工程項目建設(shè)管理模式精選(九篇)

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第1篇：工程項目建設(shè)管理模式范文

1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由業(yè)主委托CM單位以一個承包商的身份來負(fù)責(zé)整個工程項目的可行性研究、設(shè)計、施工、竣工和試運(yùn)行等管理工作，為設(shè)計人員提供施工方面的建議和負(fù)責(zé)管理施工過程，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程項目管理中設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)運(yùn)行。執(zhí)行CM模式時以縮短設(shè)計、建設(shè)周期為出發(fā)點(diǎn)，將整個建設(shè)過程分為若干個階段執(zhí)行，實行“邊設(shè)計，邊施工”生產(chǎn)組織方式，通過各階段的設(shè)計、招標(biāo)、施工工作進(jìn)行充分搭接，以達(dá)到加快建設(shè)進(jìn)度和盡早取得效益的目的。在質(zhì)量控制上，打破設(shè)計單位與施工單位的界限和對立，使其充分協(xié)調(diào)，以有效提高施工質(zhì)量;在成本控制上，因CM單位協(xié)助業(yè)主向設(shè)計單位提出合理建議，可提高設(shè)計的可施工性，有效減少因施工過程中的設(shè)計變更所帶來的經(jīng)濟(jì)損失;在進(jìn)度控制上，采用分散發(fā)包模式，實施集中管理，可使設(shè)計與施工平行作業(yè)、充分搭接，利于縮短建設(shè)周期。但是“邊設(shè)計，邊施工”造成工程造價難以控制，項目招標(biāo)選擇承包人時，項目費(fèi)用估計不準(zhǔn)確，風(fēng)險較大。1．2設(shè)計—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在項目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項目要求與原則以及投標(biāo)人設(shè)計方案的優(yōu)劣，招標(biāo)選定DB承包商來負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。在權(quán)責(zé)上，DB承包商承擔(dān)了項目從設(shè)計到竣工驗收的全部責(zé)任，業(yè)主則承擔(dān)協(xié)調(diào)、督促工作，按照合同對工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度要求來檢查DB承包商對項目的實施情況。DB模式是一種較為成熟的建設(shè)工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗運(yùn)用到項目中，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、質(zhì)量控制、進(jìn)度安排以及項目融資和土地購買等工作，有效減少協(xié)調(diào)的時間和費(fèi)用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔(dān)較大風(fēng)險，而業(yè)主對設(shè)計缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。1．3項目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指業(yè)主將整個工程項目的管理工作以合同的形式委托出去，由一個PMC派出項目經(jīng)理作為業(yè)主的人，對項目進(jìn)行管理。業(yè)主主要負(fù)責(zé)項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與PMC不直接接觸。PMC模式初步體現(xiàn)設(shè)計和施工圖設(shè)計分離的思想，并且代表施工圖設(shè)計正式進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域。與其他建設(shè)工程項目管理模式相比較，PMC模式的采用有利于提高整個工程項目管理水平，確保項目的建成與目標(biāo)的實現(xiàn);另外，PMC模式有助于業(yè)主精簡建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)和取得融資。目前，在我國非經(jīng)營性的政府投資項目中逐步推行的“代建制”屬于PMC模式的一種。

2常見國際工程項目管理模式的對比分析

常用建設(shè)工程項目管理模式各有特性，在建筑市場都有比較好的運(yùn)用。對本文所提及的四種工程項目管理模式的特征做了基本對比分析和深度對比分析(見表1，表2)。

3常見國際工程項目管理模式的適用分析

3．1根據(jù)工程項目特點(diǎn)確定建設(shè)工程項目管理模式3．1．1工程項目的范圍確定度工程項目范圍是指項目范圍的界定與確認(rèn)和項目范圍的計劃與變更。確定項目范圍即可定義工程項目的工作邊界、明確工程項目的主要交付成果和目標(biāo)。DBB模式和DB模式對項目范圍的明確度較高;當(dāng)項目范圍不明確且在施工過程中會逐漸明確時，適合采取CM模式。3．1．2工程項目的進(jìn)度工期是絕大多數(shù)建設(shè)工程的一個重要約束條件，業(yè)主必須考慮對時間因素的要求選擇合適的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最長，CM模式的工期最短。如果業(yè)主急需縮短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程項目的復(fù)雜度業(yè)主對工期要求不高時，DBB模式適用于簡單項目和較復(fù)雜項目;DB模式一般適用于簡單項目，若DB承包商行業(yè)能力強(qiáng)，則也適用于較復(fù)雜的項目;CM模式和PMC模式適用于復(fù)雜項目。3．1．4合同的計價方式承包商與業(yè)主的合同可以采用總價合同、單價以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用總價合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根據(jù)業(yè)主的需要確定建設(shè)工程項目管理模式3．2．1業(yè)主的協(xié)調(diào)管理度不同的項目管理模式下，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)管理工作量有較大區(qū)別。采用DBB模式時，業(yè)主的管理工作量較大;采用DB模式時，業(yè)主的管理工作量較小;而CM模式的管理工作量介于上述兩種模式之間。3．2．2業(yè)主的投資控制度在DBB模式中，工程項目的投資總額可以較早確定，有利于業(yè)主對項目進(jìn)行投資控制;在CM模式中，很難在工程開始前確定總造價，故業(yè)主對造價的控制較為困難;而DB模式下，業(yè)主對投資的控制度介于上述兩種模式之間。3．3根據(jù)市場環(huán)境確定建設(shè)工程項目管理模式3．3．1承包單位的水平承包商的水平較高時，業(yè)主可以較少地介入到項目管理的過程中去，否則，業(yè)主對工程項目的管理工作比較繁重。在DBB模式和CM模式下，對承包商的實力水平要求較低，而在DB模式下，對承包商的實力水平要求較高。3．3．2設(shè)計單位的水平若業(yè)主可以與水平較高的設(shè)計單位合作，則可采用DBB模式和CM模式，否則，應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．3咨詢公司的水平咨詢公司的實力對業(yè)主的管理具有較大影響。若咨詢公司的行業(yè)能力較強(qiáng)，則業(yè)主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入項目，有利于業(yè)主對工程項目的質(zhì)量控制和成本控制。反之，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．4市場的開放程度在市場開放的情況下，業(yè)主可以采用DBB模式以在大范圍內(nèi)自由選擇項目建設(shè)的各參與方，有助于滿足業(yè)主各層次、各方面的需求。否則，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式，CM模式。

4結(jié)語

第2篇：工程項目建設(shè)管理模式范文

一、目前我國建設(shè)工程項目管理模式分析

當(dāng)前我國在建設(shè)工程項目管理過程中應(yīng)用到的管理模式主要有以下四種，下面本文對每種模式進(jìn)行分析論述。1.直線型管理模式對于建設(shè)工程項目來講，項目的總包會將項目分包給不同的分包商，并且會從中收取一定的管理費(fèi)用，在這種情況下應(yīng)用直線型的管理模式，最大的優(yōu)勢在于分包商不用再支付項目管理過程中產(chǎn)生的費(fèi)用，而且也會給企業(yè)自身帶來一定的經(jīng)濟(jì)利益，并且分包商對項目的具體事情也會有絕對的話語權(quán)，并且能夠節(jié)約一定的費(fèi)用支出。但是需要注意的是，因為在管理過程當(dāng)中都是由總包進(jìn)行的，這樣就會造成總包以及分包之間承擔(dān)較大的風(fēng)險，在實際選擇管理模式的時候一定要考慮到這一方面的問題。2.矩陣型管理模式。主要是項目部以及總包商對分包商實現(xiàn)共同的管理，這樣分包商在開展工作的時候需要得到項目部和總包的統(tǒng)一意見。在這種管理模式之下，必須要和總包商建立起十分穩(wěn)定的合作關(guān)系，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)對工程項目成本的宏觀控制，使企業(yè)獲得較為可觀的經(jīng)濟(jì)效益。在此模式之下，分包商會受到總包和項目部兩個方面的制約與控制，管理風(fēng)險會有一定的降低，并且能夠借助于總包的優(yōu)勢，獲得較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源。而分包在具體施工的過程當(dāng)中又能夠組建起較為固定的施工團(tuán)隊，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展。但是不能忽視的是，這一管理模式的效率較低，在遇到突發(fā)事件的時候不能夠及時處理，嚴(yán)重的時候可能會誘發(fā)其他問題出現(xiàn)，因此選擇該模式的時候需要綜合利弊進(jìn)行考量。3.非對稱矩陣型管理模式建設(shè)工程項目部對分包直接進(jìn)行管理，總包只是負(fù)責(zé)例行管理，這種模式能夠在實際管理工作開展的過程中提升管理的效率以及質(zhì)量，并且對于管理項目的實施更為有利。但是因為這一模式在運(yùn)用的時候會出現(xiàn)責(zé)權(quán)不明確的現(xiàn)象，增大分包商的風(fēng)險，所以選擇的時候需要慎重。4.復(fù)合矩陣型管理模式這一管理模式主要是由建設(shè)工程項目的發(fā)包以及公司發(fā)包相結(jié)合，由公司實現(xiàn)集中控制的一種管理模式。這一管理模式集中了矩陣型管理模式以及非對稱矩陣型管理模式的優(yōu)勢，但是也會使得兩種模式當(dāng)中的缺陷更為凸顯，這一模式在應(yīng)用中將會更容易引起各個分包商之間的矛盾。

二、國外建設(shè)工程項目管理模式分析

國外較為常用的管理模式主要有兩種。1.EPC模式這一模式也就是設(shè)計—采購—建筑模式。這一模式最為主要的特點(diǎn)就是承包商需要承擔(dān)建設(shè)工程項目從施工設(shè)計一直到項目建設(shè)過程當(dāng)中的風(fēng)險，這樣就會在無形當(dāng)中增加承包商實行工程項目的風(fēng)險。在這一模式當(dāng)中，建設(shè)工程項目的管理工作并不是專業(yè)的管理人員進(jìn)行，而是自己或者是業(yè)主代表進(jìn)行管理，這一模式基本上實現(xiàn)了對項目的協(xié)同運(yùn)作以及整體的規(guī)劃，且能夠解決各個施工方之間存在的矛盾，對工程的施工進(jìn)度和成本可以實現(xiàn)有效的管理，為項目的建設(shè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益。但是該模式也存在著一定的劣勢，即業(yè)主對于建設(shè)工程項目的參與程度比較低，且其控制的力度相對也較低，且這一模式所包含的合同工程造價也較高，這樣就會從無形當(dāng)中增加成本。2.PMC模式這一模式是國外較長應(yīng)用的另外一種工程管理模式，在PMC項目管理的過程當(dāng)中，施工承包商、業(yè)主以及項目管理三者之間會形成一定的聯(lián)系，這種聯(lián)系的確定，能夠更好的發(fā)揮管理的優(yōu)勢，并且有利于形成較為統(tǒng)一且系統(tǒng)化的管理模式，更好地對建設(shè)工程項目從前期設(shè)計到后期竣工結(jié)算整個過程進(jìn)行規(guī)劃管理，且該管理模式當(dāng)中，項目業(yè)主責(zé)任的風(fēng)險也會相對較低。但是這一模式的缺陷還是不能夠忽視的，即項目業(yè)主會因為和項目承包人之間不存在合同關(guān)系這一原因，其對于項目的控制力和影響力就會有所降低，這樣就會很容易導(dǎo)致業(yè)主和項目管理承包人之間發(fā)生一定的沖突和爭端，也不利于工程項目管理工作的順利進(jìn)行。

三、改進(jìn)我國建設(shè)工程項目管理模式的對策

上文中對于我國和國外當(dāng)前應(yīng)用較為廣泛的建設(shè)工程項目管理模式進(jìn)行了簡要的分析，指出了每一種模式的優(yōu)勢和劣勢，為了能夠更好的發(fā)揮管理的效果，必須要針對當(dāng)前建設(shè)工程項目發(fā)展的實際情況，找到切實可行的對策，優(yōu)化管理模式，使其效果能夠真正的得到發(fā)揮。1.要進(jìn)一步明確在項目工程管理當(dāng)中各方需要承擔(dān)的責(zé)任責(zé)任重于泰山，對于建設(shè)工程項目來講，施工涉及到的每個參與方必須要明確自身的責(zé)任，并且要高度地重視責(zé)任，這樣才能夠促進(jìn)管理理念發(fā)生變化，才會優(yōu)化管理措施和管理模式。例如建立起責(zé)任分配制度，對每個需要管理的部分派專門的人員進(jìn)行管理，這樣才能夠更好地發(fā)揮管理作用，并促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。2.積極借鑒國外先進(jìn)的管理模式，并綜合我國建設(shè)工程項目發(fā)展實際，取長補(bǔ)短，實現(xiàn)創(chuàng)新國外先進(jìn)的管理模式值得我國借鑒，但是并不是生搬硬套，而是需要借鑒其中與我國實際相符合的精華部分，并結(jié)合我國管理模式當(dāng)中的優(yōu)勢，將二者融合，創(chuàng)新管理模式，使得這一模式能夠更好地發(fā)揮效果。例如，在建設(shè)工程委托中，可以由業(yè)主組成工程項目小組，這樣就會避免因為一個人單獨(dú)決策而造成的重大損失，小組可以集思廣益，將每個人觀點(diǎn)當(dāng)中的閃光點(diǎn)集合起來，形成科學(xué)的觀點(diǎn)。同時，需要對管理的行為進(jìn)行監(jiān)督，并規(guī)范企業(yè)的行為，避免各種違法亂紀(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)?？梢哉f，建設(shè)工程項目管理對于企業(yè)的發(fā)展有推動作用，其不僅能夠優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部改革，同時也能夠幫助企業(yè)更好的完成規(guī)劃建設(shè)目標(biāo)，使其在激烈的市場競爭當(dāng)中站穩(wěn)腳跟。當(dāng)前，我國吸取國外先進(jìn)的管理模式及管理經(jīng)驗，并整合我國已有的管理模式，對其進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，在大型的工程項目建設(shè)當(dāng)中，已經(jīng)實現(xiàn)了對設(shè)計—建造模式、工程總承包模式、BOT模式以及PM項目管理模式的應(yīng)用，并取得了一定的成績，但是在今后的逐漸應(yīng)用中還需要進(jìn)一步優(yōu)化，更好的發(fā)揮其作用。

四、結(jié)語

第3篇：工程項目建設(shè)管理模式范文

我國在1999年4月，專務(wù)項目管理的上海浦東咨詢公司受上海市計委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處，全過程項目實施，開始了上海市財政投資項目運(yùn)用代建制的試點(diǎn)。2000年3月，上海重大市政工程代建制項目管理研究通過鑒定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建設(shè)工程管理有限公司組建上海大連路隧道發(fā)展有限公司，按照BOT的方式負(fù)責(zé)對大連路隧道項目的實施。2000年上海市正式向境內(nèi)外投資人開放高速公路投資領(lǐng)域，到目前已完成招商項目11個，總投資達(dá)268億元，其中民營企業(yè)投資占50％左右，這些高速公路項目的實施管理運(yùn)用代建制，由上海市市政工程建設(shè)發(fā)展有限公司等項目公司承擔(dān)，大大提高了建設(shè)管理水平，有力地保證了投資人的利益和項目效益的充分發(fā)揮。2002年5月，寧波市政府公布了《寧波市關(guān)于政府投資項目實行代建制的暫行規(guī)定》。2003年2月，重慶市人民政府印發(fā)了《重慶市政府公益性項目建設(shè)管理制暫行辦法》。由此可見，項目代建制在我國作為工程建設(shè)管理改革的新起點(diǎn)，已經(jīng)經(jīng)歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。

項目代建制在工程建設(shè)管理中的主要應(yīng)用模式為工程總承包和工程項目委托管理兩種。

發(fā)達(dá)國家工程總承包的主要方式有：

1、設(shè)計—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。D—B模式是一種項目組織方式。業(yè)主和設(shè)計—建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。

2、設(shè)計—采購—施工／交鑰匙總承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價全面負(fù)責(zé)。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。

設(shè)計—建造或EPC交鑰匙的合同結(jié)構(gòu)是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項目的基本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎(chǔ)，選定一個設(shè)計建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他選擇咨詢設(shè)計公司和分包商。如果是政府的公共項目，則必須采用資格預(yù)審，用公開競爭性招標(biāo)辦法。

采用設(shè)計—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點(diǎn)是：使用一個承包商對整個項目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點(diǎn)是：業(yè)主無法選擇設(shè)計人員；設(shè)計可能會受到施工者利益的影響，由于主要風(fēng)險均由承包商承擔(dān)，因而可能工程的造價較高。

第二種模式為工程項目委托管理(托管)，指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。工程項目委托管理的主要方式有：

1、項目管理服務(wù)(PM)，即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標(biāo)、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行的管理和服務(wù)。

英國建筑師協(xié)會將項目管理(PM)的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達(dá)到項目的費(fèi)用目標(biāo)(投資目標(biāo)、成本目標(biāo))、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)”。即PM=PP+PC。項目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設(shè)計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，本文所指為業(yè)主方的PM。

項目策劃(PP)從內(nèi)容上來說主要包括目標(biāo)論證、目標(biāo)分解、組織結(jié)構(gòu)策劃、工作流程策劃、合同結(jié)構(gòu)策劃、風(fēng)險管理策劃等。項目策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實施期的策劃(又分為進(jìn)度策劃、投資策劃、質(zhì)量策劃)及經(jīng)營策劃。策劃的目的是為了控制，項目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。

具體來說，項目管理服務(wù)(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主進(jìn)行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔(dān)一定管理責(zé)任的服務(wù)方式。

2、項目管理承包(PMC)，即項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的總體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)，選擇設(shè)計、采購、施工承包商，并對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行全面管理。

PMC是受業(yè)主委托對項目進(jìn)行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織設(shè)計單位完成初步設(shè)計和技術(shù)設(shè)計，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、類似項目的成本資料與經(jīng)驗做出投資預(yù)算作為工程造價控制的參考；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計、采購和建造的招標(biāo)書，確定工程中各個項目的總承包商，視不同的項目總承包商可以是EPC或設(shè)計—建造。在執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進(jìn)行全部項目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

PMC的報價組成多數(shù)為工時費(fèi)用部分、利潤部分和風(fēng)險金部分之和。項目的最終決算要同在定義階段結(jié)束時批準(zhǔn)的預(yù)算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計算，再按項目的可用性、性能、工期三個方面的指標(biāo)考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔(dān)罰款，直至罰沒PMC的全部擔(dān)保金。

第4篇：工程項目建設(shè)管理模式范文

［關(guān)鍵詞］ 化工項目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新

1前言

工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（HSE）管理體系、質(zhì)量、進(jìn)

度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項目是高投入、高風(fēng)險的項目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設(shè)項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項目建設(shè)中認(rèn)真探索重大建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進(jìn)的項目管理理論與中國化工工程建設(shè)實踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點(diǎn)，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設(shè)管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設(shè)計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費(fèi)用，加快工程進(jìn)度，有力推動化工重大工程建設(shè)項目實現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。

2發(fā)達(dá)國家化工工程建設(shè)項目通行項目管理模式

目前，國外特別是西方發(fā)達(dá)國家的大型工程建設(shè)大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進(jìn)行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進(jìn)行全面管理，并對設(shè)計、采購、施工過程的EPC承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計、采購、施工及試運(yùn)行等工作。

從目前我國化學(xué)工程重大工程項目建設(shè)實踐來看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國家市場機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費(fèi)用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強(qiáng)，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實際執(zhí)行的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。

國內(nèi)化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔(dān)了項目的所有風(fēng)險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強(qiáng)主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。

3巨化股份公司重大工程建設(shè)項目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運(yùn)用當(dāng)代先進(jìn)工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設(shè)的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。 轉(zhuǎn)貼于

實施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組（IPMT）。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗收進(jìn)行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點(diǎn)，結(jié)合我國化學(xué)工程工程建設(shè)實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進(jìn)工程管理理論與我國工程建設(shè)實踐相結(jié)合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)3萬噸R134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、EPC或“EP ＋ C”等4個開口合同分段進(jìn)行簽署，導(dǎo)致專利商、工程承包商漫天要價，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本，加快進(jìn)度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標(biāo)準(zhǔn)，國產(chǎn)化工作難以推進(jìn)。這些矛盾使工程建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴(yán)重制約了工程進(jìn)展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。

在運(yùn)用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， IPMT項目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊?。蝗氰b于當(dāng)前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外EPC承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機(jī)制；六是IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強(qiáng)工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，嚴(yán)格防止過程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標(biāo)委員會，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與IPMT項目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對EPC工程承包商的設(shè)計、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同執(zhí)行等方面進(jìn)行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。

鑒于采用這個管理模式在年產(chǎn)3萬噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團(tuán)化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補(bǔ)。

多年工程項目建設(shè)實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費(fèi)用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點(diǎn)化工項目工程建設(shè)領(lǐng)域落實科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。

主要參考文獻(xiàn)

第5篇：工程項目建設(shè)管理模式范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程，項目管理模式，選擇

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、前言

建設(shè)工程項目是指投資者以一定數(shù)量的投資， 進(jìn)過前期策劃、設(shè)計、施工、驗收等一系列過程，在一定的時間、資源、質(zhì)量等約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性活動。 建設(shè)工程項目管理模式， 是指按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律將管理的建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn),而運(yùn)用的項目組織和管理方式。

2、建設(shè)工程項目管理模式發(fā)展研究

在建設(shè)工程項目管理的發(fā)展過程中， 為適應(yīng)不同工程的特點(diǎn)，產(chǎn)生了多種項目管理模式。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的一些項目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即設(shè)計－招標(biāo)－建造（Design－Bid－Build），這是一種傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的建設(shè)工程項目多采用這種模式。 該模式長期廣泛的在世界各地被采用，因而管理方法比較成熟。 我國第一個利用世行貸款項目—魯布革水電站工程實行的就是這種模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我國又稱之為“工程總承包”或“交鑰匙工程模式” 模式， 即設(shè)計－采購－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，從設(shè)計開始，經(jīng)過招標(biāo) ，委托一家公司對設(shè)計-采購-建設(shè)進(jìn)行總承包。 在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調(diào)總價方式， 有工程公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我國也稱為項目管理承包 （Project－Management－Contractor），即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司 ，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 由于PMC 承包商在項目的設(shè)計 、采購 、施工 、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 運(yùn)營 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在這種模式下，政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 在我國，第一個參照 BOT模式建成運(yùn)營的是深圳沙角電廠 B 廠。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 稱 階 段 發(fā) 包 方 式 ， 即 建 設(shè) － 管 理（Construction－Management）模式。 業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的 CM 經(jīng)理參與到項目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理。 這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM 單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和產(chǎn)生訴訟，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

2.7 項目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 項目控制模式(Project－Controlling)是適應(yīng)大型建設(shè)工程發(fā)包人高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。 項目控制模式是指以獨(dú)立和公正的方式，對項目實施活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項目目標(biāo)投資、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。

3、如何選擇建設(shè)工程項目管理模式

長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是建設(shè)單位通過組建一個臨時性部門(如基建辦、籌建處、指揮部等)對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運(yùn)營進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高，這就要求我們懂得如何在現(xiàn)有的建設(shè)工程項目管理模式中選擇適合自身發(fā)展的模式。

3.1 根據(jù)工程項目規(guī)模的不同進(jìn)行模式選擇 。 工程項目在規(guī)模上的差異導(dǎo)致各方面的差別也很大， 與傳統(tǒng)的中小型工程規(guī)模相比，規(guī)模較大的工程項目具有投資大、風(fēng)險高、影響深遠(yuǎn)的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)決定了大型的工程項目應(yīng)該采取更為謹(jǐn)慎、嚴(yán)格、規(guī)范的管理方式。傳統(tǒng)的中小型工程為此，有必要采用與中、小型建設(shè)工程項目不盡相同的管理模式。

3.2 根據(jù)投資主體的不同進(jìn)行模式選擇 。 當(dāng)前我國建設(shè)工程項目的投資主體大體上可以劃分為兩大類：一是以國有控股投資為主的國有開發(fā) (投資)； 二是以民間投資參股或控股為特征的混合所有制開發(fā)。 根據(jù)兩類投資主體不同的特點(diǎn)、行為方式和業(yè)務(wù)范圍，分別選擇不同的項目管理模式。 具體來說，對于國有控股為主的開發(fā)投資建設(shè)的工程項目，應(yīng)該在現(xiàn)有主導(dǎo)模式的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)投資與建設(shè)的分離。對于民間投資參股或控股的投資主體而言，并結(jié)合中國國情，更多地開展項目管理模式創(chuàng)新，形成具有中國特色的建設(shè)工程項目管理模式。

3.3 結(jié)合國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗進(jìn)行模式選擇。 在國際上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成為一種國際潮流。 國內(nèi)的建設(shè)工程項目可以通過開展模仿創(chuàng)新，發(fā)揮各種模式的優(yōu)點(diǎn)，通過借鑒國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗和管理模式來尋求適合自身項目的管理模式。無論選擇怎樣的建設(shè)項目管理模式，都要加強(qiáng)參與各方的理解和信任，相互合作，營造和諧的工作環(huán)境。 我們要抓住機(jī)遇，在總結(jié)我國工程項目管理模式的基礎(chǔ)上積極汲取國際先進(jìn)的管理實踐經(jīng)驗，加強(qiáng)適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的工程項目管理模式的推廣和應(yīng)用。

4．結(jié)語

完成一個建設(shè)工程項目，能否創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟(jì)效益，很大程度上取決于該項目的管理模式是否成功。 隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，一個成功的項目管理要求也越來越高。 因此要從管理的觀念、方法、組織和手段方面的積極創(chuàng)造條件，建立科學(xué)、合理的建設(shè)工程項目管理模式，帶動和促進(jìn)我國建設(shè)工程整體管理水平的提高，最終逐步發(fā)展出既符合國際慣例、又具有中國特色的管理模式。

參考文獻(xiàn)

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［4］夏志堅,蔡凡.工程項目管理模式發(fā)展分析及應(yīng)對策略[J].2008.

第6篇：工程項目建設(shè)管理模式范文

關(guān)鍵詞：小型供電所；基本建設(shè)工程；工程管理

電力工程的基本建設(shè)工程的重要組成部分，我國電力網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還不完善，尤其是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電力網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)這一些問題，因為城鎮(zhèn)化建設(shè)，城鎮(zhèn)的居民人口增多用電量劇增但是基礎(chǔ)用電設(shè)施卻沒有跟上城鎮(zhèn)化發(fā)展的速度，在城鎮(zhèn)化的發(fā)展格局中需要更多電力基礎(chǔ)設(shè)施的輔助作用。因此加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電力基本建設(shè)工作就是當(dāng)先電力企業(yè)的工作重心之一。

1 電子基本建設(shè)工程在居民供電的重要意義

隨著人們生活的改善，居民家中的用電設(shè)備越來越多，電冰箱、空調(diào)等大型用電設(shè)備的使用導(dǎo)致了用電的緊張，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的輸電和配電設(shè)備的建立時間較早，當(dāng)時沒有預(yù)測到現(xiàn)在如此增加的用電需求，所以為了保證居民用電，需要加強(qiáng)電力的基本建設(shè)工程。一旦居民供電出現(xiàn)問題就會造成信息的傳遞中斷，企業(yè)生產(chǎn)受到影響，居民的生活造成較大不便，所以為了避免這類事件的發(fā)生，更要加快電力設(shè)施的基本建設(shè)工作，維護(hù)電網(wǎng)安全，維護(hù)社會的安定秩序。電力基本建設(shè)工作是需要承擔(dān)一定的社會責(zé)任的，居民供電工作非常重點(diǎn)，所以加強(qiáng)基本建設(shè)空座刻不容緩。

2 電力基本建設(shè)工程項目管理存在的問題

2.1 電力基本建設(shè)工程安全問題突出

電力基本建設(shè)的安全問題是一個重要的問題，電力與其他基本建設(shè)工程不同，電力采用高壓輸電，所以危險性很高，對于電力企業(yè)需要一個詳細(xì)的工程計劃，在電力基本建設(shè)工程中，按照我國的法律發(fā)對電力設(shè)施的建設(shè)需要相關(guān)的監(jiān)理部門審批，一個電力基本建設(shè)的施工需要多個單位和部門共同討論合協(xié)作。對于施工時要對相應(yīng)的法律、法規(guī)、以及施工制度有著明確的貫徹，但是一般情況時，我國電力基本建設(shè)工程的監(jiān)管較為松懈，現(xiàn)場監(jiān)督不嚴(yán)格，施工的質(zhì)量不過關(guān)，同時有關(guān)建設(shè)單位根本不具有相關(guān)的資格。留下了很多的安全隱患。另一方面也為電力企業(yè)的后續(xù)工作增添了很多阻礙。所以要做好相關(guān)的管理工作。

2.2 電力基本建設(shè)的管理體制有待完善的地方

電力基本建設(shè)管理體制是建立在長期的基本建設(shè)工作的基礎(chǔ)上，但是因為增加了電力系統(tǒng)，對其安全性要去應(yīng)該更高，但是電力基本建設(shè)工作確缺乏參考的案例，同時在建設(shè)中缺乏創(chuàng)新精神，建設(shè)工作畏首畏尾，需要在技術(shù)的保證下大膽嘗試，提高電力傳輸?shù)乃俣?，提高我國基本建設(shè)工程的水平，從實踐中不斷的完善管理體制。完善管理體制應(yīng)該從多個方面入手，首先應(yīng)高增加有關(guān)部門責(zé)任管理制度，有了責(zé)任就會將工作重視起來。第二、當(dāng)問題出現(xiàn)時，對有關(guān)責(zé)任人全部嚴(yán)肅處理，絕不姑息。

2.3 基本建設(shè)工程項目管理薄弱

基本建設(shè)工程項目管理的薄弱環(huán)節(jié)主要包括項目管理的經(jīng)驗不足，缺乏相應(yīng)的單位安全的責(zé)任認(rèn)定書，以及單位的保證措施。項目管理薄弱帶來的后果往往就是在施工過程中安全管理不合格、建設(shè)速度不同一，建設(shè)原材料的質(zhì)量和存儲都會暴露出一定的問題。最重要的時對建筑工程驗收走流程，這就造成工程的質(zhì)量得不到保證，無法反應(yīng)施工的真實情況。我國的很多電力安全事故與基本建設(shè)工程的質(zhì)量有著直接的關(guān)系。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電力設(shè)施出現(xiàn)的問題主要包括有電力基本建設(shè)的施工人員在很多沒有相應(yīng)的施工經(jīng)驗，同時基本建設(shè)工程的是由國家出資，與一般的工程相比要求更好，但是薪資效益得增加不明顯。因為施工人員的積極性不高。

2.4 電力應(yīng)急管理工作需要進(jìn)一步細(xì)化與深化

少數(shù)企業(yè)應(yīng)急預(yù)案針對性差，沒有劃分層次，沒有結(jié)合本廠特點(diǎn)，導(dǎo)致部分預(yù)案操作性差；各方在活動銜接上還存在問題；應(yīng)急演練，培訓(xùn)和宣傳工作開展還沒有完全到位.個別單位對于預(yù)案的培訓(xùn)，演練不重視，沒有完善的演練計劃，也沒有開展系統(tǒng)的預(yù)案內(nèi)容學(xué)習(xí).部分單位演練后沒有進(jìn)行分析總結(jié)。

3 供電企業(yè)電力基本建設(shè)工程管理建議

3.1 實施全方位，多層次強(qiáng)網(wǎng)工程，構(gòu)建堅強(qiáng)牢固電網(wǎng)。當(dāng)前隨著電網(wǎng)架構(gòu)逐漸增大，系統(tǒng)日趨復(fù)雜，各級電網(wǎng)企業(yè)要針對電網(wǎng)系統(tǒng)存在的大面積停電風(fēng)險和配網(wǎng)薄弱瓶頸制約等問題，以及近年來出現(xiàn)的自然災(zāi)害對電網(wǎng)造成的巨大破壞情況，增強(qiáng)風(fēng)險意識，加大電網(wǎng)建設(shè)投資力度，通過加強(qiáng)電網(wǎng)技術(shù)改造，優(yōu)化電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，解決重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，防范發(fā)生大面積停電和重大社會影響的停電事故，提高電網(wǎng)安全穩(wěn)定水平，防范各類風(fēng)險和災(zāi)害沖擊。要全面分析電網(wǎng)安全隱患和薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)輸，配電網(wǎng)薄弱環(huán)節(jié)的改造力度，深入開展互聯(lián)電網(wǎng)安全防御體系，電網(wǎng)應(yīng)急處理技術(shù)等重大課題的研究，完善電網(wǎng)安全穩(wěn)定措施，構(gòu)筑牢固的電網(wǎng)安全穩(wěn)定“三道防線”，強(qiáng)化電網(wǎng)安全的技術(shù)支撐，提高駕馭電網(wǎng)的能力。

3.2 強(qiáng)化電網(wǎng)調(diào)度運(yùn)行管理，廠網(wǎng)共同維護(hù)系統(tǒng)安全。大電網(wǎng)的調(diào)度運(yùn)行日趨復(fù)雜，對電力調(diào)度運(yùn)行管理提出了更高的要求，各級電力調(diào)度機(jī)構(gòu)要從維護(hù)電網(wǎng)安全穩(wěn)定出發(fā)，進(jìn)一步加強(qiáng)調(diào)度運(yùn)行管理，合理安排電網(wǎng)運(yùn)行方式，加強(qiáng)負(fù)荷預(yù)測與監(jiān)控，完善應(yīng)急預(yù)案，有效應(yīng)對各類突發(fā)事故，防范和化解電網(wǎng)風(fēng)險，要嚴(yán)肅調(diào)度紀(jì)律，做到令行禁止。發(fā)電企業(yè)要服從調(diào)度管理，嚴(yán)格按調(diào)度指令安排運(yùn)行生產(chǎn)，積極配合開展涉網(wǎng)安全性評價工作.各單位要高度重視涉網(wǎng)技術(shù)協(xié)調(diào)問題，加強(qiáng)電力二次系統(tǒng)安全防護(hù)，廠網(wǎng)共同努力保障系統(tǒng)安全。

3.3 深化電力建設(shè)施工安全管理。各電力工程建設(shè)項目的建設(shè)，施工，監(jiān)理等相關(guān)單位要針對當(dāng)前電力建設(shè)施工安全中存在的問題，進(jìn)一步深化電力建設(shè)施工安全專項整治工作，鞏固和擴(kuò)大專項整治成果，建立施工安全管理長效機(jī)制，突出解決在專項整治中暴露出的深層次問題，提高建設(shè)施工安全管理質(zhì)量.要通過自查-整改-提高的上升模式，切實加強(qiáng)施工安全生產(chǎn)，提高安全管理制度的執(zhí)行力度。

4 總結(jié)

在小型基本建設(shè)項目工程的管理中，本文主要探討的是鄉(xiāng)鎮(zhèn)電力設(shè)施的建設(shè)問題，這個問題具有代表性，是我國基本建設(shè)工作的一個重點(diǎn)項目之一。通過討論和探究，我們發(fā)展在小型電力基本建設(shè)工作中有著諸多的問題，首先的問題就是安全問題突出，電力的基本建設(shè)工程與電力相關(guān)，危險性增加。第二、工程項目管理制度缺乏相應(yīng)的制度，理論上電力企業(yè)基本建設(shè)施工時需要電力部門、城建部門等共同監(jiān)理。但是多個部門的監(jiān)理反而不利于責(zé)任的劃分。第三、對于施工管理的薄弱是重要的一點(diǎn)，所以要加強(qiáng)項目管理就要從這些問題入手對應(yīng)的解決問題。

參考文獻(xiàn)

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[2]陳駿.電力工程項目管理模式初探[J].科技資訊，2009（30）.

第7篇：工程項目建設(shè)管理模式范文

一、項目管理概述

所謂的管理其實就是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種目的，而對管理對象所采取的一系列的計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等方面的工作。不同項目管理對象不同，工程相關(guān)管理的對象則是工程項目，這里需要明確一點(diǎn)是不論是哪種項目管理，管理的概念在道理上其實都是相通的，只是不同的管理根據(jù)實際需要又具有了新的特點(diǎn)而已。由于工程項目管理本身的一次性特點(diǎn)，所以也就要求管理工作一定要具有很強(qiáng)的全面性、科學(xué)性以及程序性。工程項目管理是指為了能夠保證工程項目在一定的約束條件下最終取得成功，對工程項目本身所有的計劃、決策、組織、控制等所有的一系列工作的總稱。工程項目管理由于自身的特點(diǎn)所有在管理過程中會具有以下幾個方面的特點(diǎn)：

（一）工程項目管理是一次性的管理

項目的單件性特征決定了管理的一次性特征，在進(jìn)行項目管理時如果出現(xiàn)失誤會損失嚴(yán)重。由于工程項目自身的永久性和項目管理的一次性特征決定了項目管理要一次性成功。所有在進(jìn)行項目管理時一定要對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。

（二）工程項目管理是一種全過程綜合性管理

工程項目本身就是一個系統(tǒng)化的工程，再加上工程項目生命周期是一個有機(jī)成長的過程，項目各個階段都有明顯的分解，但是各個階段之間有相互銜接，這就決定了項目管理是一種全過程綜合性的管理。

（三）工程項目管理是一種約束性較強(qiáng)的控制管理

工程項目管理由于管理對象的特殊性，它具有明確的管理目標(biāo)及成本低、質(zhì)量好、進(jìn)度快等，決定既要求質(zhì)量又要求功能，約束強(qiáng)度比其他的管理要高出很多。

一、國內(nèi)與國外建設(shè)工程項目管理模式

（一）我國幾種項目工程管理模式

第一、矩陣型管理模式。項目部和總包商擁有對分包商的管理權(quán)，從而使得分包商在執(zhí)行某項行動時需要征得雙方的同意才能夠進(jìn)行，和承包商如果能夠建立長久的合作關(guān)系能夠?qū)椖砍杀具M(jìn)行有效的宏觀控制。由于分包商受到雙重控制，使得管理風(fēng)險降低很多，但是這種模式會導(dǎo)致管理效率極為低下。

第二、直線型管理模式[1]。項目總包商把項目分包給各個分包商，并且收取一定的管理費(fèi)用，這種管理模式一個非常大的優(yōu)點(diǎn)是分包商不用在進(jìn)行項目工程管理時產(chǎn)生額外的成本，并且又可以為企業(yè)帶來一定的利潤收入。不過由于只有總包商對項目進(jìn)行管理，使得總包商和分包商所面臨的管理風(fēng)險非常大。

第三、非對稱型矩陣管理模式。這種管理模式和矩陣型管理模式有很大的不同，它是項目部單獨(dú)對分包商進(jìn)行管理，總包商管理職能相應(yīng)的遭到削弱只是例行管理，這種管理模式能夠提高管理的效率，不過會容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明晰，增加了分包商所承受的管理風(fēng)險。

第四、復(fù)合矩陣型管理模式。這種模式整合非對稱矩陣型管理模式和矩陣型管理模式的優(yōu)點(diǎn)，不過也存在兩種模式的缺點(diǎn)，它加劇了分包商之間矛盾的產(chǎn)生。

（二）國外主要的項目工程管理模式

第一、EPC模式。有些學(xué)者把這種模式翻譯為“設(shè)計-采購-施工”，它在20世紀(jì)80年代的美國出現(xiàn)，這種模式下材料以及工程設(shè)備的采購是完全有EPC承包商單獨(dú)負(fù)責(zé)的。在這種模式下項目管理工作不是由專門的管理人才來進(jìn)行管理，而是委托業(yè)主代表來進(jìn)行管理，這種模式能夠保證對項目整體規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作。不過這種模式下業(yè)主對工程的控制力度較低，并且造價水平偏高。

第二、PMC模式。在這種管理模式下業(yè)主、施工方以及項目管理方三者之間構(gòu)成一定的關(guān)系，能夠充分發(fā)揮項目管理單位的管理優(yōu)勢，從而確保統(tǒng)一管理模式的形成，降低了業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險，能夠?qū)椖吭O(shè)計和施工過程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。不過業(yè)主和項目承包商不存在合同關(guān)系，對項目缺少一定的控制力，兩者之間容易就管理問題存在分歧。

二、我國建筑工程項目管理存在的不足

（一）對項目管理不夠重視

很多建筑施工單位，從思想認(rèn)識上對項目管理不夠重視，并且對項目管理的具體工作內(nèi)容也不夠熟知。它們認(rèn)為建筑工程項目施工主要是為了費(fèi)用而不是進(jìn)行業(yè)務(wù)，所以企業(yè)經(jīng)理經(jīng)常會對項目經(jīng)理的規(guī)劃進(jìn)行過多的干涉，為了獲取更多的利潤。并且項目的施工和設(shè)計環(huán)節(jié)是各自為政，相互合作不夠緊密，權(quán)責(zé)不夠明晰，結(jié)果會很容易造成在進(jìn)行項目管理時出現(xiàn)程序混亂。

（二）投資方在項目管理上存在問題

第一、對項目的目標(biāo)缺少準(zhǔn)確的定位，在企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的人才對施工項目的具體投資、進(jìn)度以及質(zhì)量進(jìn)行相應(yīng)的控制，在實際施工的時候就會很容易出現(xiàn)一些質(zhì)量問題，不能夠保證項目的施工建設(shè)質(zhì)量。

第二、項目風(fēng)險管理不夠健全[2]。建設(shè)工程施工項目通常來講建設(shè)規(guī)模都會非常大，需要施工企業(yè)建立相應(yīng)的風(fēng)險管理制度，不過在實際進(jìn)行時很少有施工企業(yè)會對項目風(fēng)險管理給予應(yīng)有的重視，從而造成項目投資成本的增多。

（三）項目設(shè)計公司以及施工單位存在問題

項目設(shè)計公司和施工單位所關(guān)注的重點(diǎn)存在很大不同，從而使得在進(jìn)行項目管理時出現(xiàn)分歧，最終會導(dǎo)致項目管理在實際進(jìn)行時淪為形式，沒有起到實際的管理效果。并且設(shè)計方經(jīng)常不重視對項目模式的管理，從而很難保證工程設(shè)計的質(zhì)量，最終會導(dǎo)致設(shè)計行業(yè)出現(xiàn)一種惡性循環(huán)。

三、改進(jìn)我國工程項目管理模式的對策研究

（一）轉(zhuǎn)變管理理念，明確管理責(zé)任

要借鑒先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，當(dāng)前國內(nèi)很多項目負(fù)責(zé)人對管理工作理解不夠明晰，并且權(quán)責(zé)劃分不夠明確，所以在項目管理模式下企業(yè)要對管理責(zé)任進(jìn)行明確劃分，轉(zhuǎn)變以往承包者項目推卸責(zé)任的情況，提升項目管理的質(zhì)量[3]。

（二）根據(jù)我國實際情況，采用國外先進(jìn)的項目管理模式

在工程委托中工程項目主要由業(yè)主組成，要避免由于單個人的決策失誤而導(dǎo)致重大失誤的產(chǎn)生。對企業(yè)的相關(guān)行為進(jìn)行監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的行為，杜絕企業(yè)存在違法違規(guī)行為。國內(nèi)企業(yè)要積極借鑒國外先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，引起適合我國國情的項目管理模式，從而提升項目管理效率，促使企業(yè)又快又好發(fā)展。

結(jié)語：

社會和建筑業(yè)的不斷發(fā)展，項目管理模式所涉及到的方面也變得越來越廣，所以為了能夠確保我國建筑業(yè)能夠與時俱進(jìn)，就需要堅持科學(xué)發(fā)展觀，優(yōu)化當(dāng)前的項目管理模式，尋求最適合我國國情的項目管理模式。

參考文獻(xiàn)：

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[3]李孟.世博軸工程建設(shè)項目管理模式研究[D].天津大學(xué)，2012.

第8篇：工程項目建設(shè)管理模式范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目，全面管理，造價工程師，全過程，工程風(fēng)險的管理工程量清單，利益主體

 

建設(shè)項目全過程造價管理是一種為達(dá)到建設(shè)項目工程造價最小化和價值最大化的技術(shù)手段和方法，也就是說通過建設(shè)項目全過程造價管理去實現(xiàn)建設(shè)項目成本的最小化，實現(xiàn)建設(shè)項目價值的最大化。它的核心思想是在一個建設(shè)項目造價管理當(dāng)中不能夠只顧及建設(shè)項目造價管理的某個部分,而必須全面考慮問題和管理好項目造價,這種全面管理包括四個方面：一是項目全團(tuán)隊成員都參加建設(shè)項目造價的管理，而不是像傳統(tǒng)建設(shè)項目造價管理那樣只是項目相關(guān)利益主體單獨(dú)參加建設(shè)項目造價的管理；二是要從項目全要素管理的角度出發(fā)去管理項目造價，而不是像傳統(tǒng)建設(shè)項目造價管理那樣只考慮節(jié)約造價而不顧項目工期、質(zhì)量的其他要素受項目造價變化的影響；三是要做項目全過程和全生命周期的造價管理，而不是像傳統(tǒng)建設(shè)項目造價管理那樣只做項目實施周期的造價管理；四是要做包括項目風(fēng)險造價管理在內(nèi)的項目全部造價管理，而不是像傳統(tǒng)造價管理那樣只開展確定性項目造價的管理。

一個建設(shè)項目由于其特殊性可能會分成很多階段,但通常分為四個階段：一是建設(shè)項目可行性分析和決策階段,主要包括機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)，建設(shè)項目建議書的編制和項目的可行性研究等；二是建設(shè)項目概念設(shè)計和開發(fā),包括建設(shè)項目設(shè)計,建設(shè)項目計劃,建設(shè)項目造價確定以及建設(shè)項目承包等;三是建設(shè)項目實施階段,包括建設(shè)項目工程施工、工程安裝、工程監(jiān)理和工程實施的管理活動等；四是建設(shè)項目的完工與交付階段，這是建設(shè)項目全過程的最后一個階段。作為一名造價工程師必須對這幾個過程的要點(diǎn)做到心中有數(shù)，除了擔(dān)任好傳統(tǒng)的造價管理角色外，還要從根本上認(rèn)識和學(xué)習(xí)建設(shè)項目全過程造價管理模式，學(xué)會識別建設(shè)項目的各種風(fēng)險，熟練運(yùn)用風(fēng)險的應(yīng)對措施和有關(guān)的技巧，掌握相關(guān)的技能，熟練掌握《FIDIC土木工程施工合同文件》，收集國內(nèi)外工程管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，在建設(shè)項目全過程造價管理中充分發(fā)揮作用，要做好項目的造價管理工作必須做到以下幾方面：

（一）、從根本上認(rèn)識傳統(tǒng)的造價管理方法已不能適應(yīng)當(dāng)今社會的發(fā)展規(guī)律，建設(shè)項目全過程造價管理是發(fā)展的趨勢和主流

一個建設(shè)項目由立項、施工、驗收和投入使用，經(jīng)歷的時間長，投資長，管理復(fù)雜，影響因素很多，風(fēng)險較多，稍有不慎就會造成浪費(fèi)和損失,而傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理方法是建立在計劃經(jīng)濟(jì)下的理論，是一種相對靜態(tài)的工程造價確定方法，而建設(shè)項目所需的各種人、材、機(jī)、料等資源的市場行情是由市場經(jīng)濟(jì)決定的，是動態(tài)的，原有機(jī)制已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)的要求，無法按照市場決定價格的機(jī)制去確定和控制，隨著社會的進(jìn)步，人們的觀念的轉(zhuǎn)變和技術(shù)的創(chuàng)新、發(fā)展以及建設(shè)項目造價管理的新理論、新方法的不斷出現(xiàn)，實行建設(shè)項目全過程的管理是一種必然趨勢，所以造價工程師必須更新觀念，調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，充分認(rèn)識工程的風(fēng)險和有關(guān)的應(yīng)對措施，按照基于活動的造價確定方法去估算和確定建設(shè)項目的造價，采用基于活動管理的方法去降低和消除項目的無效和低效活動，從而減少資源消耗與占用，最終實現(xiàn)對于建設(shè)項目造價的根本控制。

（二）、加強(qiáng)動態(tài)工程風(fēng)險管理，確定風(fēng)險源及風(fēng)險識別的方法，進(jìn)行定量風(fēng)險分析和定性風(fēng)險分析，學(xué)會通過風(fēng)險事件的發(fā)生和發(fā)展，為直接或間接地控制建設(shè)項目的全風(fēng)險造價服務(wù)。動態(tài)工程風(fēng)險管理貫穿于整個項目管理生命周期過程，它是以一定的技術(shù)手段對項目實施過程中出現(xiàn)的投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等有可能發(fā)生的偏差和風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，收集經(jīng)驗和教訓(xùn),進(jìn)行動態(tài)的系統(tǒng)的管理過程。論文格式。造價工程師作為主要的風(fēng)險管理人員，應(yīng)深入了解工程設(shè)計和施工工藝，清楚工程施工流程和施工進(jìn)度，按照工程項目發(fā)展過程進(jìn)行工程風(fēng)險辨識，查找出風(fēng)險源，然后再找出風(fēng)險因素向風(fēng)險事故轉(zhuǎn)化的條件，在轉(zhuǎn)化的鏈條中間加以干預(yù)和控制，降低風(fēng)險事故發(fā)生造成發(fā)的損失程度。工程風(fēng)險辨別是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，與造價工程師的業(yè)務(wù)水平有很大的關(guān)系，所以造價工程師一定要熟悉工程的環(huán)境風(fēng)險源及建筑工程和安裝工程的風(fēng)險源，例如：砌體工程的風(fēng)險源有三類，一是材料因素，多表現(xiàn)為磚石等砌塊材料的強(qiáng)度、形狀及含水率等；水泥的標(biāo)號的選擇及質(zhì)量；砂漿的配合比；砂漿的攪拌質(zhì)量等。二是砌筑技術(shù)因素，表現(xiàn)為砌塊砌筑的排練組合不當(dāng)出現(xiàn)通縫，砂漿不飽滿，造成砌體的抗剪強(qiáng)度降低，整體性差額選舉。三是自然條件，表現(xiàn)為雨天增加了砌體的含水量，影響砂漿的初凝時間；雨水沖失了水泥石灰等粘結(jié)材料，影響砌體的剛度和粘結(jié)等。由這些風(fēng)險源產(chǎn)生的主要風(fēng)險是有裂縫、傾斜和倒塌，承重墻體的裂縫和傾斜會影響結(jié)構(gòu)的整體性和受力性能，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的變形和失穩(wěn)，而砌筑墻體倒塌導(dǎo)致建筑整體或局部的破壞，是很嚴(yán)重的風(fēng)險事故，所造成的損失是很大的。至于識別方法的選擇則由工程項目的性質(zhì)、規(guī)模和風(fēng)險管理人員的風(fēng)險分析技術(shù)等因素而確定是采用定性方法、定量方法還是采用定性和定量相結(jié)合的方法，確定是采用信息采集技術(shù)，還是核對表、圖形技術(shù)或是假設(shè)分析等方法。

由于工程風(fēng)險與其他風(fēng)險不同，有系統(tǒng)性、關(guān)聯(lián)性和多樣性等特點(diǎn)，這就構(gòu)成了工程風(fēng)險的復(fù)雜性和嚴(yán)重性性，但無論如何變化復(fù)雜，只要掌握正確的工程風(fēng)險處理方法，綜合分析某類風(fēng)險在總體風(fēng)險系統(tǒng)以及風(fēng)險載體中的重要程度及關(guān)聯(lián)性，對于比較重要得的和關(guān)聯(lián)性大的風(fēng)險，采取有效的風(fēng)險處理措施來分散風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險狀態(tài)和處理成本進(jìn)行方案比選，提出有效的具體的處理方案，針對關(guān)鍵的風(fēng)險處理環(huán)節(jié)提出處理措施，最后由有關(guān)人員定出方案后，配合有關(guān)人員組織和實施風(fēng)險處理方案，并隨著處理深度的不同進(jìn)行調(diào)整，提高風(fēng)險管理的效率，降低風(fēng)險管理的成本。

（三）、認(rèn)識到我國建設(shè)項目全面推行工程量清單招標(biāo)報價是大勢所趨，必須熟悉FIDIC合同文本，研究工程量清單的計價模式和方法，建立工程量清單數(shù)據(jù)庫

我國加入WTO后，將有一些國外大的投資商進(jìn)入中國來爭占我國巨大的投資市場，我們也同時利用入世的機(jī)遇到國外去投資和經(jīng)營項目，入世意味著必須按照國際公認(rèn)的游戲規(guī)則動作，我們過去習(xí)慣的與國際不通用方法必須做出重大調(diào)整。FIDIC條款已為各國投資商及世界銀行、亞洲銀行等金融機(jī)構(gòu)普遍認(rèn)可，成為國際性的工程承包合同文本，入世后必將成為我國工程招標(biāo)文件的主要支撐內(nèi)容。論文格式?？v觀世界各國的招標(biāo)計價辦法，絕大多數(shù)國家均采用最具競爭性的工程量清單計價方法。國內(nèi)利用國際貨款項目的招投標(biāo)也都實行工程量清單計價。因此，為了與國際接軌就必須推廣采用工程量清單即實物工程量計價模式，我國建設(shè)項目全面推行工程量清單招標(biāo)報價也是大勢所趨，如果我們不學(xué)習(xí)和研究工程量清單計價，總包單位無法參與投標(biāo)，業(yè)主無法招標(biāo)，咨詢單位無法編標(biāo)計價，一句話無法介入項目和市場。

工程量清單計價是屬于全面成本管理的范疇，其思路是“統(tǒng)一計算規(guī)則，有效控制水量，徹底放開價格，正確引導(dǎo)企業(yè)自主報價、市場有序競爭形成價格”。工程量清單計價與定額計價不僅僅是在表現(xiàn)形式、計價方法上的變化，而是從定額管理方式和計價模式上發(fā)生了變化。所以首先要從思想觀念上對定額管理工作有新的認(rèn)識和定位；其次，認(rèn)識到工程量清單計價實現(xiàn)了定額管理方面的轉(zhuǎn)變。論文格式。而我們的技術(shù)人員目前多數(shù)還停留在依靠定額計價上，對于工程量清單和國際慣例的學(xué)習(xí)也不夠，因此也要加強(qiáng)培訓(xùn)，必須建立數(shù)據(jù)庫，并在預(yù)算基價和已完工程數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對工程量清單研究，提高操作水平和技巧，力求技術(shù)進(jìn)步。

（四 ）、必須不斷學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整和更新知識結(jié)構(gòu)，注意建設(shè)項目造價受項目質(zhì)量、進(jìn)度和其他要素的影響

在建設(shè)項目的造價管理中不能只顧節(jié)約造價，而忽視項目工期、質(zhì)量、進(jìn)度和其他要素受項目造價變化的影響，為此就要求造價師除了精通造價業(yè)務(wù)外，還必須對與施工相關(guān)的諸多業(yè)務(wù)有較深的造詣。由于建設(shè)項目的造價控制計劃很多是屬于事前控制，而項目的實際造價會隨著項目實施的進(jìn)程和實際情況發(fā)生變化，是動態(tài)的，所以造價工程師應(yīng)該深入到工地，及時掌握第一手資料，不斷根據(jù)實際情況調(diào)整計劃，通過新增或修改原造價預(yù)算和計劃，提出新的計劃，還要根據(jù)工程實際情況，總結(jié)出造價控制的實際績效報告，找出實際造價與預(yù)算的差距根源，給決策者一個依據(jù)。還要多到建筑市場去了解建筑材料的性價比等進(jìn)行綜合、歸類、分析，建立自己的檔案庫，以此來調(diào)整自己的知識結(jié)構(gòu)。

（五）、注意到項目過程涉及多個不同的相關(guān)利益主體，包括業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、設(shè)計、監(jiān)理以及咨詢服務(wù)單位等，整個建設(shè)項目過程是由他們共同合作完成的。

作為造價師要知道各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，提出合理的建議，保障自己的最大利益，同時兼顧其他相關(guān)利益主體，建立一種長期合作個關(guān)系。例如：對于設(shè)計單位，由于采用03新標(biāo)準(zhǔn)，含鋼量較高，保險系數(shù)較大，再加上設(shè)計者的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，有時可能會使工程項目造價增大，又可能有幾個方案進(jìn)行選比時，而作為業(yè)主和開發(fā)商來說，在功能和美觀都滿足要求時可能會對造價更關(guān)心一點(diǎn)，因為涉及到成本問題，如果加大了成本，就無形降低了利潤，作為造價師可以根據(jù)自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，兼顧工程特點(diǎn)和建筑材料的特點(diǎn)，給設(shè)計者或業(yè)主提出一些合理化的建議，供有關(guān)人員進(jìn)行比選。

第9篇：工程項目建設(shè)管理模式范文

【關(guān)鍵詞】電力工程項目；管理模式；創(chuàng)新與應(yīng)用

引言

電力行業(yè)與人們的日常生產(chǎn)生活息息相關(guān)，保證電力企業(yè)的安全、穩(wěn)定運(yùn)行，與國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有直接的關(guān)系，隨著社會市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會的電力需求在不斷增長，與此同時對于電力供應(yīng)的質(zhì)量也提出了更高的要求，要保證電力供應(yīng)的質(zhì)量在電力工程項目建設(shè)的過程中，保證其建設(shè)質(zhì)量是非常必要的，這就需要在電力工程項目建設(shè)的過程中，對其實施有效的管理，對其傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上提出創(chuàng)新性的、有利于電力工程項目建設(shè)、施工的管理模式是非常必要的。

1 電力工程項目管理的主要內(nèi)容

在電力工程項目建設(shè)的過程中，對其實施有效的管理是非常重要的，這是其工程建設(shè)過程中，所有活動開展的核心內(nèi)容，電力工程項目的建設(shè)實質(zhì)上是一個相關(guān)的建設(shè)工人應(yīng)用建筑材料、建筑設(shè)備及其他一些輔助工具，按照預(yù)定的設(shè)計方案對實施建筑產(chǎn)品安裝的過程，為有效的電力工程項目管理，就是對該過程中的所有活動實施有效的管理，在實施電力工程項目管理的過程中，主要涉及兩方面的管理內(nèi)容：社會方面的管理與技術(shù)方面的管理，技術(shù)方面的管理，主要是對一些施工過程中的能夠反映客觀規(guī)律的科學(xué)的施工組織方法實施有效的管理，這是保證工程建設(shè)順利開展的最基本的條件，近年來，隨著對電力工程項目管理的重視度的提升，我國的電力工程項目管理水平有了顯著提升，這使得電力工程項目在施工的過程中，生產(chǎn)力水平有了顯著提升；而社會方面的管理，主要是反映了工程項目施工過程中的一些復(fù)雜的生產(chǎn)關(guān)系，在相關(guān)的管理工作中，要保證所有的施工活動滿足國家有關(guān)的施工標(biāo)準(zhǔn)與法律法規(guī)，這對于電力工程項目建設(shè)工作的高效開展具有非常重要的作用。

對電力工程項目管理的主要目的進(jìn)行分析，可以概括為：在遵循電力生產(chǎn)的特點(diǎn)及規(guī)律的前提下，對工程項目建設(shè)過程中的所有施工過程進(jìn)行合理的組織，對所有的施工活動進(jìn)行統(tǒng)一的組織，對人力資源、設(shè)備資源、資金等進(jìn)行統(tǒng)一的分配與調(diào)度，以便于在施工的過程中，在保證施工質(zhì)量的前提下，盡量的減少各方面的損耗、加快施工進(jìn)度，使得電力工程項目施工過程中的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大值。

2 電力工程項目管理模式創(chuàng)新的必要性

電力是關(guān)乎民生的重要的能源資源，在電力工程項目施工的過程中，對其實施有效的工程項目管理，對于施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提升具有非常重要的作用，在現(xiàn)行的電力工程項目管理模式下，電力工程項目管理工作中還存在一些不足之處，導(dǎo)致電力工程建設(shè)過程中存在較嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，這與我國的能源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略有不相符之處，在傳統(tǒng)的管理模式基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，應(yīng)用精細(xì)化的管理模式取代傳統(tǒng)的粗放式的管理模式是非常必要的，在創(chuàng)新性的管理模式中，要對電力工程項目設(shè)計、施工、監(jiān)督管理、竣工驗收等各個階段實施有效的管理，促進(jìn)電力工程施工項目的建設(shè)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)效益的提升，這對于電力工程項目的順利開展具有非常重要的作用，同時，這也是電力工程項目建設(shè)發(fā)展的必然趨勢。

3 電力工程項目的總承包管理模式分析

在電力工程項目的承包管理工作中，一種典型的管理模式就是工程項目總承包管理模式，該種管理模式在電力工程項目的建設(shè)過程中，長期的應(yīng)用，在不斷的發(fā)展與完善的過程中，更加符合電力工程項目管理工作的要求，在該管理模式中，建設(shè)單位、施工總承包商、設(shè)計單位、業(yè)主等共同的參與到工程項目的建設(shè)中，電力施工過程中的主要責(zé)任承擔(dān)主體是施工承包方，并且其在開展工程施工的過程中，相關(guān)的建設(shè)工程師要對施工承包方的施工行為予以有效的監(jiān)督，在這樣的管理模式下，參與施工的各方的職責(zé)及責(zé)任都是非常明確的，這對于電力工程施工過程中各項施工活動的順利開展具有積極的作用。

上述的施工總承包管理模式在我國的電力工程項目建設(shè)工作中發(fā)揮了較大的作用，促進(jìn)了我國電力工程項目管理工作的發(fā)展，但是隨著電力市場的改革的深入，這種管理模式已經(jīng)逐漸那一滿足現(xiàn)代電力工程項目的施工模式，在這種管理模式中，監(jiān)理單位沒有對工程項目建設(shè)工作予以有效的監(jiān)督，導(dǎo)致工程項目建設(shè)的過程中質(zhì)量監(jiān)督管理力度不夠，對電力工程建設(shè)項目的施工質(zhì)量產(chǎn)生嚴(yán)重影響，并且該管理模式?jīng)]有對電力工程施工項目準(zhǔn)備階段的設(shè)計及決策工作予以有效的控制管理，會對施工方案的合理性產(chǎn)生較大影響，在新時期下，加強(qiáng)電力工程項目管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用是非常必要的，下面就針對此予以簡單分析。

4 電力工程項目管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

隨著社會市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的電力行業(yè)在取得較大發(fā)展進(jìn)步的同時，也面臨著激烈的市場競爭，這使得我國的電力行業(yè)在發(fā)展的過程中競爭與機(jī)遇并存，在這種日趨激烈的市場環(huán)境中，要保證電力企業(yè)的良好發(fā)展，加強(qiáng)其管理模式的創(chuàng)新是非常重要的，電力工程項目是電力企業(yè)發(fā)展過程中非常重要的建設(shè)內(nèi)容，對于電力企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用，在現(xiàn)有的管理模式基礎(chǔ)上，積極的借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的工程項目管理經(jīng)驗，促進(jìn)電力工程項目管理模式的創(chuàng)新，使其在電力工程建設(shè)過程中發(fā)揮更大的作用是非常必要的，下面就提出幾種創(chuàng)新性的管理模式，對于電力企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用。

4.1 EPC管理模式

在現(xiàn)代化的工程項目管理模式中，一種典型的管理模式就是EPC模式，與傳統(tǒng)的管理模式相比，該模式中融入了更多的科學(xué)人性化服務(wù)，對于工程項目建設(shè)效率的提升具有非常重要的作用，將該管理模式應(yīng)用于電力工程項目的管理工作中，能夠有效的縮短工程的施工周期，對于電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升具有積極的作用。

4.2 PM模式

PM管理模式最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源與相關(guān)物力資源的最大化利用，對于電力工程施工過程中的各個施工步驟進(jìn)行專業(yè)化、科學(xué)化的全過程、全要素的處理，這對于提升電力企業(yè)的工程項目管理水平具有積極的作用。

4.3 滾動式開發(fā)模式

滾動式的管理模式比較適合應(yīng)用于流域水電的工程項目管理過程中，在該管理模式，主要突出的特點(diǎn)是在電力工程項目施工的不同階段中，應(yīng)用專業(yè)化的人才隊伍參與開發(fā)管理工作中，整個管理工作表現(xiàn)出階梯式的管理特征，采用這種管理方式能夠有效的降低施工成本、提升施工效率，在保證工程施工質(zhì)量的同時，保證了施工進(jìn)度，同時又促使了電力企業(yè)管理水平的提升，這使得整個電力工程項目的管理工作更加專業(yè)化。

4.4 創(chuàng)新性管理模式的應(yīng)用

以上的三種創(chuàng)新性的管理模式都具有各自的優(yōu)點(diǎn)，對于電力工程項目的施工都具有非常重要的作用，但是要使其在實際的管理工作中發(fā)揮良好的作用，還需要在實際的電力工程項目管理工作中，結(jié)合工程項目實際的特點(diǎn)，在實際的管理工作中予以有效的創(chuàng)新，對其實際應(yīng)用中的一些注意要點(diǎn)進(jìn)行簡單分析，主要表現(xiàn)為：（1）在電力工程項目管理模式創(chuàng)新工作中，首先應(yīng)該建立起一支專業(yè)化的、綜合素質(zhì)較強(qiáng)的管理隊伍，該人才隊伍中的相關(guān)管理人員應(yīng)該在經(jīng)驗、技術(shù)及相關(guān)知識能力方面都比較優(yōu)異，通過優(yōu)秀管理團(tuán)隊的組建，能夠使整個電力工程項目的管理能力得到有效提升，并能夠結(jié)合電力工程項目的實際特點(diǎn)，積極的開展管理模式的創(chuàng)新，這對于整個電力工程項目的管理效果的提升具有非常重要的作用；（2）建立起完善的電力工程項目的考核、評估機(jī)制，要加強(qiáng)電力工程項目的建設(shè)，對工程項目的施工可行性、成本估算準(zhǔn)確性、決策的準(zhǔn)確性都具有非常重要的影響，建立完善的監(jiān)督、考核管理制度，能夠有效的避免工程項目建設(shè)過程中的決策失誤，對于工程項目建設(shè)成本的降低、管理效率的提升都具有非常重要的作用，在實際的工程項目建設(shè)工作中，加強(qiáng)工程質(zhì)量的監(jiān)督管理工作，對于保證電力工程向量的施工質(zhì)量及運(yùn)行質(zhì)量都具有非常重要的作用；（3）在電力工程項目的管理工作中，積極的將創(chuàng)新理念應(yīng)用于工程項目的管理工作中，使電力工程項目的管理工作不斷的完善與優(yōu)化，這對于電力工程項目的施工管理質(zhì)量及施工質(zhì)量的提升都具有非常重要的作用。

4.5 全過程電力工程管理模式的創(chuàng)新

要加強(qiáng)電力工程項目管理工作的創(chuàng)新與應(yīng)用，在對其管理模式進(jìn)行優(yōu)化、創(chuàng)新與調(diào)整的過程中，保證其管理模式的科學(xué)、合理性，并能夠與相關(guān)電力工程項目的特點(diǎn)相符是非常必要的，全要素、全過程的工程項目管理模式更適合于工程項目的管理，尤其是在電力工程項目的建設(shè)工作中，應(yīng)用全要素、全過程的管理模式，更加注重優(yōu)秀管理團(tuán)隊的建設(shè)，這對于電力工程項目管理水平的提升具有非常重要的作用，在管理人才的選撥過程中，更加注重其管理協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力、獨(dú)立處理問題能力、溝通能力、個人素質(zhì)等各方面的能力，這對于電力工程項目的順利開展具有積極的促進(jìn)作用，并且該管理模式中，更加注重電力工程項目的設(shè)計階段、施工階段、竣工驗收階段，等各個階段的管理控制，在保證工程施工質(zhì)量的同時，能夠有效的提升施工效率，對于電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提升具有非常重要的作用，并且該管理模式在電力工程項目的管理工作中具有非常好的適用性。

5 結(jié)束語

電力工程項目的建設(shè)與人們的日常生活息息相關(guān)，保證其施工質(zhì)量及施工進(jìn)度是非常必要的，這就需要在電力工程項目的管理工作中實施有效的管理，本文就結(jié)合電力工程項目的管理特點(diǎn)，對電力工程項目的管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用進(jìn)行了簡單分析，對于電力工程項目管理質(zhì)量的提升具有非常重要的作用。

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