工程項目管理關鍵路徑精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理關鍵路徑范文

關鍵詞：公路建設；精細化管理；應用策略

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X{2016）09-0124-02

一、公路建設項目成本精細化管理概述

成本精細化管理的含義就是對建設項目成本的進一步細化，多方面、多角度的降低項目成本成本，提高項目的利潤率。項目成本精細化管理主要遵循以下四大原則：一是最低化原則。保證項目進行精細化管理以后成本最低，在管理的過程中建筑施工企業(yè)應該從多角度進行分析，采用多種手段降低項目成本；二是全面控制原則。建筑施工企業(yè)進行精細化管理的過程重要保證管理的全面性，漏掉任何一個細節(jié)都可能增加企業(yè)的施工成本；三是動態(tài)控制原則。在項目成本精細化管理的過程中要對項目成本隨時監(jiān)管，及時制止施工中增加項目成本的行為；四是實行目標管理。編制預算，讓企業(yè)員工能夠有章可循的進行施工，保證項目成本一直都在企業(yè)的可控范圍內(nèi)。

二、我國公路建設項目成本精細化管理中存在的問題

（一）不注重對施工現(xiàn)場的精細化管理

我國公路建設項目的施工現(xiàn)場管理混亂，施工企業(yè)對于現(xiàn)場的機械設備沒有規(guī)定固定的存放地點，很多大型的設備由于保存不當在使用的過程中不斷出現(xiàn)問題，影響了項目的進度，增加了企業(yè)施工過程中的時間成本。施工企業(yè)管理者不重視對設備的定期維護，只是設備出現(xiàn)了故障后才進行維修，這不但加大了企業(yè)的人工成本，還大大縮短設備的使用年限。公路建設項目的施工現(xiàn)場材料隨意堆放，不但不利于人員在現(xiàn)場展開施工活動，還造成了大量的材料浪費。公路建設項目對于施工現(xiàn)場工作流程的設計也不科學。公路建設項目想要順利的完成需要各個部門之間的相互配合，施工現(xiàn)場想要實現(xiàn)精細化管理也需要現(xiàn)場人員能夠有效的配合，施工現(xiàn)場工作人員的活動是一個多組之間的聯(lián)系活動，現(xiàn)場工作流程設計不合理，嚴重降低了工作人員的工作效率，增加了施工現(xiàn)場的施工成本，對公路建設項目成本精細化管理的實現(xiàn)形成了一定的障礙。

（二）對項目施工材料精細化管理不到位

公路建設項目施工企業(yè)對施工材料缺乏嚴格的管理制度，材料申請缺少必要的審批手續(xù)。公路建設施工項目對于材料的使用情況也沒有嚴格的標準，很多工程施工人員隨意使用材料，工程中的材料只要現(xiàn)場的工作人員申請就購買，對于購買量也缺乏嚴格的把關，最終導致施工中的材料使用嚴重超出企業(yè)預算，加大了公路建設項目的成本。另外一方面，施工企業(yè)對現(xiàn)場的材料存儲問題缺乏嚴格的管理，沒有專門的人員對現(xiàn)場材料進行管理造成很多的現(xiàn)場材料由于堆放時間過長而浪費，增加項目的材料成本。

（三）缺乏精細化管理的責任約束機制

公路建設項目施工企業(yè)內(nèi)部控制管理水平比較低，沒有健全的成本責任約束機制，項目施工過程中沒有把具體的工作責任落實到人，沒有指定明確的施工進度要求，施工人員工作隨意、拖拉，這無形中就延長了公路建設項目的工期，增加了施工企業(yè)的資金成本。同時還影響了施工企業(yè)的交工時間，投資商在工程完工時，很可能由于企業(yè)延誤了工期而扣除施工企業(yè)的工程款。施工企業(yè)缺乏科學的責任約束機制也給某些有不良動機的工作人員以可乘之機，他們利用自己的工作之便，和供應商勾結獲得不良利益，損害公路施工企業(yè)的經(jīng)濟利益，提高了公路建設項目的精細化管理成本。

公路建設項目成本精細化管理具有一定的滯后性。我國的施工企業(yè)在進行公路建設項目成本精細化管理的過程中，其工作的重心主要是在公路建設項目完成后對成本進行分析與管理，其管理的意義對于項目成本來說并不大。有些損失可以根據(jù)精細化分析的結果得到賠償。有些損失由于發(fā)現(xiàn)的時間晚，根本就無法挽回。有些問題不是工作人員的問題，而是企業(yè)的工作流程或者是制度的問題影響了企業(yè)的施工成本，企業(yè)的工作流程或者制度如果不能解決其中的問題，等到了企業(yè)進行成本管理以后，不合理的工作流程與工作制度給企業(yè)造成的損失是巨大的，而這些損失比工作人員給企業(yè)造成的損失還要巨大，而且無從挽回。

三、公路建設項目進行成本精細化管理的策略

（一）對施工現(xiàn)場進行精細化管理

公路建設項目施工的過程中如果能夠有效的控制施工現(xiàn)場的成本，對施工現(xiàn)場進行精細化管理，將會從根本上降低公路建設項目的成本。因此，施工企業(yè)應該加強對現(xiàn)場各項活動的精細化管理，粗略的管理根本就達不到施工企業(yè)降低成本的目的。尤其對于現(xiàn)場的大型設備要進行定期維修，規(guī)范設備的使用標準與存放地點，對于特別重要的設備必須要求專人使用、專人看管，保證企業(yè)設備的完整性。在施工現(xiàn)場企業(yè)管理者應該制定詳細的成本計劃書，明確各部門在施工現(xiàn)場的責任，從不同的角度管理施工企業(yè)現(xiàn)場的各項事項。加強對施工現(xiàn)場的管理，派專人對現(xiàn)場的材料堆放問題進行統(tǒng)一規(guī)劃，使得現(xiàn)場材料既不影響現(xiàn)場工人工作也不會造成大量的材料浪費，有效降低施工現(xiàn)場的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟利益。同時，施工企業(yè)應該加強對工作流程科學性的設計，加強施工現(xiàn)場各組人員工作上的銜接性，提高施工現(xiàn)場工作人員的工作效率，降低施工現(xiàn)場施工成本。

（二）施工材料精細化管理

在公路建設項目中材料成本占整個項目成本的百分之六十，材料的精細化管理是施工成本控制體系的重要部分。因此，施工企業(yè)一定要加強對施工材料的精細化管理。首先，在公路建設項目施工的過程中所耗費的材料量非常大，因此要對材料進行明確的分類，根據(jù)材料的使用量進行排序，分層次、有重點的對材料進行管理。對于施工過程中的重要材料，進行獨立管理。同時，在對水泥的管理過程中應該注意其特殊的性能，不能被雨淋，水泥遇水就會變質(zhì)，因此水泥不能被雨淋，其儲存地點必須要保持干燥。一旦水泥保存不當將會造成大量的浪費，增加材料的成本，影響施工企業(yè)的經(jīng)濟利益。其次，施工企業(yè)應該與供應商建立穩(wěn)定的供求關系，一旦工程缺少材料供應商就能及時送貨上門，不會影響公路建設項目的工期。長期的合作也有利于供貨商以更低廉的價格為企業(yè)提供材料，降低工程項目材料成本。再次，公路施工企業(yè)應該加強對現(xiàn)場材料存放問題的管理，派人對現(xiàn)場材料的存儲問題負責，對現(xiàn)場的材料進行精細化管理，按照先進先出的原則來使用材料，保證現(xiàn)場材料不會因為時間問題而變質(zhì)浪費。

（三）建立嚴格的責任約束機制

施工企業(yè)應該在施工的過程中建立嚴格的責任約束機制，規(guī)定每個時期應該完成的工程量，遇到問題及時解決，規(guī)定每個工作人員的責任，不能因為施工過程中出現(xiàn)的問題延誤工期。首先，公路建設項目施工企業(yè)應該制定精細化的工期目標體系，在工程合同簽訂后就對工程進行精確預算，根據(jù)工程的類型和范圍制定明確的計劃，讓企業(yè)中的施工負責人能夠明確工期，妥善完成企業(yè)目標。其次，施工企業(yè)應該根據(jù)合同制定總體計劃與具體計劃，從總體上更加全面的設置企業(yè)進度，設置總進度表以及相應的工程項目具體進度控制網(wǎng)絡計劃圖，詳細而全面的完成項目的工程計劃。再次，公路施工企業(yè)在設立責任約束機制的過程中要建立嚴格的懲戒制度，對于不遵守企業(yè)規(guī)章制度的人員進行一定的懲罰。尤其對于那些利用工作之便損害了企業(yè)利益的員工，必須要嚴肅處理，情節(jié)嚴重的必須要予以開除并追究其法律責任。

（四）對公路建設項目成本進行動態(tài)監(jiān)管

第2篇：工程項目管理關鍵路徑范文

【關鍵詞】項目管理關鍵路徑法通信工程管理模式

引言：

通信工程為人們信息傳遞的重要方式，在我國古代人們常用信鴿傳遞信息，但這一信息傳遞方式的速度較慢，并且在傳遞信息的過程中容易出現(xiàn)變化。隨著信息技術的不斷發(fā)展，信息化時代已經(jīng)來臨，近幾年的通信準確性、效率已經(jīng)得到了優(yōu)化。為了更好推動通信工程發(fā)展，在項目管理期間，可以將關鍵路徑法有效應用其中。

一、項目管理關鍵路徑法

在進行項目管理工作中，大部分管理人員在管理中，常應用關鍵路徑這一形式，能夠保障活動序列進度具有穩(wěn)定性，發(fā)揮出其中的工程項目管理的意義，提高人力資源、物力資源、財力資源的合理性，優(yōu)化工程項目的整體性，以達到提高項目建設質(zhì)量的目的，構建合理的關鍵路徑法。另外，信工程項目管理工作內(nèi)容較多，應用傳統(tǒng)方法進行管理時，存在一定的困難，并且需要消耗大量的時間，但將關鍵路徑發(fā)融入到其中時，能夠在短時間之內(nèi)完成項目建設工作，并提高有效性。

二、當前我國通信工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢

2.1管理模式

現(xiàn)階段，通信工程項目實際管理工作中，還存在一定的問題。例如：由于我國的土地面積較為遼闊，信息傳遞時受到地形環(huán)境的影響，容易出現(xiàn)通信中斷的問題，進而在實際管理中，管理模式更加具有秩序性，并滿足人們的生活需求。另外，由于構建通訊工程需要消耗大量的資金，進而在設計管理模式時，需要管理人員提高管理力度，明確通信工程項目管理的發(fā)展趨勢，提高信息工程建設的有序性，保障管理模式能夠滿足人們的生活需求，并推進信息工程項目管理模式的構建質(zhì)量。2.2發(fā)展趨勢通信工程項目管理工作對社會經(jīng)濟發(fā)展有直接的影響，進而分析其中的發(fā)展趨勢對通信工程建設有一定的影響，并且能夠推進工程項目管理工作運行。關鍵路徑法為信息通信工程中的主要形式，能夠進一步提高工程發(fā)展的科學性，并優(yōu)化分析的專業(yè)性、完整性，推動了通信組織建設發(fā)展。應用關鍵性路徑法進行管理工作時，能夠優(yōu)化通信工程的建設進度，避免出現(xiàn)由于環(huán)境質(zhì)量影響通信進度的問題，發(fā)揮出通信工程項目管理的實際意義。

三、通信工程項目管理中項目管理關鍵路徑法的應用

3.1應用步驟

為了能夠在通信工程項目管理中，合理應用關鍵路徑法，需要明確其中的應用步驟，在分析這一部分內(nèi)容時，可以從以下兩個角度進行整理，第一，構建完善的網(wǎng)絡圖，通過知識梳理能夠了解工程項目，但在這一過程中，為了提高梳理的合理性，需要按照相關標準進行整理，為之后的工程項目管理工作奠定良好的基礎。并且在工程項目管理之后，為了能夠進一步完整性，需要計算工程項目完成所需要的時間、最早結束時間、最遲結束時間，并將這一部分內(nèi)容作為標準，推進通信工程項目管理工作運行發(fā)展[1]。第二，在分析應用步驟時，為了進一步提高完整性，需要對工程項目有清晰的認識，明確項目的起源、結束，優(yōu)化項目的整體化程度，發(fā)揮出關鍵路徑法的應用有效性。

3.2應用注意事項

在通訊工程中應用項目管理關鍵路徑法可以解決傳統(tǒng)建設中的問題，但是在具體應用期間要注意相關問題，工作人員需注重細節(jié)，加強研究力度，不斷尋找突破點，進行管理模式變革。就項目管理自身角度而言，目前其與通信工程間并未達成統(tǒng)一標準，容易導致后續(xù)信息傳遞出現(xiàn)偏差，無法最大程度發(fā)揮自身效益。如果此問題長期存在，會對實際工程帶來嚴重影響，甚至干擾日常生活的通信。另外，我國項目管理關鍵路徑法的應用時間較晚，不易適應高速發(fā)展的通訊工程，但是其技術及理念先進，所以工作人員首先需要建立科學的項目管理體制，并將所需人工進行合理配置，不斷分析探索，在短時間內(nèi)最大程度降低建設成本，進而促進通信工程長久發(fā)展。

3.3應用策略

由于關鍵性路徑法與傳統(tǒng)通信工程項目管理方式存在差異，為了提高應用的合理性，可以先了解這一管理形式的主要特征，在分析這一部分內(nèi)容時，可以從以下三個角度進行整理，第一，項目路徑時間為項目建設的周期。第二，關鍵路徑包含的內(nèi)容，為通信工程項目管理重點，需要重點分析這一部分內(nèi)容，一旦在工作中出現(xiàn)了重視程度不高的問題，會直接影響工程管理質(zhì)量。第三，關鍵路徑中記錄的時間為這一工作的最短時間，進而在實際工程建設中，為了提高建設的有效性，需要管理人員提高控制力度，縮短整體項目管理時間。但由于關鍵性路徑法能夠提高項目管理的完整性，為了優(yōu)化項目管理的整體質(zhì)量，需要在設計時，將重點放在提高完整性中，發(fā)揮出管理的實際意義，保障通信工程項目管理工作運行發(fā)展。

1.咨詢規(guī)劃、流程梳理

現(xiàn)階段，項目管理關鍵路徑法在通信工程管理中可以得到應用，首先要進行咨詢規(guī)劃，在此階段，應用項目管理關鍵路徑法的首要前提是全面了解整個項目，并對實施過程進行詳細咨詢。這需要借助業(yè)務人員的力量，在其引導下，建立完整的規(guī)劃流程，因為流程具體內(nèi)容較多，首先應進行流程梳理，管理人員可將目光放在大運營商所貫徹執(zhí)行業(yè)務內(nèi)容和管理工作中，系統(tǒng)把握具體流程，在統(tǒng)籌部門內(nèi)部流程、企業(yè)相關流程及各期間活動任務的基礎上，有針對性的對流程問題進行預測、分析與調(diào)研，羅列出現(xiàn)的問題及矛盾，并通過結果完善細節(jié)，進行持續(xù)的優(yōu)化與整理[2]。另外，具體應用時還要明確業(yè)務承接和崗位職責間的關系，需要盡快建立通信工程管理體制及與其相匹配的考核體系等系統(tǒng)配套結構。

2.需求分析、系統(tǒng)工作

項目管理關鍵路徑法還應用在需求分析與系統(tǒng)工作中，需求分析階段包括大范圍的分析及調(diào)研工作，進入此階段后，業(yè)務人員需要考慮具體分析方法，開展針對性的調(diào)研，可以對工作流程圖，系統(tǒng)核心數(shù)據(jù)模型等相關事務進行合理完善，從而密切掌握需求，以此為依據(jù)調(diào)整項目管理手段。在系統(tǒng)運行階段，工作實施人員需要根據(jù)計劃，引入技術，安裝對應的系統(tǒng)，從而開展上線測試、技術培訓等內(nèi)容。同時，業(yè)務人員也要全面了解項目使用情況，需要全程在線，負責培訓問題分析與業(yè)務答疑等工作，并通過驗證總結測試結果，并與之前制定出的規(guī)劃及需求進行對比，從而根據(jù)系統(tǒng)工作的實際情況，提出改進建議，進行優(yōu)化與完善。

3.系統(tǒng)推廣

正式進入系統(tǒng)推廣階段后，實施人員與業(yè)務人員需保持密切聯(lián)系，達成有效配合，共同助力推廣工作。這要求業(yè)務人員制定出詳細的系統(tǒng)推廣計劃，根據(jù)設定內(nèi)容，開展推廣工作。并且在后續(xù)期間，相關人員還需跟蹤了解推廣效果，及時分析實際情況，根據(jù)具體效果繼續(xù)調(diào)整工作進度與內(nèi)容[3]。在制定推廣策略時，可以結合試點項目的具體情況，對推廣程度進行評估，從而健全工作流程，并及時調(diào)整IT需求，最終完善相關流程。

第3篇：工程項目管理關鍵路徑范文

【關鍵詞】 工程項目 資金策劃 實施方案

工程項目資金運作成功與否直接關系到建設方初始投資的成敗，也是衡量承包方項目管理水平的一個重要標志，因此越來越受到業(yè)界的重視。筆者所在的公司是一家國有建筑企業(yè)，為了促進項目管理，有效盤活資金，提高資金使用效率，目前在建工程項目已普遍推行資金策劃，但現(xiàn)有的資金策劃徘徊在較低水平，且大多停留在項目現(xiàn)金流的預測上，前瞻性、可操作性不強，方案過于理想化，存在與施工生產(chǎn)實際脫節(jié)的現(xiàn)象，策劃過后對項目資金運作的指導性不強，施工生產(chǎn)實際變化后很少對策劃方案進行及時修改，工程、技術、材料、商務管理人員參與度不夠。本文力圖結合項目施工生產(chǎn)實際，以項目管理為主軸，以資金運作為手段，提出一套資金策劃的方案。

一、工程項目資金策劃的目的和意義

1、工程項目資金策劃的涵義

目前，學界對工程項目資金策劃還沒有形成統(tǒng)一的定義，結合工作實際，筆者認為，所謂工程項目資金策劃，其實就是工程項目管理團隊在現(xiàn)有的施工管理水平基礎上，結合項目施工生產(chǎn)計劃，在時間、資源和成本最優(yōu)的條件下對工程項目資金運作進行一系列前瞻性安排，并據(jù)以指導項目資金運作的活動。

2、工程項目資金策劃的目的

工程項目資金策劃的目的是在滿足工程項目施工生產(chǎn)需要的基礎上，平衡各個階段的資金需求，做好資金余缺管理，提高資金使用效率。

3、工程項目資金策劃的意義

工程項目資金策劃是工程項目管理的重要組成部分，具有很強的現(xiàn)實意義。

（1）有利于提高項目管理水平。工程項目資金策劃是項目前期策劃的重要組成部分，而資金管理本身也是項目管理的核心，資金策劃是包括施工、技術、材料、商務等部門參與的全員管理，必將大力促進項目管理水平的提高。

（2）有利于統(tǒng)籌安排項目資金。工程項目資金策劃的出發(fā)點是為了合理使用項目資金，通過資金策劃，盡可能將資金短缺時段的融資額和資金充沛時的資金投放額限定在最低值，以便提前安排資金調(diào)劑，做好項目資金安排。

（3）有利于提高資金使用效益。通過策劃，資金短缺時期盡可能融入最少的資金，從而降低資金的使用成本；資金盈余時期投放最少的資金，將閑置資金投放到市場中去，為項目創(chuàng)造資金投資收益。

二、工程項目資金策劃的難點與問題

1、工程項目資金策劃的難點

（1）不知道從何著手。一提到資金策劃，有人馬上想到編制項目現(xiàn)金流量表。工程相關人員在學習項目管理的過程中大多接觸過項目現(xiàn)金流量表，財務人員在專業(yè)課程中更是學習過此項內(nèi)容，編制項目現(xiàn)金流量表本身不難，但問題是設計完表格填寫后卻發(fā)現(xiàn)既無實戰(zhàn)性，又無可操作性。

（2）資金策劃推行不下去。資金策劃方案如果不緊密聯(lián)系工程項目施工生產(chǎn)實際，過度理論化或者不能因根據(jù)施工方案或工期的變化作相應調(diào)整，很難有可操作性，其結果往往流于形式，難以對工程項目資金管理發(fā)揮指導作用，最后只好放棄。

2、工程項目資金策劃過程中遇到的問題

（1）對工程項目資金策劃認識不足。管理最忌諱單打獨斗，資金策劃也是如此。企業(yè)在進行策劃的過程中，往往存在認識不足，直接委托給某個部門如財務部的人負責實施，這樣的力度顯然不夠。由于自身權限有限，缺乏其他系統(tǒng)人員的廣泛參與和積極配合，最終資金策劃將變成填寫枯燥無意義的表格，失敗在情理之中。

（2）工程項目資金策劃缺乏統(tǒng)一的領導。資金策劃是項目管理中一項重要的工作，至少從項目管理的角度來看，應該上升到一個戰(zhàn)略層面。搞好資金策劃，項目可建立資金策劃委員會之類的戰(zhàn)略組織，形成統(tǒng)一的領導，統(tǒng)籌工程、材料、商務、技術、財務等各子系統(tǒng)的人員廣泛參與，使項目順利向前推進。

（3）工程項目資金策劃人員素質(zhì)有待提高。實施工程項目資金策劃需要懂工程、擅技術、知管理、會溝通的團隊，團隊成員必須具備一定的財務知識，牽頭實施的人應該具備這些綜合素質(zhì)，參與策劃的人員應該滿足這些基本條件。

三、工程項目資金策劃方案

1、工程項目資金策劃的思路

緊緊圍繞項目施工生產(chǎn)計劃和制定的施工方案，預測每月和各個階段（關鍵節(jié)點）的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金投放情況，編制現(xiàn)金流量表，寫出資金策劃分析報告，工期變動或施工方案調(diào)整時及時修改策劃方案，用策劃方案指導項目日常資金運作。具體思路見圖1（關鍵路徑和時間、資源和成本優(yōu)化理應在制定生產(chǎn)計劃和施工方案的階段確定，流程中標注只起到強調(diào)作用，因而沒有單獨作為流程）。

2、工程項目資金策劃的組織準備

建立工程項目資金策劃委員會，由項目經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理牽頭，領導項目的資金策劃工作，資金策劃應吸納工程、技術、材料、財務、商務等各部門的人員廣泛參與。

3、認真研究項目生產(chǎn)計劃和施工方案

生產(chǎn)計劃是對工程項目生產(chǎn)進行的全面安排，其中進度計劃橫道圖或網(wǎng)絡圖對資金策劃非常重要，必須認真研究。施工方案是工程項目實施的核心和靈魂，對資金策劃起到統(tǒng)領的作用，任何資金策劃方案都必須依托于施工方案。

第4篇：工程項目管理關鍵路徑范文

[關鍵詞]電力工程；項目管理；運籌學；優(yōu)化

1、引言

對于電力工程項目的建設質(zhì)量，電力工程管理工作，起到非常關鍵的作用，所以，本文對目前電力管理工作中存在的問題，以及基于運籌學提出相應優(yōu)化措施進行分析，以更好地促進組織、控制和管理電力工程項目工作。在電力工程項目建設的全過程中，我們要自覺地學習先進的理念、技術，并將其用于實踐當中，并不斷創(chuàng)新，才能達到預期的效果， 這對電力工程項目的建設以及項目管理工作的發(fā)展具有非常重要的意義。

2、電力工程項目管理存在的問題

電力工程項目管理的實施，即對電力工程項目的質(zhì)量、工期以及投資的綜合管理。就目前而言，電力工程項目管理仍然存在不少的問題：

2.1質(zhì)量控制不到位

在項目管理的質(zhì)量上控制不到位，有以下幾個原因：在對單獨的設計人員而言，其業(yè)務技術素質(zhì)低，項目的設計存在缺陷；對于整個施工隊伍來說，整體技術水平處于較低層次，多數(shù)施工人員沒有嚴格按照設計圖紙及施工標準，而是根據(jù)經(jīng)驗來進行施工，并且還存在偷工減料、簡化安裝程序等有損項目質(zhì)量問題的不良現(xiàn)象；隱蔽工程不能嚴格履行驗收程序，驗收人員把關不嚴，存在走過場走形式的情況。等等這些問題都對工程質(zhì)量帶來影響。

2.2管理流程不完善

在電力工程的施工管理中，工程項目具有施工周期長、程序多等特點，而在電力企業(yè)內(nèi)部，需要經(jīng)過多個部門之間的相互配合，在這樣的情況下，如果施工管理流程不完善，那么施工就有一定的延時，這是人力物力以及資金的額外花費。除此之外，機構臃腫、人在其位卻不謀其政等情況，往往會帶來機構之間溝通交流不暢、審批手續(xù)延長等情況。等等這些情況都會給電力工程施工帶來不良的影響，造成電力工程的建設時間拖期， 給工程建設帶來損失。

2.3安全管理不到位

現(xiàn)在電力工程施工中工人墜落，由于設備問題造成人員傷亡等問題越來越多，工程項目安全問題引起了社會的廣泛關注。而在電力工程項目建設中出現(xiàn)安全問題主要有以下一些原因：首先，在施工前期沒有做好安全預備方案，安全生產(chǎn)規(guī)章制度不完善，存在安全隱患。電力工程項目的負責人對安全問題方面不夠重視，一味追求利益，安全方面只做表面功夫，沒有認真貫徹實施安全施工規(guī)章制度。其次，責任分工不夠明確。安全管理是由誰負責，怎樣負責，怎樣解決，都要詳細明確。否則就會遇到盲目指揮，一旦出現(xiàn)安全事故，就互相推脫的現(xiàn)象。最后，對已經(jīng)犯下的錯誤，不能及時反思糾正。犯錯誤并不可怕，可怕的是不改正， 反復的犯。電力工程項目在項目完成后，倘若對施工過程中出現(xiàn)的安全問題視而不見， 那么下一次還是會存在同樣的甚至更嚴重的問題。

2.4工期管理不完善

（1）對工期進度計劃不夠重視，導致計劃與實際工作脫節(jié)。在多數(shù)的施工項目中，進度計劃常被負責人放在可有可無的位置上是，僅憑借日常工作經(jīng)驗安排項目。但大型的電力基建工程都是工期較長，涉及的環(huán)節(jié)較多，那么意外情況發(fā)生也較容易。如果沒有一個很好的進度計劃，就很難對項目施工組織狀況有一個整體的把握以及前瞻性的指揮，同時很難在資源上做到從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。

（2）對進度計劃的編制不夠精確，不能如實反映施工狀況。進度計劃編制一旦不夠準確，就不能如實反映施工狀況，那么進度計劃也就失去了編制的價值。當然。工期進度計劃應該詳略得當，過粗或過細都不適合。進度計劃過粗，則難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題；進度計劃過細，則容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。進度計劃還要突出重點，內(nèi)容多而雜亂且無重點項目作出的進度計劃往往過于龐雜，對進度計劃的跟蹤控制極其不利。

2.5管理人員素質(zhì)較低

電力工程項目由于期限性的原因，電力工程項目的許多部門都是臨時性的部門，所以這對管理人員的管理水平要求比較高。而現(xiàn)實是管理人員在管理過程中缺乏專業(yè)和綜合的項目管理的知識， 綜合素質(zhì)較低，從而造成項目管理的混亂，如效益思維不強，合同意識不強，對成本的控制能力不足等等。這樣，不僅造成了成本浪費，降低了電力工程項目的效益，而且會失去電力工程項目管理的主動權，使電力工程項目陷人混亂。

3、運籌學簡介

運籌學，英文為“Operation Research”，簡稱“OR”，原指操作研究、作業(yè)研究、運用研究、作戰(zhàn)研究。借用了《史記》“運籌策于帷幄之中，決勝于千里之外”語中‘運籌”二字，而稱為“運籌學”，既顯示其軍事的起源，也表明它在我國已早有萌芽。

P.M.Morse與G.E.Kimball給運籌的定義為：“運籌學是在實行管理的領域，運用數(shù)學方法，對需要進行管理的問題統(tǒng)籌規(guī)劃，作出決策的一門應用科學?！边\籌學的另一位創(chuàng)始人定義運籌學是：“管理系統(tǒng)的人為了獲得關于系統(tǒng)運行的最優(yōu)解而必須使用的一種科學方法，它使用許多數(shù)學工具（包括概率統(tǒng)計、數(shù)理分析、線性代數(shù)等）和邏輯判斷方法，來研究系統(tǒng)中人、財、物的組織管理、籌劃調(diào)度等問題，以期發(fā)揮最大效益。”結合定義，我們就能夠知道，運籌學，是一門結合數(shù)學方法與現(xiàn)有的科學技術知識，來解決實際生產(chǎn)生活中提出的專門問題，并為決策者選擇最優(yōu)決策提供定量依據(jù)的科學。

4、基于運籌學方法的電力工程項目管理優(yōu)化

針對上述分析的目前電力企業(yè)普遍存在的問題，以下提出基于運籌學方法的優(yōu)化措施來解決這一問題，即在滿足一定條件下，利用時差來平衡時間、資源與費用者的關系，以同時滿足費用低，工期短，資源使用率高。

4.1工期優(yōu)化

工期優(yōu)化，在不考慮人力、物力、財力資源限制的前提下，尋求工期最短。這種情況通常發(fā)生在任務緊急、資源有保障的情況下。關鍵路徑所花費的時間決定工期長短，那么要想壓縮工期，重點在于對關鍵路徑花費時間的壓縮。對此提出以下縮短關鍵路徑上的活動時間的途徑措施：①利用平行、交叉活動，縮短關鍵活動的時間；②在關鍵路徑處進行趕工，直接壓縮工期。

4.2費用優(yōu)化

工期和費用之間是相互聯(lián)系與相互制約的，要想縮短工期，就要提高施工速度，那么相應的資源的投入就會增加，同時費用也就隨之增加，即工程成本提高，效益隨之下降。所以，想要費用優(yōu)化，就得和工期相聯(lián)系考慮，固定其中一個，動態(tài)考慮另一個，即在最低成本時考慮最短工期，或在要求工期的前提下尋求最低成本。

4.3資源優(yōu)化

（1）資源固定，尋求最短工期

與上述費用與工期之間思考一致，我們可以先固定資源，再尋求最短工期。由于人力、物力和財力資源是有限的，這就對一些活動有所限制，使其并不能同時進行，甚至必須推遲進行。針對該階段的優(yōu)化工作，提出如下措施：首先是削去原計劃中資源供應高峰，使資源需要量滿足供應限值的要求。而在削高峰的同時，必須遵從工期最短原則。

（2）工期固定，尋求資源均衡使用

上述分析我們知道，工期的長短取決于關鍵線路工期的長短，因此，固定工期，即表示關鍵工期固定，也就意味著關鍵工序不能移動。而在這樣的前提下，資源均衡使用即是通過在時差范圍內(nèi)移動非關鍵工序，以此達到資源供應均衡的目的。

4.4管理人員能力優(yōu)化

電力工程施工過程中一個非常重要的事項，就是電力工程施工現(xiàn)場的管理，那么電力工程施工現(xiàn)場管理水平，則與工程的總體施工質(zhì)量及施工進度有著直接的關系。所以想要提高電力工程的整體施工，就要對工程項目部門中管理人員的管理水平有所重視，提高管理水平，切實樹立良好的工作作風，對電力工程項目中各個環(huán)節(jié)的工作進行有效的開展與監(jiān)督。在電力工程現(xiàn)場管理以及過程控制中，要始終堅持PDCA，完善現(xiàn)場管理與過程控制工作中存在的不足，努力提高工程水平。

4.5安全管理工作力度加強

安全問題牽動著人們的心，而安全日常管理工作是安全管理的基礎， 所以加強安全管理工作是重中之重。始終堅持“安全第一，預防為主”， 安全責任具體分擔到個人，項目部經(jīng)理尤其要發(fā)揮帶頭作用，在日常工作中定期組織項目部的工作人員召開會議，分配任務的同時強調(diào)安全意識，普及預防及急救措施， 確保工程項目的安全目標。

此外，有效發(fā)揮監(jiān)督防護機制，工作中派專人進行監(jiān)護，進行危險作業(yè)時必須遵守預定措施進行工作，妥善設置防護措施，并對實施結果進行記錄， 堅決杜絕偷懶、違章行為。

（3）項目部嚴格遵守規(guī)章制度進行操作管理。對待臨時用工，必須遵守相應的“臨時工管理制度”，履行相關的審批手續(xù)，相關技術考試合格后才允許人員進入生產(chǎn)現(xiàn)場進行作業(yè)。在生產(chǎn)現(xiàn)場，項目經(jīng)理需給相應的工作性質(zhì)的臨時工組織安排相關專業(yè)技術負責人、工作負責人對其進行安全教育， 告知工作任務，范圍，注意事項，嚴禁臨時工單獨作業(yè)。

5、總結

為了給電力工程項目建設的未來發(fā)展奠定堅實的基礎，解決工程中存在的一系列問題，我們應將科學技術與數(shù)學知識運用到工程中去，在資金、資源有限的前提下，從根本上保證施工的質(zhì)量與安全，提高電力施工企業(yè)的經(jīng)濟效益以及企業(yè)的竟爭力。

參考文獻

[1]夏秋雨.基于運籌學方法的電力工程項目管理的現(xiàn)狀及管理優(yōu)化[J].管理世界，2012（3）

第5篇：工程項目管理關鍵路徑范文

關鍵詞：網(wǎng)絡計劃；進度管理

Abstract: in the late nineteen fifties, network plan technology emerge as the times require, by using the network technology can ensure that the construction project on time, by volume and according to quality, and efficient use of manpower, financial resources, material resources, to achieve high-quality, high efficiency, low energy consumption targets. This article mainly analyzes the construction project management application.

Key words: network planning; schedule management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：

如今，網(wǎng)絡計劃建筑工程項目進度管理無論是在理論研究上，還是在實踐應用上都取得了很大的進展?？墒俏覈谑褂镁W(wǎng)絡計劃技術方面仍存在一些不容忽視的問題和不足：很多工程人員建筑工程項目管理意識淡薄，對于網(wǎng)絡計劃技術的認識、理解和掌握程度依然是遠遠不夠，不能夠很好地運用，而網(wǎng)絡計劃技術本身的工程應用程度也與發(fā)達國家相去甚遠。目前，我們國家使用網(wǎng)絡計劃技術的實際情況基本還是停留在計劃編制這一層面上，在項目進度管理中并沒有真正得到廣泛的應用，特別是項目進度計劃的優(yōu)化及實施過程中的預測、跟蹤控制等方面的應用是少之又少，且不少施工企業(yè)沒有采用專業(yè)軟件進行計算機管理，管理水平和效果均不如人意。再者，建筑業(yè)企業(yè)通常所依賴的國家或行業(yè)規(guī)范業(yè)已滿足不了計劃管理的需要，甚至存在錯漏。因此，很有必要對網(wǎng)絡計劃建筑工程項目管理的應用進行研究，文章主要結合筆者實際工作經(jīng)驗，在簡要概述網(wǎng)絡計劃理論概念的基礎上，結合具體實踐對其在建筑工程項目進度管理中的應用進行分析。

1網(wǎng)絡計劃概念

網(wǎng)絡計劃技術的概念是用網(wǎng)絡計劃對活動（任務）的工作進度進行安排和控制，以確保實現(xiàn)預期目標的、一種科學的計劃管理技術。其中，網(wǎng)絡計劃是用網(wǎng)絡圖表達任務構成、工作順序并加注工作時間參數(shù)的施工進度計劃。而網(wǎng)絡圖則是指由節(jié)點和箭線組成、用來表示工作流程的、有向、有序的網(wǎng)狀圖形。網(wǎng)絡圖有單代號網(wǎng)絡圖（圖1）和雙代號網(wǎng)絡圖之分（圖2）。由于工程中最為常見的是雙代號網(wǎng)絡圖，因此，本文所應用的為雙代號網(wǎng)絡圖。

圖1 單代號網(wǎng)絡圖

圖2 雙代號網(wǎng)絡圖

2工程概況

某建筑工程項目為4 棟12層小高層高檔住宅，建筑面積為44869.40m2。建筑工程項目屬于點式小高層，地下一層為停車庫、儲藏室及設備用房，地上一至十一層均為住宅，頂層為躍層住宅。本工程為二類高層居住建筑，耐火等級為二級，結構使用年限為50年。4 棟住宅樓同時開工，2010年10月5日動工，預計竣工日期為2011年9月11日，總工期為:342日（日歷天）。據(jù)筆者調(diào)查分析，本工程存在以下特點：業(yè)主要求必須按合同工期完成；本項目處于市城郊結合部，工地附近人流量大，增加了施工管理難度；本項目施工時間跨越冬季和雨季，外裝飾工程施工在雨期，工程受氣候環(huán)境影響較大；工程主要專業(yè)有土建、鋼結構、暖通、電氣、智能、消防、給排水、電梯等專業(yè)，加上施工人員、材料、機械設備投入量大，交叉作業(yè)多，工序銜接交叉量大，致使施工專業(yè)眾多，管理工作復雜。這些都給該建筑工程項目的進度管理帶來的挑戰(zhàn)。

3項目進度計劃編制方法的選擇

作為工程施工單位，項目部在對建筑工程項目進行進度計劃編制時，必須根據(jù)建筑工程項目施工圖紙、施工組織設計并結合施工項目現(xiàn)場情況編制施工進度計劃，同時要結合影響進度計劃編制的因素進行考慮。本工程結合規(guī)模大小、復雜程度、工期要求、人員素質(zhì)、進度管理經(jīng)驗等一系列因素進行計劃編制技術的選擇。

（1）項目的規(guī)模大小。本項目屬于大型工程項目（4 座 12 層電梯小高層），甘特圖方法由于不能體現(xiàn)各工作之間的邏輯關系和不能突出項目關鍵路徑，這些技術上的缺陷不適合該項目。本項目采用網(wǎng)絡計劃較為合適，并且可以充分運用Microsoft Project2003 來編制進度計劃。

（2）項目的復雜程度。本建筑工程項目具有專業(yè)技術強、結構復雜、工序及各專業(yè)施工單位均較多等特點。施工專業(yè)眾多，導致交叉作業(yè)多，工序銜接交叉量大，使用網(wǎng)絡計劃具有不可比擬的優(yōu)越性。

（3）項目的工期要求。本工程必要按合同期完成，根據(jù)以往經(jīng)驗，在進度計劃管理方面，全部使用網(wǎng)絡計劃技術進行方案設計并使用計算機輔助管理，這比企業(yè)采取傳統(tǒng)進度管理方法建設的住宅項目，進度明顯加快，工期大約提前20%左右。

（4）項目進度管理技術力量和設備。本公司近年一直在加強軟硬件建設，在信息技術方面投入較大，購置了先進計算機和組建了公司內(nèi)部網(wǎng)絡，實現(xiàn)了信息資源共享和管理。同時通過引進專業(yè)人才，提升了公司管理水平。對于該工程項目，具備使用 CPM的軟硬件條件。

（5）項目進度管理經(jīng)驗。由于曾經(jīng)做過相似項目，所以該項目屬于肯定型問題，應采用 CPM法，不需要采取計劃評審技術。

通過以上分析，選擇采用網(wǎng)絡計劃技術中的關鍵路徑法進行建筑工程項目進度管理。

4項目進度計劃方案的制定

4.1項目范圍的界定

項目范圍確定也就確定了項目的具體工作任務，為下一步的工作分解和分派工作任務打下了基礎。正確地確定項目范圍對項目成功非常重要，如果項目范圍確定不準確，會給項目帶來損失，具體表現(xiàn)在以下方面：項目成本提高、項目范圍意外變更、勞動生產(chǎn)率的降低、項目組成員士氣受挫和項目工期延長等。項目范圍界定的主要輸出為范圍說明書，本建筑項目范圍說明書摘要如下。項目產(chǎn)品簡述：建設時間為342日，2010年10月 5日動工，竣工日期為 2011年9月11日。質(zhì)量方面要求規(guī)劃設計達到國家康居示范小區(qū)標準，工程質(zhì)量合格率 100%。成本約為3441.9 萬元。項目可交付成果總述：4 棟 12 層小高層高檔住宅，建筑面積為 44870.30 m2，共 384戶?？山桓冻晒瓿蓽蕜t：滿足建筑設計、施工建設、室內(nèi)室外裝修的要求等。工作規(guī)范：依據(jù)國家規(guī)范以及益陽市建設行政主管部門有關規(guī)定。

4.2項目工作結構的分解

工程項目工作分解結構是將工程項目按一定的管理規(guī)則進行層次化分解，將按這種結構對項目管理作業(yè)進行劃分，大大提高了項目的可控性，WBS 的底層作業(yè)必然是可控制性最強的作業(yè)。根據(jù)工程項目工作結構分解思路與方法，本項目的具體工作結構分解如圖3所示。

圖3工程項目工作結構分解圖

4.3項目工作邏輯關系的確定

決定建筑工程項目各項工作間邏輯關系的因素主要是工藝要求、場地、資源這三方面的因素。對于本工程而言，工藝要求是重點，依據(jù)工程特點，本項目實行平面分段、立體分層、同步流水的施工方法。主樓施工時主體結構完成第七層時，及時插入砌筑及室內(nèi)裝飾、安裝工程，形成各主要分部分項工程在時間、空間上緊湊搭接。應該重點控制為結構施工，裝飾、安裝交叉配合，在施工過程中合理、科學地安排施工順序，減少工序之間的相互干擾是保證施工順利進行的關鍵。工作邏輯關系確定的最終結果是得到一張描述項目各工作相互關系的項目網(wǎng)絡圖以及工作的詳細關系列表，本項目工作列表如表1所示。

表1 本工程項目工作列表

4.4項目總工期的確定

確定工作時間的主要方法有類比估計法、定額法、時間估計法等，在本工程項目中，因為涉及到眾多交叉作業(yè)的工作，協(xié)調(diào)難度大，場內(nèi)并非只有一家施工單位，所以，采用了定額法與類比估計相結合的方法，以工程量為依據(jù)，再根據(jù)合同要求工期的約束條件來確定該工程分段工期控制表，如表2所示，根據(jù)施工方案及工藝流程編制了本項目初始網(wǎng)絡圖計劃如圖4所示。處于本項目關鍵路徑上的工作為：施工準備（15 d）土方開挖（18 d）

基礎施工（85 d）基礎驗收（1 d）1～6 層主體（36 d）7～12 層主體（40d）主體驗收（1 d）內(nèi)外墻裝飾（85 d）樓地面工程（35 d）油漆粉刷（30 d）竣工清理（15 d）竣工驗收（1 d），計算工期為 362 d。

表2本工程項目分段工期控制表

圖4 本工程項目網(wǎng)絡計劃圖

4.5網(wǎng)絡計劃的工期優(yōu)化

為了預防惡劣天氣，前期工程進度不順利等因素的影響，在本項目中，需要縮短工期來實現(xiàn)項目進度目標。在確定關鍵路徑及正常工期以后，計算應縮短的時間為: 362-342=20 d。綜合考慮質(zhì)量、安全、成本等因素后，將工作B作為優(yōu)先壓縮對象，依次是工作 P、工作 C，它們都不改變關鍵路徑。此時計算工期為 362-6-3-1=352 d。進一步縮短關鍵工作的持續(xù)時間，得到優(yōu)化后網(wǎng)絡計劃，如圖5所示。計算工期為 342 d，比初始方案提前 20 d，符合工期目標。

圖5本工程項目優(yōu)化后的網(wǎng)絡計劃圖

4.6項目進度計劃的編制

在本項目中，主要是使用網(wǎng)絡計劃來作為項目進度管理的根據(jù)，圖6為使用 Project 2003 繪制的項目網(wǎng)絡計劃縮略圖。

圖6 項目網(wǎng)絡計劃縮略圖

5項目進度的控制

編制工程項目進度計劃的目的，就是指導工程項目的實施，保證項目工期目標的實現(xiàn)。然而，計劃只是根據(jù)預測而對未來做出的安排。由于在計劃編制時事先難以預見的問題很多，在項目計劃執(zhí)行過程中往往會出現(xiàn)偏差，這就要求項目管理人員對項目計劃實時做出調(diào)整，消除與計劃的偏差，以保證預定目標按時實現(xiàn)。因此，在項目執(zhí)行過程中，必須加強對項目進度的控制。本工程采用擇掙值法作為主要進度控制方法，由于本工程施工時間較長，工程量又較大，為保證及時監(jiān)測，確定以每15d為一個報告時點，從工程開工到竣工共23個報告時點。通過計算分析，在前兩個報告時點，由于工程剛開始施工，項目的分項工程較少，管理比較方便，施工組織工作相對較順利，項目執(zhí)行順利，所以在第 15 d、第30d的進度按計劃完成是肯定的。在第45d報告時點從績效指數(shù)可以看出工期延誤了，實際的情況是工期延誤了1d，原因是在土方回填階段，和項目所在地居民關系未處理好，當?shù)鼐用褡柚构こ淌┕?，使得?0d當天未能施工，在各部門協(xié)調(diào)下第二天工程得以繼續(xù)施工。但是由于土方回填工作處于項目關鍵路徑上，其工期的延遲影響到了后續(xù)工作的開展，所以工程進度受到了影響，這就要求要進一步加強與工程項目利益相關各方的協(xié)調(diào)溝通，確保不發(fā)生類似事件。在整個工程項目建設中，通過對進度的實時動態(tài)控制和多方面的進計劃調(diào)整，使工程建設按時、按量、按質(zhì)完成。

6結語

文章結合具體工程實例對網(wǎng)絡計劃在建筑工程項目進度管理中的應用進行了分析，可為類似工程進度管理提供參考，進度管理是一個系統(tǒng)性的工作，除技術方法的掌握外，還需施工組織、施工人員、施工機械等多方面的因素來保障進度的有效管理。

參考文獻：

[1]趙錦鍇,崔存濱.網(wǎng)絡計劃技術的應用現(xiàn)狀與推廣對策[J].四川建筑科學研究,2002,(1).

[2]楊清麗,曾輝.工程項目管理中的網(wǎng)絡計劃技術應用[J].建材世界,2010,(2).

第6篇：工程項目管理關鍵路徑范文

【關鍵詞】施工進度；商業(yè)銀行；裝修

1.施工進度管理的概念

施工進度管理即由施工單位負責人根據(jù)合同規(guī)定的工期要求編制施工進度計劃，并以此作為管理的目標，對施工的全過程經(jīng)常進行檢查，對照，分析，及時發(fā)現(xiàn)實施中的偏差，采取有效措施，調(diào)整原施工進度計劃，排除干擾，保證工期目標實現(xiàn)的全部活動的總稱。

2.施工進度管理對商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點裝修工程施工的作用

任何一項工程在施工過程中都會受到很多因素的干擾，這些因素直接影響工程的工期。在工程施工現(xiàn)場管理中，施工進度管理占據(jù)重要的地位。本文研究的銀行營業(yè)網(wǎng)點裝修工程與其他建設工程存在較大差異，裝修施工單位在施工過程中，必須綜合考慮委托方的實際要求及影響裝修的因素等方面綜合編制進度計劃，并采取相應的保障措施，最終實現(xiàn)裝修工程的工期目標。

3.商業(yè)銀行裝修工程施工進度計劃的編制

銀行營業(yè)網(wǎng)點屬于公共場所，功能明確，且要求較高，尤其重視安全設施方面，因此，要確保在較短時間內(nèi)保質(zhì)保量完成裝修首要任務就是編制一個合理的進度計劃。

3.1 確定裝修工程總工期

3.2 確定計劃編制方法

常用的進度計劃編制方法由關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）等，根據(jù)銀行營業(yè)網(wǎng)點裝修施工的具體要求，我們采用關鍵路徑法。

關鍵路徑法主要是找出各項活動間的邏輯關系，且每項活動只估計一個肯定的持續(xù)時間。由于銀行工作的特性不能因為裝修停業(yè)，只能在臨時場所辦公，因此對裝修的工期要求較緊，因此我們根據(jù)裝修中各項目的先后邏輯關系，確立關鍵路線，如拆除原來的框架重新鋪設地面各功能分區(qū)（日常業(yè)務柜臺、信貸區(qū)、理財區(qū)、VIP室等）施工處理墻面配置辦公及消防設施（辦公桌椅、電腦、監(jiān)控設備、消防器材等）清理現(xiàn)場收尾驗收。另外，要在此基礎上，對關鍵路線進行必要的優(yōu)化調(diào)整，使編制的進度計劃達到最優(yōu)。

3.3 協(xié)調(diào)施工順序

在施工過程中，由于工期不允許，可以采取非常規(guī)的手段進行趕工，比如，施工人員一邊鋪設線管一邊鋪地轉，由驗收人員全程旁觀，邊施工變驗收，當然這要求施工人員擁有豐富的經(jīng)驗，并完全吃透圖紙。

4.銀行營業(yè)網(wǎng)點裝修工程施工進度控制

4.1 施工計劃實施的影響因素

4.1.1 業(yè)主方（即商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點）的影響

業(yè)主方對裝修工程施工進度的影響主要在于以下幾個方面：第一，設計的變更。銀行營業(yè)網(wǎng)點裝修工程相對規(guī)模較小，沒有專業(yè)的設計團隊進行周密的設計，在裝修過程中一般沒有系統(tǒng)的設計方案，要根據(jù)需要隨時變更。第二，銀行營業(yè)網(wǎng)點不同于一般的建筑，要根據(jù)客戶需求及當?shù)氐膶嶋H情況設置不同的功能分區(qū)，因此一旦提出新的功能要求時也會導致設計變更；另外，銀行營業(yè)網(wǎng)點進行裝修時，所需的施工材料一般由銀行上級相關部門根據(jù)需要自行購買，因此，如果銀行方面施工材料供應不及時，就有可能導致施工進度的延誤。

4.1.2 施工方（即裝修單位）的影響

施工方對裝修工程施工進度的影響主要在于以下幾方面：其一，在施工進度計劃的編制過程中，由于考慮不全面，導致進度計劃出現(xiàn)失誤，從而直接影響進度；其二，施工過程管理不到位，人力、物力、財力資源沒有合理投入并使用，，這是主要原因之一；其三，由于施工方采用的裝修技術不合理，導致質(zhì)量不過關，導致返工，從而延誤了工期；其四，施工團隊規(guī)章制度不嚴格，隨意停工，這嚴重影響到裝修工程的施工。

4.1.3 第三方（即材料供應方）的影響

裝修工程材料供應方的材料供應一旦不及時，就會直接影響裝修工程的施工，最終影響整個工期。

4.2 施工進度的動態(tài)監(jiān)測

為了確定施工進度是否發(fā)生變化，要隨時采集施工進度相關信息，然后將實際進度與計劃進度進行比較，分析是否存在偏差，以及偏差出現(xiàn)的原因，并通過一系列措施調(diào)整進度計劃。進度比較的方法一般采用橫道圖法，此方法可以比較直觀的看出偏差出現(xiàn)的地方及偏差的具體數(shù)據(jù)。對于裝修工程來說，實際進度與計劃進度的偏差一般是由于各工作的交叉作業(yè)及天氣原因導致停工造成的，因此在計劃控制時，要注重對各工作的協(xié)調(diào)管理，也要時刻關注天氣的變化。

5.銀行營業(yè)網(wǎng)點裝修工程施工進度管理的保障措施

第一，裝修設計人員與施工負責人現(xiàn)場堅持24小時監(jiān)場制度，對當天的施工情況、薄弱環(huán)節(jié)、任務進度進行檢查，做到及時協(xié)調(diào)、處理、解決施工中出現(xiàn)的問題；第二，保證物資供應及時，并根據(jù)需要增加勞動力、設備及材料等資源投入；第三，提高勞動生產(chǎn)率，全部配置熟練的施工人員，改善施工環(huán)境，建立激勵機制；第四，改變關鍵路線，轉換邏輯關系，把原先按順序依次進行的工作改為平時施工或交叉施工，可以是節(jié)省大量時間；第五，三班倒制度，保證施工人員充分的休息時間，才能提高施工時的工作效率，保證質(zhì)量；第六，關注天氣變化，雨天盡量減少室外施工，盡量以室內(nèi)裝修為主，以免雨水沖刷已粉刷的外部墻體。

參考文獻：

[1]成虎.工程項目管理（第三版）[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009.

[2]周建光.淺談建筑工程進度計劃控制[J].山西建筑，2007.

[3]吳應龍.提高網(wǎng)絡計劃技術在施工管理中的應用水平[J].浙江建筑，2006.

[4]江建軍.網(wǎng)絡計劃技術在建筑工程施工管理中的應用問題[J].運籌與管理，2000.

第7篇：工程項目管理關鍵路徑范文

關鍵詞：掙值法;建筑工程;項目管理

掙值法是項目管理的一種非常重要的管理方法，是針對項目范圍、成本、進度和質(zhì)量綜合評估的一種控制方法。掙值概念最早出現(xiàn)于上世紀出，到上世紀中葉，掙值法作為一種項目管理方法在世界項目管理領域得到了廣泛運用。我國在2002年，正式將掙值法納入《中國項目管理知識體系剛要》，成為我國項目管理人員培訓所必不可少的學習內(nèi)容，也正式在我國的項目管理領域廣泛推廣應用。

一、掙值管理的原理

在了解掙值管理的應用之前，首先我們必須要了解掙值(EarnedValue，EV)的涵義，就是在項目進行過程中實際完成的工作所對應的預算的成本，所謂掙值管理方法，就是通過對項目計劃進展與實際進展中回見的差異分析，從而對項目實施科學管理，對后續(xù)任務展開有效調(diào)整和預測的方法，掙值管理的差異分析既包括施工內(nèi)容、施工質(zhì)量的差異，也包括施工成本、工期的差異。

(一)掙值的三個基本指標在掙值管理中，我們需要了解三個基本指標：(1)計劃值(PlanValue，PV)，就是按照既定計劃完成項目的費用；也可以將其理解為計劃完成時對應的預算(BudgetedCostofWorkSchedule，BCWS)。BCWS與項目的工作量有直接關系，可以表示為BCWS=計劃工作了×預算定額。(2)掙值(EarnedValue，EV)，就是實際完成的工作所對應的預算的成本，也可以理解為已完成工作的預算(BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP)；這里所說的完成，包括工程量同時也包括滿足質(zhì)量要求。(3)實際成本(ActualCost，AC)，就是實際完成的工作的實際發(fā)生的費用(ActualCostofWorkPerformed，ACWP)。

(二)掙值管理的五個重要管理指標在上述三個基本指標的基礎上，我們可以通過不同指標之間的相互關系，進而得出另外五個重要管理指標，對項目的進展作出評估。(1)費用偏差(CV)，就是實際成本與掙值之間的差異。CV=EV-AC。CV大于0意味著節(jié)約成本，CV小于0意味著浪費成本。(2)進度偏差(SV)，就是計劃值與掙值之間的差異。SV=EV-PV。SV大于0意味著進度提前，SV小于0意味著進度延誤。(3)成本績效指標(CPI)，就是掙值與實際成本之比。CPI=EV/AC，CPI大于1，表明項目實際支出的成本小于預算。(4)進度績效指標(SPI)，就是掙值與計劃值之比，SPI=EV/PV，SPI大于1，表明項目實際的進度超過計劃。(5)完成成本預測(EAC)，就是總預算成本與成本績效指標之比，EAV=BAC/CPI。

二、掙值法在建筑工程項目管理中的應用

我們在了解了掙值法的相關指標以后，可以看出，所謂掙值法管理，就是通過運用PV、EV、AC的分析，從而對項目的進展做到有效掌控。其關鍵就在于這三個基本指標。掙值法的運用關鍵步驟，一是項目開始前成本評價基準的建立，；二是項目開時候實際數(shù)據(jù)的收集。

(一)項目開始前成本計劃基準的建立所謂成本基準計劃的建立，其主要目的是為了要明確PV。要將預算基于項目的施工計劃展開，從而形成基于各個不同分項目、不同時間段的預算數(shù)據(jù)。具體來說，成本計劃基準的建立依據(jù)以下的步驟執(zhí)行：首先，將整個施工項目展開主機分解，使之成為一個一個能夠獨立核算材料、工費成本的分項目和子項目；其次，依據(jù)各個分項目、子項目開展的相互關系，制定出項目的施工計劃；在此，將項目的總預算篩分至各個分項目和子項目，在這個拆分的過程中，主要是基于工程量作為依據(jù)來展開的；最后，再將每個分項目和子項目的預算，分配到各個時間點。這樣，我們就可以得出一份以時間點、分或子項目分別為橫縱坐標的成本體系。每一個時間點及其以前的分或子項目成本加總，就是此時的成本計劃基準。

(二)項目開時候實際數(shù)據(jù)的收集(1)實際施工成本的核算實際施工成本的核算，是為了得到掙值管理的AC值。實際成本的核算，需要由財務單位與施工單位共同參與核算。有財務單位提供項目所實際發(fā)生的成本信息，然后施工單位負責將這些成本信息納入掙值管理中。在這個過程中，需要對一些數(shù)據(jù)實施“補充”，從而是成本更好的反應實際。因為財務核算中的會計信息，有時候會相對滯后，比如材料已經(jīng)完成施工，但貨款尚未支付。所以需要作出適當調(diào)整才能反映出更準確的AC。另外，不僅要計算施工的直接成本，還要將間接成本分配到各項目。只有這樣，才能夠得出更精確的實際成本。(2)掙值的計算掙值管理中，掙值的計算通常都是根據(jù)已完成工作量來計算。具體的方法有加權里程碑法、完工百分比法、定比例法等等。在建筑工程施工管理中，完工百分比法最為常用。完工百分比法的關鍵是定義當前的完工進度，完工進度的定義也有不同方法，包括實發(fā)工作量占預計工作量的比例、實發(fā)合同成本占預計總合同成本的比例以及實際預測的完工進度。在了解了各分子項目的完工進度以后，我們就可以依據(jù)下面的計算得出整個項目的掙值：∑分、子項目工程量完成比×分、子項目占總合同比重。在具體計算的過程中，這一數(shù)據(jù)需要財務部門、施工各部門之間強化溝通，使該值的準確性得到充分保障。(3)掙值分析基于上面的介紹，可以得出PV、AC以及EV；然后我們可以充分運用這三個指標，來計算CV、SV、CPI、SPI、EAC等指標；這樣我們就能夠對整個項目的進展狀況有非常直觀的評價。需要注意的是，我們不僅需要從整體角度來展開掙值分析，要應當針對其中的關鍵路徑、分關鍵路徑，共同展開掙值分析，這樣可以確保作出的評價和分析更加符合實際管理需求。

第8篇：工程項目管理關鍵路徑范文

關鍵詞：P6軟件；進度計劃；WBS編碼；邏輯關系；六月滾動計劃

大型工程項目建設具有資金密集、技術密集、資源密集、專業(yè)眾多、交叉施工等特點，同時還要受工程設計、設備制造、設備和材料的采購運輸、還有其他許多工程外部因素的影響。在工程開工前須正確地表示這些錯綜復雜的關系，在工程實施過程中，當某些主客觀原因導致某些進度提前或推遲時，又須動態(tài)地反映這種變化對整個工程進度的影響，并及時作出相應的調(diào)整，使整個工程項目的建設和施工始終在可知可控、優(yōu)質(zhì)高效、安全文明的情況下完成，為了合理地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和管理好工程項目建設中方方面面的工作，就需要利用P6軟件進行工程進度計劃控制及管理。本人結合大型工業(yè)建設項目及核電項目中對P6軟件的認識，淺談其在工程施工過程的實際應用。

一、軟件的優(yōu)點

Primavera Project Planner軟件是專業(yè)的工程項目管理軟件，簡稱為P3軟件。Primavera P6薈萃了P3軟件20年的項目管理精髓和經(jīng)驗，是一款更優(yōu)良的工程項目管理軟件，簡稱P6軟件。

P6作為專業(yè)的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進度控制，同時也可以進行費用控制和資源管理。特別是軟件可以將進度、資源、資源限量和資源平衡很好地結合起來，使得進度計劃可以不再只是憑經(jīng)驗甚至是拍腦袋制定出來的說不清楚或者說得不太清楚的定性計劃，而是基于要完成的工程量/工作量并結合施工承包商的人材機資源而制定出來的定量的切實可行的科學合理的進度計劃。 另外，作為商業(yè)軟件，P6軟件能夠共享數(shù)據(jù)資源，使得工程的眾多參建各方如業(yè)主、工程技術公司、施工承包商可以同時共享同一個P6工程數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)；操作靈活方便也是P6軟件的一大特色，豐富的視圖管理，作業(yè)分類碼，WBS編碼，多種工程日歷、作業(yè)類型和邏輯關系，用戶自定義編碼，整體更新，資源平衡，自動匯總，數(shù)據(jù)組織、輸入輸出、網(wǎng)上等等，尤其是過濾器的使用，非常靈活。

二、P6軟件在工程項目管理中的應用

1、工程項目管理的主要內(nèi)容。

工程項目建設管理的主要內(nèi)容包括“四控兩管一協(xié)調(diào)”。具體來講，“四控”管理包括工程的進度控制管理、質(zhì)量控制管理、費用控制管理和安全文明施工控制管理；“兩管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一協(xié)調(diào)”管理則是指和工程項目建設現(xiàn)場參建各方，如業(yè)主、工程技術公司、材料供應商、施工承包商之間，與工程建設有關的外部條件之間各種關系的協(xié)調(diào)管理。

2、工程進度計劃管理是重點。

在工程管理的諸多內(nèi)容當中，進度計劃管理是重點，是核心，抓住了進度計劃管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了提綱。工程管理的很多內(nèi)容都是圍繞著進度計劃管理來進行的。進度計劃做好了，后面的工作才有依據(jù)。完成一項計劃需要多少費用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、機械，不同專業(yè)和標段的工序如何交接，何時安排質(zhì)量控制和檢查驗收等，哪些工種和工序的安全問題應予特別重視，各種關系依據(jù)什么來協(xié)調(diào)等等，都是建立在進度計劃基礎之上的。

3、利用P6軟件編制工程施工進度計劃

工程進度計劃的編制應采用四級計劃管理體系、甚至五級計劃管理體系。

一級計劃稱為里程碑計劃，反映的是重要的形象進度控制點以及合同支付控制點。二級計劃分為指導性計劃與控制性計劃，其中指導性計劃由業(yè)主工程部門編制，而控制性計劃是由各承包商根據(jù)指導性計劃編制初步三級計劃并上報審批，由業(yè)主工程部門匯總、平衡形成的總進度計劃，該計劃經(jīng)過業(yè)主審批后作為控制性目標計劃。三級進度計劃是由工程管理公司根據(jù)二級控制性計劃編制，反映工程管理公司對所承包的項目內(nèi)容的總體安排。而四級計劃則是三級計劃的作業(yè)實施計劃，是承包商對三級計劃的進一步分解，是現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)的依據(jù)。

作為工程管理專業(yè)公司，在利用P6軟件編制工程施工進度計劃時，主要是根據(jù)已經(jīng)確定的二級計劃進行三級計劃的編制及四級作業(yè)實施計劃的審核，以工程施工工序作業(yè)為實體，根據(jù)相近工程的定額工期，參考已完和在建同類工程的工期，再結合本工程的具體情況，定出該作業(yè)的合理工期，再加上完成該作業(yè)需要的其它時間因素開工時間，完工時間，以及和其它作業(yè)之間的邏輯關系，就構成了基本的施工進度計劃。

在核電項目中，使用的是Primavera軟件的P6網(wǎng)絡版，可以將設計、采購、施工、調(diào)試等四大部分有機組織起來，通過設定工序作業(yè)接口，有效的進行幾者之間的邏輯連接。通過各個部門的定期計劃更新，反映出現(xiàn)場狀況，提前做好工程計劃預警。

進度計劃管理的主要過程為：編制計劃、進展跟蹤、預判計劃、評估進展、分析偏差、預警計劃、糾偏建議、進展匯報。P6軟件的使用貫穿整個計劃管理過程。使用P6軟件編制計劃，在P6軟件編制的計劃中標注出進展跟蹤狀態(tài)，對已經(jīng)開始施工而且未完成的計劃條目進行預判完成時間，用P6軟件展示評估進展的狀態(tài)，通過P6軟件、采用目標計劃分析偏差，在P6軟件中分析出關鍵路徑、對關鍵路徑進行預警，這些都可以使用P6軟件的功能進行。糾偏建議，則側重于工程技術方案類，不能使用P6軟件；進展匯報，是個綜合工作，P6展示&專題會議是主要的方式。簡而言之，P6軟件的使用貫穿整個進度計劃管理過程。

4、利用P6軟件輔助編制計劃報表

利用傳統(tǒng)的方式核對本月完成情況并下達下月計劃，是十分費時費力的事情，而且準確性及完整性不是十分好，尤其是在大型項目中，傳統(tǒng)方式已經(jīng)無能為力。為此，在核電項目建設中，利用P6軟件更新本月的完成情況并過濾出下月計劃，形成下月目標計劃，并在工程中最后使用的是六月滾動計劃，過濾出本月完成的計劃作為本月進展狀態(tài)，下2個月的計劃作為控制計劃，再前瞻3個月計劃作為目標計劃。

當項目進入高峰期后，月度計劃報表需要進一步細化。為此，在六月滾動計劃的基礎上，利用P6軟件更新本周的完成情況并過濾出下三周計劃，并形成四周前瞻滾動計劃，作為月度計劃的補充。根據(jù)項目管理需要，對于一些特定的工作也可以編制專項計劃，作為月度計劃的補充。對項目進度的關注點各部門有不同程度的側重點，如設計、采購、施工、調(diào)試等對計劃條目的關注是不完全一致的，根據(jù)需求不同、利用P6軟件的強大布局功能、靈活調(diào)整、相同計劃的不同布局格式，有利于各部門之間的信息交流與溝通。

P6軟件的功能是很多的，本文僅簡單介紹了幾個方面。多年以來，P6軟件在大型項目建設中得到了廣泛的應用，尤其是在工業(yè)建設項目管理與核電建設項目管理中得到了使用和推廣，并且取得了良好的使用效果。隨著科技的進步，隨著大型項目陸續(xù)增多，P6軟件的使用功能也在不斷增強和拓展、在不斷完善和優(yōu)化，也將在更多的項目管理中取得更好的成績。

參考文獻：

[1] 建筑施工手冊.

第9篇：工程項目管理關鍵路徑范文

關鍵詞：公路工程 進度 管理

任何一個建設項目在確定一個新的工程項目時，所有的工作都是為了能夠取得一個成功的項目。何謂成功的工程項目？通常一般都應該從宏觀和微觀兩方面滿足以下條件：

成功的項目從宏觀方面來說：①與環(huán)境相協(xié)調(diào)；②能合理有效充分地使用資源，項目具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景。微觀效果：①最終的目標的實現(xiàn)，包括成果目標、實踐目標和經(jīng)濟目標；②使與項目相關的主體利益得到滿足；③項目的滿意感高。因此，若想得到一個成功的項目參與各方對項目要有一個良好的管理。通常項目管理的目標主要為進度、成本和質(zhì)量目標，這三個目標共同構成了項目管理的目標系統(tǒng)，互相聯(lián)系、互相影響制約，某一個目標的變化都必將引起其他目標的變化；同時，這個三個目標又是必須在項目的策劃、設計、計劃過程中經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實施，由簡單到詳細的過程。三大目標的管理必須分解落實到具體的各個項目單元，只有這樣才能使得項目的整體目標得到實現(xiàn)，從而得到一個成功的項目。

而公路工程又因為其自身的特點――交通開放的需求，在保證質(zhì)量的前提下，建設單位更多的是希望最大限度的加快進度得到成功的項目。因此，進度管理在公路工程項目的建設過程中顯得尤為重要。

在工程項目進度管理中，通常簡單的把進度管理等同于工期管理，實際進度管理是一個綜合的管理，工期只是進度管理中的一個因素，除了工期以外，進度管理還包括工程量、資源的消耗量等各方面的因素，所以對進度狀況的分析必須是綜合的、多角度的。

項目進度是指工程項目建設過程中的進展情況，在工程項目建設過程中通過消耗的時間（工期）、人工、原材料、資金等完成項目的任務。公路工程項目進度管理的基本原理是通過計劃、控制和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)項目的目標。

1 公路工程項目進度管理的計劃

對公路工程項目，為了如期的完成項目目標，項目的各參與方都應該制定一致協(xié)調(diào)的項目進度計劃。按照不同的標準，進度管理的計劃可以進行如下的歸類：

當項目管理的總目標確定之后，必須及時進行項目進度計劃編制，進度計劃編制前應該先做好如下的準備工作：①做進度計劃時必須根據(jù)實際情況確立目標。②明確計劃制定的指導思想，使得各方面的工作人員在計劃的編制和執(zhí)行過程中有總的指導方針。③制定計劃時，應對工程項目所處的宏觀和微觀環(huán)境進行詳細地調(diào)查，掌握一切可能對項目計劃的實施產(chǎn)生影響的各方面的因素。④在制定項目計劃時，將整個項目劃分為各個子目或子單元，然后對各個子目或子單元進行明確的定義。⑤必須對施工方案進行全面研究，以保證項目各項任務的順利成功完成。

做好計劃的前期準備之后，就應該制定具體的計劃內(nèi)容。當然不同的項目，不同的項目參與者，項目計劃的內(nèi)容都是不盡相同的，而且由于項目具有多目標，同時有許多項目要素，因此項目計劃既復雜同時內(nèi)容也很廣泛，但是主體內(nèi)容也是差不多的，主要包括：工期計劃、成本計劃、資源計劃、質(zhì)量計劃等。

確定計劃的主要內(nèi)容后，一般借助各種手段來實現(xiàn)。編制項目進度計劃運用的方法和技術包括橫道圖法、網(wǎng)絡計劃技術、流水作業(yè)圖、垂直圖法等。橫道圖法能直觀的反應工期進度、資源的消耗量等，但是不能反映工期未來的發(fā)展趨勢。網(wǎng)絡計劃技術普遍應用于公路工程項目計劃的編制，通過網(wǎng)絡計劃圖的形式對作業(yè)以及作業(yè)間的相互關系加以表示，并在此基礎上找出項目的關鍵作業(yè)和關鍵路徑，進一步對項目資源進行合理的安排，達到以最短的時間和最少的資源消耗來實現(xiàn)整個項目的預期目標，以取得良好的經(jīng)濟效益。

2 公路工程項目進度管理的控制

公路工程項目計劃制定之后，在計劃實施時，難免遇到?jīng)]有考慮的各種因素導致項目計劃無法按預定的軌道進行，因此必須要采取一定的措施進行控制，以免計劃偏移太嚴重以致項目無法正常進行。項目進度的控制應該從項目立項至項目正式完工投入運營整個過程。項目進度控制的措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施。

2.1 組織措施

工程項目目標能夠實現(xiàn)的關鍵性因素是組織，當制定進度糾偏措施的時候一定要結合組織措施。

2.2 管理措施

在進度管理過程中，管理措施應該注意以下幾個方面：①運用工程網(wǎng)絡計劃方法進行進度計劃的編制和實施控制；②應該選擇合理的合同結構，確保合理的承發(fā)包模式；③應該根據(jù)工程所在地的自然地理環(huán)境、氣候和以往的施工經(jīng)驗認真仔細的分析工程可能的風險因素并采取相應的防范措施；④應該利用一切可以利用的信息技術，既可以提高工作效率，促進信息地交流，同時也可以是管理透明化。

2.3 經(jīng)濟措施

在編制進度計劃時，應同時編制與進度計劃相適應的資源使用計劃、資金計劃，反映工程各個階段的資源使用情況，并使在計劃實施的過程中一旦發(fā)現(xiàn)資源使用、資金使用偏離預定計劃時及時采取糾偏措施，以保證項目正常的進行。

2.4 技術措施

施工技術方案的確定對項目的完成有著決定性的作用，而且在確定施工技術方案時應考慮可能發(fā)生的風險而制定相應的備選方案，以便在風險來臨時，及時采取措施，使得風險損失降到最低。

3 公路工程項目進度管理的協(xié)調(diào)

現(xiàn)代工程項目由各種各樣的單位參與，參與的單位的數(shù)量也是相當多，最終形成了十分龐大的項目系統(tǒng)。而且，各個參與單位的任務、目標和利益不同，因此項目結構更是十分復雜。由于工程項目自身的特點和項目組織結構的復雜性給項目管理的溝通帶來艱巨的困難，因此協(xié)調(diào)是工程項目管理的一項十分重要且有意義的工作，同時也是項目進度管理中一項十分重要的工作平。通過協(xié)調(diào)，項目進度存在的矛盾得到調(diào)解，使系統(tǒng)結構不致失去均衡，從而保證項目實施和運行正常進度順利的進行，保證項目進度不致拖延而導致項目無法按時完工。

總之，因為公路工程項目的特點，公路工程項目進度管理在項目管理中十分重要，在保證工程質(zhì)量的前提下，加強進度管理，盡量縮短工期，使公路工程項目盡早完工投入運營。

參考文獻：

[1]丁士昭.建筑工程項目管理.北京：中國建筑工業(yè)出版社，1991.