀行模式是引進商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能,來充實和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的辦法。內(nèi)部銀行模式適合有較多責(zé)任中心的企業(yè)單位。建筑企業(yè)可根據(jù)公司的規(guī)模及下屬成員單位的性質(zhì)自行選擇適合本企業(yè)的資金集中管理模式。
(二)建立可行有效的資金管理制度
企業(yè)正常運營離不開資金,因此資金管理制度是一項基本的財務(wù)管理制度,主要包括以下幾點。1.繪制資金的收取流程圖、資金的撥付流程圖2.企業(yè)對下屬成員單位下發(fā)《資金收取及使用的管理制度》由企業(yè)的財務(wù)中心編制并經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可的資金收取及使用的管理制度,可以從以下幾個方面入手。(1)工程款匯總到財務(wù)管理中心的時間及介質(zhì)(承兌、支票、電匯)的要求。(2)工程款使用用途的要求。(3)撥付工程款的程序、每個節(jié)點需要提供的資料、提供每一份資料的具體要求,要編制的具體明白。(4)違反管理制度的相關(guān)條款對應(yīng)的處罰,并明細(xì)到每一條制度,避免一概而論。3.財務(wù)中心資金管理責(zé)任人簽署責(zé)任承諾書責(zé)任承諾書要寫明程序要求、崗位職責(zé)及未按照程序要求辦理所承擔(dān)的責(zé)任及經(jīng)濟處罰,每個人在責(zé)任承諾書上簽字并按手印,承諾書上要寫明承諾期限,以一年較為合適,可以做到一個會計年度有效警醒。當(dāng)然,建筑企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況自主選擇。4.建立資金內(nèi)審制度定期對企業(yè)財務(wù)收支進行審計,通過審計加強責(zé)任人的責(zé)任心,降低企業(yè)的資金風(fēng)險,資金內(nèi)審制度一般應(yīng)明確以下內(nèi)容:審計的職責(zé)、對象、范圍、依據(jù);內(nèi)部審計的內(nèi)容;內(nèi)部審計的職權(quán);內(nèi)部審計的工作程序;內(nèi)部審計的檔案管理;內(nèi)部審計的獎懲。
(三)改變一人多崗的財務(wù)布局,加強財務(wù)人員專業(yè)知識的培訓(xùn)
改變一人多崗的財務(wù)布局,按照不相容的職務(wù)相分離的原則安排人員設(shè)置,加強內(nèi)部牽制作用,以防為了節(jié)省人員的開支而給企業(yè)帶來更大的損失;孔子曰:“三人行必有我?guī)煛?,同時讓每一個財務(wù)成員的智慧發(fā)揮得淋漓盡致,而不是單純的只聽一人指揮,其他人員按部就班。隨著企業(yè)不斷改革和市場經(jīng)濟競爭的日趨激烈,財務(wù)人員的角色也與時俱進,不再僅僅是財務(wù)會計的角色,更趨向于向管理會計發(fā)展,財務(wù)要和業(yè)務(wù)、法務(wù)、人力資源等融合來助力企業(yè)價值的提升,這就要求財務(wù)人員的素質(zhì)、專業(yè)知識必須到位,才能走在業(yè)務(wù)的前端,給企業(yè)的決策提供有力支持。一些中小型建筑企業(yè)往往對財務(wù)人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)不太重視,特別是“營改增”后,稅法政策的不斷更新,建筑企業(yè)財務(wù)人員面臨的挑戰(zhàn)更是刻不容緩,只有加強學(xué)習(xí)才能順應(yīng)時代的需求。
(四)減少墊資,采用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段加強應(yīng)收賬款的管理,縮短資金周轉(zhuǎn)期
1.要縮短資金周轉(zhuǎn)期必須要從源頭上抓起(1)對建設(shè)單位的信用及資金狀況進行風(fēng)險評估,明確對方的信用是否良好,是否有足夠的資金實力支撐該項目的進度款。(2)施工合同付款節(jié)點的條款直接影響資金周轉(zhuǎn)期,對建設(shè)工程施工合同形成業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門聯(lián)審制度,明確業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門審核要點,對于付款節(jié)點和違約責(zé)任要重點審查,要平衡墊資、違約責(zé)任風(fēng)險和利潤率的關(guān)系。2.將BIM技術(shù)和智慧工地相結(jié)合,嚴(yán)控施工成本和工程進度,確保工程款的付款節(jié)點能夠順利提前完成BIM和智慧工地結(jié)合能對工程項目實行模擬仿真搭建,快速精確計算出每一個部位或者每一層合理用量,減少材料的重復(fù)搬運、有效控制浪費,對勞務(wù)人員實行實名制管理,對工程工期設(shè)置預(yù)警,形象進度可以實時查看,確保工程進度的準(zhǔn)確性,按照工程進度及時的監(jiān)理及建設(shè)單位簽署進度表,取得工程款的支付憑證,加速資金周轉(zhuǎn)。3.成立專門應(yīng)收賬款管理部門,建立應(yīng)收賬款管理制度對每個工程項目到付款節(jié)點的應(yīng)收賬款實行動態(tài)管理。對欠款企業(yè)的賬齡進行分析,對欠款時間較短的采取登門拜訪的措施,進行談判。對于欠款時間較長的除采用談判外,還可釆取臨時停工等強力手段,停工后無結(jié)果或工程已完工的就需要走法律程序,提前準(zhǔn)備訴訟資料,保證訴訟資料的完整性和有效性??傊?,從當(dāng)前的新形勢出發(fā),資金管理是建筑企業(yè)必須重視的問題,同時也是需要多部門聯(lián)動配合的問題。企業(yè)應(yīng)通過對全體人員的管理培訓(xùn),提高人文素養(yǎng),從思想上加強對資金管理的重視,同時采取完善資金管理制度、實施資金集中管理、加速資金的周轉(zhuǎn)期等措施,相信資金的管理一定能卓見成效,隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展,改善資金管理的問題會越來越趨向科學(xué)化、現(xiàn)代化。
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作者:隋春峰 單位:青島即建建設(shè)集團有限公司