生產流程管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的生產流程管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：生產流程管理范文

【關鍵詞】 ISO 質量管理體系 節(jié)目制作 工作流程內容創(chuàng)新

電視事業(yè)的發(fā)展，依次經歷了計劃經濟的節(jié)目時代、商品經濟的欄目時代、市場經濟的頻道時代，如今正走向全球化背景下的管理時代。行業(yè)競爭的特點正在由資源、資本轉向人才、管理。向管理要導向、向管理要質量、向管理要效益，才可以進一步增強和提升核心競爭力。我們作為中國一個省級媒體，生存在湖南這個電視強省，有著更加巨大的壓力和緊迫感，面對殘酷的競爭，創(chuàng)新的壓力，我們不得不進行管理方式的探索和實踐。

為了使團隊專業(yè)化、標準化，規(guī)范我們的節(jié)目制作流程。我們必須由原來的經驗管理模式向科學的流程管理模式轉變。管理學界認為：流程決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業(yè)各項業(yè)務管理工作良性開展，從而保證企業(yè)的高效運作。相反地，差的工作流程會使問題頻出，出現部門間、人員間職責不清相互推諉等現象，從而造成資源的浪費和效率的低下。因此，設計并建立科學的、嚴謹的工作流程，同時保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，對我們至關重要。

如何提供持續(xù)的、質量穩(wěn)定的技術支持和服務？如何實現傳統(tǒng)經驗管理向科學化管理的轉變？如何建立生產流程標準化管理體系？如何將現有工作流程變成統(tǒng)一的描述、統(tǒng)一的程序文件？如何統(tǒng)一每個人做事程序或者說處理問題的方法等等？為了解決這一系列的問題我們只有在管理上尋求變革，需要向ISO質量管理體系中學習，需要系統(tǒng)的提升團隊管理水平，提升團隊效能，確保節(jié)目制作的安全、播出的安全，騰出更多的時間來開展內容創(chuàng)新。

娛樂頻道作為一個傳統(tǒng)媒體，有著大量技術管理者，這些管理者都具有豐富的工作實踐經驗，同時又對國內制作習慣及環(huán)境非常了解。因此，具備了制定出符合團隊生產規(guī)律的流程和制度，來保證節(jié)目生產的安全和質量，提升團隊的綜合實力，打造團隊核心競爭力的基本條件。我們從以下四個方面對節(jié)目生產流程標準化管理進行了探索。

一.電視節(jié)目制作流程標準化設計原則

電視節(jié)目制作是一個復雜的過程，也是一個大的系統(tǒng)，它包括畫面拍攝、聲音拾取、剪輯及添加各種效果等流程。要想提供持續(xù)的、高質量的技術支持、保障，必須依靠各工種的積極配合，而不是依靠某一道工序就能保證和完成的。因此，電視節(jié)目制作是一個講求高度合作、講求人機配合、講求團隊意識、講求協同作戰(zhàn)的工作。所以，節(jié)目制作流程中有效發(fā)揮設備優(yōu)勢、加強質量控制意識，加強安全意識、加強人員標準化、專業(yè)化操作意識，在制作的每個環(huán)節(jié)上，后道工序嚴格為前道工序把關，發(fā)現問題及時處理和解決，真正做到層層把關，真正實現安全生產，真正做到保證節(jié)目生產質量、實現 “職能”管理向“流程”管理的根本轉變。

1.節(jié)目制作流程制定堅持標準化、簡單化、專業(yè)化原則

全面梳理工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低績效的流程高效化、把開環(huán)的流程閉環(huán)化，從而達到流程科學、節(jié)點清晰、職責明確、運行高效的目的。整個工作流程實現操作層面標準化、精細化、規(guī)范化，易教、易學、易復制。

2.節(jié)目制作流程標準化監(jiān)督檢查堅持分級原則、責任原則和簡潔原則：

（1）責任原則：在節(jié)目制作流程標準化管理中，推行直接責任人為標準化小組，節(jié)目制作生產部門和人員需積極參與、配合，并且直接解決在檢查中發(fā)現的問題。

（2）分級原則：在頻道技術部門組織結構中，由主任、副主任、主管3個層面組成，對節(jié)目制作流程標準化管理進行分層面、分側重的監(jiān)督檢查。

（3）簡潔原則：在進行節(jié)目制作流程標準化管理中，借助規(guī)范標準的檢查表和檢查結果匯總單，把運行過程中發(fā)現的問題、安全隱患等進行全程跟蹤、督促整改，保證監(jiān)督檢查工作的連續(xù)性和有效性。

3.節(jié)目制作流程標準化考核機制、激勵制度堅持公開性、效能性、持續(xù)性原則：

（1）公開性原則：圍繞節(jié)目制作流程標準化管理推廣，在員工考核制度上進行及時的修正，將標準化工作執(zhí)行情況納入員工月考核制度內，細分考核指標做到易于理解，便于操作，并延續(xù)月考核的公開性。

（2）效能性原則：實行月考核制度和激勵制度，在標準化執(zhí)行項目考核中獎罰分明、及時跟進，確保推進標準化工作的效能。

（3）持續(xù)性原則：考核制度、激勵制度堅持執(zhí)行，避免朝令夕改，保證持續(xù)執(zhí)行。

二.節(jié)目制作流程標準化管理設計思路

針對以上項目目標，從標準化生產領導小組開始，以節(jié)目生產為核心，以技術部門為試點，各相關部門密切配合，共同確定并結合本頻道實際情況實行項目構思，具體體現如下：

1.充分發(fā)掘技術各崗位一線員工多年來所累積的生產經驗，并進行提煉，形成整個標準流程項目的核心內容；

2.整個項目參照ISO9000質量標準體系為基礎來編寫，通過每個獨立的生產崗位團隊人員共同編寫、細化，并由標準化小組規(guī)范成文，返回各自的生產崗位執(zhí)行、驗證，進而修改完善，讓每個人員能快速理解和應用；

3.結合廣播電視節(jié)目生產流程的特點，從電視媒體行業(yè)特殊性出發(fā)，區(qū)別于一般的自上而下的編制、管理運行體系，幫助一線業(yè)務較弱的技術人員參與項目的討論編寫，提高個人業(yè)務能力，進而提高節(jié)目制作生產效率；

4.明細、簡化并規(guī)范崗位操作流程，實現流程優(yōu)化，建立表格化的操作引導，確保制作體系中各個崗位可靠地完成各項工作；通過規(guī)范的業(yè)務培訓，縮短專業(yè)技術人員培訓周期，減少崗位工作失誤，提高工作效率，保障制作質量；

5.通過將流程標準化應用與員工績效考核相結合，督促員工貫徹執(zhí)行節(jié)目制作標準化流程，促進員工提升職業(yè)素養(yǎng)。

三.節(jié)目制作流程標準化系統(tǒng)架構設計

按《廣播電視安全播出技術管理體系-要求》標準、國家廣電總局安全播出工作方針和廣電行業(yè)相關法律法規(guī)，對娛樂頻道電視安全生產技術管理體系進行了系統(tǒng)策劃，對電視安全生產技術管理體系涉及的主要活動明確了控制要點，對各安全生產播出責任部門可能涉及影響安全生產播出活動的風險進行了分析，將電視安全生產技術管理體系相關要求轉化并形成了《湖南廣播電視臺娛樂頻道電視安全生產技術管理體系手冊》，逐步改進湖南廣播電視臺娛樂頻道技術生產安全生產管理績效，最終滿足國家廣電總局、省廣電局的要求。

娛樂頻道電視安全生產技術管理體系涵蓋電視安全播出的技術管理活動，包括節(jié)目制作、播出和傳輸全過程。并前后延伸到了前期策劃和覆蓋、收視反饋。技術管理體系的三層次文件包括：

A.湖南廣播電視臺娛樂頻道安全生產技術管理手冊；（第一層是安全生產管理體系手冊，它規(guī)定了湖南廣播電視臺娛樂頻道電視安全生產技術管理方針和目標，描述了技術管理體系的范圍和過程順序及相互作用，體系的組織結構、職責權限，它是技術管理體系的綱領性文件。）

B.程序文件，管理手冊中的各相關模塊進行描述；（第二層是程序文件，它是電視安全生產技術管理體系手冊的展開和具體化，其中規(guī)定了開展電視安全生產活動的具體方法和內容，使技術管理手冊中的原則性和綱領性的要求得到展開和落實。）

C.技術文件或記錄，包括崗位職責、技術標準及記錄表格。（第三層是基礎性文件，它包含技術管理體系策劃、運行和控制所需的與安全生產工作有關的技術文件、記錄、報告。）

四.節(jié)目制作流程標準化實施的過程

對流程標準化管理工作如何切入、如何開展、首先要做哪些工作等問題，通過兩年多的流程標準化運行，領導和標準化工作成員通過多方面的深入一線實踐探討，一致認為流程管理工作的切入點應該在流程“梳理”和“優(yōu)化”上。標準化的工作重點就是：有據可依、優(yōu)化流程、提高效率、杜絕隱患，確保頻道屏幕的安全播出。

主要從以下三個階段來實施：

1.標準化生產程序討論階段

總體思路：實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變。

正常業(yè)務方面：變復雜流程為簡化流程

例外處理方面：變灰色流程為規(guī)范流程

流程執(zhí)行方面：變模糊流程為明確流程

具體實施方式：

建立流程：把工作中無章法、雜亂的工作，流程化，標準化。

優(yōu)化流程：應用流程優(yōu)化的方法，全面整理我們的工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低績效的流程高效化、把開環(huán)的流程閉環(huán)化，從而達到流程科學、節(jié)點清晰、職責明確、運行高效的目的。

各部門、各崗位的領導及員工的通過與標準化小組深入溝通、交流，大家從當初的不理解，甚至排斥，到后來對標準化有所認知、理解，并愿意去實行標準化。這樣也就改變團隊多年的工作習慣，提高了工作的效率和團隊凝聚力。同時慢慢影響了技術團隊的管理思路，實現了從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變。

2. 標準化編寫、修訂階段

通過和各技術崗位第一階段實施情況后的討論，借鑒ISO9000的標準化管理模式，結合頻道工作實際，確立我們編寫及修訂生產標準化的目的：

首先是提高效率、降低運行成本。在編寫生產標準化階段，一個標準化的產生往往會聯系到多個部門或崗位的環(huán)節(jié)?；谔岣咝实慕嵌龋诓辉黾舆\營成本的前提下，盡量減少標準化中沒有價值增值崗位環(huán)節(jié)。

其次是加強控制、降低風險。編寫標準化過程中的某些關鍵點，或就標準化本身而言，如果失控，生產組織將可能出現比較大的風險甚至危機，尤其是直播節(jié)目。這時就需要加強對標準化的控制，甚至有時候要不惜犧牲一定的效率，增加某些環(huán)節(jié)來確保生產安全以及標準受控。對于我們電視生產標準化的特殊性，降低風險、加強控制顯得尤其重要，具體體現到各崗位大型活動直播標準化、技術方案、審核把關與播出標準化等。

3.標準化執(zhí)行與完善階段

經過多次的討論修改，多次定稿，各崗位標準化生產文件在2011年《快樂女聲》項目、2012年《百姓春晚》《完美聲音》等項目中應用，邊執(zhí)行，邊完善，通過實踐來摸索生產文件的可行性，達到標準化目的，主要從以下幾方面為出發(fā)點：

A、根據反復實踐，新建、規(guī)范業(yè)務流程。

B、根據風險控制、成本效益原則，判斷所設計的流程是否都有合理性，是否存在管理成本相對于所獲取的管理績效過大的現象，從而刪減重復的、未增值的業(yè)務活動，疏通流程中的瓶頸或效率受制點。

C、根據戰(zhàn)略發(fā)展需要，流程的執(zhí)行為我們提供更多的管理和競爭優(yōu)勢。

第2篇：生產流程管理范文

精益造船源于精益生產，在傳統(tǒng)造船模式的基礎上，精益造船模式主要通過壓縮無效時間來縮短造船周期，提高船舶生產效率，保證產品質量和控制生產成本［1］。隨著船舶行業(yè)在我國不斷的發(fā)展，人們逐漸認識到船舶設計管理工作不僅僅對產品的設計過程控制發(fā)揮著重要作用，還直接指導船舶產品的生產組織方式，是關系到產品質量的提高、生產周期的縮短、成本的降低和經濟效益提高的關鍵因素。船舶生產設計作為整個船舶的產品實現過程中的關鍵環(huán)節(jié)，它發(fā)揮著承上啟下的作用，緊密連接著船舶設計和船舶生產。隨著企業(yè)間競爭的日益激烈，如何提高船舶生產設計管理的水平，已經成為各造船企業(yè)面臨的一大問題。

1船舶生產設計管理主流程

船舶設計是一個多學科和跨學科的復雜的系統(tǒng)工程，具有周期長，流程復雜，涉及資源多等特點，它要求采用最有效的方法，以最低的成本、最高的質量，在規(guī)定的時間，創(chuàng)造出盡可能多的價值來滿足用戶的需求。因此需要對船舶設計流程進行梳理、改進和優(yōu)化，提升設計效率，提高設計質量，縮短設計周期［2］。船舶產品設計作業(yè)一般分為初步設計、詳細設計、生產設計3階段，其中，初步設計和詳細設計是針對船舶系統(tǒng)、功能的設計，生產設計才是面向真實生產制造需求的工藝設計［3］。船舶生產設計從項目啟動開始直至項目結束，先后需要經歷生產設計前期準備、三維數字化建模、設繪生產設計圖紙資料、發(fā)送客戶生產設計圖紙資料、處理反饋意見、項目工作總結、項目歸檔等環(huán)節(jié)。

2船舶生產設計團隊的構建及職責劃分

生產設計工作的主要內容是:通過對詳細設計圖紙和設備資料的消化，完成各類設計方案的策劃以及各專業(yè)的三維數字化模型的創(chuàng)建，最后按照一定的分類規(guī)則完成各類生產設計圖紙的設繪［4］。在船舶生產設計項目啟動之前，需要對生產設計管理團隊和工作團隊進行組建。管理團隊包含項目技術負責人、項目經理、項目助理和各專業(yè)主管，工作團隊由各專業(yè)設計人員組成，其各崗位工作職責如下:

(1)技術負責人:審定項目建造計劃書、生產設計策劃書和目標船生產設計標準，負責重要技術問題的協調與解決。

(2)項目經理:組織編制生產設計大節(jié)點計劃，項目任務包分解;負責本項目生產設計全過程中專業(yè)協調的組織和設計計劃的監(jiān)控，確保項目能夠按照既定的設計計劃運行。

(3)項目助理:負責生產設計項目對應的詳細設計、設備資料、計劃、來往信件、會議紀要、生產設計圖紙等文件的歸口管理。

(4)專業(yè)主管:負責項目中本專業(yè)生產設計全過程的組織、協調、實施，跟蹤計劃執(zhí)行情況，按計劃要求，保質保量完成設計任務。

(5)設計人員:負責每周設計任務的執(zhí)行與反饋。

3船舶生產設計管理流程研究

3．1生產設計前期準備管理

項目開始之初，由項目經理組織項目管理團隊召開項目啟動會議，標志該項目進入生產設計準備階段。生產設計準備階段的主要工作內容包括:

(1)了解船舶產品和承造企業(yè)情況。

(2)了解項目大日程計劃。

(3)了解詳細設計的送、退審情況和設備采購訂貨的情況。

(4)編制并審核建造計劃書。

(5)編制并審核生產設計策劃書。

(6)編制并審核目標船生產設計標準。

(7)熟悉與消化詳細設計圖紙和設備資料。

(8)完成線型光順和TRIBON系統(tǒng)工程初始化工作。

3．2生產設計模型管理

生產設計準備作為三維數字化建模的前期輸入，在建模工作啟動前應掌握以下信息:正式送審的各專業(yè)詳細設計圖紙資料、設備認可資料、建造計劃書、生產設計策劃書、目標船生產設計標準、技術協議和其他相關設計規(guī)范文件。進入生產設計建模階段后，由項目經理監(jiān)控生產設計計劃，各專業(yè)主管按照生產設計計劃組織設計人員進行模型創(chuàng)建。待各專業(yè)建模完成后，進行模型自檢、專業(yè)內部校審及修改，并協調船廠、船東、詳細設計單位參與相應區(qū)域的模型綜合評審，記錄模型評審意見并組織修改，形成技術狀態(tài)封閉的三維數字化模型。生產設計三維數字化模型管理流程圖。

3．3生產設計圖紙設繪及設計變更管理

以技術狀態(tài)封閉的三維數字化模型作為依據，設計人員按照項目前期策劃的區(qū)域、類型、階段劃分方案完成設計托盤的定義，并完成裝配計劃的收集，最后進行各專業(yè)生產設計圖紙資料的繪制。圖紙設繪結束后，按照各專業(yè)生產設計校審手冊完成設繪圖紙的自檢和校對工作，確保圖紙達到供圖狀態(tài)。當三維數字化模型狀態(tài)出現變更時(船廠新增意見、船東新增意見、退審新增意見、專業(yè)間協調新增意見等)，做好變更記錄并完成相關的圖紙修改。

3．4項目總結管理

項目全部結束完成后，需進行書面工作總結。項目組需進行完整數據資料備份如:TRIBON工程數據、圖紙工程數據、PDM工程數據、其他管理記錄。項目經理需對項目計劃完成及時率、模型及生產設計圖紙完成率、修改數量統(tǒng)計、模型及圖紙數量統(tǒng)計、各個專業(yè)取得的成績以及不足進行統(tǒng)計分析。專業(yè)主管需對圖紙完成數量、本專業(yè)計劃及時率、專業(yè)的進步以及不足的地方進行統(tǒng)計分析。項目總結對于生產設計單位而言具有長遠的發(fā)展意義。一個項目完整的、客觀的總結，不僅對于后續(xù)生產設計工作提供很有利的技術支持，也對企業(yè)生產設計技術的進步具有積極推動作用。

4結語

第3篇：生產流程管理范文

關鍵詞：產品生命周期管理；工業(yè)設計流程；并行工程；手機設計

中圖分類號：TB47 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-02

引言

隨著計算機技術和創(chuàng)新管理的發(fā)展，以往串行的工業(yè)設計流程已遠不能應對激烈的市場競爭，如何使工業(yè)設計在產品創(chuàng)新中發(fā)揮更大作用變得十分重要。二十世紀九十年代以來，產品并行工程設計和PLM等概念的提出為工業(yè)設計發(fā)展有重要意義。國內外專家認為PLM的發(fā)展促進工業(yè)設計信息化，但是，多數并行工程的研究應用在產品開發(fā)過程中，工業(yè)設計作為產品開發(fā)的一個獨立環(huán)節(jié)，又參與整個開發(fā)過程，因此工業(yè)設計流程也隨著PLM的發(fā)展而變化.有必要對基于PLM的工業(yè)設計各個環(huán)節(jié)的運行做深入研究。手機作為主要通訊工具，如何在PLM的背景下縮短產品生命周期、應對變幻莫測的市場變化十分必要。

一、產品生命周期管理對工業(yè)設計的影響

1.文獻綜述

2002年美國咨詢公司CIMdata對PLM從三層含義來詮釋其對促進信息化的重要性。即PLM是一種策略、一種理念和一系列軟件[1]。國內學者曹陽提出了綜合利用并行工程和工業(yè)設計使能技術，整合工業(yè)設計串行過程，重構工業(yè)設計并行過程的新思路。劉國豪[2]認為加強工業(yè)設計融入先進管理技術系統(tǒng)的深入研究，優(yōu)化和重構工業(yè)設計流程，有利于充分發(fā)揮工業(yè)設計在產品集成開發(fā)中的作用。關于PLM對產品開發(fā)的影響，國內外學術界已經取得了一定的成果，但是單獨把工業(yè)設計拿出來研究的還不多，不夠深入。

2.產品生命周期管理的含義及定位

隨著信息技術的發(fā)展，產品生命周期管理已經逐漸被企業(yè)接受并蓬勃發(fā)展。產品生命周期管理(PLM)是一種支持產品全生命周期信息的創(chuàng)建、管理和應用的技術。它強調對產品生命周期內跨越供應鏈的所有信息進行管理和利用。產品生命周期管理是一個發(fā)展很快、比較新的領域，對它的定義也有不同的理解。美國著名咨詢公司CIMdata在2002年了一份PLM報告，對PLM進行定義：(1)PLM是一種商業(yè)戰(zhàn)略，即與產品創(chuàng)新有關的信息技術總稱；(2)PLM是一種理念，即對產品從創(chuàng)建到到使用，再到最終報廢等全產品生命周期的數據信息進行管理的理念；(3)PLM是軟件產品，這些軟件不僅針對產品開發(fā)過程中的數據進行管理，同時也包括產品數據在生產、營銷、采購、服務和維修等部門的應用。

3.并行工程的含義以及國內外發(fā)展狀況

由于產品生命周期管理強調對全生命周期的管理，各個部門的對接變的十分重要，所以并行工程成為現代工業(yè)設計的發(fā)展方向。1988年美國國家防御分析研究所完整地提出了并行工程(CE―Concurrent Engineering)的概念，即“并行工程是集成地、并行地設計產品及其相關過程(包括制造過程和支持過程)的系統(tǒng)方法。要求產品開發(fā)人員從一開始就考慮到產品全生命周期內各階段的因素。并強調各部門的協同工作，最大限度地減少設計反復，縮短設計、生產準備和制造時間。

目前，并行工程已經在國外得到廣泛應用，如飛機、計算機、機械以及電子類產品。相對國外，中國的并行工程發(fā)展較晚，20世紀90年代，并行工程引起政府和學術界的高度重視。我國在實施新一代CIMS工程時，863主題專家組織相關專家進行研究和技術開發(fā)，使我國在并行工程的理論研究、技術開發(fā)等方面趕上世界先進水平。

工業(yè)設計貫穿整個產品生命周期，無論是前期的用戶調研和概念設計，還是新產品的造型等工業(yè)設計都發(fā)揮著重要的作用。工業(yè)設計并行工程不僅可以縮短產品生命周期的時間，而且可以最大限度的減少資源浪費。工業(yè)設計和產品生產的各個環(huán)節(jié)發(fā)生對接。

4.PLM對工業(yè)設計的影響

現代的工業(yè)設計流程需要適應新管理和新技術的要求，因此工業(yè)設計是新產品開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。這主要是有幾個因素構成，先進的技術在發(fā)展；客戶的需求在變化；產品生命周期在縮短，研究表明[3]，在過去50年間，產品生命周期已經縮短到原來得四分之一，新產品不再有五到十年的生命周期，甚至已經出現上市一代，儲存一代，開發(fā)一代的趨勢；還有就是來自國內外的激烈競爭。由于各個階段和各部門的并行，使產品可能出現的錯誤盡早修正，避免在產品生命周期后期才發(fā)現不足，節(jié)省成本、人力等，使產品生命周期時間縮短。

工業(yè)設計的信息化離不開PLM的發(fā)展。設計師團隊將通過PLM系統(tǒng)交換和共享產品數據和思路，協同完成設計工作。產品生命周期管理(PLM)、產品數據管理(PDM)、產品主模型(PMM)的共同作用使產品生命周期的時間縮短。所有用戶可以通過PMM軟件完成他們的技術任務。PMM貫穿整個產品生命周期，產品生產的所有數據都包含其中。產品主模型的功能可用于用戶研究、概念設計、產品設計、工藝設計、產品制作、市場分析、環(huán)境分析、使用分析等等。工業(yè)設計師、工程設計師、軟件工程師、廣告設計師等能夠在異域空間端對端地共享產品主模型技術。不同部門的工作人員并行，通過對數據信息的管理盡早發(fā)現、修改錯誤，達到縮短產品生命周期的目的，同樣有益企業(yè)對成本的控制。

二、現代工業(yè)設計流程

1.傳統(tǒng)的工業(yè)設計串行過程

串行工程是把整個產品開發(fā)全過程細分成很多步驟，每個部門和個人都只做其中的一部分工作，而且是相對獨立進行的，工作做完以后把結果交給下一個部門。即從需求分析、產品結構設計、工藝設計一直到加工制造和裝配是―步步在各部門之間順序進行。傳統(tǒng)的工業(yè)設計串行過程把用戶調研、概念設計、模型設計、工藝制作、生產制造、產品上市分為先后順序(如圖1)，各個環(huán)節(jié)幾乎沒有對接。工業(yè)設計的串行過程以遠不能適應當今的市場。羅伯特.庫伯認為速度產生競爭優(yōu)勢和較高的盈利能力，而且速度意味著較小的意外。串行的工業(yè)設計會造成材力、財力和人力的浪費。造成用戶調研和設計環(huán)節(jié)的脫節(jié)。

圖1 傳統(tǒng)的工業(yè)設計串行過程

2.PLM背景下的工業(yè)設計

工業(yè)設計從用戶調研到產品上市，可以分為六個環(huán)節(jié)。用戶調研應貫穿整個產品生命周期，各階段表現其不同的特征，制定出需求分析報告，由PDM軟件整理出的數據共享到虛擬的產品主模型中，通過PDM提供的數據和其它部門進行并行，縮短產品生命周期的時間，提高效益。概念設計要和用戶設計溝通，根據用戶調研的結果和數據進行概念設計，包括新產品的可行性、使用環(huán)境、材質、控制成本等，在產品主模型中可以和各部門交流，制定可行性分析報告，盡早發(fā)現問題，進行質量監(jiān)管，縮短產品生命周期的時間。3D建模階段需要使用專業(yè)的工業(yè)設計軟件，如3DMAX、PRO/E、RHINO、ALIAS、CAD等。制定3D模型評估報告和結構設計進度計劃表。同時，工業(yè)設計軟件需要和PLM、PDM、PMM協同工作。詳細設計，3D建模之后由設計評審反饋給建模，建模要與結構設計評審和硬件設計評審及時溝通，考慮操作性和審美因素等，制定結構設計評審記錄和硬件設計評審記錄。通過對3D模型和結構設計的修改以及硬件設計、軟件設計的溝通實施模型設計。模型設計需要通過結構設計的評審和模具制作驗證，對其進行修改，制定結構設計內部和外部的記錄以及模具制作進度表。生產制造受質量監(jiān)管和成本控制，上市后的銷售直接反饋給生產制造。整個工業(yè)設計流程與結構設計、硬件設計、軟件設計并行，并以PLM、PDM、PMM為基礎，使工業(yè)設計每個環(huán)節(jié)與其它團隊盡可能并行且以數據為依據、文檔記錄，及時對其數據和信息管理，提高產品質量，縮短產品生命周期時間，增加市場競爭力(如圖2)。

圖2 PLM背景下的工業(yè)設計流程圖

三、PLM背景下的手機設計開發(fā)研究

隨著信息技術、計算機技術、網絡技術的發(fā)展，手機的發(fā)展趨勢表現為產品生命周期縮短、更新換代速度換代速度加快、顧客需求多樣化、個性化。以前由于技術受限制，串行的手機設計延長了生命周期的時間，現代的手機設計流程可分為兩種：第一種是ID，即工業(yè)設計；第二種是MD(結構設計)，第一種更有利于企業(yè)和設計公司搶占市場。由于以往工業(yè)設計和結構設計之間存在矛盾，造成開發(fā)時間變長，成本隨之增加。

手機設計由多個部門和人員構成，并且有相關技術做支持，包括產品生命周期管理(PLM)、產品數據管理(PDM)、產品主模型(PMM)，手機設計制造流程大致可分為工業(yè)設計、結構設計、硬件設計、軟件設計、項目管理、資源開發(fā)部、質量監(jiān)管。工業(yè)設計中的幾部分(市場調研、概念設計、模型設計、工藝設計、試產準備、產品上市)與結構設計、硬件設計、軟件設計并行。項目管理、資源開發(fā)部和質量監(jiān)管要貫穿整個設計過程。項目管理的任務是管理項目的進度和協調各部門的關系，資源開發(fā)部發(fā)掘新材料，保證材料充足，手機開發(fā)流程必須是一個質量保證的過程。盡可能的使各部門之間的并行來達到最大限度縮短產品生命周期的時間。

結語

隨著傳統(tǒng)的工業(yè)設計串行過程模式自身弊端的暴露和信息技術、計算機技術、網絡技術的發(fā)展，基于PLM背景下的并行工程等先進技術和理念必然會代替之前的串行工業(yè)設計流程。PLM影響下的工業(yè)設計流程已經不僅需要和設計團隊對接，更要適應市場的需求；再者，PLM不僅是一種技術，也是一種理念，對它的深入研究有利于從根本上發(fā)揮工業(yè)設計在產品創(chuàng)新中的地位?；赑LM的工業(yè)設計流程研究有利于縮短產品生命周期的時間，實現工業(yè)設計流程中的各部門對接，以此來提高市場競爭力。

參考文獻：

[1]賈紅雨,張力,楊蘭.產品生命周期管理系統(tǒng)效益評價系統(tǒng)研究[J].現代制造工程,2009(03):136-140.

[2]劉國豪.基于并行工程的工業(yè)設計流程構建[J].裝飾,2010,206(06):82-83.

[3]羅伯特.G.庫伯.新產品開發(fā)流程管理:以市場為驅動[M].北京:電子工業(yè)出版社,2010:7-8.

作者簡介：劉國豪（1967-），男，河南信陽人，教授，從事設計管理和設計文化方向研究。

第4篇：生產流程管理范文

【摘要】文章對生產制造企業(yè)價值鏈及價值鏈分析理論進行總結,指出價值鏈分析在制造企業(yè)內部物流成本管理中的運用有極強的優(yōu)越性。

【關鍵詞】價值鏈分析;制造企業(yè);內部物流成本管理;運用

物流成本作為企業(yè)“第三利潤源泉”,倍受各方的關注。物流成本管理的意義在于:通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高企業(yè)和社會經濟效益的目的。

目前,造成中國物流成本居高不下的關鍵因素是制造業(yè),困擾商品流程優(yōu)化的還是制造業(yè)。為了提高制造業(yè)的競爭力,要求從業(yè)人員能夠對原材料、半成品、產成品以及相關的信息流動做到7R,即正確的產品、正確的質量、正確的條件、正確的顧客、正確的地方、正確的時間、正確的成本。這也正是現代物流管理的實質。制造企業(yè)的物流成本管理中引入價值鏈理論,能對企業(yè)內部物流作業(yè)流程進行持續(xù)改善,以消除不必要的作業(yè);通過對物流成本進行評價,分析確立物流成本控制環(huán)節(jié),有利于幫助企業(yè)降低物流作業(yè)成本。

一、價值鏈及價值鏈分析方法

信息技術的廣泛應用,使企業(yè)從價格競爭、產品競爭和個體競爭轉向價值競爭、服務競爭和網絡競爭,而持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢對于企業(yè)后一種情況的競爭具有更加重要的戰(zhàn)略意義。價值鏈作為確定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的一種基本工具應運而生。它是一種系統(tǒng)性研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的方法,其核心內容是分解企業(yè)價值鏈、確定價值活動成本,以價值最大化為目標重構價值鏈,建立其優(yōu)化結構,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。價值鏈的優(yōu)化研究經歷了從邁克爾·波特的傳統(tǒng)價值鏈、Peter·Hines的“集成物料價值的運輸線”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虛擬價值鏈,再到價值網理論的一個長期過程。

價值鏈已經發(fā)展成為當代網絡經濟環(huán)境下的一種組織戰(zhàn)略思想和模式,它是以企業(yè)儲運、生產、銷售、服務等業(yè)務流程為載體,以實現顧客價值最大化為直接目標而形成的企業(yè)內部價值活動的系統(tǒng)性結構,為企業(yè)形成信心競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造長期利潤提供了一種系統(tǒng)的、動態(tài)的分析方法。

(一)生產制造企業(yè)的價值鏈

現代企業(yè)管理思想認為企業(yè)是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體,企業(yè)本身就是一個由此及彼、由內到外的作業(yè)鏈,每完成一項作業(yè)要消耗一定的資源,而作業(yè)的產生又形成一定的價值,轉移到下一個作業(yè),依此轉移,直至形成最終產品,提供給企業(yè)外部顧客。而最終產品作為企業(yè)內部作業(yè)鏈的最后一環(huán),凝結了各個作業(yè)鏈所形成并最終提供給顧客的價值。因此,作業(yè)鏈同時又表現為價值鏈,作業(yè)耗費與作業(yè)產出配比的結果,就是企業(yè)的盈利。價值鏈由多個作業(yè)組成,價值鏈內信息的傳遞基本上具有雙向特征。根據價值鏈各個環(huán)節(jié)的特征,價值鏈可分為外部價值鏈和內部價值鏈。外部價值鏈包括企業(yè)、供應商、客戶等;內部價值鏈主要包括生產活動的作業(yè)活動等。

(二)內部價值鏈分析

低成本是企業(yè)取得任何競爭優(yōu)勢的有利保障。企業(yè)應在營造企業(yè)核心競爭力的前提下,對內部價值鏈進行分析,主要是為了解決降低企業(yè)內部成本問題。而這些分析工作都是以“作業(yè)”為中心,在整個過程中還須結合事前管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評,以確認企業(yè)的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態(tài),并將每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻相比較,根據企業(yè)各個作業(yè)活動在價值增值中的不同作用,將其進行細分并采取措施加以改進。

內部價值鏈分析是將從基本的原材料到企業(yè)最終用戶之間的價值鏈分解成作業(yè)活動,以便理解成本的性質和差異產生的原因,通過差別分析和成本分析,找出企業(yè)在價值生產過程中的利弊。企業(yè)為了實現其“股東價值最大化”的經營目標,必須提高其作業(yè)產出,減少作業(yè)耗費,但并非所有的作業(yè)都能夠創(chuàng)造價值,這就需要溯本求源,分析哪些作業(yè)能夠增加價值,哪些作業(yè)不能增加價值,并盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè),即使能創(chuàng)造價值的作業(yè),也應盡可能減少其作業(yè)耗費,這一切都要借助于作業(yè)分析。為此,作業(yè)管理(Activity-basedManagement簡稱ABM)作為一種現代企業(yè)管理方法由此產生,作業(yè)分析主要過程如下:

1.確定作業(yè)。確定企業(yè)的價值生產過程,根據作業(yè)對競爭優(yōu)勢的貢獻大小區(qū)分作業(yè),從而確定產品或服務的總成本構成。

2.評估作業(yè)。識別各過程的中間環(huán)節(jié),從而確定獲得相關成本優(yōu)勢的機遇。每項物流作業(yè)之間不是完全獨立的,在同一條價值鏈上是相互依賴的。例如,企業(yè)產品制造的實現必須依賴于原材料的儲備以及運輸,而這種相互之間的依賴性有時也會造成一些不必要的重復操作,從而影響整體的效率以及效益。因此,通過價值鏈分析法辨別出冗余環(huán)節(jié),按各個作業(yè)活動在價值增值中的作用不同,將其細分為直接增值作業(yè)活動、輔助增值作業(yè)活動、非增值作業(yè)活動和逆增值作業(yè)活動,從而確定價值創(chuàng)造過程中的核心環(huán)節(jié)。

3.優(yōu)化作業(yè)。通過對作業(yè)活動的評估,擬定改進方案。對于直接增值作業(yè)活動,應在保持其增值效果不降低的前提下,盡可能提高運行效率,減少資源耗費和占用;對于輔助增值作業(yè)活動,有必要在維持其輔助作用不變的情況下,盡可能減少資源占用;對于非增值作業(yè)活動和逆增值作業(yè)活動,則應盡可能減少和避免,達到優(yōu)化作業(yè)的目的。

同時,管理深入到作業(yè)水平,進行作業(yè)分析,就要求變革傳統(tǒng)的成本計算,使其與之相適應,即要求成本計算深入到每一作業(yè),進行作業(yè)成本計算。由此,基于企業(yè)價值鏈的作業(yè)成本法應運而生。

二、價值鏈分析在制造企業(yè)內部物流成本管理中的運用

對于生產制造型企業(yè)來講,生產制造賦予了最終商品的大部分價值,是企業(yè)的核心業(yè)務單元。另外,現代的制造型企業(yè)在不斷加大生產力度的同時也十分注重客戶的售后服務,不斷加大其在產品價值增值過程中的作用,從而逐漸地形成企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)的物流過程從價值鏈角度分析,不但有利于節(jié)省自身的業(yè)務運作時間、合理利用資源,而且有利于為最終的顧客提供最有價值的服務,在企業(yè)的物流鏈上找到價值增值過程中貢獻最大的核心環(huán)節(jié)。同時,利用價值鏈分析法企業(yè)的物流活動也不再簡單地以全面削減成本為目的,而是在各價值生產過程中降低成本、提高效率。

制造業(yè)企業(yè)內部物流主要包括:供應物流,即上游企業(yè)對本企業(yè)所需物資供應的物流活動;原材料、零配件部件物流,即企業(yè)內部所需要原材料、零配件部件從供應倉庫或者上游企業(yè)直接供應到生產線的物流活動;半成品物流,即生產過程中的半成品從上一道工序(或車間)到下一道工序(或車間)的物流活動;產成品物流,即生產出的成品或最終產品,從生產線到產成品倉庫或者直接到下游企業(yè)的物流活動;回收物流,即生產過程中的廢棄物丟棄或再生所發(fā)生的物流活動。

內部物流的合理化可以促進生產過程中資源配置的合理化和工藝流程的合理化,從而大大提高制造業(yè)企業(yè)的競爭力。目前,許多企業(yè)已經開始意識到內部物流管理對于降低成本、提高物流效益,改善企業(yè)管理的重要作用,紛紛優(yōu)化企業(yè)內部物流管理,建立內部物流部門,對訂單、庫存、運輸、倉儲、加工等物流各環(huán)節(jié)或全過程實施高效的管理計劃和控制,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,增強企業(yè)核心競爭力。

但現有企業(yè)內部的物流管理存在著許多軟肋與制約:

一是傳統(tǒng)的管理理念、機制、方式等影響企業(yè)內部物流效率的提高。轉二是企業(yè)內部物流環(huán)節(jié)縱、橫向聯合薄弱。

三是物流成本核算缺乏財務標準,責任主體不清,物流管理效益難以凸現。

四是對現代物流的研究較滯后,缺乏專業(yè)人才,實際操作經驗少等。

三、基于價值鏈分析方法的優(yōu)越性

基于價值鏈分析的成本觀是成本管理從價值保證和價值增加兩個視角來進行的。由此,價值鏈成本管理實際上也就具有了雙重的性質:一是控制資源的必要而足夠的投入,從而保證顧客價值(表現為保證提供合格產品);二是控制資源的耗費,以提供盡可能多的顧客價值(表現在保證質量前提下的較低價格)。

通過價值鏈分析,對外能識別并確保企業(yè)在行業(yè)或產業(yè)中的優(yōu)勢地位和核心地位,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,通過價值讓渡等方式結成戰(zhàn)略聯盟而形成優(yōu)勢價值鏈聯盟,以使企業(yè)確保自身的優(yōu)勢戰(zhàn)略定位;對內運用價值鏈分析法來考察企業(yè)各項活動及其相互關系,能夠盡可能消除不增加價值的作業(yè),降低可增加價值作業(yè)的資源消耗,能更全面地分析企業(yè)成本的構成,從而避免使用傳統(tǒng)成本管理方法的缺陷。

因此,基于價值鏈的成本管理具有以下優(yōu)勢:

(一)充分考慮了降低成本的相對性問題

成本的降低有絕對成本降低和相對成本降低之分。絕對成本降低是通過一定的途徑使成本的發(fā)生額低于一定的水平(標準或預算);相對成本降低是將成本與作業(yè)的質量、效率以至最終與企業(yè)效益聯系起來,它并不單純追求成本絕對額的降低,而是追求成本效益的不斷提高。

(二)抓住了成本管理的關鍵即作業(yè)問題

基于價值鏈的成本管理從研究導致成本發(fā)生的作業(yè)及作業(yè)結構開始,通過對作業(yè)及作業(yè)結構的優(yōu)化、改造來達到提高成本效益的目的,因而這種成本管理抓住了成本問題的關鍵。

(三)擴大了傳統(tǒng)成本管理的控制范圍

基于價值鏈的成本管理在研究成本問題時不僅要考察生產作業(yè),還要考察非生產作業(yè);不僅考察基本作業(yè),還要考察輔助作業(yè);不僅要考察本企業(yè)的價值鏈,而且要考察競爭對手、供應商、銷售渠道、顧客甚至整個行業(yè)的價值鏈,以尋求廣泛提高本企業(yè)成本效益的途徑。

(四)更為全面地考慮了成本管理中的相關問題

基于價值鏈的成本管理追求的是整個價值鏈效益的優(yōu)化,這就要求成本管理須正確處理作業(yè)與作業(yè)之間,業(yè)務流程與業(yè)務流程之間,本企業(yè)價值鏈與供應商、銷售渠道之間的關系;要求通過優(yōu)化這些關系來提高整個價值鏈的效益,而不能為獲得局部利益損害整體利益,也不能為了短期利益而損害長期利益。

【參考文獻】

[1]張令榮,楊梅.基于價值鏈的企業(yè)物流一體化成本分析方法研究[J].大連理工大學學報(社會科學版),2005(26):4.

[2]吳普松.價值鏈下的作業(yè)成本法:理論分析與中國實際[J].集團經濟研究,2006(3).

第5篇：生產流程管理范文

在新聞信息傳播進入多介質的全媒體時代，新聞媒體每天要大批量生產各種類型和形態(tài)的新聞產品，其生產鏈條每個環(huán)節(jié)分工協作的復雜程度，一點也不亞于一個現代化的大工廠。借助現代企業(yè)管理的一些方法和技術，如果能夠將整個新聞生產流程中的每一個環(huán)節(jié)，都按照量化要求設置一定的管理指標體系，無疑能夠使報紙生產流程的管理更加科學規(guī)范，同樣也能為正向全媒體轉型的報業(yè)應對更加復雜的流程管理打下堅實基礎。

量化流程管控指標，提高新聞質量和生產效率

為了提高報紙的新聞質量，規(guī)范采編出版流程管理，并為報紙向全媒體轉型做好準備，近兩年來廣州日報集中對報社各個時期和各個部門出臺的管理規(guī)定進行了修訂，將諸多難以融會貫通形成合力的散亂規(guī)定，整合為《廣州日報采編行為準則》、《廣州日報報紙采編出版全流程管理規(guī)定》等幾個核心規(guī)章，并有意識地對采編出版流程的每個環(huán)節(jié)都設置了量化指標體系，為廣州日報的正常運轉提供了管理規(guī)范。

1.嚴格新聞采編規(guī)范。如果我們把報紙看做是經過若干道工序生產出來的新聞產品，那么這個生產鏈條主要包括采編、印刷、廣告、發(fā)行、技術等幾個環(huán)節(jié)。這其中，采編是新聞生產的起點和核心環(huán)節(jié)。為了規(guī)范采編行為提高新聞質量，廣州日報制定了詳細的《廣州日報采編行為準則》，并多次向社會公布，自覺接受監(jiān)督?！稖蕜t》規(guī)定：新聞采編務必要保障報道的真實與準確，要通過合法和正當的手段獲取新聞；而且不得揭人隱私，不得誹謗他人，不得以偏概全隨意夸大；消息來源要說清楚，盡量避免匿名消息來源，對網絡信息來源要嚴格把關，轉載報道必須注明準確的消息來源，報道要署記者真名；盡量不用間接引語，避免使用最高級形容詞，避免使用模棱兩可的詞；盡最大努力減少文字錯誤，嚴禁改動新聞圖片迷惑讀者；維護報道的公平性，禁止對任何人的歧視，尊重個人隱私避免傷害報道對象；堅決摒棄偏見，評論和報道要分開，必須為被批評對象提供辯護的機會，不得利用輿論工具發(fā)泄私憤；發(fā)生錯誤要及時更正，等等。可以說，《準則》為廣州日報采編人員編制了一個新聞質量的指標體系，使大家在新聞采寫編上有了遵循的規(guī)則和衡量的準繩。

2.強化采編時效管理。采編時效管理是報紙生產的生命線，是整張報紙出版流程管理的重中之重。為了能夠出早報，廣州日報制定了包括記者交稿、版面清樣、版面制作在內的一整套采編時效管理規(guī)定。規(guī)定強調：版面?zhèn)靼婧?，原則上不得再進行改動；如遇特殊情況需要改動或撤版，編輯須填寫版面制作部的“改版通知單”，并由編輯、部門主任以及值班編委簽字同意；編輯提供改正的版面，必須重新走傳版流程；版面是否遲清樣，以部門負責版面的最后清樣時間為準；如有重大新聞需要延遲，須報值班編委同意，調節(jié)部門版面清樣時間，但不得超過原定所有版面的最后清樣時間；如遇特殊情況需推延印報時間或滾動印刷的，值班編委須報總編輯、社長同意。此外，采編時效管理還在記者交稿時間、遲稿登記、責任把關以及紙樣保存等環(huán)節(jié)，都做出了更加明確細致的規(guī)定。

3.精確規(guī)劃版面置換。為了實施地方版面“全置換”的市場策略，廣州日報在珠三角的深圳、佛山、東莞等地區(qū)實行“主報＋地方版”的發(fā)行模式，這大大增加了流程管理的復雜程度。由于報紙出現了眾多版本，對采編、廣告、制版、印刷、發(fā)行等環(huán)節(jié)的運行都造成了很大壓力。實行“全置換”后，最多時廣州日報有9種版本，版面都有近百個。而且不同的地區(qū)版有不同的制作和印刷時間，不同地區(qū)有著不同的廣告投放，不同版本的封面和序號也會有所差異。在這個復雜的出版流程中，如果一個環(huán)節(jié)出錯，都會造成難以預料的后果。為了均衡生產和節(jié)約時間，報社將地區(qū)版的清樣時間提前至22:00～22：30，錯開與要聞等版面的清樣與印刷時間。此外，還為地區(qū)版配置了專門的印刷機，并采用分色打包的方法，以便發(fā)行系統(tǒng)能夠快速識別迅速分發(fā)。

4.明晰數字報紙管理。數字報紙是廣州日報利用網絡進行傳播的數字平臺，是屬于廣州日報的數字出版物。為了解決和規(guī)范數字報紙出版中的一些問題，報社對數字報紙刪稿、撤稿等程序都做出了專門規(guī)定：任何部門、記者、編輯、外單位等需要修改和刪除已的內容，應向編委辦申請，由編委辦按相關規(guī)定進行判斷；對經過判斷確需修改和刪除的內容，由編委辦出具修改通知書，通知書必須用紙寫，內容必須包括詳細的修改內容和部門主任的簽字；技術部門憑通知書按相關要求進行修改，并將通知書歸檔備案，以備核查。在緊急情況下，記者、編輯可直接向技術部門申請協助刪除和修改已的數字報紙內容，但事后必須向編委辦按正常流程補辦修改申請。

實踐證明，報紙生產鏈條每個環(huán)節(jié)擁有了量化指標體系，各個環(huán)節(jié)之間的職責才能分明，銜接才能順暢，工作才能補位，效率才能提高。需要注意的是，這個量化指標體系的設計一定要切合本單位實際；指標測算既要針對現實狀況，又要基于歷史數據；既要體現高標準，又要考慮操作性；既要盡力而為，又要量力而行。只有這樣，這些量化指標體系才能順利落到實處，才能使整個生產流程管理更加科學、規(guī)范、高效。

未雨綢繆，探索全媒體生產流程量化指標體系

雖然新聞生產流程可以分解和量化為諸多指標，但由于中國特有的企業(yè)文化和人治因素，這些指標往往由于紛繁復雜而難以落實，或者由于效果不彰而大打折扣，所謂畫虎不成反類犬，難以達到精細化的管理目標。這些問題在很多報紙的實際工作中都大量存在。問題是，在僅僅只生產圖文版面的平媒時代，報紙都不能很好地解決生產流程中的量化管理問題，又何談報業(yè)的全媒體轉型？因此，要推進報業(yè)從傳播“平面”向傳播“平臺”轉變，實現從“傳統(tǒng)內容生產商”向“全媒體綜合信息服務商”轉型，就必須研究數字化引領報業(yè)轉型的新趨勢，把握組織、制度、流程等層面的新變革，探索和制定生產流程管控的新指標。

按照廣州日報的全媒體戰(zhàn)略規(guī)劃，近幾年報社將主要依托新聞內容生產來重組全媒體采編流程。其主要內容包括：推進全媒體數字化平臺建設，建立以全媒體采編平臺為核心，數據庫為依托，移動采編系統(tǒng)及中央編輯部為配套的全媒體數字化平臺，增強內容整合和再生產能力，真正做到內容一采多編，新聞產品多媒體，實現新聞資源價值最大化；推進全媒體數據庫建設，建立包括新聞線索庫、素材庫以及原始稿件庫的采編數據庫，實現歷史新聞資源的數字化、標簽化，為二次營銷奠定基礎；推進統(tǒng)一用戶數據庫平臺建設，整合發(fā)行用戶數據庫、廣告客戶信息庫、網站注冊用戶數據庫，建立客戶數據統(tǒng)計分析平臺，為分眾化、精準化營銷提供數據依據；布局多元化的移動互聯網終端設備，進一步提升手機報、iPad及iPhone客戶端等現有無線產品的質量和運行效益。而要實現上述目標，對現有新聞生產流程的改造可謂勢在必行。

第6篇：生產流程管理范文

關鍵詞：精益生產 MTO 看板

0 引言

常州是華東地區(qū)典型的工業(yè)城市，制造業(yè)是常州經濟的主體和增長源泉，在地方經濟中發(fā)揮著其他產業(yè)無法替代的作用，是產業(yè)結構優(yōu)化升級的主導力量。但隨著原材料能源價格持續(xù)上漲和勞動力成本的上升，常州制造型企業(yè)正面臨著嚴峻考驗。業(yè)務流程重組和優(yōu)化是生產企業(yè)提高其競爭力的重要舉措，生產企業(yè)應重新審視并不斷優(yōu)化其業(yè)務流程。

1 業(yè)務流程的基本概念

邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮將業(yè)務流程定義為：“某一組活動為一個業(yè)務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值”。簡而言之，業(yè)務流程是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價值的活動的組合。業(yè)務流程是由直接存在于企業(yè)的價值鏈條上的一系列活動及其業(yè)務流程之間的關系構成的，一般來說包含了采購、生產、銷售等活動。輔助的業(yè)務流程是由為主要業(yè)務流程提供服務的一系列活動及其之間的關系構成的。一般來說包含了管理、后勤保障、財務等等活動。業(yè)務流程對于企業(yè)的意義不僅僅在于對企業(yè)關鍵業(yè)務的一種描述；更在于對企業(yè)的業(yè)務運營有著指導意義，這種意義體現在對資源的優(yōu)化、對企業(yè)組織機構的優(yōu)化以及對管理制度的一系列改變。

2 制造型企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化的意義

現代市場競爭的主要特點之一是“速度勝規(guī)模”“快魚吃慢魚”“利潤高不如周轉快”，通過流程優(yōu)化可以提高企業(yè)的響應速度，加快資金周轉提高企業(yè)的盈利水平。制造型企業(yè)生產已從傳統(tǒng)的“推式”生產轉向“拉動式生產”，即以市場需求拉動整個生產企業(yè)的生產，大多數生產企業(yè)現在是典型的“MTO”（按訂單生產）模式，必須建立起扁平化的業(yè)務管理流程來適應多品種、小批量為特點的市場需求。另一方面通過業(yè)務流程優(yōu)化可以更好的推進“精益生產”，消除一切浪費，降低企業(yè)的生產成本。根據Gartner最新的研究報告中顯示：在成功實施業(yè)務流程優(yōu)化的企業(yè)中大多數企業(yè)獲得的內部報酬率高于15％甚至更高，業(yè)務流程管理已經被絕大多數國內大型企業(yè)所認知，紛紛加大了在業(yè)務流程方面的投入，有些建立了專門的業(yè)務流程管理部，目前我國已經成立業(yè)務流程管理部的企業(yè)主要有：海爾、聯想、華為、同仁堂等，這些企業(yè)新的流程管理部主要工作定位在：建立和不斷完善簡約、高效的經營流程制度體系和標準。

3 業(yè)務流程優(yōu)化的主要思路

制造型企業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程的總體思路是利用信息化工具例如ERP來優(yōu)化作業(yè)流程，在此基礎上對非最優(yōu)化的流程本身進行改造，下面將從幾個方面來談一些基本思路。

3.1 運用ERP等企業(yè)信息化軟件來重新設定標準化流程

ERP等信息化軟件當前在許多企業(yè)尤其是制造業(yè)得到了廣泛的應用，但不少企業(yè)實施效果并不理想，其主要原因在于這些企業(yè)原有的業(yè)務流程與ERP軟件設定的流程并不匹配，當然即使同一行業(yè)的不同企業(yè)流程也是有區(qū)別的，如果請軟件公司針對企業(yè)特點來設計完全匹配的ERP軟件則成本會很高，作為中小型企業(yè)實施ERP比較可行的方案是購買行業(yè)通用的ERP軟件然后針對本企業(yè)的特點進行修改，在確立最優(yōu)化的業(yè)務流程基礎上實現整個企業(yè)的信息集成。實施ERP 的任務就是把這些優(yōu)化成型的流程固化在系統(tǒng)中，通過系統(tǒng)的方式來規(guī)范各個部門及員工嚴格按流程操作，無論是BOM 變更、計劃調整，還是打單配送、采購倉儲，都按SOP標準化作業(yè)流程操作，企業(yè)的管理績效自然也就能得以提升。

3.2 運用流程程序分析方法，改善工作流程

企業(yè)大大小小的流程少則幾十個，多則成百上千，這么多的流程是否是最優(yōu)化的流程呢?這些流程是否都發(fā)揮了作用呢?回答這些問題就需要運用到流程程序分析方法，流程程序分析以整個生產過程為對象，研究分析一個完整的工藝流程，從第一個工作地到最后一個工作地，分析有無多余的或重復的作業(yè)，以進一步改善工作流程和工作方法。流程程序分析的核心是消除浪費，運用“5W1H”方法進行提問對所有過程進行系統(tǒng)性地一一詢問，分析現有生產全過程，發(fā)現搬運、貯存、等待等浪費，逐一加以驗證。運用“ECRS”取消、合并、重排、簡化的原則，取消不必要的步驟；合并一些重復的工作，改變部分操作程序，以避免重復；調整布局，以減少搬運；重排、簡化剩余的程序，重新組織一個效率更高的流程。

3.3 優(yōu)化生產線布局，推行“準時化生產”

生產布局不合理是導致生產周期長成本高的主要因素之一，生產企業(yè)應按照SLP系統(tǒng)化布置原則重新考慮其生產線布局，例如對于品種少產量大的產品應按產品加工工藝流程布置設備，對于多品種、小批量的產品生產則采用成組布置方式；總之設備布局應與產品生產的物流方向相一致，生產物流應像水從高處向低處流動那樣順暢，從而減少搬運提高效率。在合理布置生產線和相關設備的基礎上為更好的改善生產流程應充分利用看板工具實現“一個流”的生產模式，“一個流生產”是指從毛坯投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產方法，“一個流”是準時化生產的物流形式，是實現準時化生產的基礎。看板管理在實現“一個流生產“中起了很大作用，看板是”拉式“生產中從后向前傳遞信息的工具，當前應用比較多的看板形式是嵌入ERP系統(tǒng)的電子顯示屏，運用看板工具可以使整個生產流程形成一個緊密聯系的有機整體，從而實現生產流程優(yōu)化的目標。

參考文獻：

[1]周建群，倪金傳，周樹祥，何先，高張泉.基于價值流的工廠制造流程優(yōu)化[J].中國汽車界，2009，(18).

[2]劉寧寧.基于“一個流”的生產線分析與改善[J].商業(yè)文化，2011，(5).

[3]楊圣春.ERP中項目管理模塊的要素分析[J].安徽電氣工程職業(yè)技術學院學報，2008，(2).

[4]陳榮，劉林.基于精益物流思想的庫存控制研究[J].物流技術，2006，（8）.

[5]胡紅云，林希.我國制造企業(yè)生產物流的發(fā)展現狀、問題與對策[J].重慶科技學院學報(社會科學版)，2011，(02).

[6]王勇.精益供應物流在汽車制造企業(yè)的應用研究[J].電子商務，2010，(05).

第7篇：生產流程管理范文

摘要：由于鋼鐵企業(yè)的生產是化學加工和物理加工相混合的長流程生產模式,其內部的生產物流管理具有很強的行業(yè)特點。從鋼鐵企業(yè)生產運行實際出發(fā),具體分析了鋼鐵生產物流管理的要點,提出了鋼鐵企業(yè)生產物流管理的基本構成和需解決的關鍵問題,并進一步闡述了相應的管理策略和解決方案。

一、前言

制造業(yè)物流管理主要包括采購物流、生產物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流等。由于鋼鐵企業(yè)生產周期相當長,從原燃料入庫到成品出廠的整個生產組織過程至少在60天以上,故鋼鐵企業(yè)的生產物流管理的優(yōu)劣將直接影響到產品的交貨周期、在制品庫存、生產運行成本等企業(yè)生產經營的各個方面。因此,在全球鋼鐵行業(yè)產能嚴重過剩的狀況下,隨著全球經濟一體化的不斷深入,鋼鐵產品的市場競爭日趨激烈,依照鋼鐵企業(yè)供應、生產、銷售等固有的業(yè)務特點,構筑高效的企業(yè)生產物流管理體系,適應市場競爭的需要,就顯得格外重要。關于企業(yè)生產管理,特別是物流的概念、物流活動的基本構成及物流管理的內容詳細介紹。

鑒于鋼鐵企業(yè)的生產是化學加工和物理加工相混合的長流程生產模式,它的生產物流管理具有很強的行業(yè)特點,一般論著涉及不多;在管理方式上,它與傳統(tǒng)的基于MRP/BOM展開的物流管理策略有很大的不同。故本文將按照鋼鐵企業(yè)物流管理的具體特點,結合寶鋼多年的物流管理經驗,就鋼鐵企業(yè)的生產物流管理模式作些探討。

二、鋼鐵企業(yè)生產物流管理要點

2.1鋼鐵企業(yè)的生產運行特點

要了解鋼鐵企業(yè)生產物流管理的要點,首先要搞清楚鋼鐵企業(yè)的生產運行特點。現代大型鋼鐵聯合企業(yè)的工廠布置都是按鋼鐵生產的工藝流程來設置的,一般的生產流程,如圖1所示。如圖1所示,從工藝流程上看,鋼鐵企業(yè)屬于典型的、流程型的生產類型制造企業(yè),因此只有大量大批的生產才能使企業(yè)獲得較好的經濟效益。但隨著客戶需求的日趨多層次、多樣化、個性化,致使對產品的要求已是多品種、小批量,要解決大量大批生產與需求要求多品種、小批量的尖銳矛盾,有必要對鋼鐵企業(yè)的生產過程進行細分。按照鋼鐵企業(yè)各工序的工藝特點和管理特點,可將鋼鐵企業(yè)的生產流程分為兩大部分,見圖1中的虛框1和虛框2。

虛框1是高爐冶煉區(qū)。生產任務是向下道的煉鋼工序提供合格的鐵水。由于高爐煉鐵所固有的工藝特性,并且追求的是高產、穩(wěn)產和低成本,因此,高爐煉鐵是按標準鐵水成分生產單一的產品,這一生產過程屬于典型的連續(xù)的流程型生產類型。虛框2是煉鋼、軋鋼、成品生產區(qū)。合格的鋼鐵產品包括內在質量(理化性能)和外在質量(表面及外觀),內在質量的關鍵部分是由煉鋼工序決定的(化學成分),產品的其他質量屬性是在軋鋼和再處理工序形成的。因此,要生產滿足客戶需求的鋼鐵產品,煉鋼及以后的各道工序必須采用按客戶訂單組織生產的方式,也可部分依對市場需求的預測以存貨生產方式組織生產。

2.2鋼鐵企業(yè)生產物流管理要點

介紹了生產類型的概念和分類方法,而通過對鋼鐵企業(yè)生產運行特點的具體分析,可以看出鋼鐵企業(yè)內部存在有不同的、甚至是混合型的生產類型,對于不同的生產工序需要采用不同的管理方式。如圖2所示,對于不同的生產工序,其管理對象是不同的,因此,不同工序對應的管理要點、管理項目也不一樣。面向生產流程的管理,是生產過程的日常管理,它的管理對象是各種不同的物料,它們可能是散貨狀的礦石、煤炭;也可能是高溫的液體鐵水、鋼水;或者是單件管理的鋼坯、鋼板。顯然,不同的實物對應不同的運輸、加工、倉儲方式,它們的計劃管理、物流控制的要點也就各不相同,但其管理實質是相同的,即通過生產計劃管理和質量管理強化對物流的控制。通過對生產過程的嚴格管制,從而確保物流的暢通,最大限度地實現各主體生產線的連續(xù)一體化作業(yè),獲得最大的規(guī)模效益。這對于高爐冶煉區(qū)域的管理尤為重要。鋼鐵企業(yè)存在的理由就是要能提供滿足市場需求的鋼鐵產品。圍繞這一目的,為滿足用戶需求,換一個角度,從業(yè)務的角度來看,企業(yè)的主業(yè)務流程管理內容與面向生產流程的管理有很大的不同,其要點及管理項目。面向主業(yè)務流程的管理,它的管理對象是客戶訂單、以及對應于訂單的實際材料(材料與訂單的關系),物流管理的目標就是向客戶按時交付產品,滿足客戶的需求。因此,按客戶訂單生產的經營思想在煉鋼工序就要充分體現。綜合圖2和圖3也可以看出,面向生產流程的物流管理與面向主業(yè)務流程的物流管理,其交叉點是從煉鋼工序開始的按客戶訂單生產(或部分產品依對客戶需求的預測進行生產)。

三、鋼鐵企業(yè)生產物流管理的關鍵問題

由上述分析知道,可以將鋼鐵企業(yè)生產物流的管理模式分為兩種類型,即一種是以高爐煉鐵區(qū)域的面向生產流程的物流管理;另一種是從煉鋼開始到成品發(fā)貨為止的面向訂單的物流管理,它采用面向生產流程與主業(yè)務流程相結合的物流管理模式。由于在流程的不同環(huán)節(jié),其管理對象不同,致使管理的要點和管理項目也不完全相同,這也就決定了在鋼鐵企業(yè)生產物流管理中,需要采用不同的管理策略和方法。

3.1高爐煉鐵區(qū)域:面向生產流程的物流管理該生產區(qū)域連續(xù)一貫性的生產特點、管理對象、管理要點和管理項目,決定了其物流管理的本質是實施對物流的嚴格控制。由于高爐煉鐵是采用按標準鐵水成分法生產單一產品的生產方式,因此,該區(qū)域的物流管理需重點解決的問題有以下2個方面。

(1)礦石及煤炭配比優(yōu)化技術、全球的優(yōu)質鐵礦石主要分布在澳大利亞和巴西等地,為實現高爐煉鐵的高產、穩(wěn)產和低成本,象日本的新日鐵、韓國的浦項和我國的寶鋼以及臺灣省中鋼等,都采用不同地區(qū)、不同品種的鐵礦石進行生產。低成本及穩(wěn)定優(yōu)質的鐵水取決于鐵礦石的質量、價格及配比結構,同時,礦石的配比還受高爐的壽命、操作條件等限制。因此經濟合理的礦石配比成為高爐煉鐵的一項核心技術(簡稱“配礦技術”)。同樣,煤炭配比優(yōu)化技術(簡稱“配煤技術”)也具有同等重要作用。各鋼鐵企業(yè)根據自身的生產實踐經驗,在不同時期,依全球的礦石和煤炭的資源供應、運輸等條件的變化來調整和優(yōu)化配礦和配煤方案,一般多采用專家智能分析與支持系統(tǒng)。配礦、配煤方案是鋼鐵企業(yè)編制原燃料采購清單的重要依據,是形成采購供應方案的基礎。由于礦石、煤炭等是鋼鐵生產的主要原料,因此對這一類的物料供應需要進行戰(zhàn)略性規(guī)劃,要與供應商建立長期合作關系,以構筑相對穩(wěn)定的物流管理。

(2)原料輸入、輸出及料場的優(yōu)化。原料的輸入、輸出管理是對配煤、配礦方案實施的過程管理。原料的輸出系統(tǒng)是企業(yè)內部的運輸系統(tǒng),依散貨的特點,一般都采用皮帶運輸,管理的重點是從不同的料場所輸出原料的配比與批次。輸入有水運和陸運兩種方式,對于主要依靠進口原料生產的企業(yè),如新日鐵、浦項、寶鋼以及臺灣省中鋼等,平衡船舶、碼頭和港機的能力是物流管理的一項重要內容。因此,結合企業(yè)內料場的分布和存量,上述企業(yè)都不同程度地建有料場智能化管理系統(tǒng)和輸入、輸出系統(tǒng)決策支持模型。

3.2煉鋼、軋鋼、成品區(qū)域:面向生產流程與主業(yè)務流程相結合的物流管理該區(qū)域的生產特點是實施連續(xù)化的大生產,在滿足用戶需求的同時,最大限度地發(fā)揮生產能力,取得企業(yè)效益最大化。大規(guī)模定制是這個區(qū)域生產組織的基本思想,因此鋼鐵企業(yè)在煉鋼—軋鋼區(qū)域的生產必須采用內部主業(yè)務流程與生產流程相結合的物流管理模式,其管理模型如圖4所示。為構筑高效的鋼鐵企業(yè)內部物流管理,如圖4所示,需要解決的關鍵問題如下。(1)需求管理功能①需求預測模塊:管理和預測客戶需求、規(guī)劃戰(zhàn)略性客戶等;②銷售計劃模塊:價格管理、銷售計劃、產品組合優(yōu)化、利潤預測等。(2)訂單談判及簽訂功能包括客戶詢單/訂單管理、動態(tài)產能管理、交貨期應答及承諾等。(3)訂單排程功能包括訂單優(yōu)化組批模塊、訂單優(yōu)化排序模塊、材料匹配模塊、動態(tài)產能優(yōu)化模塊等。(4)生產制造控制①連鑄—熱軋一體化計劃:關鍵是制訂煉鋼的出鋼、精煉、澆鑄及熱軋軋制一體化生產的“火車時刻表”,并使物流按“時刻表”移動;②材料的組批生產:在煉鋼及以后各工序的生產中,材料是按客戶訂單進行加工的,為增加加工批量,需要對材料進行組批生產,以取得最大的經濟效益。(5)成品發(fā)貨管理根據儲存和運輸的能力以及客戶訂單的交貨期、運輸方式、產品交付地點等,對發(fā)貨成品進行優(yōu)化組批,建立成品的物流運輸模型,實現經濟批量運輸。

3.3其他

(1)鐵水調度優(yōu)化在鋼鐵企業(yè)的生產流程中,如圖1中虛框1與虛框2所示,其交接點是高溫的液態(tài)鐵水,高溫物流的特點是連續(xù)的不可間斷性。為確保煉鋼的正常生產,鐵水的優(yōu)化調度和鐵鋼的優(yōu)化對應非常重要。

(2)實時的物流跟蹤技術鋼鐵企業(yè)生產的另一個特點是大規(guī)模的物流,物流的信息量非常龐大,必須依靠現代的信息技術才能支持高速的物流,實現信息流與物流的同步。因此,建立制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)是實現鋼鐵企業(yè)內部高效物流管理的基礎。

(3)生產事故應急處理鋼鐵企業(yè)在日常生產中,總會出現各種各樣的事故,對應各種事故要有應急對策,依長期實踐經驗建立企業(yè)的專家決策支持應急處理系統(tǒng)。

四、結語

鋼鐵企業(yè)生產物流管理系統(tǒng)是一個復雜的系統(tǒng),衡量生產物流管理是否高效,關鍵看能否充分適應包括外部市場的要求。各企業(yè)依其所處的內外部環(huán)境構筑各自的物流管理體系,針對不同的管理要點和所需解決的問題,選擇不同的物流管理解決方案。從我國寶鋼等部分鋼鐵企業(yè)的成功經驗也可以看出,依據鋼鐵企業(yè)生產運行的特點和管理要點,設計完善的生產物流管理體系,并借助于信息技術,實現物流、信息流、資金流的同步,這對于改造傳統(tǒng)企業(yè)、提高傳統(tǒng)制造業(yè)的市場競爭力具有非常重要的意義。

參考文獻

第8篇：生產流程管理范文

數字化工作流程及其實施的必要性

數字化工作流程是指以數字化的生產控制信息將印前、印刷和印后加工三個過程整合成不可分割的完整系統(tǒng)，從而使數字化圖文信息完整、準確地進行傳遞，最終加工制作成印刷成品。通常廣義的數字化工作流程包括圖文信息流和生產控制信息流兩大部分。圖文信息流是指需要印刷傳播給大眾的信息，如客戶提供的文字、圖形和圖像等，其主要解決的是“做什么”的問題；生產控制信息流則是使印刷產品能被正確生產和加工的控制信息，如：印刷成品的規(guī)格信息（尺寸、版式、加工方法等），印刷加工所需的質量控制信息（印刷機油墨控制數據、印后加工的控制數據），印刷任務的設備安排信息等，它主要是來解決“如何做”、“做成什么樣”的問題。

現今，客戶對印刷企業(yè)生產的要求呈現以下態(tài)勢：交貨期越來越短，質量要求越來越高，印品數量減少、品種增多、單價下降，客戶希望能及時了解產品的加工狀況，以便根據市場做出靈活變動等。印刷企業(yè)中的技術升級呈現以下趨勢：印刷企業(yè)應用CTP的數量不斷增加，全面色彩管理技術的推廣，數碼打樣技術的普及等。因此，如何在更短的時間內制作出達到客戶質量要求的產品，如何通過先進技術來優(yōu)化產品質量、全面提高效率，如何與客戶及時進行有效的信息溝通，這些成為業(yè)內關注的焦點問題。

根據管理咨詢公司的統(tǒng)計數據，印刷企業(yè)的平均生產效率只有60%～65%，如果能提高到80%～85%，企業(yè)的利潤和收益將會大幅度提高。印刷全面實現數字化流程，效率將比傳統(tǒng)作業(yè)提高5～6倍，準確度與質量大幅提升，人為經驗差距縮小，空間成本降低，達到生產與管理的有機結合。此外，操作者可以在任何時間監(jiān)控產品在生產過程中的狀況，在任何環(huán)節(jié)進行打樣，允許最后一分鐘進行修改。整個流程方便、準確、可靠，生產效率高，產品質量穩(wěn)定。實踐證明，推廣應用數字化工作流程，確實是印刷企業(yè)發(fā)展和進步的需要，也是企業(yè)提升自我和完善自我的需要。

數字化工作流程在國內的應用

國內印刷數字化工作流程經歷了近10年CIP3/PPF的發(fā)展，開始進入CIP4/JDF的階段，但其在我國印刷業(yè)的發(fā)展仍十分緩慢。有關資料表明，目前國內采用數字化工作流程的印刷企業(yè)基本處于傳統(tǒng)模擬生產流程向數字化生產流程的轉型階段，以大型書刊印刷廠、商業(yè)印刷廠以及大型制版公司和出版社輸出中心為代表，而且這些企業(yè)數字化工作流程的應用還主要集中在印前環(huán)節(jié)，部分印刷企業(yè)正在將流程向印刷延伸，但其重點還停留在解決墨量控制問題，對建立和發(fā)展數字化流程設備與技術還缺乏系統(tǒng)而深入的研究。

2008年，某業(yè)內雜志曾對國內114家擁有數字化工作流程的印刷企業(yè)進行了數字化工作流程應用情況的深度調查。本次調查顯示，在擁有數字化工作流程的樣本企業(yè)中，數字化工作流程覆蓋到印前環(huán)節(jié)的為100%，覆蓋到從印前到印刷的有51.9%，覆蓋到從印前到印后的只有7.8%，其中有76家印刷企業(yè)使用了PPF/CIP3或JDF/ CIP4自動控制，占66.7%。在“印刷企業(yè)應用了CIP3/ CIP4 的哪些功能”的調查中（見圖1），“在印刷機上進行墨量設定”功能應用最多，占81.5%?？偟膩碚f，雖然國內已有部分印刷企業(yè)引入了CIP3/CIP4，但因我國大多數印刷企業(yè)的印后數字化程度不高，跟不上印前、印刷的數字化發(fā)展速度，因此，在實際應用中都暫時拋棄了一些對其不太實用的數字化工作流程功能（如印后自動加工功能）。

數字化工作流程的層次

現今的數字化工作流程從其涵蓋活動的范圍和數量上可分為三個層次：

1.基于PDF的印前數字化工作流程。例如：用更優(yōu)異的PDF文件取代PS文件作為頁面描述格式，使用CTP技術縮短流程，采用自動印前檢查方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)手工檢查方法，采用自動拼大版技術取代原有的手工拼版等。

2.基于PDF+PPF的印刷生產數字化工作流程（包含了印前、印刷和印后）。該流程除了對印前流程進行以上設計外，還通過整個印刷流程之間的整合，來實現印前、印刷及印后流程的無縫銜接。例如，通過印前流程中產生的PPF印后控制信息文件對印后加工設備進行自動化的參數設置，提高了印后加工的效率；通過色彩管理和標準化來實現印刷機油墨預置的自動化，減少了印刷的準備時間。

3.基于PDF+JDF的全數字化工作流程。該流程以客戶作業(yè)信息輸入為起點，以作業(yè)為中心，以JDF為標準，實現查詢、生產計劃制定與控制、物流配送、應收款回收等活動的流程化處理，使得企業(yè)、客戶和外協企業(yè)間的溝通更加快捷。目前印刷企業(yè)應用的數字化印刷工作流程大多是基于JDF的，見圖2所示。

數字化工作流程的特點

1.生產流程數字化

數字化生產流程的應用，簡化了傳統(tǒng)工藝流程，縮短了生產周期，精簡了工作人員，提高了產品質量。這使得企業(yè)更具有競爭力，能夠以更低的成本、更短的作業(yè)周期和更高的質量來滿足客戶需求。

2.媒體數字化

數字媒體取代了傳統(tǒng)的物理媒體和儲運方式，使整個產業(yè)的運營模式發(fā)生了巨大改變。如桌面出版系統(tǒng)DTP的出現，使得傳統(tǒng)的紙質圖文原稿借助計算機以數字文件存在和傳輸；數碼相機和掃描儀數字媒體的出現，使得原稿數據獲取更加輕松；CTP技術的應用，省卻了傳統(tǒng)的菲林，數字圖文數據可以直接呈現在印版上。伴隨著數字化應用領域的進一步延伸，印刷領域各表現媒體和傳輸媒體也會向數字化方向轉變，這會降低數據在傳輸過程中的損失，提高圖文再現精度。

3.控制自動化

數字化工作流程中，許多傳統(tǒng)的手工作業(yè)將逐漸被淘汰，取而代之的是由計算機控制軟件或設備直接完成。如采用專業(yè)的RIP數字加網軟件取代傳統(tǒng)的手工機械加網，提高了網點的精度；利用數字拼大版軟件代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工拼大版，使得拼版工藝變得省時省力；由數字信息控制的折頁機代替了傳統(tǒng)的手工折頁。

4.生產集成化

一方面是生產過程的集成化，數字化工作流程的出現，使得原稿制作到印刷品成品之間的步驟逐步減少；另一方面是信息流的集成化，CIP3/ CIP4有效地集成了與印刷相關的多種信息流，這也是生產過程集成化的前提。

5.傳輸網絡化

首先體現在企業(yè)內部，為了能夠及時提交客戶任務，往往需要多個工作點同時作業(yè)，在數字化工作流程下，可以在企業(yè)內部建立一個局域網，實現服務端和多個客戶端同時工作；其次體現在企業(yè)和客戶之間的業(yè)務溝通上，網絡數據傳送為印刷開辟了一個全新的市場，采用寬帶網絡傳輸，可以接受電子文件，實現了遠程打樣和異地印刷，拓寬了業(yè)務范圍。

實施數字化工作流程需要解決的幾個關鍵問題

1.網絡化運行環(huán)境

網絡化運行環(huán)境為數字化工作流程的實施提供了基礎平臺。實現圖文信息流、生產控制信息流及管理信息流在整個印刷過程中流暢傳遞的核心技術就是數據通信，利用網絡化運行環(huán)境實現各流程間與各設備間信息流的高速傳遞。因此高速的網絡環(huán)境是必須的，此外，因涉及到版權和保密等問題，網絡安全也是需要重點考慮的問題。

2.設備間和流程間的數據交換格式

傳統(tǒng)印刷作業(yè)中，通常用膠片或印版等模擬介質來記錄和交換數據，而在數字化工作流程中，是用一個包含所有內容數據的數字文件來進行數據記錄和交換的。因此為了更好地實現印刷流程中各流程和各設備間的數據交換，需要建立一種標準化業(yè)務數據交換格式。目前印刷企業(yè)常用的標準數據交換格式主要有：Adobe公司開發(fā)的PJTF（Portable Job Ticket Format），CIP3和CIP4分別推出的PPF（Print Production Format）和JDF（Job Definition Format）。其中JDF比PJTF、PPF等標準的覆蓋范圍更廣，它涵蓋了印刷作業(yè)從開始策劃到最終成品交付之間的整個周期內所有過程使用的指令和參數。JDF規(guī)范中可以同時包含用戶的發(fā)貨地址、報價、折手設置、RIP參數、印刷油墨控制、裝訂方式等參數。

3.數字化生產環(huán)境

數字化工作流程的確是一種非常好的技術，它是一套系統(tǒng)工程，而不是單一的產品，是和每個生產環(huán)節(jié)以及生產設備密切相關的，必須調整原來的生產工藝流程以適應和服從于數字化工作流程的要求。因此，企業(yè)應根據自身的技術基礎、業(yè)務范圍等綜合因素來考慮，明確數字化實施的范圍，合理購置設備和流程，構建適合自己的數字化生產流程。

4.標準化規(guī)范的制定

第9篇：生產流程管理范文

關鍵詞 營運資金 業(yè)務流程 管理模式

一、煙草行業(yè)資金管理的重要意義

在國外控煙背景下，國內龐大的煙草消費人群對國際煙草生產商充滿了誘惑，政府采用高關稅、低配額的壟斷性管理體制成功地阻礙了其他煙草大國對國內煙草市場的擠占。但隨著中國加入了國際經濟性組織，其無歧視原則、國民待遇原則、最惠國待遇等原則要求中國放開煙草市場。在上述因素背景下，國內煙草行業(yè)現階段改革與發(fā)展的戰(zhàn)略目標應該是大力推進市場經濟、適應WTO變化做強中國煙草業(yè)。行業(yè)環(huán)境的改變對管理活動提出了新的要求。

營運資金是企業(yè)流動資產和流動負債的總稱。流動資產減去流動負債的余額稱為凈營運資金，營運資金管理是對企業(yè)流動資產及流動負債的管理。企業(yè)的生產、銷售、分成等環(huán)節(jié)無一不需要一定數量的資金作為其活動的物質基礎，這些管理活動都僅在企業(yè)經營活動某一方面起著特定的作用。但資金管理卻無處不在，滲透到了企業(yè)的各個方面，貫穿全過程，要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，資金管理的水平，直接影響到企業(yè)業(yè)務流程運行的效率，也直接影響到企業(yè)的興亡。因此，營運資金管理是煙草行業(yè)財務管理的重要組成部分。

二、面向業(yè)務流程的營運資金管理模式

（一）傳統(tǒng)營運資金管理模式

過去，營運資金管理方式是分析研究每個項目的可行性，提出可行性報告，研究如何確定最佳資金籌集、使用方案，而對項目之間的邏輯關系很少探討。財務部門是資金管理中心，其他部門在財務部門統(tǒng)籌指導下開展資金支付活動。每期期末對上期資金營運情況進行匯總分析，為下期資金活動安排提供依據，營運資金管理過分考慮企業(yè)利益而不重視與供應鏈關系的維護。

（二）業(yè)務流程管理的簡述

業(yè)務流程管理是一套達成企業(yè)各種業(yè)務環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。企業(yè)生產過程中業(yè)務流程管理無處不在，如研發(fā)流程，生產流程，計劃流程，銷售流程，財務流程等。傳統(tǒng)意義上的職能式企業(yè)組織架構，有它的應用范圍和優(yōu)勢，但企業(yè)的很多業(yè)務流程并不由一個部門來完成，而是企業(yè)部門間的協同合作完成。例如，采購流程涉及采購部門、生產部門、財務部門、法改部門以及管理層等。如果以傳統(tǒng)的職能部門的思維考慮流程，就可能產生本位思想，重部門利益忽視企業(yè)利益、重形式忽實效等。而業(yè)務流程卻存在各業(yè)務部門的天然聯系，其流暢的業(yè)務處理是需要各部門站在企業(yè)的高度來協同工作的。

業(yè)務流程管理系統(tǒng)以流程處理為導向，自動地串起各部門，利用先進的互聯網技術串起各地域，達到業(yè)務流程良好完成的目的。并且，企業(yè)的很多高管人員的意識已遠遠超出一套業(yè)務流程管理系統(tǒng)，更多地希望憑借這樣的系統(tǒng)形成企業(yè)協同工作的團隊意識，配合完成自己的企業(yè)文化。

（三）營運資金管理的新模式

20世紀90年代中期以來，緊密相連的資金流在企業(yè)每個環(huán)節(jié)的循環(huán)不再是獨立進行的，傳統(tǒng)的營運資金管理模式已不能完全滿足企業(yè)發(fā)展的需要，營運資金管理的方法慢慢轉向以供應鏈的優(yōu)化和管理為重心。面對渠道管理、供應鏈優(yōu)化、業(yè)務流程管理等全新管理思想的出現，營運資金管理的也面臨著新的要求，企業(yè)營運資金管理必須從單一項目轉移到結合渠道、供應鏈等整個業(yè)務流程。整個流程中營運資金在各項目間的平衡關系將成為研究的重點，如流動資產之間關系、流動負債之間關系及流動資產與流動負債之間關系等。而隨著業(yè)務流程的放權，營運資金的管理也將慢慢采用分權管理的方式。與此同時，營運資金管理中的績效考核辦法與控制機制也應該相應調整、更新，以此適應管理方式的前進。

三、卷煙工業(yè)面對業(yè)務流程的營運資金管理模式

卷煙工業(yè)進行營運資金管理，應遵循以下原則：首先，保證合理的資金需求，營運資金的管理必須把滿足正常合理的資金需求作為首要任務，提高資金使用效率，節(jié)約資金使用成本，保持足夠的短期償債能力。同時，營運資金管理必須從單一項目轉移到結合渠道、供應鏈等整個業(yè)務流程。最后，資金的分類、要素指標的選擇和計量、績效評價模式等也相應發(fā)生變化。

（一）采購環(huán)節(jié)營運資金管理的實現模式

根據卷煙行業(yè)的特點，采購渠道中營運資金管理要重點關注供應商關系。企業(yè)進行生產流程的改進，要找到能夠滿足要求的供應商，并從價格、質量和交付時間等方面進行評價，與滿足企業(yè)條件的供應商建立合作關系，共同為質量負責，而且買方與供應商共享更多的有關未來購買意向的信息，以幫助供應商做出更好、更可靠的需求預測，進而可以保障采購的價格、質量、穩(wěn)定性，降低采購成本、存儲成本等問題。例如，卷煙物資輔料采購，重點關注供應商成長性，選擇成長性優(yōu)良的供應商建立長期合作關系，物資采購資金支付也應與優(yōu)良供應商形成良好互動，共同對卷煙產品質量承擔責任。

（二）生產環(huán)節(jié)營運資金管理的實現模式

卷煙生產渠道要以訂單為起點進行流程優(yōu)化，根據訂單去采購、生產，降低材料存貨和產成品存貨對營運資金的占用。加強內部流程管理，要在高質量，減少生產過程中因為殘次品而對營運資金正常周轉形成的阻礙，在提高快速反應的同時保證成本的最低。例如，生產過程中的營運資金管理重點關注如何縮短原料到半成品、成品的生產期間，加速貨款回籠時間，提高資金周轉率。

（三）銷售環(huán)節(jié)營運資金管理的實現模式

營銷渠道要加強客戶關系管理，良好的客戶關系管理對營運資金管理會產生積極的影響。在專買體制下的卷煙銷售也是買方市場為導向，客戶信息識別、捕捉、傳遞和反饋的靈敏度將成為企業(yè)分銷制勝的決定性因素，及時了解客戶的要求，調整生產節(jié)奏，調整庫存結構，進而減少對營運資金的占用。同時，管理好與客戶的關系還可以減少應收賬款的壞賬風險，提高營運資金的周轉率。

上述管理模式可以清晰地描繪出資金在業(yè)務流程上的流向。例如，資金通過采購渠道從采購方流向供應方，購入原材料并形成應付賬款；原材料逐步向產成品轉移，營運資金變動不同的形態(tài)，分別表現為在產品、產成品、其他應收款、應付職工薪酬、其他應付款等；進入營銷渠道，營運資金完成從實物形態(tài)向貨幣形態(tài)的轉移。每種渠道的營運資金更加清晰完整地反映了整體業(yè)務流程的狀況，比傳統(tǒng)分類方法更好地反映了煙草行業(yè)資金流動情況。

四、影響卷煙工業(yè)營運資金管理的其他因素

煙草行業(yè)屬于壟斷行業(yè)，受政府的特殊監(jiān)管，因此其他因素也會影響到營運資金管理，在經營中要給予特殊考慮。首先是行業(yè)因素，煙草行業(yè)專賣的性質制約了它的采購渠道和客戶關系管理，企業(yè)還必須遵守國家的專賣規(guī)定。其次是融資能力因素，與銀行等金融機構良好的合作關系，有利于增強企業(yè)的融資能力防范財務風險。第三，煙草行業(yè)還具有生產經營的季節(jié)性和周期性特征，會造成營運資金變化。不妨考慮一些融通資金的手段，如通過流動負債籌資、推遲應付款的支付等來改善營運資金的需求問題。

（作者單位為貴州中煙工業(yè)有限責任公司）

參考文獻

[1] 王竹泉，張欣怡.業(yè)務流程管理對營運資金管理的影響機理研究[J].財務與會計，2011（05）.