醫(yī)療績效管理辦法精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

【關鍵詞】 績效;研究進展;醫(yī)院

作為一種科學的管理體系,績效管理正在受到各級醫(yī)院管理者的重視。《醫(yī)院管理評估指南》中將社會效益、工作效率、經濟運行狀況三個方面作為醫(yī)院績效評價的主要內容。各級也根據自身情況分別開展了以績效評價為核心的績效管理工作。但是,目前我國大多數醫(yī)院的績效管理基本上處在探索期,醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關,事業(yè)單位工作人員年度考核制度,醫(yī)院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。許多醫(yī)院在操作績效管理時,往往斷章取義地認為績效管理=績效考核,過分突出績效評價,忽視了績效管理循環(huán)的其他環(huán)節(jié)[1]。同時,缺乏有效的溝通和輔導。無論什么專業(yè)、什么層次的人員,都在使用統(tǒng)一的考核標準,所考核的德、能、勤、績內容也很籠統(tǒng),不系統(tǒng)、不科學。難以反映不同崗位人員的業(yè)績貢獻。這樣的考核必然會流于形式,考核結果與員工實際使用難以掛鉤,不利于調動員工的積極性。難以提升醫(yī)院的醫(yī)療質量和服務質量,削弱醫(yī)院的核心競爭力,不利于醫(yī)院長遠戰(zhàn)略目標的順利實現。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉到現代人力資源管理與開發(fā)上來,建立一套切實可行的績效管理辦法與測評指標體系,全面改進公立醫(yī)院的醫(yī)療管理,實現公立醫(yī)院的長遠發(fā)展,已成為深化人事制度改革,推動醫(yī)院發(fā)展過程中擺在醫(yī)院管理者面前的一個重要研究課題。

目前,我國大多數公立醫(yī)院對績效管理的研究基本上是處在探索期,沒有實施真正的績效管理。醫(yī)院主要靠政府制定的管理法規(guī),行業(yè)標準和部門規(guī)章運行,醫(yī)院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。醫(yī)院有些考核辦法也是比較零散的,不系統(tǒng)的,甚至是不科學的[2]。未建立全面完整、系統(tǒng)科學地,針對醫(yī)院不同崗位,不同職業(yè)類別的考核評價體系。當前,國內醫(yī)院對績效管理的研究主要有關鍵業(yè)績指標考核、年度綜合素質量化指標考核。

關鍵業(yè)績指標(Key process Indication,KPI)是基于企業(yè)經營管理績效的系統(tǒng)評估體系,是用于考核和被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系及對組織戰(zhàn)略目標具有增值作用的績效指標。通過對醫(yī)院內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。確定關鍵績效指標要求遵循SMART原則,即具體(specific),指績效考核要針對明確的具體目標,不能含糊不清或模棱兩可;可度量(measurable),指業(yè)績指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標數量或信息是可獲的;可實現(attainable),指績效指標是大多數人付出努力后可以實現的;現實性(realistic),指績效指標是實實在在的可以證明和觀察;有時限(time bound),注重完成績效指標的特定期限。確定績效指標的程度和方法一般為先確定醫(yī)院的總體目標,再將總目標分解到科室和部門,然后各科室和部門再將指標分解到員工個人。這些分解到員工個人的業(yè)績衡量指標就是員工考核的要求和依據。這種關鍵業(yè)績指標(KPI)體系的建立和測評過程本身,就是使全院員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標努力的過程,也從而對各科室和部門管理者的績效管理起促進作用[3]。

年度綜合素質量化指標考核是對醫(yī)院員工一年來工作中表現出來的思想品德、工作態(tài)度、工作業(yè)績(包括完成工作質量、數量、效率和方式手段)進行的考查和評估,是評估工作人員對本崗位工作勝任度的重要尺度[4]。醫(yī)院人事部門按照人事部《考核暫行規(guī)定》,將考核內容歸納為“德、能、勤、績”4個方面的量化考核指標,進行一年一度的總結評優(yōu)工作。員工以科室為單位進行述職,考核小組按10%的比例評出優(yōu)秀等級人員,報醫(yī)院進行獎勵?？己嗽u定等次根據《考核暫行規(guī)定》分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。通過年終量化考核評先工作,使員工對一年的工作情況進行一次認真地總結,對照崗位職責,客觀評價一年的工作成績和不足。醫(yī)院客觀公正地評價每一個員工。醫(yī)院通過獎優(yōu)罰劣,表彰先進,激勵員工的工作積極性,提高工作效率、效果和效益。

國外研究方面,20世紀80年代以來,由于市場競爭日趨激烈,績效管理逐漸受到人們的重視,并迅速在歐美一些發(fā)達國家的企業(yè)中發(fā)展起來,取得了較好的效果。進入20世紀90年代以后,績效管理的思想逐漸被一些發(fā)達國家的政府所按受,并應用于公共管理領域中[5]。歐美許多學者,為了解決以財務為單一衡量指標評價企業(yè)經營績效的管理問題,興起了對平衡財務與非財務指標的綜合績效評估方法的研究,其中較有代表性的是由卡普蘭(Robent S.kaplan)和諾頓(David P.Norton)共同開發(fā)的名為“平衡記分卡”的績效評估方法。該方法從顧客角度、內部流程角度、學習與發(fā)展角度及財務角度四個角度關注企業(yè)績效。一些國家的政府紛紛出臺法令,指導公共管理部門在績效管理的理念下推行改革。1993年美國頌布了政府績效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是為了強化對政府進行監(jiān)督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行績效管理。通過制定定性、定量或定性定量結合的業(yè)績評價方法,對相關部門和人員進行業(yè)績評價。在政府績效法規(guī)的框架下,美國管理部門已逐漸形成并完成了包括績效評估系統(tǒng)在內的一整套績效管理辦法。美國,英國等先進國家經過百年的發(fā)展,已有一套從法律到具體評估指標的完善的績效評估體系。我國的學者和相關管理部門雖然已經對此進行了相關的研究,但就目前對績效管理研究的關鍵業(yè)績指標考核和年度綜合素質量化指標考核,雖然在一定程度上調動了醫(yī)務人員積極性,提高了醫(yī)務人員的綜合素質起到了促進作用,但是相關研究比較分散,深度不夠。同時,由于考核評價指標單一,所考核的德、能、勤、績內容也較籠統(tǒng),欠系統(tǒng)性和科學性,難以反映不同崗位人員的業(yè)績貢獻?？己私Y果與員工的實際使用難以掛構,不能有效地激發(fā)醫(yī)務人員的積極性,不能有效地提升醫(yī)療質量和服務質量。

隨著醫(yī)院內部、外部環(huán)境的變化,管理實踐的不斷深入,醫(yī)院院長和醫(yī)院的管理者開始關注醫(yī)院的績效管理問題,一些醫(yī)院已經開始績效管理的嘗試和探索,在關注成本的同時,醫(yī)療質量、服務質量、教學科研工作及患者的滿意度等被列為績效考核內容。有的醫(yī)院引進企業(yè)管理經驗,國外醫(yī)院管理模式;有的醫(yī)院引入平衡計分卡作為管理工具等,考核方法也逐漸多樣化。比如考核指標法、綜合目標管理法和以戰(zhàn)略目標為核心的平衡法等。不管怎樣,現代醫(yī)院的管理理念正在逐步推動績效管理的實施與前進。

由績效計劃-績效實施及改進-績效考核(評價)-績效反饋及輔導-績效開發(fā)與應用的績效管理循環(huán)組成的,適合醫(yī)院醫(yī)務人員的全面完整、系統(tǒng)的績效管理體系。該體系注重績效管理全過程,強調管理是一個持續(xù)不斷循環(huán)的管理過程,具有系統(tǒng)性、目標性。以及在管理過程中醫(yī)院管理者與醫(yī)務人員持續(xù)不斷的溝通和業(yè)績輔導。同時,對醫(yī)務人員在醫(yī)療服務中所表現出來的態(tài)度、醫(yī)療行為(品行)、工作能力和工作業(yè)績等,進行以事實為依據的評價。根據行業(yè)特點、崗位責任、技術要求等因素確定績效考核內容和測評指標,并把績效考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等依據,在醫(yī)院內部施行真正管理學上的績效管理。與目前的研究方法相比,更具整體性、科學性。通過對醫(yī)務人員進行全面系統(tǒng),科學的績效管理,達到極大調動醫(yī)務人員的積極性,增強醫(yī)院的運行效率及核心競爭力。真正使醫(yī)院從可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務人員隊伍素質的角度,來完成自己的職能轉變,從而最終實現促進醫(yī)學事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對優(yōu)質醫(yī)療服務的需求目標。對我區(qū)即將推行的事業(yè)單位績效工資制度具有重要的指導意義。同時,該研究成果可作為醫(yī)療單位或相關行業(yè)績效管理的運行模式進行推廣應用。

參 考 文 獻

[1] 尹艷蘭,謝玲莉.關于醫(yī)院績效管理的幾點新思考.井岡山醫(yī)專學報,2007,5(14):33-35.

[2] 陳萬春,曹書杰.公立醫(yī)院績效管理辦法與測評體系研究.中國衛(wèi)生經濟,2007,1(26):33-34.

[3] 張英,董春艷.論醫(yī)院績效考核.中國醫(yī)院管理,2003,12(33):34-35.

第2篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

（一）建立健全財務管理制度，推進衛(wèi)生財務“制度化、規(guī)范化”建設

1.建立健全了內部控制制度我局列出了醫(yī)療衛(wèi)生單位內控制度清單，建立健全了內控制度，包括收入支出控制、藥品及庫存物資控制等等，各下屬單位要以此為參考，根據單位自身情況完善其內控制度。2.建立健全了預算管理制度我局要求各醫(yī)療機構成立了預算管理組織機構，院長要對醫(yī)院總體預算負責，其他各科室的負責人也要為其負責的科室預算負責，要保證預算管理的及時性、完整性和準確性，為醫(yī)院經營目標的順利實現做保障。3.建立了審查監(jiān)督機制我局制訂了《醫(yī)院內部審計工作制度》，對于醫(yī)院的財務收支狀況、科室經濟分配、獨立核算的經濟實體等等工作展開經常性的檢查，進行審計監(jiān)督，通過這樣的例行檢查，來發(fā)現其中存在的問題，并且及時的防止問題的擴散，提出改善的具體措施和建議。有效的提高醫(yī)院的風險意識，確保會計信息的真實性和經濟運行的安全性。

（二）夯實會計基礎工作，加強財務部門職能建設

1.以會計基礎工作規(guī)范化達標為推手，狠抓財務會計基礎工作財務績效管理工作不是說說而已，而是要真正的落到實處，我們不能讓這項工作變成了“表面工作”，流于形式，疏于執(zhí)行，為了防止這種狀況，衛(wèi)生局和財政局聯合印發(fā)了《衛(wèi)生系統(tǒng)會計工作規(guī)范化考核標準》，與此同時，還成立了考核組，重點針對個單位進行監(jiān)督審查。2.加強了財務部門職能建設各醫(yī)療衛(wèi)生機構的財務收支要全部納入財務部門，進行統(tǒng)一核算，同意審查。財務部門認真進行財務核算。

（三）加強財務監(jiān)管，提高經濟管理水平

1.嚴格執(zhí)行預算管理機制在醫(yī)院成立預算管理組織，負責對預算管理的指導、審核、平衡和確定醫(yī)院預算草案，每年根據單位總體發(fā)展規(guī)劃編制年度預算。2.加強了單位資產管理，防止資產流失各醫(yī)療衛(wèi)生單位每年都對資產進行了一次全面的清理，做好賬賬相符、賬物相符。醫(yī)院每年會進行相應的醫(yī)療社會、辦公設備等采購，以往的采購環(huán)節(jié)中，總是會出現或多或少的問題，所以我們要具體針對采購環(huán)節(jié)，嚴格按照政府給予的采購吳木，報衛(wèi)生局匯總后再交由采購辦審批，經過政府采購辦審批合格后，才能進行統(tǒng)一采購，采購由政府采購中心統(tǒng)一進行。此外，對于各單位固定資產的報廢，也要嚴格按照國有資產管理辦法來進行，不得擅自進行報廢處理，以免造成資源的浪費和損壞。3.加強經濟運行情況分析，定期公布經濟評價指標我局對各基層單位的經濟運行情況要進行按月匯總，按季分析，并且召開經濟運行分析會，公布評價結果。4.加快了財務管理信息化建設當前，各醫(yī)療衛(wèi)生單位的財務會計信息報告嚴重滯后，為了及時掌握個醫(yī)療衛(wèi)生單位的財務信息，提高財管水平，我局加快了財務管理信息平臺建設工程，于2011年6月完善了財務信息平臺機制，通過這樣一個平臺，真正實現了財務數據網絡直報，讓個醫(yī)療衛(wèi)生單位的會計信息得以及時、準確、系統(tǒng)的進行通報。我局要按月收集匯總這些會計信息數據，然后進行整合，提供給單位領導，予以參考，為其制定正確的決策提供必要的數據分析依據。

（四）加大醫(yī)療服務價格監(jiān)督力度

醫(yī)療服務價格要根據標準來制定，醫(yī)療服務必須公示價格標準，建立醫(yī)院內部價格管理條例，因此，衛(wèi)生局每年都要對各醫(yī)療單位的收費情況進行檢查，以防各單位私自制定醫(yī)療服務價格，損害老百姓的利益，各單位自己也要對其收費項目和藥品價格的執(zhí)行情況進行檢查，看看是否與標準相符，如果發(fā)生問題，要及時的改正。

（五）推行院務公開制

我局制定下發(fā)了《關于院務公開形式和院務公開內容指導意見》，明確全區(qū)各醫(yī)療衛(wèi)生單位實行醫(yī)院院務公開的目標。

二、財務績效管理中存在問題

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，在完善財務績效管理的過程中，我們也發(fā)現了眾多問題。1.沒有充分發(fā)揮財務績效管理職能。一些醫(yī)院管理尚不完善，會計工作做得還不夠細致。另外由于我區(qū)各醫(yī)療衛(wèi)生單位會計人員不足，由于會計人員的不足，導致會計人員的工作負荷過重，經常是一個人要做幾個人的事情。再加上這些會計人員的綜合素質都比較低下，會計水平參差不齊，有個別水平極差、素質極低的會計工作人員，極大的影響了這些單位的財務績效管理水平。2.醫(yī)院財務監(jiān)督管理欠缺，管理績效較低。目前部分醫(yī)院內部控制系統(tǒng)不完善，偏重事后控制，對于事前控制做得較少。3.全成本核算的制度和辦法缺失。一些醫(yī)院的財務會計制度不健全,沒有形成完整的核算體系。4.財務管理人員素質不高。醫(yī)院在招聘專業(yè)人才時，片面的注重應聘人員的醫(yī)藥執(zhí)業(yè)資質，忽略了應聘人員的職業(yè)技能。導致眾多醫(yī)院的財務管理人員水平低下，素質不高。

三、改善財務績效管理的建議

（一）推進財務績效管理規(guī)范化建設

開展醫(yī)院財務績效管理規(guī)范化建設，在財務績效管理取得初步成效的基礎上，全區(qū)各單位按照考核標準和實施方案，積極開展財務績效管理工作。

（二）加強內部監(jiān)督，建立科學評價體系

各醫(yī)院要加快內部監(jiān)督，完善機構建設。財務管理工作的實施和內部監(jiān)督體系由不同的部門機構負責。醫(yī)院內部要形成相互制約的機制，保證財務管理工作的順利進行。除此之外，還要制定科學的獎懲機制，以此來提高財務工作人員的積極性。

（三）開展創(chuàng)建“節(jié)約型醫(yī)院”活動，推行全成本核算

在醫(yī)院財務績效管理的運用中推行全成本核算，還要積極開展節(jié)約型醫(yī)院建設活動，大力宣傳節(jié)約的口號，同時在區(qū)直醫(yī)療單位必須推行全成本核算，加強財務控制。

（四）引進專業(yè)人員

第3篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

關鍵詞：公立醫(yī)院 人力資源 績效管理 發(fā)展 趨勢

一、公立醫(yī)院人力資源績效管理的現狀

據調查顯示，目前大多數醫(yī)院都已經建立了不同程度的績效管理辦法，但是該調查發(fā)現，93%的醫(yī)院并不按照績效考核的結果對員工進行有針對性的指導而提高員工的潛能，大多數醫(yī)院只是將績效考核的結果作為獎金發(fā)放的依據。這表明，目前醫(yī)院開展的績效管理，更多的是停滯在績效考核的層面，并未完全按照績效管理的理念系統(tǒng)地開展相關工作，認為績效管理就是績效考核，績效考核就是發(fā)放獎金。

績效考核多采用目標管理的方式，通常采用院科兩級的方式，以完成財務指標為主要目標，主要用于獎金的發(fā)放，從而目標管理的考核方式只起到一定的績效考核作用，還不夠系統(tǒng)地體現醫(yī)院的整體績效，對于人員的長效激勵和職業(yè)規(guī)劃引導作用還未能充分發(fā)揮。從考核的形式上看，公立醫(yī)院通常采用年度考核和聘期考核兩種方法。年度考核，由于我國公立醫(yī)院具有行政級別，屬行政管理的事業(yè)單位，作為事業(yè)單位人事管理的一項基本要求和上級行政管理部門要求必須完成的一項行政工作，年度考核被所有公立醫(yī)院廣泛實施。這種績效考核方式由中央定制，各地市根據具體情況制定具體辦法，公立醫(yī)院主要根據部門和地方規(guī)章予以實施，醫(yī)院在年底發(fā)給每個員工年度考核表，要求員工根據自己本年度的表現和完成的工作情況完成一份小結，然后在科室內進行評價，得出“優(yōu)、良、合格、不合格”等幾種考核辦法。聘期考核則根據崗位聘任期限，通過一定的程序、方法，對所聘任相應崗位員工依據相應的崗位標準進行的考核，根據考核結果決定該員工的崗位是保持還是變動。該考核形式單一，內容單調，不能完全體現公平和效率關系，未能充分調動員工的工作積極性和主動性，以及有效的激勵員工個人成長，容易形成干好干壞一個樣的風氣，不求有功但求無過的心態(tài)，從而不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

二、公立醫(yī)院建立系統(tǒng)性人力資源績效管理的必要性和重要性

系統(tǒng)性人力資源績效管理將醫(yī)院發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有效地結合起來，具有激勵、導向、評估、溝通、協(xié)調等方面的功能，有效地管理員工以確保員工的工作行為和產出與醫(yī)院目標保持一致，樹立正確的職業(yè)觀，良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進而促進個人與醫(yī)院共同發(fā)展的持續(xù)過程，可以有效地促進高質量工作的完成和最大可能地取得個人和組織的成功。近年來，醫(yī)療質量已成為醫(yī)院績效的重要方面，成為醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的關鍵。在績效管理中，可以根據崗位的責任、技術難度、風險程度、工作量大小等因素，將管理要素、技術要素、風險要素等一并納入考核要素中，考核結果既根據績效差異異體體現按勞分配，還能引導和調用優(yōu)秀人才的積極性和潛力，使每個成員的長處都發(fā)揮出來，使個體行為和組織目標融為一體，進而最大限度地提升醫(yī)院的整體績效。

三、系統(tǒng)性人力資源績效管理

“績效既是結果也是過程?！痹诂F代醫(yī)院運營過程中，目標越來越多樣化，結果不一定是衡量醫(yī)院成功與否的唯一因素。醫(yī)院運營的過程不但決定著結果，其行為本身也決定著醫(yī)院的社會地位，對于員工績效管理亦如此。員工績效管理尤其是注意公平與效率的關系，既要突出競爭性也要兼顧公平因素。20世紀50年代，赫茨伯格在研究雙因素理論時注意到，感到不公平是雇員對工作不滿意的重要原因。20世紀60年代，美國行為學家亞當斯對此進行了探討，提出了公平理論又稱為社會比較理論。公平理論認為滿意度取決于個人獲得的報酬與擁有相似工作的他人的工作貢獻和回報的相互比較，通過橫向比較和縱向比較，員工從內心做出對公平性的判斷，這就需要一個合適的、用來比較的參照。因此制定績效標準以及整個績效的動態(tài)管理過程尤為重要。

系統(tǒng)性的人力資源績效管理，應該是一個動態(tài)的、完整的過程，同時也是一個周而復始的循環(huán)過程，它的循環(huán)應該是一種螺旋上升的動態(tài)趨勢圖，不是一成不變的。它主要有績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個維度組成，這四個維度節(jié)節(jié)相扣，環(huán)環(huán)相聯。績效計劃是醫(yī)院管理者和員工，圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及工作目標，共同討論以確定員工考核期限內應該完成什么工作和達成什么樣的績效的過程。它重在全員參與，是一種自上而下和自下而上的動態(tài)過程?？冃嵤┮卜Q之為績效輔導，是為了完成績效計劃而對員工進行輔導的全過程，也是一個持續(xù)的績效溝通過程。它是績效管理循環(huán)中耗時最長的一個環(huán)節(jié)，也是容易忽略的一個環(huán)節(jié)，它重在溝通與信息的收集、篩選、跟蹤。至于績效考核，它是績效管理中的核心，一般分為短期、中期和長期三個周期，它是依據績效計劃階段所確立的標準和實施階段收集的數據來對員工在考核期限內的績效進行評價。在此階段，管理者要承擔起責任，對員工進行公正客觀的評價，應盡量避免個人原因造成評價的失誤。隨著績效考核越來越受到重視，以及經濟理論、運籌統(tǒng)計等學科的發(fā)展，其考核方法也越來越多與完善了。常用的有目標管理法、排序法、關鍵事件法、評述法、權重核檢法、行為觀察量表法等，較為完善和全面的是360度評價法以及六西格瑪績效管理法。有效的績效考核依賴具體的、量化的、上下認同的考核指標和合適的考核方法?？冃Ч芾淼淖詈笠粋€階段是績效反饋，也是最容易忽略和最不受重視的階段，它是指將績效考核結果告知被考核人以及運用到被考核人獎懲、激勵、培養(yǎng)等一系列活動中。一個好的績效管理體系，良好的績效反饋是確?？冃Ч芾砜沙掷m(xù)進行必不可少的重要內容，它包括醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略、醫(yī)院對科室、科室對員工的反饋，同時也包括醫(yī)院對一些特殊員工的反饋。正確地運用好績效反饋這一標尺，可以實現醫(yī)院、科室、員工之間良好的互動，對于醫(yī)院總體戰(zhàn)略的實現、科室的建設以及員工的成長都有重要的意義。

總之，系統(tǒng)性績效管理是公立醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展趨勢，是醫(yī)院自身做大做強的必然要求，也是順應新的醫(yī)療體制改革和醫(yī)療市場進一步開放的需要。

參考文獻

[1]周三多.管理學——原理與方法（第三版）[M].上海：復旦大學出版社，1999：413

[2]唐春勇.大五個性和工作態(tài)度對關聯績效影響的實證研究[D].成都：西南交通大學，2006

第4篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

關鍵詞:醫(yī)院績效;績效管理;運營成本;成本控制

一、引言

我國大多數公立醫(yī)院在績效管理和成本控制方面缺乏成熟的管控體系，導致績效管理效率低下、運營成本居高不下等問題，阻礙著醫(yī)院的高效發(fā)展，不利于醫(yī)院為病患提供更加高質量的就醫(yī)服務，醫(yī)院需要做好提升績效管理和加強運營成本控制工作，從而提高醫(yī)院的整體運營水平。

二、醫(yī)院績效管理和運營成本控制中的問題

(一)在績效管理和運營成本控制上缺乏科學有效的管理方法

目前，國內大多數醫(yī)院的管理方式比較粗放，缺乏精細化的管理，在績效管理中缺乏有效的激勵方式和績效評估的機制，無法科學有效的對工作人員的績效進行有效的評估，目前的績效評估機制大多數采用穩(wěn)定的薪酬管理，對工作人員的實際工作成效沒有進行卓有成效的考核，不能真實客觀的衡量工作人員的業(yè)績，導致日常工作考核結果難以量化，形成了績效考核難以推動醫(yī)院進一步發(fā)展的問題，醫(yī)院應該積極著手解決這些問題，從績效改革入手，推動現代科學有效的績效管理機制落地，使績效考核能夠有效促進醫(yī)院工作人員的工作效率。同時，醫(yī)院在人才管理方面，缺乏對人才管理的長期規(guī)劃，針對醫(yī)療領域人才隊伍建設的長期性特點，醫(yī)院管理層應該認識到人才隊伍建設要進行長期投資，組織相關的理論和實踐培訓，根據他們的實際需求進行激勵安排，使得激烈手段能夠切實有效的完成激勵作用，為醫(yī)護人員的長期發(fā)展制定合理的培養(yǎng)方案，這套方案需要有完善的規(guī)劃，才能在實際管理中有步驟的完成培養(yǎng)，這樣才能夠解決醫(yī)院在績效管理中的實際問題，幫助醫(yī)院提高績效管理水平。

(二)對績效管理和運營成本控制缺乏統(tǒng)一系統(tǒng)的控制

在績效管理和運營成本控制的過程中，醫(yī)院缺乏對二者相互促進和協(xié)調管理的理念，而是將兩者分割開來進行單獨管理，無法充分發(fā)揮它們的相互促進的作用。目前，大多數醫(yī)院在進行績效管理的時候采用的是根據醫(yī)務工作人員的業(yè)績表現進行簡單的績效考核，使得整個考核顯得簡單且零散，漏洞也非常容易出現，不利于為醫(yī)院的長期發(fā)展提供準確有效的數據。在運營成本的控制中，醫(yī)院缺乏在整體層面作出統(tǒng)一的成本控制計劃，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃就無法將各個科室的成本控制計劃進行系統(tǒng)性的管控，成本控制目標不明確將會造成很多難以估量的問題，在成本控制層面醫(yī)院將會缺乏清晰有效的成本數據，管理層基于不明確的數據進行工作安排，導致成本控制工作的具體實施差強人意，這些問題將降低醫(yī)院的運行效率，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

(三)績效管理和成本控制執(zhí)行過程中缺乏有效的信息反饋渠道

醫(yī)院進行績效管理和運營成本控制的過程中，執(zhí)行層面發(fā)現的問題和相關的建議缺乏有效暢通的信息反饋渠道，各個科室和執(zhí)行人員的信息得不到有效的溝通，阻礙了管理考核體系的完善。在實際工作中，很多科室的領導將工作重心放到人際關系維護中，更多的是挑毛病，很對下屬的管理更加僵化和嚴格，導致普通的工作人員的很多建議得不到很好的反饋，久而久之，下屬對工作的積極性降低，管理人員也漸漸脫離工作一線，得不到真實的信息反饋，這樣管理層的工作將會更加書面化，猶如空中樓閣，無法切實解決實際問題，影響到醫(yī)院的整體績效管理和運營成本控制。

三、醫(yī)院績效管理和成本控制策略分析

(一)建立健全醫(yī)院現代化的績效管理機制

醫(yī)院應該建立健全現代化的績效管理機制，以提升醫(yī)院的服務質量和為病患提供更加滿意的就醫(yī)體驗為主導的績效考核機制，圍繞工作中的工作態(tài)度、業(yè)績結果、工作能力等進行績效考核，考核制度的制定應該遵循可量化原則，將這些因素建立量化指標，能夠得到結果進行評估，這樣，管理人員就能夠對醫(yī)務工作人員的工作有一個全面準確的了解，能夠幫助管理層對相關人員進行工作安排。在進行激勵制度的過程中，醫(yī)院要減少單純的金錢激勵方式，根據馬斯洛需求層次理論，在激勵時要充分考慮員工的需求，包括在生理、安全、社交、地位、受到尊重和自我實現等不同層面的需求，在醫(yī)院的發(fā)展中，醫(yī)務工作者更加看重對自身能力的提升而不是單純的金錢激勵，所以在績效管理時要將這些激勵考慮在內，實施合理的激勵機制，更大程度上提升人才的效率。同時，在績效管理的制度建設過程中，要將醫(yī)院的發(fā)展目標作為分析基礎，醫(yī)院要達到什么樣的目標，作為績效管理的指導，此外還要充分考慮不同的科室的實際工作性質，制定符合各個科室發(fā)展的目標，根據該目標作出績效管理辦法，在考核制度的構建中，要充分遵循公平公正公開的原則，執(zhí)行的考核辦法必須堅持科學有效的原則，保證績效考核能夠科學準確的反映醫(yī)院員工的績效水平。

(二)加強醫(yī)院對運營成本的控制

在運營成本的控制方面醫(yī)院應該從以下幾個方面著手，首先醫(yī)院應該積極宣傳成本核算意識，加強廣大醫(yī)務工作者的成本核算意識，醫(yī)院的成本控制關系到醫(yī)院的經營管理水平，全院要形成對成本控制重要性的認識，將開支納入各個科室的成本管理中，包括醫(yī)療設備、各類檢查儀器、工資、福利、獎金等一切費用開支，將理念滲透到各個科室，形成全院成本控制的意識。其次，要建立健全對運營成本管理的部門，將管理中的專業(yè)問題交由專業(yè)的人才管理，積極培養(yǎng)專業(yè)人才，成本核算是一項專業(yè)性極強的工作，醫(yī)院應該加強對專業(yè)人才的儲備，并對人才進行規(guī)范有效的培訓，幫助他們提升專業(yè)技能，吸收先進的管理理念，運用科學的成本控制方法進行成本管理，為醫(yī)院培養(yǎng)一批高水平的專業(yè)人才。在成本預算、過程管理和成本核算方面加強控制，保證各個管理環(huán)節(jié)的高效有序。最后，提升醫(yī)院工作中的工作效率，效率提升即成本降低，管理層應該積極提升對各個科室的績效管理，促進各個科室工作效率的提升，合理配置資源，保證資源得到高效的使用。

(三)運用科學有效的績效考核方法

現代醫(yī)院的績效考核需要醫(yī)院管理部門制定科學準確的績效考核方法對醫(yī)院各個部門的醫(yī)務工作者進行績效考核，首先，需要建立可量化的考核指標，醫(yī)院應該根據自身的發(fā)展情況和發(fā)展目標，按照科學專業(yè)的績效考核制度選取合適的考核指標，比如在廣東省一家醫(yī)院的實際工作中，他們建立了BSC績效考核指標，該指標包括將工作中的財務指標、服務質量、工作效率等因素納入最后的績效考核，根據這些因素的重要性分配不同的權重，通過考核公式得到考核結果，這樣醫(yī)務工作者的績效就形成了一個直觀的數字，通過對比數字得到不同人員的績效結果，這樣的績效考核更加科學，能夠有效的指導管理層對上一時間段的工作表現進行審查，也能幫助他們建立下一時間段的工作安排，績效考核的可行性更加高，參考性也更強。同時，在運營成本控制中，同樣可以通過建立科學有效的方法提升成本控制的準確性，比如，在運營成本管理中加強對各個科室各項成本的細節(jié)管控，在每個細節(jié)的把控上能夠設立詳細的控制標準，從每一項成本上盡力降低成本，這樣從整體層面就能夠更加容易實現成本的控制目標。

四、結論

現代醫(yī)院在績效管理和運營成本控制的過程中需要不斷提高相關制度的建設和執(zhí)行方法的改革，并重視工作結果的審查和吸取更多的經驗，這樣才能夠不斷發(fā)現可以提升的地方，同時，在醫(yī)療改革的大背景下，醫(yī)院在進行績效考核和成本控制的過程中要保證服務質量得到提升，一切改革要基于提升服務質量，給病患提供更加優(yōu)質的醫(yī)療服務為前提，在此基礎上合理控制運營成本，提升醫(yī)院的整體競爭力。

參考文獻:

［1］劉杉，關兵.醫(yī)院績效管理與運營成本控制研究［J］.中國醫(yī)院管理，2014，34(01):74－75.

第5篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

一、推進預算績效管理的主要做法

(一)營造輿論氛圍,夯實制度基礎。一是強化宣傳推廣普及預算績效管理理念。通過多種新聞媒體和渠道，廣泛宣傳預算績效管理政策，大力倡導“花錢必問效、無效必問責”的預算績效管理理念，營造“講績效、重績效、用績效”的良好氛圍，使社會公眾了解和支持預算績效管理工作。二是加強制度建設。壽光市先后出臺了《關于開展財政支出績效評價工作的意見》、《市級財政支出績效評價管理暫行辦法》、《深化預算績效管理加快建立“花錢必問效、無效必問責”機制實施方案》，編印了《壽光市預算績效管理文件制度匯編》，發(fā)至市內所有部門、單位，使其掌握預算績效管理的內容、流程和方法，為更好地推進預算績效管理工作提供參考，“要錢不隨意，花錢講效益”的績效管理意識逐漸深入到部門、單位和個人。

(二)建立預算績效目標管理機制。財政部印發(fā)《關于推進預算績效管理的指導意見》后，壽光市把開展預算績效目標管理作為推進預算績效管理工作的重點，在不同范圍內開展了預算績效目標管理試點，選取了農業(yè)、建設、教育三個部門納入財政專項資金績效目標管理試點。2014年，在市直部門、單位全面推開預算績效目標管理工作，規(guī)定凡是100萬元以上的項目支出全部申報項目支出績效目標，進行績效目標審核。凡是未申報績效目標的項目，財政部門不予安排資金。各部門、單位在預算年度結束后即報送績效自評，對3月底前未報送自評結果的下年度預算規(guī)模一律壓減10%，對未達到績效目標的按規(guī)定核減相應項目預算。

(三)按照先易后難的原則穩(wěn)步推進。聘請社會第三方中介機構，每年選取部分社會關注度高的項目開展財政支出績效評價，并逐步擴大范圍，探索和積累預算績效管理經驗。目前，評價領域已涉及農業(yè)、建設、社會保障、醫(yī)療衛(wèi)生等領域。2014年，抽取病死畜禽無害化處理、沃土工程、美麗鄉(xiāng)村建設等重點項目開展績效評價試點。2015—2016年，對高標準基本農田治理建設、鄉(xiāng)村連片治理工程、農村幸福院建設等十幾個項目開展了績效評價；對市農業(yè)局開展了部門整體支出績效評價，實現了績效評價由項目向部門整體支出和政策的拓展。(四)注重發(fā)揮績效評價結果導向作用。建立了績效評價結果反饋和應用機制，績效評價結果報市級領導，并在一定范圍內公開通報，作為下年度安排財政預算的重要參考依據。對績效評價優(yōu)良的項目單位，在安排預算時優(yōu)先考慮；對績效評價意見未認真實施整改的項目單位，安排預算時從緊安排或不予考慮。通過強化評價結果應用，倒逼預算單位加強資金管理，提高了財政資金使用效益。

二、預算績效管理存在的主要問題

(一)預算績效管理理念尚未全面樹立。一些部門、單位對績效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主動性，思想還停留在是否按計劃完成任務上，認為只要財政資金使用合法合規(guī)就行，還沒有將工作重點放在實現項目效益最大化上，甚至有的部門、單位認為目前實施預算績效管理和評價的物質基礎不具備，技術也不成熟，有畏難情緒，對預算績效管理工作拖延或被動應付。

(二)績效評價結果應用水平不高。目前，壽光市績效評價結果的運用主要是反映情況、找出問題、完善工作機制，還沒有很好地和經濟社會的發(fā)展目標相銜接，沒有把結果運用到促進經濟社會發(fā)展目標的完成上來，沒有把結果運用到政府目標考核上來?？冃гu價結果對于支出分配和項目管理的制約作用和導向作用尚未得到充分體現，一定程度上影響了預算績效管理工作的權威性和深入開展。

(三)缺少專業(yè)的預算績效管理隊伍。預算績效管理工作涉及項目建設管理、財務會計、績效評價業(yè)務、研究分析等多方面的能力和知識，但綜合掌握這些知識的人員較少。目前，壽光市通過公開招標確定了4家預算績效評價中介機構，這些中介機構雖然熟悉相關財務業(yè)務，但掌握相關財政政策、項目管理等其他方面知識的專家比較欠缺，導致預算績效評價結果往往偏重于財務管理方面，不能很好地反映財政資金的支出績效情況。因此，面對預算績效管理工作的綜合性和考評項目的差異性，需要建立一支專業(yè)性強、綜合能力突出的隊伍，以提高預算績效管理工作的質量。

三、加快推進預算績效管理工作的措施和建議

(一)加強隊伍建設和先進經驗的運用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主導，財政主抓，部門執(zhí)行，社會參與”的預算績效管理工作機制。一是充分整合多方力量，集中業(yè)務骨干充實預算績效管理隊伍。二是制訂中介機構管理辦法，進一步規(guī)范中介機構參與績效評價行為，提高評價質量。三是加大預算績效管理理論和實務操作的培訓力度，通過聘請專家講解等方法對各部門、單位和中介機構等進行多層次的輔導和培訓。四是進一步加強理論研究，對績效評價的范圍、方法、技術手段進行探索和研究，形成理論和實踐互為促進的良好局面。五是積極學習和運用外地先進經驗，通過走出去與請進來相結合，以學習交流、座談討論、調查研究等形式，不斷吸取各地先進做法，積累預算績效管理工作的經驗。

(二)加快推進部門整體評價。按照財政部“逐步擴大績效管理覆蓋范圍，將績效評價范圍重點由項目支出拓展到部門整體支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在實施市農業(yè)局部門整體支出試點工作的基礎上，繼續(xù)擴大試點單位數量，研究建立符合壽光市實際的部門整體支出指標體系，注重從預算編制與執(zhí)行、會計基礎管理、經費支出管理、財經紀律執(zhí)行、國有資產和政府采購管理等多個方面進行評價，不斷強化部門、單位支出責任和效率意識。

第6篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

關鍵詞：醫(yī)院；財務績效管理；問題；措施

一、醫(yī)院績效管理內容

醫(yī)院績效包括服務量、診療活動、經濟收益、服務質量、健康保障等；從部門上講，是對醫(yī)院發(fā)展所做出的貢獻，包括提供的支持、控制成本、部門間的協(xié)作、發(fā)展促進等；從個人層面上講，是對部門和醫(yī)院所做出的努力和貢獻?；\統(tǒng)地講，醫(yī)院績效就是醫(yī)院在各種活動中所表現的過程和結果?？偠灾冃Ч芾硎轻t(yī)院管理的重要內容，是醫(yī)院領導和職工全員參與的一個完整系統(tǒng)，也就是院領導、科主任和職工通過溝通，將醫(yī)院戰(zhàn)略、領導職責、管理方式和手段以及職工績效目標等管理的基本內容確定下來，并在持續(xù)不斷溝通的前提下，主要由科主任幫助職工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與職工共同完成績效目標，從而實現醫(yī)院的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

目前，對醫(yī)院績效考核理解和運用主要體現在以下兩個方面：其一是關于醫(yī)院或科室整體績效的考核。目前，針對醫(yī)院的績效考核大部分是對醫(yī)院或部門整體的績效考核，主要表現為：以目標管理為主要管理方式，采用醫(yī)院綜合目標責任制、托管目標責任制，院科兩級考核目標責任制，科室核算，重點工作項目的考核等。但嚴格地講，目前醫(yī)院的諸多考核還稱不上完整意義上的績效考核，許多醫(yī)院的績效考核還不夠科學、不夠規(guī)范。其二是關于員工個人績效的考核。目前醫(yī)院的績效考核多為基于部門或科室的考核，有少數指標針對員工，如科室兩級考核中的工作量指標、院部對科室考核中的學習與創(chuàng)新等指標，這些指標是單一的，其完成情況往往只與部門的績效掛鉤，而與員工個人的關系不大。另外，醫(yī)院中每年開展的工作人員年度考核，其考核標準主要是參照國家機關公務員年度考核方法，通過年終填寫相應的考核表格，使用統(tǒng)一的考核標準，針對德、能、勤、績等內容進行考核。

總之，醫(yī)院績效管理包括醫(yī)院管理的方方面面，例如人事制度、薪酬、財務等方面，本文擬對其中的財務管理方面的績效進行探討，分析醫(yī)院在財務管理方面的績效管理中存在的問題，并提出相應的完善措施。

二、目前醫(yī)院財務績效存在的問題

醫(yī)院除了要提供良好的醫(yī)療服務，努力承擔好社會責任外，還要在管理中要效益。建立并實施醫(yī)院財務績效分析和評價制度是一個加強管理、增加效益的有效途徑，對改善醫(yī)院經營管理，降低運營成本，提高服務質量和效率，內部資源配置的有效手段，對重新構架醫(yī)院組織結構、優(yōu)化和改造醫(yī)療服務流程具有促進作用。但是目前我國醫(yī)院在財務績效的管理中存在若干突出問題，主要體現在以下幾個方面：

1.醫(yī)院的財務會計制度不健全,目前沒有全成本核算的制度和辦法

醫(yī)院雖根據自身管理需要，借鑒企業(yè)成本核算經驗和做法，開展了成本核算工作，但是很多醫(yī)院還僅停留在科室成本核算上，或者只是單純的核算獎金,計算的還是不全成本,沒有形成完整的核算體系。因此,核算的結果,只能支持內部管理激勵分配,沒有真正用于經營決策和指導經營決策和指導經營活動,科室核算和財務會計是分離的,財務會計工作沒有成本核算,也無法得到成本及相關的數據,在醫(yī)院財務管理和經濟活動分析中缺乏有力的、真實的信息資料給予決策。

2.缺乏有效的財務績效分析和評價制度

一些醫(yī)院的財務績效評價數據缺乏科學性，許多醫(yī)院不重視考核數據的收集或者缺乏系統(tǒng)的分析方法，導致了制度出的指標體系和目標值可能存在較大的偏差。另外，部分醫(yī)院所設定的指標選擇缺乏均衡性，民營醫(yī)院可能過于重視財務指標而務實一些諸如患者滿意度、員工滿意度等非財務指標，公立醫(yī)院則容易忽視財務指標而過于重視與財務指標管理不大的一些財務指標。此外，部門之間指標設置易出現不均衡，統(tǒng)一的財務成本核算標準會導致不同部門或崗位之間的指標值考核出“責任大的部門考核結果差，責任小的部門考核結果好”等不公平現象，造成員工心理失衡并產生抵觸情緒。

3.醫(yī)院財務管理監(jiān)督不完善導致管理績效不高

隨著醫(yī)院經濟市場化轉軌，醫(yī)院的財務風險、經營風險逐漸增大，財務管理的內控制度不完善，造成會計錯弊、違紀違法案件時有發(fā)生。主要體現在有些醫(yī)院只具有某些基本的內部控制操作，還沒有形成一個完整的內部控制系統(tǒng)，如財務控制的評價制度尚未建立，經濟合同的管理制度不健全，有的醫(yī)院還未建立自我防范與約束機制，遇到發(fā)生違法違規(guī)行為時才采取措施加以補救，偏重于事后控制而忽視事前的預防控制，如對經營風險和財務風險的事前預測和控制很少涉及比較重視對實物的控制，而忽視對行為者的控制有的內部控制職責劃分，獎懲標準不夠明確，從而影響了內部控制的執(zhí)行還有些醫(yī)院在設計內部控制時沒有考慮到自身的特點，生搬硬套，造成醫(yī)院的內部控制不切實際，偏離控制重心。

三、完善醫(yī)院財務績效的路徑分析

1.推行全成本核算在醫(yī)院財務管理中的運用

實行醫(yī)院全成本核算是醫(yī)院管理中財務管理的一項組成部分，它是以現行醫(yī)院會計科目核算為基礎，以單位內部各部門、科室作為成本核算對象，把一定時期內發(fā)生的各項醫(yī)療服務費用進行歸集、匯總、分配。各項成本費用開支全部計入各部門、科室。通過在醫(yī)院內部推行全成本核算，努力降低醫(yī)療成本，建立科學、規(guī)范的經濟核算和管理體系，逐步加強和完善醫(yī)院的經濟管理，以達到提高醫(yī)院經濟效益的目的。在醫(yī)院開展成本核算就要建立相應的成本管理與成本核算組織，在醫(yī)院的成本核算和成本管理中主要起指導、協(xié)調和監(jiān)督的作用，科學細化成本核算單位，從而使核算到人。另外，要健全核算單位的收入、支出項目和內容，建立成本和動態(tài)療效考核指標，合理控制管理費用支出，對職能科室的可控支出分類制定費用指標，進行指標管理，嚴格管理采購渠道和采購程序，加強物資、材料的價格管理。

2.不斷完善醫(yī)院財務績效分析和評價制度

完善的醫(yī)院財務績效評價體系應該能夠全面具體的反映醫(yī)院財務績效的主要方面，并且各個評價指標的涵義要明確、數據容易獲得，方法簡易和容易操作，并且所設置的評價指標要便于在具體評價中使用，能夠為決策提供深層次決策建議。因此，指標的設置是至關重要的，指標的具體選取應該既包含已表現出的財務績效，如經營水平，質量效率水平等，也要包括潛在的財務績效，如醫(yī)院的科技水平等。具體而言，應包括反映經濟效益的指標、資產運營指標、償債能力指標和發(fā)展能力指標等。其中反映經濟效益指標主要包括了凈資產結余率、業(yè)務收入結余率、收入成本率等指標；資產運營指標。包括流動資產周轉率、存貨周轉率，也就是通過分析醫(yī)院業(yè)務收入與流動資產之間的比率，來反映醫(yī)院的流動資產使用效率，存貨周轉率則是用來反映醫(yī)院存貨是否合理的重要指標；償債能力指標主要體現在資產負債率方面，用來反映醫(yī)院在資產總額中資產負債的情況。

3.加強對財務管理的監(jiān)管力度

建立健全內部激勵機制與約束機制。加強以成本預測、成本控制、成本核算、績效評估為主要內容的成本管理，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率、降低成本，最大限度地為社會提供優(yōu)質、高效、低耗的醫(yī)療服務，才能提高醫(yī)院的競爭力和占有醫(yī)療市場的份額。積極開展內部審計監(jiān)督，應該實行經常性審計檢查機制，對諸如采購、基建等重要對象加強審核力度。規(guī)范對外的經濟合同管理，嚴格履行合同約定，經濟合同的簽訂實行主管科室負責人、(主管)院長簽字，財務審核蓋章的管理辦法。另外，應建立財會人員的輪崗機制，通過實行定期和不定期的論干，加強對其監(jiān)管力度。針對財務預算管理，應積極運用零基預算管理理念，不考慮過去的預算項日和收支水平，以零為基點編制預算。其特點為不受以往預算安排和預算執(zhí)行情況的影響，完全按照新的巾場條件對全部收支項日進行分析、評價、確定，減少了主觀臆斷，使預算建立更科學、更合理，有利于提高預算管理水平。

四、結論

建立并實施醫(yī)院財務績效管理，客觀地反映醫(yī)院資產運營效果和財務績效狀況是醫(yī)院管理中的重要環(huán)節(jié)，有助于正確的指導醫(yī)院的經營行為，有利于財務工作全面地參與醫(yī)院經營管理的全過程。對醫(yī)院加強基礎管理、提高經濟效益，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進科室目標、個人目標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，提高醫(yī)院整體運營效率和效益，促進醫(yī)院事業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展，最終實現醫(yī)院績效管理的科學化有重要的作用。

參考文獻：

［1］ 湯英，加強醫(yī)院財務管理的若干對策［J］，事業(yè)財會，2007，3

［2］ 鄭惠芳，關于醫(yī)院績效管理的幾點新思考［J］，時代經貿，2008，5

第7篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

關鍵詞：目標管理；平衡計分卡；績效管理；醫(yī)院

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914（2016）01-278-03

目標管理和平衡計分卡是目前國內醫(yī)療機構常用的績效考核方法，兩種方法都存在其優(yōu)缺點，公立醫(yī)院績效管理的關鍵是評價績效、提升績效，提升醫(yī)療服務能力。沒有最好的績效考核方法，只有適合自身的績效模式，滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院依據自身特點，綜合運用兩種績效方法，加強醫(yī)院內部管理，改善服務流程，使醫(yī)院保持良好發(fā)展勢頭。

一、目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法優(yōu)缺點對比

1.目標管理法（MBO），是指由領導和員工共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式，由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。屬于結果導向型的考評方法，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。目標管理法在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：充分調動醫(yī)務人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫(yī)院業(yè)務指標短期快速發(fā)展。缺點：制定工作計劃和工作目標有一定難度；難以對醫(yī)務人員和不同科室之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據；以結果為導向導致評估業(yè)績不全面；公立醫(yī)院公益性受到一定挑戰(zhàn)，醫(yī)務人員容易片面追求個人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫(yī)療質量；不利于醫(yī)院長遠發(fā)展。2.平衡計分卡（BSC）是從財務、顧客、內部流程、學習與創(chuàng)新四個方面對醫(yī)院績效進行全面的測評，對每一個維度建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。體現了4個維度的平衡。平衡計分卡在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映醫(yī)院綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于醫(yī)院長期發(fā)展。缺點：指標體現過多，確定績效的衡量指標工作量較大，非財務指標較難確定；動態(tài)性相對較差，保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

二、醫(yī)院績效管理制定原則

滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院較好地結合目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，將醫(yī)院、科室、醫(yī)務人員發(fā)展目標有機統(tǒng)一起來，針對財務、病人、內部流程、學習和創(chuàng)新盡量設置關鍵指標，重點考慮工作量、勞動強度、技術、管理、風險、患者滿意度、住院天數、費用水平等要素，每年度調整一次指標值，逐步建立“精確制導”的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。主要將醫(yī)院的各項指標分為科室管理指標、效益效率指標、工作量指標、質量指標、患者滿意指標、科研繼教指標及科室五年發(fā)展目標七大指標，通過各個指標之間的相互驅動的因果關系充分體現各科室的醫(yī)療、安全、服務、效率、技術創(chuàng)新水平，展現醫(yī)院的戰(zhàn)略軌跡，實現績效提高的目標過程。具體原則有：堅持集中核算、統(tǒng)一管理的原則；堅持據實測算、效率和效益相結合、確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的原則；堅持領先指標和滯后指標同等關注的原則；堅持效益優(yōu)先、相對合理、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。

三、收入歸集為直接收入和間接收入

1.直接收入?？剖野l(fā)生的與他科無關的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號費、床位費、診察費、治療費、氧氣費、器械費、會診費、透析費、材料費、護理費。2.間接收入。（1）臨床科室開出醫(yī)技科室檢查單據，按單據收費額執(zhí)行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗、影像、病理、核醫(yī)學、超聲、心電、內鏡等檢查項目。（2）臨床科室之間開出單據，按單據額執(zhí)行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術費80％、西藥2％、中藥2%、高值耗材（指在手術室使用）1%。（3）手術室收入為:手術費100%、麻醉費100%、高值耗材4%、其他100%。病人結算完成后的費用方可計入臨床和醫(yī)技科室,病人欠費未收回前不計入臨床和醫(yī)技科室收入。

四、成本歸集

分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動成本，間接成本主要指醫(yī)院管理費用。1.直接成本。（1）固定成本項目：包括人力資源成本、設備折舊費、維修基金（按實際發(fā)生維修費用攤成本）、房屋租金。（2）變動成本項目包括：低值易耗品、醫(yī)用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費、洗滌費、交通費、電訊、有線電視、加班夜班費、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費、進修學習費、專家會診費、醫(yī)保超支、醫(yī)療事故及醫(yī)療差錯造成的賠付以及其他變動成本等等。變動成本項目是根據實際產生而確定的，在匯集時，應要求全面和準確。2.間接成本。是指用于維持醫(yī)院正常運轉的費用及行政后勤管理人員和離退休人員的費用。五、指標體系構架分析目標管理和平衡計分卡兩種方法，結合醫(yī)院實際，績效指標篩選分步驟實施。初始指標歸集：歸集范圍涵蓋國內醫(yī)療機構通用的工作量、財務、醫(yī)療質量、病人滿意度、出院病人人均費用、平均住院日、手術復雜程度、科研創(chuàng)新、新技術新項目等指標。關鍵指標篩選：使用急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術例數增長123%，業(yè)務收入增長305%。醫(yī)院充分利用現有醫(yī)療資源，保持了高負荷運轉，提高了醫(yī)療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現狀。同時，2013年藥品比例降至41.2%，下降4個百分點；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費用在當地同級別公立醫(yī)療機構中居于末位。2012年，醫(yī)院以省內最好成績通過國家中醫(yī)藥管理局三級甲等中西醫(yī)結合醫(yī)院等級復審，整體醫(yī)療服務能力、收入規(guī)模居全省中醫(yī)醫(yī)療機構第1名。2.利于醫(yī)院構建發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。統(tǒng)籌目標管理法和平衡計分卡兩種方法，在確定指標和更新指標的過程中，有必要對醫(yī)院和科室兩個層面做全面細致的調查研究，才能清晰自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，績效管理的過程等同于制定戰(zhàn)略和時間戰(zhàn)略的過程，可以有效明確醫(yī)院發(fā)展愿景與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位、核心競爭力；使自己的業(yè)務系統(tǒng)（核心業(yè)務、種子業(yè)務和增長業(yè)務）清晰明了；認真開展競爭策略與業(yè)務領域分析；有助于醫(yī)院建立和維持持久的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象。3.充分調動干部職工工作積極性和主動性。目標管理和平衡計分卡的結合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽獎勵等，職工的個人利益和醫(yī)院利益并軌運行，全院上下形成了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的職場文化。4.內部流程得到優(yōu)化?？冃Ч芾碛绕涫侵笜嗽O置的實時變動性，決定了醫(yī)院管理者要主動根據醫(yī)院、科室的實際情況而作適時調整，能夠選擇那些能持續(xù)驅動戰(zhàn)略目標的內部運營指標作為監(jiān)控點，通過目標層層分解到各部門、各科室、職工，使得管理者與員工產生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進上下級之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動溝通，長期下來將有效優(yōu)化醫(yī)院內部流程。

參考文獻：

[1]胡堅勇.公立醫(yī)院績效工資分配改革的實踐和體會[J].中國衛(wèi)生經濟，2013(10)

[2]徐嘉玲,姚有貴,方志琴.醫(yī)師平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應用[J].中華醫(yī)院管理雜志，2005(11)

第8篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

【關鍵詞】醫(yī)院專業(yè)技術人員; 醫(yī)院行政管理干部; 高績效管理; 管理者素質

Discussion on the basic path of strengthening the constrution of high performance management team in hospital XIANG Jun,CAI Shi，mei,WANG Pei，jun. Tongji Hospitai of Tongji University,Shanghai,200065，China

【Abstract】Pick of modern hospital development, earnestly needs to build a high performance management cadre team, it is also the medical system reform is deepened ceaselessly, the hospital to the inevitable trend of internationalization, is to comprehensively improve the quality and efficiency of hospital to assure of the target at all, is to comprehensively improve the quality of talents is the inevitable requirement of hospital. In this paper, an objective analysis of the current reform of the medical system and the reasons for the problems, focus on strengthening the management of cadres construction basic path.

【Key words】Hospital professional technical personnel; Administration cadres in hospital Performance management; The quality of managers

在現代醫(yī)院，專業(yè)技術人員隊伍與和行政管理干部隊伍猶如鳥之兩翼、車之兩輪,缺一不可。面臨現代市場經濟新的發(fā)展形勢和任務,醫(yī)院管理干部隊伍建設只有不斷創(chuàng)新觀念和機制,采取更加靈活的管理方式及方法,才能為醫(yī)院的體制改革、醫(yī)療教學、科研工作提供強有力的支持。因而必須著力培養(yǎng)一支高績效的管理干部隊伍,按照提高管理能力、提升整體素質的核心要求,通過提高管理干部的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，構建管理干部能力的持續(xù)、再生機制［1］,實現管理干部知識結構的更新和綜合素質的不斷提升。

1 當前醫(yī)院管理干部隊伍建設面臨的形勢和存在的問題

1.1 面對現代市場經濟的各種誘惑，醫(yī)療衛(wèi)生領域存在著不同程度的人才流失情況。

人才資源是經濟和社會發(fā)展的重要資源,也是醫(yī)療機構維持和強化自身功能的關鍵所在。人才隊伍建設是醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展的前提和基礎,在市場經濟和知識經濟時代,誰的人才引進適時、培養(yǎng)有方、使用得當,誰就可以在競爭中擁有持續(xù)的發(fā)展能力［2］。但目前,現代市場經濟中形形的物流和拜現象金的誘惑，使得醫(yī)療領域存在著不同程度的人才流失現象。其中除了專業(yè)技術人員的流失外，相當一部分的醫(yī)院管理干部不安心本職的“跳槽”也是常有的情況。人才流失帶來效益損失、無形資產損失、成本損失,并對其他員工產生強烈的心理沖擊，這已成為困擾醫(yī)療體制改革和發(fā)展的重要問題。

1.2 一些醫(yī)院偏重專業(yè)技術人才隊伍的建設,忽視醫(yī)院管理干部隊伍建設。

改革開放以來,伴隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴展,醫(yī)院為保證醫(yī)療質量,非常重視對專業(yè)人才的培養(yǎng)。同時,由于提升辦院水平和競爭的需要,各醫(yī)院紛紛采取措施,增加投入,加大專業(yè)技術隊伍的建設力度,著力提升專業(yè)人員素質和引進高層次專業(yè)人才。把更多的資金投入到醫(yī)療技術人才的培養(yǎng)上, 卻使醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)得不到足夠的重視，致使管理干部隊伍思想不穩(wěn)定、缺乏工作的活力和動力。

1.3 醫(yī)院管理干部隊伍結構不合理,整體素質有待提高。

醫(yī)院管理人員作為二線工作人員，其主要任務是根據醫(yī)院工作的總體目標，為醫(yī)、藥、護、技等臨床一線部門提供保障和支持，對醫(yī)院的長遠發(fā)展有著不可替代的重要作用。但醫(yī)院管理人員工作種類繁多、內容復雜。目前, 醫(yī)院的各級管理干部大部分是從醫(yī)護人員中選的，沒有經過專門的崗前培訓，他們知識面狹窄,知識結構單一, 年齡相對老化，管理技能落后，整體素質參差不齊。管理干部不能像專業(yè)技術人員那樣進行專門的進修提高,導致他們對醫(yī)院管理規(guī)律和醫(yī)院向國際化發(fā)展趨勢了解不多,在具體工作中往往對醫(yī)療改革精神和管理辦法理解不透、把握不準,具體管理工作不到位、不規(guī)范，從而制約了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

1.4 醫(yī)院管理人才的考核不科學，缺乏獨立的績效考核機構和信息系統(tǒng)。

目前,專業(yè)技術人員的考核已走上正軌,多以定量考核的方式,直接與晉升聘任掛鉤,從而提高了專業(yè)技術人員的工作積極性。而管理干部的考核方法簡單、抽象,“軟指標”多、“硬指標”少,難以客觀反映其實際能力，考核結果也不與職務、職稱的升降相聯系，致使管理干部缺乏動力,沒有工作的主動性和積極性［3］。大多數醫(yī)院沒有獨立的考核機構，對管理人員的考核僅僅依靠各個科室去完成，缺乏統(tǒng)一的考核管理制度，沒有相應的績效考核信息系統(tǒng)，績效信息的來源和整合缺乏數據的有力支持，難以保證考核結果的客觀性和公正性。多數從事管理工作的人是身在管理崗位,心在技術業(yè)務上,對管理理論和工作不研究、不學習,勢必出現工作上的短期行為，導致管理隊伍的不穩(wěn)定。

2 加強醫(yī)院高績效管理干部隊伍建設的基本路徑

在醫(yī)療干部隊伍中，行政管理人員是醫(yī)院高效有序運營的中堅力量,在醫(yī)院建設和發(fā)展進程中發(fā)揮著不可替代的作用。只有建設一支高素質、高績效的行政管理人員隊伍，才能為醫(yī)院培育核心競爭優(yōu)勢和提供優(yōu)質醫(yī)療服務提供有力的支撐與保障。加強醫(yī)院高素質、高績效管理干部隊伍的建設必須通過以下四個方面的路徑：一是重視服務觀念、服務能力和服務效果；二是建立完善科學的績效評估機制和工作體制；三是改善管理干部的工作環(huán)境和學習環(huán)境；四是調整優(yōu)化管理干部結構,加快管理干部的素質創(chuàng)新。

2.1 解放思想、轉變觀念，重視服務觀念、強調服務能力、看重服務效果

在醫(yī)療衛(wèi)生體制體制改革日益深化的今天，“領導就是服務”，管理者也就是“服務員”，這樣的新觀念已經深入人心。建設高績效的醫(yī)院管理干部隊伍,必須首先要解放思想，轉變觀念，努力做到體現時代性，突出創(chuàng)新性［4］。要實現廣大管理干部思想觀念的與時俱進,不斷提高管理干部的素質，必須要重視管理服務于整個醫(yī)院工作的方方面面，要強調管理干部服務能力的不斷提高，同時要在實際工作中，看重管理人員的服務效果。

2.2 建立科學的績效評估機制，激活管理干部創(chuàng)新的內在動力。

績效評估機制猶如一把“雙刃劍”，好的績效評估制度可以激活整個醫(yī)院組織,但如果做法不當,可能會產生許多意想不到的后果。所以績效評估運用得當，最明顯的效果就是可以調動被評估者的積極性。然而目前，許多醫(yī)院對管理干部的管理，沒有一個科學可行的績效評估機制，使得一些管理干部缺乏動力,成為醫(yī)院管理工作滯后的瓶頸。根據國內外人力資源管理的經驗［5］,應建立起一個有效的績效考核和激勵機制,對在管理崗位做出突出貢獻、提出創(chuàng)新舉措并取得實效的管理干部應給予適當的精神激勵和物質獎勵。醫(yī)院管理者的績效評價是一種特殊人力資源的評估, 須結合管理干部的具體工作,體現他的全面能力,包括德、能、勤、績。其中“績”是指完成工作的質量指標、數量、指標、開拓項目情況、獲獎情況等。可見，所謂高績效管理是要有具體內容和量化指標的。

2.3 改善管理干部創(chuàng)新的工作環(huán)境。

管理是一門科學, 更是一門藝術。醫(yī)院人力資源管理是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。要為醫(yī)院管理干部形成以下三個方面的環(huán)境：一是政策法規(guī)環(huán)境，包括人才培養(yǎng)、評價、使用、流動、激勵和保障等方面的政策法規(guī)環(huán)境；二是工作創(chuàng)業(yè)環(huán)境，包括改善工作條件、拓展創(chuàng)業(yè)舞臺、增強創(chuàng)新保障、激發(fā)創(chuàng)新動力；三是人際關系環(huán)境,努力營造激勵創(chuàng)新、鼓勵拔尖、尊重個性、寬容失敗的良好氛圍,形成團隊學習、集體創(chuàng)新、團結互助、和諧向上的人際關系環(huán)境。

2.4 調整優(yōu)化管理干部結構,加快管理干部的素質創(chuàng)新。

醫(yī)院管理工作的主體應該是由高素質的管理干部組成。當務之急應采取一系列的措施，選拔優(yōu)秀的衛(wèi)生管理專業(yè)人才充實管理干部隊伍,也可以從臨床醫(yī)學專業(yè)人員中選拔政治素質好、辦事公正、組織管理能力強的干部，對其進行強化培訓,提高綜合素質、增強管理能力。同時，應調整管理干部隊伍的學歷結構,以本科以上學歷為主，其中研究生應占較大比例。此外，應將多種專業(yè)與管理專業(yè)兼顧融合,根據綜合能力，量才定位、明確職責、履行權利和義務。

3 討論

加強醫(yī)院高績效管理干部隊伍建設的路徑特別應該在用人制度上堅持以人為本的科學發(fā)展觀，強調柔性化管理。隨著滾滾而來的知識經濟浪潮和發(fā)展迅猛的網絡技術,知識管理作為一種新型的管理模式進入現代醫(yī)院。醫(yī)院在組織機構趨向扁平化的同時,以人為本的醫(yī)院人才資源管理也趨向柔性化,傳統(tǒng)管理模式的強制性命令越來越難以奏效,醫(yī)院管理更應發(fā)揮團隊精神和群體的主動性、積極性和創(chuàng)造性。成功的領導者應努力構建起具有凝聚力的管理群體,明確每個成員在實現群體發(fā)展總目標過程中的角色作用,協(xié)調成員間個體發(fā)展的相互關系，鼓勵他們彼此理解、尊重和支持?；痉铰杂腥?/p>

(1)強調用人藝術，樹立整體人才觀。作為醫(yī)院領導在醫(yī)院管理人才建設上應身體力行,做出表率,把培養(yǎng)和選拔高績效的醫(yī)院管理人才隊伍作為自己的主要工作內容和重要目標。

(2)堅持用其所長。使用管理干部要樹立看主流、看本質、看發(fā)展的觀念，運用全面、正確、客觀評價干部的方法，敢于大膽地使用優(yōu)秀干部，切實做好人盡其才、才盡其用，充分調動每一位醫(yī)院管理者的積極性。

(3)構建新型人際關系，實行人格化管理。運用“情商”管理理念,提高非權力影響力,以醫(yī)院領導者的人格力量、智慧力量和感情力量與下屬增進溝通促進理解,營造寬松、和諧、互為信任的氛圍,建立平等、融洽、朋友式的人際關系。對優(yōu)秀醫(yī)院管理人才做到生活上關心、工作上支持、組織上培養(yǎng)、政治上愛護。以事業(yè)發(fā)展前景來吸引人,以真誠情感來凝聚人,以委以重任來留住人,以政策機制來激勵人。

4 結論

綜上所述，建設一支績效高、能力強、懂經營、會管理的醫(yī)院管理干部隊伍,是醫(yī)院建設發(fā)展的內在需要,是醫(yī)院謀求競爭優(yōu)勢的迫切要求,也是探索現代醫(yī)院管理新機制、加強醫(yī)院改革創(chuàng)新的現實需要。同時，醫(yī)院高素質、高績效管理干部隊伍的建設也是一項長期艱巨的重要任務。醫(yī)院管理干部隊伍只有通過不斷學習,提高政治業(yè)務素質,注重創(chuàng)新精神和能力的培養(yǎng),才能在實際工作中不斷發(fā)展、不負使命。

參 考 文 獻

［1］ 李紅. 新時期醫(yī)院人才管理的思考. 重慶醫(yī)學, 2007,36(13) : 1331.

［2］ 徐衛(wèi)國. 醫(yī)院管理干部制度改革的實踐.中華醫(yī)院管理, 2001, 17(3):164，165.

［3］ 張麗娟.加強醫(yī)院管理人才隊伍建設的實踐與思考.醫(yī)院管理,2008,4:46.

第9篇：醫(yī)療績效管理辦法范文

為實現一切為了病人的服務承諾，加速構建和諧的醫(yī)患關系，讓患者做到明白就醫(yī)、明白消費。我院在明白消費、便民利民、工資目標管理、藥品管理四方面制定如下辦法：

一、8項明白消費制度：

1、醫(yī)院實行雙處方和三聯處方制度。無論是門診和住院患者所進行的任何檢查、治療和開藥只要是在我院花錢消費的項目醫(yī)院一律給開具雙聯或三聯處方，交患者本人一聯作為消費的依據。

2、在住院部的每個病區(qū)明顯處都設有醫(yī)療服務價格公示板公布醫(yī)療服務價格。

3、醫(yī)院實行患者申請核查制度。如患者對本人在醫(yī)院消費有異議的，可由本人提出申請，到審計科進行查詢。如發(fā)現有違反國家物價標準多收的，醫(yī)院負責退還。

4、醫(yī)院實行單品種用藥總量監(jiān)控公示制度。醫(yī)院每季度對本院用藥總量按照單個品種進行匯總排序，對排在前10位的藥品及其生產廠家、經銷商進行公示。對用量較大的藥品，要組織有關專家進行全面分析，如發(fā)現銷售過程中存在回扣、提成、開單費等不良行為，醫(yī)院立即將其淘汰，并對有關人員依法依紀給予處罰。

5、醫(yī)院實行醫(yī)師合理用藥監(jiān)控評價通報制度。醫(yī)院成立合理用藥評價專家組或醫(yī)院藥事管理委員會，負責每季度對醫(yī)師合理用藥情況進行抽查，每次抽查數量不低于執(zhí)業(yè)醫(yī)師的10，每季度通報一次。對存在不合理使用情況的醫(yī)師，要列入重點監(jiān)控范圍，必要時進行警示談話；查出問題的，應予以嚴肅處理。

6、醫(yī)院實行不合理藥品銷售額淘汰制度。醫(yī)院對各類藥品按照其功效作用進行分類管理，依托藥事管理組織和醫(yī)院質量控制組織，每季度進行一次醫(yī)院用藥情況匯總及綜合分析，在廣泛聽取意見并確認其存在臨床用藥不正之風的，要實行藥品銷售額首位淘汰制，堅決予以淘汰，同時報市衛(wèi)生局紀檢、和藥品集中招標部門。

7、醫(yī)院實行二級以上醫(yī)療檢查單一單通制度。對來院就診前在其它二級以上醫(yī)院檢查項目，凡尚未超出該檢驗項目周期性變化規(guī)律所允許的時間，檢驗單又能隨病歷保存并作為診療活動依據的，醫(yī)院給予承認，不再做重復檢查。因患者病情變化確需復查的，要向患者說明原因，征得其同意。

8、不同檔次病房、藥品醫(yī)療材料、治療方案病人自選制。病人中住院時對高、中低檔次的病房可以自由選擇。在使用藥品、高值消耗性材料時和選擇治療方案時，要解釋清楚每一種藥品、高值耗材和治療方案的特點和性價比，由患者或其家屬根據自己的實際情況自行選擇決定使用何種病房、藥品、衛(wèi)生耗材和治療方案。

二、12種便民措施

1、門診大廳設導診咨詢臺，接受病人咨詢，受理投訴，備候診椅、輪椅、平車、擔架，設飲水設備和公用電話。醫(yī)護人員對危重或行動不便的患者主動實行全程義務導診。

2、院內設立規(guī)范、醒目的雙語標牌，指明通往各科室及衛(wèi)生間的路徑。醫(yī)院工作者對患者有問必答，禮貌待患。

3、取消掛號和免收專家掛號費制度。醫(yī)院取消掛號室，患者可以自主選擇醫(yī)生為其看病，同時取消專家掛號費，無論正、付高職專家一律按普通醫(yī)生標準收取掛號費，不收專家掛號費。簡化就診手續(xù)，增加服務窗口，縮短各項檢查預約、交費和報告領取的等候時間，為外地患者免費寄送化驗單。

4、門診免費為有診療需求的患者測血壓、體溫、脈搏，提供健康咨訊。

5、實行24小時急診應診制度，對急危重患者實行邊搶救邊辦入院手續(xù)。

6、公示醫(yī)院藥品和醫(yī)療服務價格，為住院患者免費查詢費用使用情況。催交住院費須提前通知患者，在未告知情況下不停止治療。

7、對需跨科室檢查、治療、會診的住院患者實行護理陪送服務。

8、加強醫(yī)患溝通，尊重患者隱私，主動向患者說明相關病情和治療方案。

9、設立舉報電話和信箱，方便群眾投訴，及時處理投訴和醫(yī)患爭議。

10、開設扶貧門診和病房，發(fā)放扶貧醫(yī)療卡，對持卡病人檢查費用實行30減免幫助特殊困難人群獲得基本醫(yī)療服務。

11、實行對藥公開制度。在患者家屬監(jiān)督下對藥。對完藥后給患者返回藥瓶，并請患者或家屬簽字。

12、開辟綠色通道。接到急救電話后，救護車在院時3分鐘內出車，市內實行免費接診。

三、目標工資管理辦法

為實現工資分配管理的科學化，既充分調動醫(yī)務人員的工作積極性，又保證患者就放心醫(yī)，用放心藥，從根本上解決開大方、開花方等不良現象，醫(yī)院將工資分配上實行績效管理，實行工資目標管理辦法如下：

1、以近幾年各科室的門診量、住院患者量的平均值，核定出合理的工作量。

2、各科室以基本工作量為基礎達標數，該項指標的完成情況占工資發(fā)放的50，醫(yī)療安全、醫(yī)療質量、醫(yī)德醫(yī)風、組織紀律、服務滿意度考評達標占工資的50。

3、成立績效工資考評小組，醫(yī)務科、護理部、稽查科、辦公室各負其責，在每月20日把所轄項目考評情況報至

財務科，財務科以按按照管理辦法第1、2條依據比例發(fā)放工資和獎金。

4、工資實行半封頂、下保底的分配機制，按達標比例超出本人檔案工資按本人職務以1.8、1.4、1.2倍的比例5：5封頂。

5、病假、事假、探親假、產假開本人職等工資。

四、藥品管理辦法

為進一步抓好醫(yī)藥購銷中的可能存在不正之風，解決群眾關心的藥品價值虛高問題，加大醫(yī)藥購銷監(jiān)管力度，特制定如下管理辦法：

1、實行藥品主渠道進院，杜絕假冒、偽劣藥品入院。

2、通過門診大顯示屏對藥品進行時價公示，保證患者明白消費。

3、國家統(tǒng)一降價的22種藥品，按國家規(guī)定加價率在15。

4、為減輕患者負擔對部分藥品，實行統(tǒng)一降價18，讓利于患者。

5、為滿足不同經濟承受能力的患者的用藥需求，醫(yī)院將抗生素類藥品、心腦血管類藥品按價格分為高、中、低三檔，醫(yī)生在用藥前告之患者，給患者用藥檔次的選擇權。

6、為方便患者，醫(yī)院將開設一個非處方藥局。