企業(yè)如何開拓海外市場精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)如何開拓海外市場主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)如何開拓海外市場范文

2006年3月28日，在風(fēng)和日麗的蕪湖，奇瑞第50萬輛車正式下線，下線車輛是全部由奇瑞自主開發(fā)的A516，這意味著奇瑞已經(jīng)躋身國內(nèi)主流汽車企業(yè)，成為民族汽車工業(yè)的佼佼者。

作為民族汽車自有品牌，奇瑞還有一項特別引以為榮的業(yè)績，那就是奇瑞成功開拓海外市場，2005年全年出口轎車18000余輛，位居全國第一。

奇瑞的海外戰(zhàn)略使得中國正在朝向“汽車制造的超級大國”邁進(jìn)，奇瑞公司的產(chǎn)品出口改變了中國產(chǎn)品在海外的形象，改變了中國商品的出口結(jié)構(gòu)。

創(chuàng)新是品牌之根本

汽車出口是檢驗一個國家汽車工業(yè)發(fā)達(dá)程度的指標(biāo)，只有大量出口才能躋身于全球汽車工業(yè)高水平的競爭。2001年10月，即實現(xiàn)第一批奇瑞轎車出口；2003年與伊朗CKD公司的合作正式進(jìn)入實施階段，截止2004年12月31日，奇瑞已與全球25個國家建立貿(mào)易聯(lián)系，出口總量逾萬臺。奇瑞轎車已得到海外市場的一致認(rèn)可，國際間合作合資已成為奇瑞公司重要的部分。

奇瑞汽車工程院院長許敏說：“因為我們有自主品牌，所以奇瑞的汽車想賣哪里就賣哪里，不受任何限制。”但是選擇了自主品牌的道路，也就意味著選擇了一條充滿荊棘的光榮之路?！?0多個技術(shù)人員，在幾間破草房里，用借來的電腦干起了奇瑞車的設(shè)計研發(fā)?！逼嫒鹨沁@樣提到奇瑞公司創(chuàng)始之初的情形。

2001年10月是一個特別值得奇瑞人高興的日子，第一批車出口到了中東，也從此拉開了奇瑞海外銷售的序幕。

在已經(jīng)有一定品牌知名度的中東地區(qū)，奇瑞現(xiàn)在已經(jīng)居于主導(dǎo)地位。因為中東商人的流動性很強，他們發(fā)現(xiàn)別的地方出現(xiàn)好賣的商品，會自己找上門來，許多經(jīng)銷渠道就這樣建立起來。那位奇瑞第一個海外經(jīng)銷商敘利亞人就是主動找到奇瑞總經(jīng)理死磨硬纏地“幫助”奇瑞出口。奇瑞品牌在中東的成功有一定的戲劇性。尹同耀也承認(rèn)，敘利亞2005年不僅完成了3000臺奇瑞的銷售，而且還建了21個奇瑞的4S店，“海外比我們在國內(nèi)做得還好”。

當(dāng)初如果不是敘利亞的經(jīng)銷商軟磨硬泡，奇瑞不僅不會出口轎車，而且也不會發(fā)現(xiàn)這是座國內(nèi)合資企業(yè)沒有涉足的金礦。

在海外市場無意識地挖到了第一桶金后，奇瑞開拓海外市場的步伐逐步加快。2003年8月，奇瑞與伊朗進(jìn)行第一個CKD合作項目，同年出口1200多輛，成為中國轎車出口量最大的轎車廠家。

2004年11月，奇瑞全面授權(quán)馬來西亞Alado公司組裝、銷售和進(jìn)口奇瑞牌轎車，并于12月與美國Visionary Vehicles(夢幻汽車公司)簽約，計劃2007年向美國批量出口奇瑞轎車。2004年奇瑞完成出口8000輛，2005年完成出口轎車18000余輛。

有所為有所不為

在開拓海外市場方面，奇瑞自身有比較清醒的認(rèn)識，選擇了有所為有所不為，所謂有所為就是先進(jìn)軍第三世界國家，有所不為是暫緩進(jìn)軍歐美市場。

2004年9月奇瑞的海外戰(zhàn)略開始加速，奇瑞國際部升級為奇瑞國際公司。當(dāng)年，奇瑞汽車出口量達(dá)到8000輛，許多海外經(jīng)銷商慕名來奇瑞進(jìn)行銷售談判，奇瑞的國際業(yè)務(wù)進(jìn)入了飛躍期。

目前，奇瑞國際公司將全球的業(yè)務(wù)分為五大塊：亞太區(qū)、東盟區(qū)、歐洲區(qū)、中南美洲區(qū)和非洲區(qū)。在奇瑞國際公司的網(wǎng)站上，各大區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步形成規(guī)模：中東有近15個經(jīng)銷商、東歐有近11個經(jīng)銷商、亞太地區(qū)有近6個經(jīng)銷商、非洲6個，起步不久的中南美洲經(jīng)銷商相對較少。

為了建立相應(yīng)的風(fēng)險控制和激勵機制，奇瑞在每一個國家或地區(qū)僅設(shè)有一家經(jīng)銷商，而非總。像中美洲一些國家的經(jīng)銷商，他們都有相應(yīng)的銷售指標(biāo)，如果沒有達(dá)到，而奇瑞又發(fā)現(xiàn)了新的有實力的經(jīng)銷商，未達(dá)標(biāo)的前任就會被取消資格。據(jù)了解，奇瑞對經(jīng)銷商的要求是，在當(dāng)?shù)劁N售汽車的同時，他們還負(fù)有收集當(dāng)?shù)厥袌鲂畔⒑屯茝V奇瑞品牌的任務(wù)。

眼下奇瑞QQ正替代日本的經(jīng)濟(jì)型家用轎車，在中東國家受到熱烈的追捧。而與之相映成趣的是，奇瑞對歐美市場則采取暫不進(jìn)入的措施，奇瑞的謹(jǐn)慎源于當(dāng)年現(xiàn)代、豐田在進(jìn)軍國外市場時犯下的錯誤。

“在未摸清海外市場要求的情況下，就貿(mào)然出擊，做壞了品牌，結(jié)果用十多年的時間去重塑品牌?！钡嫒鸬南嚓P(guān)工作仍在緊張的進(jìn)行中：從計劃何時進(jìn)入，到生產(chǎn)進(jìn)入該市場的產(chǎn)品，繼而做進(jìn)入該市場的計劃。

2005年，針對美國市場的奇瑞車正處于調(diào)試階段。奇瑞將進(jìn)軍美國市場的車型定位于中級車，比當(dāng)?shù)赝壨渲玫能嚤阋?0%～30%，售后服務(wù)上提供不低于競爭對手的質(zhì)量保證。在準(zhǔn)備產(chǎn)品的同時，美國夢幻公司與奇瑞的談判也同步進(jìn)行。奇瑞給了夢幻公司5款車的獨家權(quán)，而非所有產(chǎn)品。

在合作合同中，奇瑞提出一系列將雙方牢鎖在一起、進(jìn)一步避免對方不能有始有終及防范風(fēng)險的條款。如要求全程參與對方的運營，掌握對方銷售記錄和客戶檔案，共同制訂銷售服務(wù)的相關(guān)條款。合同中甚至明確寫入“與對方共用一個辦公室”。此外，奇瑞要求夢幻公司與其成立合資公司。奇瑞以5款車型的知識產(chǎn)權(quán)、部分廠房和設(shè)備作價擁有合資公司60%的股份，夢幻出資占40%的股權(quán)。

量力而為，走自己的路

從市場的容量來說，中國的市場只占全球市場的7.5%左右，國外還有92.5%的市場。近年來，中國汽車類產(chǎn)品出口呈現(xiàn)快速增長勢頭，特別是整車出口增速驚人，從2005年1月開始，汽車貿(mào)易首次出現(xiàn)順差，到去年8月份，順差擴大到35.7億美元，讓幾十年來始終處于純進(jìn)口的中國人著實樂了一把。

奇瑞2005年的海外營銷，雖然占中國整車出口數(shù)量的80%，但與通用、大眾、福特這些國際巨頭相比，還相差著幾個數(shù)量級。奇瑞很清楚自己的位置，也知道自己該用什么樣的步伐走什么樣的路。

海外營銷對中國的汽車企業(yè)而言是新的課題，如何了解出口國消費者的需求，并讓他們滿意，需要有國際化的團(tuán)隊，這包括具有豐富的經(jīng)驗、嫻熟的語言能力以及對國外市場認(rèn)識和分析的能力。

開拓海外市場是一種投入，培育市場和品牌才會有收獲，然而銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系的建設(shè)是一個過程，需要有計劃和耐心，急于求成反而會適得其反。奇瑞的目標(biāo)是到2010年，在海外市場的銷量能夠占公司全部銷量的25%～30%。

2005年奇瑞以開拓國外市場為主，在巴基斯坦、埃及、委內(nèi)瑞拉和敘利亞等地建造了汽車組裝廠，與多個東歐國家的整車出口進(jìn)行談判。2006年，奇瑞將有一款完全在歐洲設(shè)計研發(fā)的中高檔轎車實現(xiàn)全球上市。

第2篇：企業(yè)如何開拓海外市場范文

有總部參與，海外市場的獨特性、挑戰(zhàn)和規(guī)劃才能更易被總部認(rèn)可

對于總部過高的業(yè)績預(yù)期，可請求派遣人力支援，外派者會發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的不切實際并反映給總部

總部所在市場與任何海外市場之間差異明顯?？傮w而言，其市場價格、競爭者、競爭策略等均是傳統(tǒng)而穩(wěn)定的，但海外市場則完全不同，有時本地競爭者對價格、利潤的期望會與本土市場截然相反。其中有兩個典型的案例。一是谷歌，其在美國的做法是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，而其中國競爭者百度卻采取銷售人員地毯式推銷的人海戰(zhàn)術(shù)。原因在于百度發(fā)現(xiàn)中國很多中小企業(yè)并沒有使用網(wǎng)絡(luò)的習(xí)慣，兩者競爭的結(jié)果高下立現(xiàn)。另一個例子是eBay和淘寶。eBay要收錢，而淘寶卻不收錢，后來eBay輸?shù)簟?/p>

海外市場規(guī)律和總部總不相同，因此不能只靠子公司努力，總部一定要有人來支持。我當(dāng)年在外資企業(yè)時曾做過類似的溝通，甚至還專門把總部內(nèi)對中國市場特別有意見的人請到中國來，有時候會讓他呆上一周。這些反對者看到中國市場的繁榮，感覺中國市場不但不落后，還能賺大錢，回國后觀點都有所改變。有些美國參議員、眾議員和媒體對中國也并不友好，我們也邀請其來中國走訪。

當(dāng)然，海外子公司與總部的溝通不能僅限于此—要全面系統(tǒng)的做出地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃，而且一定要與總部同做。如果單由總部來做，海外市場實情便不能被充分掌握，僅由子公司來做，往往很難得到總部認(rèn)同。最好要建立一個聯(lián)合工作小組，子公司成員應(yīng)成為其主要構(gòu)成者，同時要力邀總部高層加入其中一起進(jìn)行市場分析，令其變成海外子公司的戰(zhàn)略支持者。因為有總部參與，海外市場的獨特性、挑戰(zhàn)和規(guī)劃才能更易被總部認(rèn)可。

第3篇：企業(yè)如何開拓海外市場范文

國產(chǎn)手機進(jìn)軍海外市場，是重大機遇，同時也面臨著諸多挑戰(zhàn)。在當(dāng)前智能手機市場邊界逐漸清晰的情況下，掌握核心技術(shù)與差異化創(chuàng)新成為沖擊市場格局的重要渠道。只有如此，中國智能手機軍團(tuán)才能在海外具備真正的競爭實力。

但在進(jìn)軍海外的歷程中，多家國內(nèi)知名手機廠商紛紛卷入專利糾紛，遭遇海外市場擴張中的重大打擊，這其中包括但不僅限于小米在印度的專利糾紛。

如果沒有強硬的專利積累，中國的手機廠商會很容易地被阻攔在海外市場之外。一些專利在中國完全不用擔(dān)心各種來自知識產(chǎn)權(quán)方面的訴訟，可放到海外，特別是在美國和歐洲，卻很容易遭受。

國產(chǎn)手機進(jìn)軍海外，本土化問題也是當(dāng)前需要解決的重大問題。無論是美國、歐洲還是其他海外市場，國產(chǎn)手機廠商都需要因地制宜，對當(dāng)?shù)赜脩羰謾C需求和使用習(xí)慣作深入研究，既要熟悉海外當(dāng)?shù)氐挠螒蛞?guī)則，又要用當(dāng)?shù)剡\營商和消費者聽得懂的方式去溝通和對話，并使手機設(shè)計本地化。

品牌和性價比間的抉擇

除專利和本土化的考驗之外，國產(chǎn)手機還需要在品牌和性價比之間做出選擇。在出海掘金的國產(chǎn)手機廠商中，有的得益于收購海外知名品牌，有的背靠集團(tuán)優(yōu)勢，還有的靠單純摸索前行― 他們靠著中國手機特有的性價比在海外市場上大行其道。

但性價比只是敲門磚，不是殺手锏，也不是常規(guī)招式，如果一直玩下去，成不了氣候不說，盈利也會成為大問題。因為認(rèn)識到這一點，越來越多的國內(nèi)手機廠商不再滿足于最初的貼牌銷售，而是傾力推廣自有品牌。如何在海外市場針對各具特色的地域環(huán)境和人文情懷下的消費群體，制定個性化的技術(shù)方案、設(shè)計理念與營銷策略，這對國產(chǎn)手機廠商們來說無疑是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。從目前來看，如何在海外市場做出真正科學(xué)合理的選擇，繼續(xù)國產(chǎn)手機的全球化之路仍然任重道遠(yuǎn)。

如何更好的進(jìn)軍海外市場？

對于國產(chǎn)手機廠商而言，隨著規(guī)模增大與出海趨勢的擴大，加強專利已經(jīng)成了最榻羝鵲奈侍狻3去中興、華為等有較多專利積累的廠商外，其他國產(chǎn)手機廠商進(jìn)軍國際市場都不可能繞開手機專利巨頭設(shè)置的“專利壁壘”。

在小米在印度市場和愛立信關(guān)于專利的“掰腕子”事件中，小米的一些做法同樣值得其他國產(chǎn)手機廠商借鑒。一方面，小米積極加強與印度“地頭蛇”的合作。比如，小米在印度聘請的法務(wù)團(tuán)隊來自印度最大的綜合性律師事務(wù)所“Amarchand Mangaldas”。此外，小米不僅在當(dāng)?shù)卣匍_新聞會“秀肌肉”，還對外宣布獲得印度“地頭蛇”塔塔集團(tuán)名譽董事長的投資。最后，小米應(yīng)對策略得當(dāng)，合理利用訴訟規(guī)則―聘請的當(dāng)?shù)貙I(yè)法務(wù)團(tuán)隊通過及時提存“保證金”，才避免了“全軍覆沒”的悲劇。

但小米除了在印度市場站穩(wěn)腳跟，從負(fù)責(zé)小米國際化業(yè)務(wù)的副總裁雨果?巴拉（虎哥）離職中可以看出，小米在海外市場的整體進(jìn)展并非一帆風(fēng)順。小米栽跟頭的原因在于它天真地認(rèn)為國際化可以抄近路，通過物美價廉的產(chǎn)品打開市場，建立品牌影響力。而現(xiàn)實是國際市場的水很深，與中興、華為和聯(lián)想等先行者一樣，小米的國際化之路必須攻克一座座堡壘，經(jīng)過不斷摸索、總結(jié)打法才能徹底融入市場。

除了借鑒前輩出海的教訓(xùn)，國際巨頭是如何開拓中國市場也是非常值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。三星GALAXY C系列的是搶奪中國市場的一大殺招。從中國手機行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看，一邊是千元機陷入血海競爭態(tài)勢，一邊是國產(chǎn)手機廠商紛紛上探高端市場，試圖以此贏得利潤空間。然而，由于國產(chǎn)手機品牌同質(zhì)化嚴(yán)重，一直以來給消費者留下的低端的品牌印象較深，品牌溢價能力有限，加上國內(nèi)廠商推出的中高端機型往往是一味的堆疊參數(shù)配置，在創(chuàng)新上沒有質(zhì)的突破，這些都為三星GALAXY C贏得市場提供了機會。

中國手機企業(yè)之所以在海外市場水土不服，究其原因是沒有以消費者為導(dǎo)向，進(jìn)行本土化運作，而是將其當(dāng)作一門生意去經(jīng)營。通過與當(dāng)?shù)剡\營商合作是本地化運作中的一個關(guān)鍵。由于在歐美的成熟市場上，約九成以上的手機是與運營商進(jìn)行綁定套餐銷售，手機用戶已經(jīng)養(yǎng)成了通過運營商后付費或預(yù)付費的銷售模式。選擇一個強勁的運營商，與其合作并制定更貼合當(dāng)?shù)叵M人群需求的銷售計劃，能夠為國產(chǎn)手機攻獲海外市場份額省去不少力氣。

此外，加強效率和體驗本地化、建立“互聯(lián)網(wǎng)+線下渠道”也非常重要。目前，很多中國手機廠商已經(jīng)陸續(xù)在海外建廠 ，各種產(chǎn)品體驗店也比比皆是。比如前文提到的OPPO，預(yù)計每年將在其印度工廠生產(chǎn)5 000萬部手機，并計劃在印度建設(shè)價值2.16億美元的工業(yè)園。

而說到建立“互聯(lián)網(wǎng)+線下渠道”，小米對此頗有心得。剛剛進(jìn)入印度市場時，小米曾與印度最大的電商Flipkart達(dá)成了獨家合作協(xié)議。后來，小米同時在印度三大電商平臺亞馬遜、Filpkart和Snapdeal進(jìn)行銷售。在電商相對發(fā)達(dá)的國家，國產(chǎn)手機品牌可以派專門的團(tuán)隊去經(jīng)營電商渠道。而對一些互聯(lián)網(wǎng)不太發(fā)達(dá)的國家和城市，則可以下沉到三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)來拓展市場空間。

海外取經(jīng)，能否拯救蕭條的國內(nèi)市場？

由于海外市場與國內(nèi)市場相比，在競爭力、市場體量、銷售環(huán)境以及消費者觀念上存在較大差別，國內(nèi)很多手機廠商依然無法完全克服“水土不服”，在海外市場并無太大起色。雖然國產(chǎn)手機在海外市場各種偷換概念地秀成績，但銷量無疑是最有力的證據(jù)。此外，由于缺少專利保護(hù)，還要面對蘋果、三星的競爭，以及正在崛起的本土廠商的威脅，國產(chǎn)手機廠商走得仍是如履薄冰。

不過從聯(lián)想和中興在國內(nèi)市場的銷量日趨下滑，海外成績卻相對穩(wěn)定，TCL通訊更是在海外銷量上排在榜首的兩個案例可以看出，雖然“出?！钡拈T檻很高，可一旦進(jìn)入了海外市場，相比于國內(nèi)市場則更加穩(wěn)定。對手機廠商而言，穩(wěn)定的市場更利于在渠道建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)和品牌宣傳上進(jìn)行更多的投入，而不是像國內(nèi)市場那樣拼命地在營銷上以及價格上下工夫。

通過種種分析，其實說到底不管是國內(nèi)市場還是國際市場，其本質(zhì)都是相通的，用戶對產(chǎn)品的認(rèn)識也是相通的。針對每個地區(qū)或國家的特色，在基于全球產(chǎn)品路標(biāo)圖的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筮M(jìn)行版本的適配，或是根據(jù)運營商需求進(jìn)行深度的個性化訂制，這類營銷推廣模式是非常值得借鑒的。

第4篇：企業(yè)如何開拓海外市場范文

關(guān)鍵詞：市場分布 市場營銷 運作模式履約方式

Abstract: a smelting of overseas marketing basic situation, currently overseas market characteristics, and the view of the target market to take up the development of way, the contract conditions pricing mode, project performance mode is introduced, at the same time, in overseas market development and problems of how to face for the company for foreign marketing experience.

Keywords: market distribution market marketing model the performance mode

中圖分類號：TD842文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1一冶海外營銷基本情況

1、1海外營銷市場分布及統(tǒng)計

經(jīng)過這些年海外市場的積極開發(fā)和中冶品牌效應(yīng)的建立，一冶海外營銷市場主要分布在印度、利比亞、沙特、也門、馬來西亞、巴基斯坦、孟加拉、津巴布韋、科威特等國家，2001年-2011年共簽合同27項，合同價值145.17億元，按合同類型統(tǒng)計，EPC項目合同3項，合同金額59.62億元，施工合同24項，合同金額85.55億元。統(tǒng)計分析如下表：

1、2海外項目區(qū)域營銷介紹

公司近年來的營銷項目主要集中在印度、孟加拉、馬來西亞、印度尼西亞、中東區(qū)域，相對于營銷新市場，因這上述區(qū)域設(shè)有辦事處并有項目在實施，所以在信息的收集和投入比較大，投標(biāo)項目較多，分析我們設(shè)有辦事處的幾個市場；印度冶金建筑市場，從2005年開始進(jìn)入，該區(qū)域一直為我公司戰(zhàn)略重點開發(fā)市場，因其有開發(fā)基地，對印度建筑資源情況比較了解，目前，印度冶金基礎(chǔ)建設(shè)較差，鋼鐵產(chǎn)能嚴(yán)重不足，跟不上快速發(fā)展的印度經(jīng)濟(jì)形式。所以，相對我們對海外市場的開拓定位，加上我們在冶金建設(shè)市場技術(shù)、資源等方面的優(yōu)勢，印度冶金建筑市場對我們還是蘊藏著較大的機會；馬來西亞、印度尼西亞市場冶金項目接觸較多，主要是和設(shè)計院的聯(lián)合投標(biāo)，依托設(shè)計院的總包優(yōu)勢聯(lián)合開拓；孟加拉市場從2001年開始進(jìn)入，有先前較好項目業(yè)績和現(xiàn)有項目及資源為依托，孟加拉項目信息很多，投標(biāo)項目專業(yè)較多，基本上都是公開招標(biāo)方式，所以公司在孟加拉投標(biāo)應(yīng)以重點項目評審、跟蹤為主，體現(xiàn)自身優(yōu)勢的項目、風(fēng)險小項目、過硬項目重點投標(biāo)；中東區(qū)域的沙特分公司年度跟蹤信息較多，具體投標(biāo)的項目不多，受限于沙特勞工政策、市場環(huán)境、資源等方面制約，風(fēng)險較大；科威特市場經(jīng)過2010年度866住宅項目成功營銷運作，作為新興市場，項目較多，市場成熟，營銷資源豐富，公司定位其市場延伸的重點，今年同時參與了科威特一系列項目的公開投標(biāo)，投入了大量的精力和物力，但營銷定位和市場結(jié)合還在摸索；利比亞分公司是公司在非洲的基地，因利比亞2011年初開始政局發(fā)生巨大的動亂，公司暫停和撤回了5000套住宅和水泥廠項目及其人員，計劃簽約的5008套住宅項目也因此擱淺，包括水泥廠的安裝項目，嚴(yán)重影響了該區(qū)域市場的延伸。

回顧這些年海外市場的營銷工作，我們分別參與了印度、沙特、阿曼、也門、阿聯(lián)酋、孟加拉、利比亞、馬來西亞、越南、科威特等國家的系列項目投標(biāo)，每年投標(biāo)量近百億，通過科學(xué)組織、精心策劃，合理利用營銷資源取得了多個國家營銷零的突破，其中在上述國家有代表性的項目投標(biāo)中，2010年一冶海外營銷成功簽約了科威特政府866住宅項目，新簽合同額38億元。但安賽洛米塔爾集團(tuán)投資的沙特?zé)o縫鋼管廠項目（合同額：14.98億元），我們已經(jīng)完成所有投標(biāo)工作，且已收到預(yù)付款，最終因該項目暫停而擱淺；沙特南方鋼鐵廠EPC項目，經(jīng)過激烈緊張的竟標(biāo)，最終因價格極小差距而失之交臂；阿曼系列高速公路項目，因關(guān)系等諸多因素勞而無果。通過上述營銷過程參與的成功和失敗，分析原因，積極探索，積累了寶貴營銷經(jīng)驗。

1、3海外項目市場開拓運作模式

（1）根據(jù)前方駐外營銷機構(gòu)甄選的項目投標(biāo)信息進(jìn)行前后方協(xié)調(diào)投標(biāo)，可提高投標(biāo)質(zhì)量和準(zhǔn)確性。

（2）分別與中冶各大設(shè)計院加強合作，簽訂海外項目投標(biāo)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，繼續(xù)保持和設(shè)計院及其它公司的聯(lián)合投標(biāo)，樹立一冶的海外品牌，保持和設(shè)計院的合作優(yōu)勢。通過和設(shè)計院在海外EPC總承包聯(lián)合，優(yōu)劣互補，增強自身實力。

（3）繼續(xù)加強和中冶海外總部和駐外機構(gòu)的合作，中冶集團(tuán)世界500強的牌子及豐富的國外設(shè)點可以與之進(jìn)行一些有價值項目的投標(biāo)合作，同時下一步集團(tuán)對境外資源開發(fā)版塊的擴大，在增進(jìn)聯(lián)絡(luò)和溝通的同時，尋找機會。

（4）對公司各二級單位的海外項目的投標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一管理，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和配合。

1、4海外項目的合同條件和計價方式

這些年海外項目合同條件和計價方式不一，印度項目合同特點是通用條件和專用條件參照FIDIC條件框架，修改和刪除大量內(nèi)容，形成對己有利條款；利比亞項目合同特點是按本國合同標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，內(nèi)容較簡單；科威特及中東國家項目合同特點是按本國合同標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，分一般條款、特殊條款、專用條款，合同內(nèi)容比較明確和成熟，其中對科威特相關(guān)法律及政策聯(lián)系緊密，涉及較多保護(hù)本國政令及利益條款，簽署合同前需要熟悉和掌握；津巴布韋等非洲國家項目合同特點是采用國際通行FIDIC條件及英國ECC合同形式，合同內(nèi)容較為公平和完善，糾紛較少，可調(diào)整，但近年承接項目很少；孟加拉及巴基斯坦項目合同特點主要以世行或亞行貸款公開招標(biāo)項目為主，招標(biāo)程序及合同條件執(zhí)行FIDIC條件，相對公平合理，容易評審和理解；其它國家合同特點一般根據(jù)項目性質(zhì)及業(yè)主不同，采用合同形式多樣，一般是本國合同格式參照國際合同條件揉合，經(jīng)過反復(fù)協(xié)商修改達(dá)成一致，還有的比較成熟的公司業(yè)主有自己特有的固定合同格式，條款大多有利傾向于己方，不易修改；上述項目合同及計價方式特點是：1、業(yè)主起草，條款有益于己方；2、固定合同總價，通脹、匯率等風(fēng)險承包商承擔(dān)，調(diào)整余地不大；3、采用FIDIC合同條件的相對公平合理，有專門調(diào)整條款，風(fēng)險分擔(dān)。

1、5海外項目履約方式

（1）EPCM模式，即設(shè)計采購與施工管理是指，承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理，同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進(jìn)行管理，如：設(shè)計、采購和施工階段的進(jìn)度，與相關(guān)部門的溝通，準(zhǔn)備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。

在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、材料、設(shè)備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司（EPCM管理方）負(fù)責(zé)實施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來協(xié)助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系，也無需承擔(dān)合同與財政風(fēng)險。

（2）設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。 （3）EP總承包模式，即設(shè)計加采購承包， EP總承包管理原則是：以項目總體計劃為指導(dǎo)，以總承包合同為依據(jù)，以設(shè)計為根本，以控制質(zhì)量成本、工期為目標(biāo)，

目前，我公司參與的海外項目主要為施工承包，僅有利比亞住房項目及孟加拉輸變電項目、沙特拉比格中石化大臨項目為EPC總承包，但在集成設(shè)計和施工的優(yōu)化組合過程中，并無優(yōu)勢，這是國內(nèi)建筑企業(yè)參與海外項目施工的普遍現(xiàn)象，受限諸多因素，國內(nèi)建筑企業(yè)一般還不具備設(shè)計、設(shè)備制造、項目管理、融資等全方位總承包的資源優(yōu)勢，往往局限于建設(shè)中的一至二個環(huán)節(jié)，但在以后海外項目建設(shè)發(fā)展趨勢中，EPCM、EPC等承包模式會越來越成熟和普遍，這就要求國內(nèi)企業(yè)必須跨入這一行列，提高企業(yè)總承包能力及專業(yè)項目管理水平、拓寬資源獲取渠道、融資能力等，以適應(yīng)海外項目的需要。

2海外營銷市場面臨的問題

當(dāng)前海外市場開拓日趨嚴(yán)峻，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)通脹的惡化，人民幣不斷升值及我們在對外價格競標(biāo)勞動力、材料采購等資源組織方面的優(yōu)勢在喪失，逼迫我們只有加強海外項目實施管理，資源優(yōu)化配置，降低企業(yè)實施成本，如下問題必須積極面對，逐步解決；

（1）項目管理能力，成本控制需要加強，以項目進(jìn)度計劃管理為例，我們進(jìn)度計劃是三級管理，以月進(jìn)度為單位，而國外公司是按照天計算的，計劃的可控性和可操作性都非常到位，項目經(jīng)理可以隨時知道設(shè)計、采購、材料庫存、施工進(jìn)度的信息，并隨時與預(yù)算做比較，計劃管理，預(yù)算控制，風(fēng)險控制貫穿項目執(zhí)行始終，項目執(zhí)行加強，能夠很好促進(jìn)營銷；

（2）國際競爭對手競爭力增強，在對于有大型國際工程公司參與的投議標(biāo)工程中，很多大型的專業(yè)的國際工程公司或當(dāng)?shù)毓こ坦驹谥T多領(lǐng)域的主要技術(shù)、資源、資金等方面優(yōu)于我們；

(3)國內(nèi)勞動力成本優(yōu)勢喪失，主要原材料價格上漲，企業(yè)成本上升，已經(jīng)拉近與國際市場價格距離；

（4）高端的服務(wù)咨詢市場由歐美公司把持，傳統(tǒng)的建筑市場競爭激烈，中低端項目的中國公司之間競爭殘酷。

3如何面對海外市場開拓中遇到的問題

3、1建立合理的營銷組織結(jié)構(gòu)

目前，一冶海外項目實施點有利比亞分公司、印度分公司、馬來西亞分公司、沙特分公司、孟加拉分公司、巴基斯坦分公司、也門項目部等。分析海外分公司、項目部的資源條件，包括所在國的建筑市場條件和環(huán)境，海外營銷重心前移，建立海外營銷網(wǎng)絡(luò)，制定人員管理及考核制度，通過制度化及貼近海外市場前沿方式保證項目信息的有效性及成功率。前后投標(biāo)互動，最大限度的發(fā)揮了前后方的營銷資源優(yōu)勢。

3、2國際化高素質(zhì)海外管理團(tuán)隊建設(shè)

海外項目從跟蹤到履約，涉及語言、法律、技術(shù)、管理等方方面面，包括項目評估、投標(biāo)報價、技術(shù)方案、合同談判、風(fēng)險管理、涉外服務(wù)、貿(mào)易等，均需要高素質(zhì)的復(fù)合型人才。隨著海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，人才的欠缺急需解決，為此，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)高度關(guān)注，決定下大力度求賢納才，充實人員。另一方面，加強海外業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加強營銷人員專業(yè)結(jié)構(gòu)多元化。選拔優(yōu)秀人員進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，造就一批專業(yè)化的海外事務(wù)團(tuán)隊。

3、3建立海外投標(biāo)數(shù)據(jù)庫平臺

海外工程項目體量大，周期長，不同國家、不同環(huán)境，要求從信息篩選到簽約整個投標(biāo)全壽命周期過程科學(xué)合理。在具體業(yè)務(wù)和流程上，需要通過計算機網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)建立完善的項目所在國家綜合信息庫及價格信息庫。同時整理積累多年的海外報價經(jīng)驗數(shù)據(jù)，依據(jù)企業(yè)現(xiàn)行海外綜合實施能力，建立快速報價平臺。

3、4建立海外營銷找活管理制度

建立公司、分公司、項目部信息搜集評審制度，投標(biāo)報價決策制度，投標(biāo)管理制度，海外項目投標(biāo)風(fēng)險評估制度。決策投標(biāo)的項目嚴(yán)格遵守招標(biāo)信息評審制度，只有自身資源滿足項目要求，通過風(fēng)險分析、標(biāo)前評審程序的才能最終決策。經(jīng)決策投標(biāo)的項目，按照投標(biāo)管理制度做好投標(biāo)中各環(huán)節(jié)工作。

3、5合理分解海外營銷指標(biāo)額

建立以市場營銷部、區(qū)域分公司、項目部營銷找活責(zé)任制度。相互之間作為考核實體，工作上緊密配合，經(jīng)濟(jì)上獨立核算，量化管理，針對海外項目營銷面分散，管理溝通不便的特點，通過高度制度化理順三方營銷承載體之間的行政、考核、經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

4結(jié)束語

第5篇：企業(yè)如何開拓海外市場范文

【關(guān)鍵詞】中國企業(yè) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 目標(biāo)市場

在全球化經(jīng)濟(jì)日益激烈的今天，隨著社會生產(chǎn)力水平的不斷提高，各國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從單打獨斗發(fā)展為共生并存，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為不可分割的整體，中小型企業(yè)只有建立國際化經(jīng)營戰(zhàn)略才能適應(yīng)強勁的時代潮流。

一、中小型企業(yè)國際化的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)全球化是推進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)的主體，我國大型國有企業(yè)向其他國家輸出大量的產(chǎn)品是我國發(fā)展開放型經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和策略的重要組成部分，大多數(shù)國有大型企業(yè)的經(jīng)營都是從國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展跨國經(jīng)營。大型國有企業(yè)商品國際化都是從國內(nèi)生產(chǎn)，來料加工，再到國外生產(chǎn)階段，通過許可證貿(mào)易、與國外廠商或經(jīng)銷商進(jìn)行長期合作、在國外直接投資建廠，最終成功步入跨國公司階段，與其他國家建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，向世界市場提供和銷售產(chǎn)品。

改革開放20多年來，我國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展已經(jīng)日趨成熟，如中國石化進(jìn)出口跨國公司，在全球許多地區(qū)設(shè)立了多家子公司和合資企業(yè)；中信信托投資公司更是在日本、美國、德國、法國、等建立了10多家海外企業(yè)；海爾集團(tuán)在l06個國家設(shè)立了3萬多個銷售網(wǎng)點及信息網(wǎng)絡(luò)維修點，并在美國南卡州建立冰箱生產(chǎn)廠，大大節(jié)省了生產(chǎn)成本，已經(jīng)將單純的出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為了出口品牌。此外我國一些大型企業(yè)集團(tuán)，包括工業(yè)集團(tuán)、外貿(mào)集團(tuán)、信托公司、中國銀行也在全球化發(fā)展。

在大型國有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略成功的同時，我國的中小型國際企業(yè)，如浙江義烏的小商品批發(fā)市場也悄然走進(jìn)國際舞臺。但是與我國大中型跨國公司相比，我國中小型國際企業(yè)參與國際競爭和交流還顯得勢單力薄，在國外投資規(guī)模小、經(jīng)營區(qū)域不固定，營業(yè)額不穩(wěn)定，有著擠占國際市場的能力，卻沒有在國際市場站穩(wěn)腳跟的能力。特別是從行為標(biāo)準(zhǔn)衡量（即從企業(yè)的管理經(jīng)驗、動機與取向、策略及規(guī)劃等角度衡量），則我國中小型企業(yè)只能算得上跨國生產(chǎn)，離跨國公司卻相去甚遠(yuǎn)。

我國中小型國際化經(jīng)營企業(yè)需要向聯(lián)想、海爾等國際化大型企業(yè)學(xué)習(xí)，將經(jīng)營中心放在戰(zhàn)略性發(fā)展方向上，而非單純以需求為向?qū)Т蛞粯寭Q一個地方，要確立長期有效的發(fā)展策略，對此應(yīng)該借鑒已經(jīng)走向國際化經(jīng)營的一些企業(yè)的寶貴經(jīng)驗。如聯(lián)想在進(jìn)軍全球為自身制定了國際發(fā)展戰(zhàn)略三步曲：首先，聯(lián)系貿(mào)易公司，對接海外產(chǎn)品的需求，有針對性的選擇產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)；其次，針對海外消費者消費行為及生活習(xí)慣進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)，以確保產(chǎn)品成功出售，降低庫存；第三步是在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，樹立中國品牌。

中小型企業(yè)要進(jìn)入國際市場還要培育自身的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力包括企業(yè)品牌建立、技術(shù)生產(chǎn)體系、信息網(wǎng)絡(luò)營銷，并將組織管理體系企業(yè)文化與海外市場文化相結(jié)合。其次要制定海外營銷戰(zhàn)略并執(zhí)行其產(chǎn)品營銷策略。中小型企業(yè)必須適應(yīng)海外市場環(huán)境變化，在確定的長期目標(biāo)和行動方針的同時與時俱進(jìn)，這樣中小型企業(yè)才有能力避免海外多種因素的影響。

二、中小型企業(yè)國際目標(biāo)市場的選擇與估測

中小型企業(yè)目標(biāo)市場的選擇要具備以下三點：第一點，具備沒有滿足的需求市場；第二，企業(yè)有能力滿足需求的市場；第三，在滿足需求的同時，可以獲得經(jīng)濟(jì)效益的市場，三者缺一不可。 結(jié)合中小企業(yè)自身發(fā)展的實際情況來看，中小企業(yè)要通過國外市場的需求，積累資金，技術(shù)，服務(wù)，找到適合自身企業(yè)發(fā)展的海外市場，從海外邊緣城市做起，向全球經(jīng)濟(jì)中心擴張，可以說是海外目標(biāo)市場篩選過程中的首選之策。

三、中小型企業(yè)進(jìn)入國際市場的策略選擇

中小型企業(yè)進(jìn)入國際市場需要通過三種模式：一是貿(mào)易式進(jìn)入，比如通過商或經(jīng)銷商為其開拓國際市場，亦或是直接與外國經(jīng)銷商聯(lián)系開拓國際市場；二是契約式進(jìn)入，如許可證貿(mào)易、生產(chǎn)合同、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)協(xié)議等安排，轉(zhuǎn)移技術(shù)、商標(biāo)等方式間接切入國際市場；三是投資式進(jìn)入，即通過對外直接投資，采取投資新建、跨國并購（獨資）和合資經(jīng)營（股權(quán)投資）以及策略聯(lián)盟等形式轉(zhuǎn)移各種經(jīng)營資源。

四、中小型企業(yè)海外市場競爭戰(zhàn)略的選擇

中小型企業(yè)自身能力的大小決定著其能否參與國外企業(yè)進(jìn)行競爭與合作，國內(nèi)企業(yè)本身在國內(nèi)的優(yōu)勢不一定就能成為國際市場上競爭的優(yōu)勢。在進(jìn)軍國際市場的同時，必須了解自身企業(yè)在國際市場所處的位置，了解國內(nèi)外同行業(yè)市場的相同或相異之處，這樣才能在國際市場有著突出表現(xiàn)。因此，中小型企業(yè)不能盲目走出國門，進(jìn)入國外市場，甚至盲目為了成為跨國公司而進(jìn)行企業(yè)擴張。而是要適時選擇，適市選擇，制定適合自身企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)競爭戰(zhàn)略，以此嫁接、延伸和擴張的變遷，突破國際發(fā)展。作為發(fā)展中的中小型企業(yè)來說，利基戰(zhàn)略常常是一種有效突破國外市場，實施國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略，是中國企業(yè)國際化競爭戰(zhàn)略的明智性選擇。

從推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的層面上，中小型企業(yè)國際化戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程必須加快，而從自身層面上我國中小企業(yè)要將眼光放長遠(yuǎn)，建立企業(yè)戰(zhàn)略性制度，為中小企業(yè)在未來能夠在國際舞臺長久發(fā)展奠定基礎(chǔ)，促進(jìn)我國企業(yè)全面向國際化深度和廣度的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]成思危.中國境外投資的戰(zhàn)略與管理[M].北京：民主與建設(shè)出版社，2001.

[2]顧乃康.轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中中國企業(yè)的跨國經(jīng)營行為[M].廣州：中山大學(xué)出版社，2003.

第6篇：企業(yè)如何開拓海外市場范文

業(yè)界期待開啟“中國時代”

剛剛過去的2011年，中國游戲產(chǎn)業(yè)風(fēng)生水起。高增長率帶來的繁榮景象令業(yè)界歡欣鼓舞。但眾多企業(yè)也開始反思，在全球化背景下，過于依賴國內(nèi)市場的傳統(tǒng)只能令整個行業(yè)裹足不前。

網(wǎng)絡(luò)游戲《摩爾莊園》在時下6至12歲的少年兒童中十分流行，在國內(nèi)已經(jīng)擁有千萬玩家。盡管是家只有“4歲”的企業(yè)，上海淘米科技網(wǎng)絡(luò)科技有限公司卻不滿足這一業(yè)績?！霸谧龊脟鴥?nèi)的同時，《摩爾莊園》也在積極拓展海外市場。我們已經(jīng)擁有臺灣地區(qū)80%的市場份額。2011年，在進(jìn)入越南后，又成為當(dāng)?shù)匦W(xué)生眼中最好的游戲產(chǎn)品。”淘米的CEO汪海兵說：“這就像iphone產(chǎn)品，能夠帶來全世界范圍內(nèi)的收獲?！?/p>

“縱觀近二十年的全球游戲產(chǎn)業(yè)，20世紀(jì)90年代是日本的時代，我們都是玩著日本的游戲機長大的；21世紀(jì)的第一個10年是韓國的時代，很多中國企業(yè)都是在韓國的游戲產(chǎn)品。接下來的10年，會不會開啟中國游戲產(chǎn)業(yè)的時代？我有所期待。我們需要把握歷史機遇，做一些有意義的事情。”趣游北京科技有限公司CEO玉紅說。

“借力修路”海外

最新的《2011中國網(wǎng)絡(luò)游戲研發(fā)力量調(diào)研報告》顯示，近年來對于海外市場，國內(nèi)網(wǎng)游公司已經(jīng)不滿足于簡單的產(chǎn)品輸出。有實力的企業(yè)紛紛設(shè)立海外公司，直接在海外市場進(jìn)行運營。以海外子公司的形式獨立運營游戲可直接與當(dāng)?shù)赜脩艚佑|，使得國內(nèi)企業(yè)對于目標(biāo)市場用戶的需求更明確。中國游戲企業(yè)第九城市在韓國成立分公司，運營自己簽下的歐美大作和國產(chǎn)網(wǎng)游；另一家企業(yè)巨人網(wǎng)絡(luò)也于2011年下半年成立“海外運營中心”，負(fù)責(zé)海外網(wǎng)游的運營業(yè)務(wù)。

玉紅說：“俗話說，‘要想富先修路’。目前趣游在日本、臺灣、韓國、馬來西亞等地創(chuàng)辦了當(dāng)?shù)氐淖庸?；在全球建立?5個運營平臺，覆蓋北美、南美、歐洲等地區(qū)。未來3年之內(nèi)，趣游還將在全球繼續(xù)設(shè)立運營平臺?！?/p>

盡管在海外市場做得風(fēng)生水起，但是文化差異仍舊是中國游戲公司在海外需要克服的問題。如何開發(fā)出適合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，如何將產(chǎn)品的本地化做好，是擺在海外運營人員面前的難題。業(yè)內(nèi)人士指出，要破解這一難題，唯有進(jìn)行“借力”，只有人才、產(chǎn)品本地化，才能最終在當(dāng)?shù)厥袌稣痉€(wěn)腳跟。

在這一方面也不乏先行者。目前中國游戲企業(yè)完美世界已在美國、歐洲、日本、中國臺灣等地區(qū)設(shè)立了全球運營公司，主要運營公司授權(quán)到海外的產(chǎn)品。2010年以來，完美世界相繼投資收購了美國的研發(fā)團(tuán)隊和工作室，進(jìn)一步擁有了具有當(dāng)?shù)匚幕尘暗挠螒蜷_發(fā)團(tuán)隊。而堪稱中國游戲行業(yè)標(biāo)桿之一的暢游，2011年的主要作品《鹿鼎記》也在研發(fā)中加入韓國美術(shù)和歐美單機大作模式，目標(biāo)直指國際市場。

分析人士指出，這幾年中國網(wǎng)游行業(yè)的高速發(fā)展也吸引了不少外國研發(fā)團(tuán)隊和人才的加入。不少知名國際企業(yè)出身的人才憑借其豐富的研發(fā)經(jīng)驗和國際化視角，加盟國內(nèi)網(wǎng)游產(chǎn)品的研發(fā)，從一定程度上提升了產(chǎn)品的質(zhì)量，加速了國內(nèi)網(wǎng)游產(chǎn)品的國際化，便于開拓龐大的海外市場。

海外拓展仍需修好內(nèi)功

新聞出版總署副署長孫壽山說，在2010年海外拓展取得歷史性突破基礎(chǔ)上，2011年中國網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)走出去步伐繼續(xù)加快，不僅蝸牛公司原創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)游戲簽下8 000萬美元出口俄羅斯大額訂單，完美時空、盛大網(wǎng)絡(luò)、金山和暢游等眾多原創(chuàng)能力突出的游戲出版企業(yè)在參與海外市場運營、輸出資本服務(wù)方面也取得不俗進(jìn)展。同時，許多優(yōu)秀的原創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)逐漸具備了全球視野，立足國際市場競爭發(fā)展，打造出中國網(wǎng)絡(luò)游戲出版產(chǎn)業(yè)的國際名片。

不過在“出?！钡耐瑫r，中國游戲行業(yè)依然被同質(zhì)化現(xiàn)象所困擾。一些企業(yè)為了追求短期利益，在游戲中加入不良內(nèi)容，游走在違背道德與違反法規(guī)底線的邊緣；一些企業(yè)缺乏創(chuàng)新，依靠模仿和抄襲生存。孫壽山指出，出版部門將嚴(yán)把網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)徟P(guān)口，堅持扶持民族原創(chuàng)、提倡品種多樣、鼓勵格調(diào)健康、杜絕庸俗低俗。下一步還會研究試點國產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)徟P(guān)口前移，強化屬地管理職責(zé)，提高審批監(jiān)管效率。

上海第九城市信息技術(shù)有限公司副總裁沈國定說：“我們網(wǎng)游企業(yè)不應(yīng)該再把目光局限于國內(nèi)，而應(yīng)該通過落地海外，參與全球網(wǎng)游產(chǎn)品的競爭。這樣我們才不會沾沾自喜于國內(nèi)發(fā)展的成功，我們會發(fā)現(xiàn)在人才儲備、全球視野，以及市場營銷等多方面，我們和海外的行業(yè)巨頭相比，仍然存在比較大的差距。”

第7篇：企業(yè)如何開拓海外市場范文

從子公司到總部,高志在鐵路裝備制造業(yè)的財務(wù)崗位上累積了23年的工作經(jīng)驗。如今,他是北車集團(tuán)公司黨委委員,股份公司副總裁兼財務(wù)總監(jiān)。憑借行業(yè)知識和財務(wù)管理能力兼?zhèn)涞膬?yōu)勢,他帶領(lǐng)著總部的財務(wù)團(tuán)隊,指導(dǎo)、管理著北車在全國范圍內(nèi)1500名財務(wù)人員的工作。

從會計核算到財務(wù)決策

在財務(wù)崗位上工作了23年,高志親眼見證了總會計師工作職能的變化。

“過去的財務(wù)工作記賬、報賬的職能比較突出。隨著企業(yè)市場化的推進(jìn),財務(wù)更多側(cè)重于財務(wù)管理和投融資決策?！备咧菊J(rèn)為,現(xiàn)在企業(yè)的總會計師才真正趨近于CFO的職能?！鞍凑蘸芏喾蓷l例,總會計師定義的基本職能是主持會計核算工作,主要任務(wù)是真實地反映企業(yè)財務(wù)狀況。而現(xiàn)在我所接觸的相當(dāng)一部分是履行CFO職責(zé),90%以上的工作是財務(wù)管理和投融資決策?！?/p>

在高志看來,CFO和總會計師最大的差別在于企業(yè)投融資決策過程中的話語權(quán)?！艾F(xiàn)在負(fù)責(zé)財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo),在投融資決策中權(quán)力比較大。”高志認(rèn)為,CFO需要承擔(dān)的工作主要有三項:第一是投資之前的融資問題,CFO要回答怎么融資、如何準(zhǔn)備資本和現(xiàn)金的問題;第二是對投資項目的經(jīng)濟(jì)可行性進(jìn)行評估;第三是在整個投資項目運營中的風(fēng)險控制。

成本控制得益于行業(yè)知識

在迄今23年的職業(yè)生涯中,高志關(guān)于行業(yè)知識的積累和財務(wù)管理的升級一直同步進(jìn)行。

隨著我國企業(yè)現(xiàn)代管理意識的提升,總會計師的工作越來越受到重視,企業(yè)對總會計師的要求也隨之提高,而會計師的行業(yè)知識是個關(guān)鍵。高志一直在強調(diào)行業(yè)知識對控制成本費用、增強企業(yè)競爭力的重要性:“我們是裝備制造業(yè),企業(yè)內(nèi)部成本控制對我們來說很關(guān)鍵。雖然這個行業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力很重要,但更加重要的是企業(yè)的成本控制能力,因為這關(guān)系到鐵路裝備制造企業(yè)的長期競爭力。有行業(yè)知識,就可以找到關(guān)鍵控制節(jié)點,制定有效的激勵約束機制,從而有效地控制成本費用?！备咧窘忉屨f,在鐵路裝備制造業(yè)中,不同企業(yè)的研發(fā)能力往往很接近,產(chǎn)品差異化非常小。于是,誰能降低成本費用,誰就能實現(xiàn)高效益。

財務(wù)管理創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益

財務(wù)管理就是對資金的管理。中國北車從2005年起就對資金進(jìn)行集中管理,并且在保證資金需求、降低債務(wù)融資成本以及提高存量資金使用等方面,都取得了卓越的成績。隨著公司經(jīng)營規(guī)模的快速擴張,股權(quán)融資在2007年被提上了重要日程,最終,高志帶領(lǐng)著北車股改團(tuán)隊實現(xiàn)了一次幾近于完美的改制上市。

對于中國北車選擇A股上市,而沒有選擇海外融資,高志給出了這樣的解釋:北車在今后面臨一個快速增長的時期,集團(tuán)目標(biāo)是在2011年資產(chǎn)達(dá)到700億元,2015年達(dá)到1400億元。按照目前的資產(chǎn)負(fù)債率,大約需要450個億的資本。單靠集團(tuán)自身積累和低效融資無法滿足這個目標(biāo),而高效融資的最佳市場是A股?！拔覀兊谝淮稳谫Y只發(fā)行了股權(quán)的30%,結(jié)果融了139個億,應(yīng)該說實現(xiàn)股權(quán)融資250億以上的目標(biāo)沒有問題?！备咧颈硎?融資額度的擬定是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的,也只有A股市場能夠滿足這個需求。當(dāng)然,中國北車也寄望與A股市場投資者共享鐵路裝備制造業(yè)快速發(fā)展的成果。

高志認(rèn)為,中國鐵路裝備制造業(yè)現(xiàn)在處于國際比較領(lǐng)先的水平,出口比重在持續(xù)快速增加。為了配合公司下一步的海外發(fā)展戰(zhàn)略,從財務(wù)角度要考慮到整個融資問題,包括如何用國際資本支撐海外市場的快速拓展,同時對海外市場進(jìn)行風(fēng)險評估和控制。高志表示,在海外市場拓展的過程中,除了融資能力需要提升,融資手段也需要多樣化。目前中國北車正與多家金融機構(gòu)和企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同開拓海外市場。

第8篇：企業(yè)如何開拓海外市場范文

在本屆網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化大會召開之時，通信產(chǎn)業(yè)報對中興通訊網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工程師李巍進(jìn)行了專訪。中興的網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)是以工程實踐為依托的，把具體的解決方案變成工程加以實施。同時，服務(wù)客戶已經(jīng)成為爭奪市場的重中之重。借助自身的優(yōu)勢，中興在拓展海外市場方面也取得了長足的進(jìn)步。

以工程實踐為依托

通信產(chǎn)業(yè)報：中興在網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)方面的特點是什么？

李?。涸诰W(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)方面，中興是以工程實踐為依托的，這點不同于一般的科研機構(gòu)。中興把具體的解決方案變成工程加以實施，而且還要經(jīng)過嚴(yán)格的驗收，工作流程比較全面。

另外，中興是與運營商實現(xiàn)雙贏的。如果我們提供的網(wǎng)絡(luò)不能讓運營商贏利，我們也就失去了收入來源。

通信產(chǎn)業(yè)報：中興與國內(nèi)運營商在網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)方面是怎樣合作的？

中興的網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)是依托于相關(guān)產(chǎn)品的。比如中移動今年上半年進(jìn)行TD招標(biāo)，核心網(wǎng)、接入網(wǎng)等都是采用中興的設(shè)備。而網(wǎng)絡(luò)的工程設(shè)計也開始同步進(jìn)行，從設(shè)計、規(guī)劃、實施、最后優(yōu)化，我們要全程參與。

聯(lián)通方面，中興與聯(lián)通從2001年就開始進(jìn)行CDMA網(wǎng)絡(luò)的合作。我們幫助聯(lián)通在20多個省進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和優(yōu)化，并且在其中占主要部分。我們只要接到訂單，就會把它變成實際工程。

另外，即使運營商采用的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不是中興生產(chǎn)的，我們也可以提供規(guī)劃優(yōu)化，即“第三方網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化”。除中移動和聯(lián)通外，我們與國內(nèi)各個運營商在網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)方面都有業(yè)務(wù)聯(lián)系。

從國內(nèi)走到國外

通信產(chǎn)業(yè)報：中興在服務(wù)客戶方面是怎樣做的？

李?。褐信d現(xiàn)在差不多有4萬名員工，其中從事服務(wù)工作的占到了大多數(shù)。例如，我們在印度的辦事處有2000人，其中網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃優(yōu)化部門就有好幾百人。

2006年，侯為貴董事長表示中興要進(jìn)行三方面的拓展，其中第二個就是從單純的主設(shè)備提供商向軟件和服務(wù)提供商拓展。這方面，國外廠商比如朗訊和愛立信早已行動起來，有一些合同已經(jīng)是純粹的服務(wù)了。

今后，單純的設(shè)備銷售收入在總收入所占的比例會越來越低。因為設(shè)備的價格在不斷下降。上世紀(jì)80年代，中國剛發(fā)展移動通信的時候，90%以上的設(shè)備都是國外的，但今年中移動進(jìn)行總額高達(dá)350多億元的GSM集采，中興、華為占有了很大比例，表明國內(nèi)廠商的實力也有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

通信產(chǎn)業(yè)報：中興最近的海外市場拓展情況如何？

李?。航衲暌患径?，中興海外收入占總收入的比例已經(jīng)超過60%。在具體“走出去”時，中興采用的是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，先進(jìn)入亞非拉等第三世界國家，然后向南亞、東南亞擴展，最后再打入歐美市場。

目前，中興的CDMA產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了全球60多個國家，被100多家運營商采用。國際化也是中興今后的一個發(fā)展方向，因為全球有200多個國家和地區(qū)，市場還是很大的。

吸引客戶的秘訣

通信產(chǎn)業(yè)報：中興開拓海外市場的優(yōu)勢是什么？

李巍：首先是價格優(yōu)勢。國內(nèi)企業(yè)的人力資源成本比歐美企業(yè)要低得多，這使得我們的產(chǎn)品具有了較大的成本優(yōu)勢。

其次是技術(shù)優(yōu)勢。中興每年超過10%的銷售收入都投入了研發(fā)，有很多獨家專利。這使得中興的產(chǎn)品可以通過專利的方式打入歐美市場。

第三是中興的服務(wù)也做得很好。海外客戶不是需要某一個產(chǎn)品線的某一個產(chǎn)品，而是相關(guān)產(chǎn)品線組成的一個網(wǎng)絡(luò)。這就要求設(shè)備商在交付網(wǎng)絡(luò)后，必須提供一攬子的服務(wù)。

做好以上三點，在海外市場拿到一定比例的訂單就是水到渠成的?，F(xiàn)在，中興在印度、巴基斯坦都有很高的市場占有率。比如，在印度的CDMA手機市場，中興的占有率是第一名。

第9篇：企業(yè)如何開拓海外市場范文

中國企業(yè)實力的壯大以及對“走出去”戰(zhàn)略的進(jìn)一步落實，我們比以往任何時候都更具有成功走出去的條件，而首當(dāng)其沖的行業(yè)便是能源與高科技公司。因為高科技是跨國界的、標(biāo)準(zhǔn)化的，能更直接地造福用戶并贏得好感?？萍寂c能源領(lǐng)域的中國產(chǎn)品走向全球的并不少見，但能被海外市場認(rèn)知的中國品牌卻寥寥可數(shù)。在2012年《福布斯》全球上市公司100強的榜單上，有7家中國企業(yè)入圍，而且其中6家更是位列30強之內(nèi)。可就在同年，Interbrand公布了全球最佳品牌價值排行TOP 100，中國大陸品牌竟然無一上榜。如果以產(chǎn)品而言，一部分中國企業(yè)已經(jīng)“走出去”了，若以品牌而論，中國企業(yè)之路還任重而道遠(yuǎn)。

品牌是什么？如果形象一點描述，品牌不只是把logo打上去，而是你離開房間關(guān)上門，里面的人如何評價你。中國企業(yè)現(xiàn)在如果離開房間關(guān)上門，里面的人更多談?wù)摰目峙率恰癕ade in China”而不是企業(yè)品牌本身。起初中國臺灣的新竹高科技園區(qū)也曾經(jīng)遭遇過產(chǎn)品好但海外市場不“待見”的尷尬。隨著這些企業(yè)營銷理念的日漸成熟，他們采取開拓市場、公關(guān)先行的戰(zhàn)略，充分塑造自己的品牌之后，他們發(fā)現(xiàn)，市場突然變得舒朗且開闊。作為唯一躋身品牌價值排行Top100的中國品牌HTC，其首席執(zhí)行官周永明曾經(jīng)表示：“產(chǎn)品重要，品牌更重要，亞洲公司發(fā)展品牌在文化、經(jīng)驗等方面確實弱一點，但是我們不去做，就永遠(yuǎn)不會做起來?！?/p>

同理，我們的企業(yè)要想真正走出去，出發(fā)點應(yīng)該是如何“走下去”。一方面，不斷提升自身的軟實力與核心競爭力是能走出國門的根本立足點。另一方面，發(fā)展一個能夠與世界接軌的品牌，方是確保我們走得遠(yuǎn)、走得長久的命脈所在。在邁出“走下去”的第一步之前，我們要準(zhǔn)備好回答如下問題：我們的目標(biāo)地是哪里？這條路能怎么走？了解目標(biāo)地的市場、競爭對手以及媒體關(guān)注點等，是我們在整裝出發(fā)前必須要做的功課。明確我們的目標(biāo)受眾是誰、他們需要什么、我們的品牌能夠為他們承諾什么？什么是我們此行的必備裝備。而我們的產(chǎn)品是否擁有一個明確且差異化的品牌，決定了我們能夠飛多高，走多遠(yuǎn)。我們的目標(biāo)是輸出中國科技，構(gòu)建中國科技的品牌價值。其中，品牌溝通能力至關(guān)重要，其路徑主要分為3步：入鄉(xiāng)隨俗、和諧之道和酌水知源。

第一步便是要“入鄉(xiāng)隨俗”，叩響國際市場的大門。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)格局下，中國企業(yè)與當(dāng)初麥當(dāng)勞、Zara一進(jìn)中國市場就受到擁戴的情形不同，我們更像是一個“外來的學(xué)徒”，要先學(xué)會人家的規(guī)矩，才有可能成為大師。尤其要對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會、法制、媒體、文化有充分了解，高度重視中外差異，才能“有效”溝通。比如“國有企業(yè)”在國內(nèi)是“實力”的代名詞，可是在海外溝通中“國有”二字可能是敏感詞匯，甚至可能造成不必要的溝通障礙。所以我們得用他們聽得懂的語言、聽得懂的方式，講述他們關(guān)心的事，才有可能營造出一個“人和”的市場。

如何能讓我們的企業(yè)在眾多同樣“入鄉(xiāng)隨俗”、“剛學(xué)會外語”的企業(yè)中脫穎而出，就需要以第二步“和諧之道”助其決勝于千里之外。企業(yè)需要清楚地知道其利益相關(guān)者是誰，在什么時間要以怎樣的方式和不同的利益相關(guān)者溝通，如何平衡他們之間不斷變化的權(quán)重關(guān)系。在中國，企業(yè)會關(guān)注政府、媒體、客戶、消費者……海外市場布局往往更為復(fù)雜，企業(yè)可能還需要關(guān)注工會、非政府組織等等潛在的利益相關(guān)者。再考慮到每個利益相關(guān)者的關(guān)注重點不同，在企業(yè)發(fā)展的不同階段對企業(yè)的影響力不同等多種不定量，這個問題似乎就變得更為復(fù)雜。但上述種種都是成功的跨國企業(yè)必須面對的問題，他們通常都會聘請熟知本土市場、文化與媒體的公關(guān)咨詢公司，幫助企業(yè)打造出長遠(yuǎn)、高效、可行的品牌溝通戰(zhàn)略方案。