物業(yè)管理的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：物業(yè)管理的盈利模式范文

由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展、信息網(wǎng)絡(luò)不斷完善及深入、全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著市場(chǎng)快速變化、顧客個(gè)性化要求增多的壓力。企業(yè)要想在這種市場(chǎng)環(huán)境下具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須具備市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力，甚至領(lǐng)先于市場(chǎng)變化的能力，或創(chuàng)新能力。這種能力表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)變化要迅速反應(yīng)，甚至主動(dòng)地不斷推出新產(chǎn)品或不斷更新服務(wù)內(nèi)容。

但實(shí)際上，制造型企業(yè)要快速反應(yīng)市場(chǎng)至少需要以下幾個(gè)步驟：第一，銷售商在營(yíng)銷過程中獲得市場(chǎng)需求變化信息，經(jīng)過處理，截留對(duì)自己有用的信息，并根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)需要把相關(guān)信息傳遞給制造商。第二，制造商得到處理后的信息，這種信息有可能反映市場(chǎng)的真實(shí)狀態(tài)，也有可能反映的是銷售商意愿的信息，即失真信息，然后根據(jù)這些信息生產(chǎn)制造。第三，制造企業(yè)根據(jù)自己的需要進(jìn)一步處理需求信息，并將之傳遞給原材料、零配件供應(yīng)商，這些供應(yīng)商根據(jù)至少經(jīng)過兩次處理后的需求信息進(jìn)行物料、零配件生產(chǎn)及供應(yīng)。同時(shí)，并根據(jù)自己的需要再進(jìn)一步處理需求信息，傳遞給上一層的供應(yīng)商，以便進(jìn)行生產(chǎn)的物料采購(gòu)組織。從這種企業(yè)連環(huán)反應(yīng)并進(jìn)行相關(guān)的物流運(yùn)作的過程來看，信息的傳遞過程是：銷售—生產(chǎn)—物料供應(yīng)商，物流的傳遞過程是：物料供應(yīng)—生產(chǎn)—銷售，相關(guān)企業(yè)獲得的市場(chǎng)信息有失真的可能性存在。而且這種層層遞進(jìn)信息傳遞，耗時(shí)較長(zhǎng)，待到相關(guān)企業(yè)獲得信息并進(jìn)行反應(yīng)時(shí)，由于市場(chǎng)變化迅速，這時(shí)的信息已不能反映當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀態(tài)，進(jìn)而造成企業(yè)根據(jù)失真滯后的需求信息經(jīng)營(yíng)。因此，在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，利用何種經(jīng)營(yíng)模式來服務(wù)市場(chǎng)，是企業(yè)必須思考和解決的問題。從20世紀(jì)后期開始，企業(yè)界做出的許多實(shí)踐，不斷涌現(xiàn)新型管理模式，包括供應(yīng)鏈管理模式、業(yè)務(wù)流程再造、價(jià)值鏈管理、現(xiàn)代物流管理，為提升企業(yè)整體市場(chǎng)服務(wù)能力提供了可借鑒的途徑。

我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行管理模式在新的市場(chǎng)環(huán)境中已顯現(xiàn)不適之處：（1)企業(yè)供、產(chǎn)、銷分布在相互獨(dú)立的職能部門，信息、業(yè)務(wù)銜接有相互脫節(jié)現(xiàn)象。(2)企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)只考慮企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)，不考慮有業(yè)務(wù)聯(lián)系的相關(guān)企業(yè)表現(xiàn)和配合對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。(3)信息系統(tǒng)落后。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不徤全、企業(yè)與企業(yè)間的信息傳遞工具落后，致使整體響應(yīng)市場(chǎng)的能力差。（4)庫(kù)存管理系統(tǒng)簡(jiǎn)單，庫(kù)存控制決策單一，無法利用供應(yīng)鏈上的客戶資源和供應(yīng)商資源進(jìn)行綜合決策，進(jìn)而無法建立對(duì)市場(chǎng)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。因此，利用供應(yīng)鏈管理思想改變現(xiàn)有的企業(yè)管理模式對(duì)于我國(guó)企業(yè)跟上世界競(jìng)爭(zhēng)步伐、成為世界級(jí)企業(yè)具有重要意義。

2.供應(yīng)鏈管理模式

2.1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理模式

供應(yīng)鏈（SupplyChainSC)及供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagementSCM)模式其實(shí)很早就存在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，只是企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)或重視，到了20世紀(jì)90年代隨著企業(yè)對(duì)物流的重視和對(duì)企業(yè)間形成長(zhǎng)期穩(wěn)定聯(lián)盟共同服務(wù)市場(chǎng)戰(zhàn)略的作用，供應(yīng)鏈構(gòu)建和供應(yīng)鏈管理突然成為實(shí)業(yè)界和研究者們的焦點(diǎn)。迄今為止，供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理仍沒有統(tǒng)一定義。有人認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)獲取原材料，并將其轉(zhuǎn)化為成品和半成品，再將產(chǎn)品送到客戶手中的設(shè)施和分銷渠道組成的網(wǎng)絡(luò)。也有人把供應(yīng)鏈定義為由一些自動(dòng)或半自動(dòng)化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為共同完成某一種或多種產(chǎn)品的采購(gòu)、制造和分銷而組成的網(wǎng)絡(luò)我國(guó)2001年8月正式施行的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》中把供應(yīng)鏈定義為：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)貿(mào)易伙伴既是其客戶的供應(yīng)商，又是其供應(yīng)商的客戶。他們既向其上游的貿(mào)易伙伴訂購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)，又向其下游的貿(mào)易伙伴供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是一種集成的管理思想和方法，它是一種新的管理體制策略，其主要思路是通過將具有供需關(guān)系（包括服務(wù)供需、物料供需和資金供需）的不同企業(yè)集成起來以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作把供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率最高。

《物流術(shù)語》中規(guī)定供應(yīng)鏈管理是：“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制'從本質(zhì)上看，供應(yīng)鏈管理是指人們?cè)谡J(rèn)識(shí)和掌握了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上，利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)職能，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控，以其達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大的效率迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值的產(chǎn)品或服務(wù)。供應(yīng)鏈管理的目的是通過“鏈”上各個(gè)企業(yè)之間的合作和分工，致力于整個(gè)“鏈”上的物流、信息流、資金流的合理化，從而提高整條“鏈”的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.2供應(yīng)鏈管理模式的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)的企業(yè)管理相比，供應(yīng)鏈管理更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈整體的集成和協(xié)調(diào)，要求各連接企業(yè)圍繞物流、信息流、資金流以及工作流進(jìn)行信息共享與經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)柔性的與穩(wěn)定的供需關(guān)系。其本質(zhì)特點(diǎn)是：

(1)基于流程的集成化管理模式

供應(yīng)鏈管理則是以流程為基礎(chǔ)，物流、信息流、價(jià)值流、資金流、業(yè)務(wù)流貫穿于供應(yīng)鏈的全過程。通過業(yè)務(wù)流程再造，消除各職能部門以及供應(yīng)鏈企業(yè)成員的局限，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈組織的集成和優(yōu)化；通過核心企業(yè)管理思想在整個(gè)供應(yīng)鏈上的擴(kuò)散和移植，實(shí)現(xiàn)管理思想的集成；通過準(zhǔn)時(shí)制管理、企業(yè)資源計(jì)劃等管理技術(shù)方法的綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理方法的集成；通過現(xiàn)代信息技術(shù)手段的運(yùn)用，信息共享，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理手段的集成；

(2)強(qiáng)調(diào)全過程的戰(zhàn)略管理

供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)是不可分割的、環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)有機(jī)整體。如果只依賴部分環(huán)節(jié)的信息，則由于信息的局限或失真可能導(dǎo)致決策失誤、計(jì)劃失控、管理失敗。在供應(yīng)鏈管理過程中，必須從戰(zhàn)略的高度統(tǒng)籌安排,協(xié)調(diào)資源，這樣才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。

(3)全新的庫(kù)存觀

供應(yīng)鏈的形成是鏈上各個(gè)成員建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過快速反應(yīng)致力于總體庫(kù)存的大幅度降低，庫(kù)存是供應(yīng)鏈管理的平衡機(jī)制。

(4)注重核心競(jìng)爭(zhēng)力

能進(jìn)入供應(yīng)鏈中并與其它企業(yè)形成合力，是由于企業(yè)或組織本身具備了供應(yīng)鏈所需要的某種能力，這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈上的企業(yè)關(guān)注于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)資源整合。

3.現(xiàn)代物流管理

3.1現(xiàn)代物流管理內(nèi)涵

物流（bgistics)—詞最早出現(xiàn)于美國(guó)，1915年阿奇。蕭在《市場(chǎng)流通的若干問題》中就對(duì)物流有所論述。眾所周知，現(xiàn)代物流的概念或現(xiàn)代物流內(nèi)涵的建立卻從20世紀(jì)80年代中期開始，主要是因?yàn)閺倪@個(gè)時(shí)期開始，物流的影響快速增大。一是物流經(jīng)濟(jì)對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作用明顯增大，社會(huì)物流經(jīng)濟(jì)價(jià)值急劇增高，物流產(chǎn)業(yè)對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響極大。二是從企業(yè)角度來看，物流的運(yùn)作范圍和重要性迅速提高，現(xiàn)代物流涵蓋了企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)與銷售全過程，從附屬于企業(yè)營(yíng)銷管理的地位，上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略地位，成為企業(yè)獲取利潤(rùn)的新源泉。對(duì)物流的定義也五花八門，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)在1984年將現(xiàn)代物流定義為“為了符合顧客的需求，將原材料、半成品、完成品以及相關(guān)信息從發(fā)生地向消費(fèi)地流動(dòng)的過程，以及為使保管能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制行為”。我國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語）定義物流為“物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過程。根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合來實(shí)現(xiàn)用戶要求的過程”。物流管理（L(gisti(:sManagement)定義為“為了以最低的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平,對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”。物流和物流管理之間的關(guān)系可如圖1示。

根據(jù)物流的定義可知，將物品從供應(yīng)方向需求方轉(zhuǎn)移，必需要經(jīng)過相關(guān)的功能活動(dòng)即物流活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，常見的物流活動(dòng)包括：運(yùn)輸、保管、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理、物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃等。人們?yōu)榱饲蟮米畲蟮馁Y源配置效益，必須要通過主動(dòng)的管理活動(dòng)：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

3.2現(xiàn)代物流的特征

現(xiàn)代物流主要特征是系統(tǒng)化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化、一體化。系統(tǒng)化指建立供應(yīng)商、制造商、銷售商的綜合物流運(yùn)作機(jī)制，綜合物流運(yùn)行機(jī)制中包含了物流的各種要素：人、財(cái)、物、信息、資金、硬件設(shè)施及將這些要素綜合管理的方法和技術(shù)，才能為統(tǒng)一的供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。現(xiàn)代物流必須是建立于現(xiàn)代信息技術(shù)之上的，因?yàn)橄到y(tǒng)化的物流規(guī)模龐大，涵蓋了企業(yè)本身的產(chǎn)、供、銷部門，有的還跨越組織間的界限，涵蓋了具有供需關(guān)系的組織，要使不同部門或不同組織同步圍繞一個(gè)目標(biāo)運(yùn)行，如果沒有先進(jìn)的信息技術(shù)來統(tǒng)籌管理維系這些部門或組織的信息流，就談不上綜合運(yùn)作。由于現(xiàn)代物流地域范圍寬廣，如跨國(guó)企業(yè)要涉及全球的供應(yīng)、生產(chǎn)與銷售的相關(guān)物流運(yùn)作，必然要建立的物流網(wǎng)絡(luò)，這包括的各種設(shè)施如生產(chǎn)基地、轉(zhuǎn)運(yùn)物流中心、分銷點(diǎn)的地點(diǎn)與相互位置的構(gòu)建，即設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，也包含了貫通其中的信息網(wǎng)絡(luò)，即物流信息網(wǎng)絡(luò)。一體化指的是各種物品(產(chǎn)成品、原材料、半成品等）的移動(dòng)及相關(guān)處理都能為達(dá)到快速反應(yīng)市場(chǎng)需求和服務(wù)顧客的作用，從而實(shí)現(xiàn)整體物流運(yùn)行效率和效益最大化。

4.供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)物流管理

4.1供應(yīng)鏈與現(xiàn)代物流管理

供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代物流管理緊密聯(lián)系。物流貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈，它連接供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)，是企業(yè)間相互合作的紐帶。從時(shí)間上看，物流管理的產(chǎn)生早于供應(yīng)鏈管理，現(xiàn)代物流管理也呈現(xiàn)出一體化的趨勢(shì)，在縱向上要求企業(yè)將提品或運(yùn)輸服務(wù)等供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項(xiàng)中心內(nèi)容；在橫向上通過同一行業(yè)中多個(gè)企業(yè)在物流方面的合作而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和物流效率；同時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下與生產(chǎn)企業(yè)和物流企業(yè)之間形成多方位、互相滲透的協(xié)作有機(jī)體，即實(shí)現(xiàn)垂直一體化、水平一體化和網(wǎng)絡(luò)化。從某方面來看，供應(yīng)鏈管理正是物流垂直一體化管理的擴(kuò)展和延伸，但是供應(yīng)鏈的范圍更為廣泛，它涵蓋了物流、資金流、信息流、業(yè)務(wù)流等，而且它的目標(biāo)是將多個(gè)具有供需關(guān)系的企業(yè)通過合作協(xié)調(diào)機(jī)制集成一個(gè)共同對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的有機(jī)整體，這種供需關(guān)系不僅涉及到產(chǎn)品需求，可能還有服務(wù)需求、資金需求甚至信息需求?？梢哉f，供應(yīng)鏈管理關(guān)心的不僅僅是物料在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，還包括戰(zhàn)略性供應(yīng)商和合作伙伴的關(guān)系管理、供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)與供應(yīng)、基于供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤和控制、企業(yè)間資金管理、基于供應(yīng)鏈的用戶管理、基于Internet和Intranet的供應(yīng)鏈信息交互管理等。供應(yīng)鏈管理重點(diǎn)是企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程的集成與優(yōu)化，如何建立有效的合作與聯(lián)盟關(guān)系，去應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)。而物流管理只關(guān)注于原材料的供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷售、廢舊物品的回收與處理所產(chǎn)生的物流活動(dòng)的有效性。供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的是通過供應(yīng)鏈運(yùn)行的自律機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和管理機(jī)制，達(dá)到供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的高度融合，去快速反應(yīng)客戶和供應(yīng)鏈上總成本最低。而物流管理尋求的是，根據(jù)顧客需求快速組織產(chǎn)品并將之準(zhǔn)確地發(fā)送到客戶手中，同時(shí)，保持較低的物流運(yùn)作成本。總之，供應(yīng)鏈管理比物流管理涉及的內(nèi)容更復(fù)雜、范圍更廣、層次更高。

4.2供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)物流管理特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境中，企業(yè)物流管理有了很大的改進(jìn)。企業(yè)物流管理特點(diǎn)包括：（1)企業(yè)物流管理信息的流量增加了，信息的傳遞網(wǎng)絡(luò)化。通過網(wǎng)絡(luò)信息共享，供應(yīng)鏈上任何結(jié)點(diǎn)的企業(yè)都能及時(shí)地掌握市場(chǎng)的需求信息和整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況，每個(gè)環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進(jìn)行交流與共享從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象。（2)庫(kù)存總量減少，供應(yīng)鏈環(huán)境下，成員企業(yè)通過信息共享加強(qiáng)了相互之間的溝通與合作，有助于集成化管理，這樣就可以減少鏈上每個(gè)成員企業(yè)的不確定性，減少了每個(gè)成員的安全庫(kù)存量。(3)物流系統(tǒng)快速反應(yīng)能力極強(qiáng)，供應(yīng)鏈管理通過hternet作為技術(shù)支撐，其成員企業(yè)能及時(shí)獲得并處理信息，加速了物流作業(yè)流程重組能力，從而提高了整個(gè)系統(tǒng)對(duì)客戶物品需求快速有效反應(yīng)的能力。(4)物流系統(tǒng)無縫連接，這是使供應(yīng)鏈獲得協(xié)調(diào)運(yùn)作的前提條件，因?yàn)槿绻麤]有物流系統(tǒng)的無縫連接，運(yùn)輸?shù)呢浳镉馄谖吹?，顧客的需要不能得到及時(shí)滿足，采購(gòu)物資中途受阻，這都會(huì)使供應(yīng)鏈的合作性大打折扣。（5)用戶的滿意度提高，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)可以盡快地把握真實(shí)的用戶需求（一般性產(chǎn)品及服務(wù)、個(gè)性化產(chǎn)品與特殊服務(wù)）和準(zhǔn)確的需求量，使企業(yè)的供應(yīng)活動(dòng)建立在真實(shí)的市場(chǎng)需求上。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，物流通暢，企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)濟(jì)地將產(chǎn)品供應(yīng)給用戶，極大地提高了服務(wù)質(zhì)量和用戶滿意度。

第2篇：物業(yè)管理的盈利模式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理模式選擇與應(yīng)用

Abstract: this paper analyses the subject and content of the financial management of enterprise group and conglomerate into centralization, decentralization, financial management mode of the combination of centralization and decentralization of mixed type three kinds, for different business groups, recommendations should be based on their own needs of internal and external environment, stages of development and strategy, select the appropriate features of financial models. At the same time this article on the main problems of financial management mode of enterprise groups and measures to be taken and the choice of financial management mode for more in-depth comparative analysis research, and help for all types of enterprise group provides guidance for effective financial management of the Advisory opinion.

Keywords: choice of financial management of enterprise group's financial management mode and its application

[中圖分類號(hào)] F112 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的理論概述

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是指在企業(yè)集團(tuán)這個(gè)特定的主體下，為保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)組建的整體目標(biāo)而進(jìn)行的資產(chǎn)購(gòu)置、融資和管理等活動(dòng)。

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體

由于企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)或多個(gè)企業(yè)法人組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它包含著許多復(fù)雜的交易和合約，各企業(yè)法人間通過達(dá)成若干項(xiàng)（組）交易而締結(jié)公平的合約，為了共同的目標(biāo)凝聚到一起。發(fā)生交易就必然要付出交易成本，有合約也必然存在合約風(fēng)險(xiǎn)。那么，如何降低交易成本，降低或減緩合約風(fēng)險(xiǎn)，就必然要求對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理，通過管理和管理機(jī)制的建立實(shí)現(xiàn)良好秩序。企業(yè)集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的中心地位和重要作用。理論和實(shí)踐證明，與企業(yè)集團(tuán)有著經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的所有利害相關(guān)者都是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的參與主體。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為多個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體參與的綜合體，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的多層次性，決定了其財(cái)務(wù)管理的多重性和復(fù)雜性。集團(tuán)企業(yè)在融資管理、投資管理、預(yù)算管理和財(cái)務(wù)管理四個(gè)方面的具體管理內(nèi)容上不同于單一性企業(yè)。

（1）融資管理

①資本融通

企業(yè)集團(tuán)的資本融通主要有外部資本融通、內(nèi)部資本融通和產(chǎn)融結(jié)合化。

②資本管理

資本管理要堅(jiān)持統(tǒng)一管理、全過程監(jiān)控管理和重點(diǎn)管理。

（2）投資管理

①資產(chǎn)管理

資產(chǎn)管理要確定資產(chǎn)管理的重點(diǎn)，明確各自的管理權(quán)限，嚴(yán)格集團(tuán)成員之間的資產(chǎn)變動(dòng)管理。

②投資決策

投資決策要科學(xué)選擇投資的機(jī)會(huì)，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，從集團(tuán)整體利益出發(fā)，將各成員企業(yè)的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)，統(tǒng)一規(guī)定投資項(xiàng)目可行性分析和審定的決策程序。

（3）預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中,應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：

①明確預(yù)算目標(biāo)

在明確企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)前提下，子公司及職能部門的分級(jí)預(yù)算目標(biāo)必須與企業(yè)集團(tuán)總目標(biāo)保持協(xié)調(diào)、一致。

②權(quán)責(zé)利相輔相成

預(yù)算指標(biāo)的制訂和衡量標(biāo)準(zhǔn)，是協(xié)調(diào)權(quán)責(zé)利關(guān)系中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的。制定的預(yù)算指標(biāo)要有可衡量性、可執(zhí)行性、具有激勵(lì)性。

（4）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的重要內(nèi)容，可以通過以下幾個(gè)方面加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的控制。

①人員控制

企業(yè)集團(tuán)可通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管理，來影響子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。為此，有必要對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員管理模式進(jìn)行改革，通過集中管理和雙重管理實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)人員的垂直管理。

②制度控制

由于企業(yè)集團(tuán)組織形式的特殊性，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理和自主理財(cái)?shù)男枰?，補(bǔ)充制訂集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)管理制度，用以規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各層次企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作。

③審計(jì)控制

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部層次多，財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，需要運(yùn)用內(nèi)部審計(jì)手段，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)督。企業(yè)集團(tuán)外部的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作由國(guó)家授權(quán)的專門部門和機(jī)構(gòu)進(jìn)行，集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作主要由企業(yè)集團(tuán)審計(jì)部門統(tǒng)一組織。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)常見的三種財(cái)務(wù)管理模式

1、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)：

①財(cái)務(wù)決策權(quán)集中。在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式中財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制；

②投資決策權(quán)集中。在某種程度上，子公司投資功能完全集中于母公司，子公司的資本籌集、固定資產(chǎn)購(gòu)置、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配等重大投資事項(xiàng)完全由母公司控制；

③生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)控制集中。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

（2）集權(quán)式管理模式的缺點(diǎn)：

①財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；

②由于每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要充分掌握子公司的企業(yè)基礎(chǔ)信息，因此受信息充分性和及時(shí)性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；

③決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

（1）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)：

①在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；

②在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；

③在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；

④在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

（2）分權(quán)式管理模式的缺陷：

①企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害企業(yè)集團(tuán)整體利益；

②弱化了母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；

③難以有效地約束經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)資源調(diào)動(dòng)受限制，容易形成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。

3、混合型財(cái)務(wù)管理模式

（1）“混合式”財(cái)務(wù)管理模式的主要特征：

①在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，同時(shí)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)制度，不再是單一的，純粹的集權(quán)或分權(quán)；

②財(cái)務(wù)管理決策權(quán)和財(cái)務(wù)管理人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)由母子公司共同做主；

③企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有更大的靈活性，更具有效率；

④企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以提高企業(yè)的效益為目的，而不再是為了適應(yīng)某一集權(quán)或分權(quán)而開展的。

（2）混合式管理模式的缺點(diǎn)：

① 很難掌握集權(quán)與分權(quán)的平衡點(diǎn)，控制集權(quán)與分權(quán)的度；

② 母公司注重對(duì)子公司結(jié)果的考核，使得各子公司過分重視自己的局部利益，會(huì)對(duì)集團(tuán)的整體利益造成損失；

③各子公司利益割據(jù)現(xiàn)象的存在，阻礙了他們的正常協(xié)作，限制了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮；

④容易使集團(tuán)的監(jiān)管人員在集權(quán)與分權(quán)的責(zé)任上互相推托，在一定程度上削減了模式的效用。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式存在的主要問題

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過二十余年的發(fā)展，目前己開始走上規(guī)范化、科學(xué)化的道路，取得了很大進(jìn)展，也出現(xiàn)了很多實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán)。但由于我國(guó)集團(tuán)公司特殊的形成原因，以及規(guī)模大、成員多、跨地區(qū)等特點(diǎn)，致使其財(cái)務(wù)管理存在很多問題，其中財(cái)務(wù)管理模式存在的主要問題集中表現(xiàn)如下：

1、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)缺乏可行性

通過對(duì)我國(guó)諸多企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)研究得知，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要有以下三種：

（1）利潤(rùn)最大化

利潤(rùn)最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，只是對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的淺層次認(rèn)識(shí)，不宜作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

（2）股東財(cái)富最大化

股東為維護(hù)自身的利益，會(huì)制定一系列監(jiān)管與獎(jiǎng)懲制度，促使經(jīng)營(yíng)者以股東財(cái)富最大化作為行為準(zhǔn)繩，由此必將產(chǎn)生巨額的成本。

（3）企業(yè)價(jià)值最大化

該目標(biāo)也不是一個(gè)合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，這是因?yàn)椋阂皇呛茈y進(jìn)行計(jì)量，因此，在實(shí)踐中不易被普遍采用；二是容易引發(fā)所有者和經(jīng)營(yíng)者行為目標(biāo)上的矛盾。

可見，上述三種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)均缺乏可行性，不宜作為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最優(yōu)目標(biāo)。因此，迫切需要尋找一種能夠克服上述三種目標(biāo)缺陷、更為合理可行、適用范圍更廣的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

2、沒有把握好集權(quán)與分權(quán)的度

作為集團(tuán)的母公司，如何把握母子公司之間財(cái)務(wù)管理的度，會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生一定程度的影響。

在財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式上，我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)兩極分化現(xiàn)象嚴(yán)重：一是權(quán)力高度集中，二是權(quán)力高度下放。財(cái)務(wù)管理模式過于集權(quán)或分權(quán)都會(huì)引起集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率的弱化。企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面沒有把握好集權(quán)與分權(quán)的度，容易使集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境。

3、財(cái)務(wù)管理局限于靜態(tài)控制，缺乏全程性監(jiān)控

從目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況看，他們的財(cái)務(wù)管理往往是靜態(tài)的、事后的控制，而非包括事前、事中及事后控制在內(nèi)的、動(dòng)態(tài)的全過程控制。雖然基于年終考核的需要，事后控制得到了一定的重視，但由于事前和事中控制均十分薄弱，事后控制未必有效。此種情況的存在，勢(shì)必會(huì)削弱整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部凝聚力，影響集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的有效發(fā)揮。

現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式并不能完全解決我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，因此，迫切需要尋求一種適用范圍更廣、對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更有意義、能夠彌補(bǔ)原有模式不足的新模式。

四、應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式中的問題應(yīng)采取的措施

針對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理模式存在的問題，我認(rèn)為應(yīng)及早采取以下措施：

1、確立以財(cái)務(wù)管理為核心的集團(tuán)管理體制

提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理地位，建立健全集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)及所屬公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的資格管理、教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)，提高財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)。

2、實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制

企業(yè)集團(tuán)作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者，可對(duì)所屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入公司董事會(huì)，承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé)，對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金等與所在單位分離，以保證其實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性；總公司對(duì)被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，管理方式與財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣。

3、加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算管控工作

預(yù)算管控是將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

4、加強(qiáng)審計(jì)工作力度

審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)中有不可替代的作用。在確保外部審計(jì)的前提下，集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的是建立健全內(nèi)部審計(jì)制度，加強(qiáng)集團(tuán)及所屬公司的內(nèi)部審計(jì)工作，開展定期不定期審計(jì)工作，確實(shí)盡到監(jiān)督、評(píng)價(jià)、控制和咨詢的職責(zé)。

5、建立健全集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理各種“中心”管理模式

如：“投資管理中心”，建立集團(tuán)及各所屬公司的投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；“融資管理中心”，制定集團(tuán)融資、擔(dān)保政策，監(jiān)控融資、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化；“資金結(jié)算中心”，統(tǒng)一資金管理，確保安全，調(diào)劑余缺，最大限度發(fā)揮資金效能；“資本營(yíng)運(yùn)監(jiān)控中心”，管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保資本保值增值，審定利潤(rùn)分配；“稅費(fèi)管理中心”，制定稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；“財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心”，以效益和現(xiàn)金流為中心，制定預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、評(píng)價(jià)流程；“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心”，健全集團(tuán)及所屬公司的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理體系等等，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理框架。

五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。不同的企業(yè)集團(tuán)，由于各自生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、環(huán)境的差異，其財(cái)務(wù)管理模式缺乏橫向可比性。在企業(yè)不同的發(fā)展階段及不同的企業(yè)類型都可能采用不同的財(cái)務(wù)管理模式。

1、選擇財(cái)務(wù)管理模式的方法

（1）根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段選擇

通常情況下，企業(yè)的生命周期分為四個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，企業(yè)集團(tuán)亦如此。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段的變化，會(huì)伴隨著母公司管理能力的改變，鑒于這兩者的綜合作用，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取不同的財(cái)務(wù)管理模式。

①初創(chuàng)階段：公司傾向于采取集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，強(qiáng)調(diào)財(cái)權(quán)的集中與絕對(duì)控制。

②成長(zhǎng)階段：企業(yè)集團(tuán)實(shí)行適當(dāng)?shù)摹皺?quán)力分散”，財(cái)務(wù)管理模式也相應(yīng)的向混合型過渡。

③成熟階段：母公司應(yīng)對(duì)子公司進(jìn)行更為充分的授權(quán)，財(cái)務(wù)管理模式向分權(quán)型過渡。

④衰退階段：母公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)管理、強(qiáng)化集權(quán)，充分發(fā)揮核心的作用，利用集團(tuán)整體的凝聚力度過難關(guān)。

（2）按不同的企業(yè)集團(tuán)類型選擇財(cái)務(wù)管理模式

①產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)又稱為依托型企業(yè)集團(tuán)，是指集團(tuán)公司直接參與經(jīng)營(yíng)，并由集團(tuán)公司的職能機(jī)構(gòu)對(duì)子公司實(shí)行管理。

一是集團(tuán)多元化發(fā)展較低，子公司產(chǎn)品與集團(tuán)公司的主導(dǎo)產(chǎn)品有著相當(dāng)大的相關(guān)性。這種類型的企業(yè)集團(tuán)一般都采用了高度集權(quán)的模式。

二是集團(tuán)規(guī)模較小，子公司數(shù)量較少。在這種情況下，集團(tuán)公司有可能采取相對(duì)集權(quán)的模式，利用職能機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)子公司進(jìn)行指導(dǎo)；也有可能采取相對(duì)分權(quán)的模式，只對(duì)子公司進(jìn)行原則上的控制，創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，讓其盡可能地自由發(fā)展。

②控股型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式

控股型企業(yè)集團(tuán)是在各子公司之上，建立一套獨(dú)立的、專門的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？毓晒拘推髽I(yè)集團(tuán)又按是否在集團(tuán)總部設(shè)立事業(yè)部可進(jìn)一步分為職能型和事業(yè)部型。

一是控股公司型企業(yè)集團(tuán)—職能型。這種稱為金字塔形的企業(yè)集團(tuán)，它的雛形是職能性的單法人企業(yè)，一種在公司制和股份制都得到充分發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的理想規(guī)范的集團(tuán)模式。這種企業(yè)集團(tuán)一般采取相對(duì)集權(quán)的模式，但比產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)有較多的分權(quán)。

二是控股公司型企業(yè)集團(tuán)—事業(yè)部型。事業(yè)部型是在職能型的基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的。集團(tuán)對(duì)子公司的直線管理權(quán)力直接授予事業(yè)部。雖然集團(tuán)總部授予事業(yè)部較多的直線領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，似乎是一種分權(quán)的模式，但是事業(yè)部仍然是集團(tuán)的一部分，事業(yè)部對(duì)子公司采取的是較高度的集權(quán)控制模式。

2、選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的因素

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用什么樣的財(cái)務(wù)管理模式，這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，必須考慮多種因素的影響。模式的選擇過程，其實(shí)就是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的情況，對(duì)各種影響因素進(jìn)行綜合分析、權(quán)衡的決策過程。影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的因素主要有以下幾個(gè)方面：

（1）外部因素

外部因素即外部環(huán)境影響因素，包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)等。它在一定程度上影響著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇。

①政治法律環(huán)境

許多法律政策的有關(guān)規(guī)定對(duì)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、成員結(jié)構(gòu)、內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶等產(chǎn)生了重大影響，從而也相應(yīng)影響到集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式。

②社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

一定時(shí)期的社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇產(chǎn)生不同程度的影響。其中，經(jīng)濟(jì)體制類型、市場(chǎng)體系發(fā)育度對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理體制影響重大。在高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)體系中，由于資本市場(chǎng)的健全和活躍，籌資、投資活動(dòng)有更多的渠道和更高的效率，為分權(quán)管理提供了便利條件。相反，在不健全的市場(chǎng)體系中，籌資融資渠道缺乏，信息傳導(dǎo)效率低，企業(yè)集團(tuán)不得不采取集權(quán)型控制模式，統(tǒng)一籌資融資，以求節(jié)約交易費(fèi)用。

③文化環(huán)境

文化環(huán)境稱為“大文化環(huán)境”，指企業(yè)集團(tuán)所在地的社會(huì)文化環(huán)境。通常，西方國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)多采取分權(quán)型模式，這是因?yàn)槭艿健跋葌€(gè)人價(jià)值后社會(huì)價(jià)值”的文化結(jié)構(gòu)的影響；相反，由于受到“先社會(huì)價(jià)值后個(gè)人價(jià)值”的文化結(jié)構(gòu)的影響，東方國(guó)家企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，往往是集權(quán)型。

④社會(huì)信用

誠(chéng)信的環(huán)境是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)。在一個(gè)缺乏誠(chéng)信的環(huán)境下，母公司的最優(yōu)決策即是自己管理公司，此時(shí)必然采取集權(quán)型控制模式。當(dāng)社會(huì)發(fā)展到擁有誠(chéng)信的商業(yè)氛圍階段，母子公司之間達(dá)成的合同或契約能夠得到有效遵守，成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與合作有了可靠保證，此時(shí)企業(yè)集團(tuán)則傾向于采用分權(quán)型控制模式。

（2）內(nèi)部因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下內(nèi)部因素：

①企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

一是單元結(jié)構(gòu)：又稱為直線職能制結(jié)構(gòu)，是一種典型的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)下，母公司掌握著絕對(duì)的財(cái)務(wù)決策權(quán)，子公司只在法律上具有獨(dú)立性，而在財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施、財(cái)務(wù)制度制定以及財(cái)務(wù)人員任免等方面完全受控于母公司。

二是控股結(jié)構(gòu)：又稱為控股型結(jié)構(gòu)，是一種典型的分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)下，母子公司相互獨(dú)立，母公司只注重對(duì)子公司財(cái)務(wù)結(jié)果的考核，子公司被賦予了一定程度的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有一定的靈活性。

三是多元結(jié)構(gòu)：又稱為事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是一種典型的集分權(quán)相融型組織結(jié)構(gòu)，是單元結(jié)構(gòu)和控股結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的結(jié)果。該組織結(jié)構(gòu)既強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益的優(yōu)化，又注重調(diào)動(dòng)各子公司的積極性與創(chuàng)造性，具有較強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力。

②發(fā)展戰(zhàn)略

為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。

③股權(quán)結(jié)構(gòu)

一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。

④企業(yè)文化

控股公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

六、結(jié)論

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇過程中，當(dāng)集權(quán)的弊端出現(xiàn)時(shí)，就需要以分權(quán)來抑之，當(dāng)分權(quán)的隱患增加時(shí)，就需要以集權(quán)來制之。其實(shí)，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)重要內(nèi)容，是企業(yè)的大事，在整個(gè)管理過程中處于重要的地位，集權(quán)和分權(quán)作為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的兩種主要形式，適用于不同企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，同一企業(yè)管理的不同層面，二者在實(shí)際運(yùn)用過程中各有利弊。

研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新對(duì)于推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)和發(fā)展，有著特別重要的意義。深入分析財(cái)務(wù)管理模式的形成動(dòng)因及組成要素，發(fā)展創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，提高財(cái)務(wù)服務(wù)效能，必定能使企業(yè)步入良性循環(huán)的軌道，煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

參考文獻(xiàn)：

（1）田艷 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式研究 南京航空航天大 2009:04-02 P3-38

（2）張宏實(shí) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本特征探討 當(dāng)代經(jīng)濟(jì)2009年第20期

第3篇：物業(yè)管理的盈利模式范文

關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理模式；供電企業(yè)；電力營(yíng)銷；作用

一、數(shù)字化管理模式在供電企業(yè)電力營(yíng)銷業(yè)務(wù)中含義和特征

數(shù)字化管理模式是以現(xiàn)代化信息管理模式為基礎(chǔ)的，利用計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代化通信設(shè)備對(duì)信息進(jìn)行處理和傳遞，將人體一機(jī)信息服務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用到了實(shí)際的營(yíng)銷業(yè)務(wù)中，這不僅提高了我國(guó)電力企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)，同時(shí)也提高了我國(guó)電力企業(yè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的科技化管理進(jìn)程。數(shù)字化管理是將企業(yè)中的供應(yīng)鏈管理和信息管理有機(jī)的融合在了一起，以計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，實(shí)行數(shù)字化的企業(yè)電力營(yíng)銷業(yè)務(wù)。數(shù)字化管理模式不僅將企業(yè)中客戶資料、資源數(shù)據(jù)等一系列企業(yè)內(nèi)部資料信息化、數(shù)字化，并且促進(jìn)了企業(yè)營(yíng)銷管理的可計(jì)算性，將企業(yè)中的所有管理的量化問題都以管理技術(shù)解決，形成一中快速有效的管理模式。數(shù)字化管理模式以定量化、綜合化、智能化、集成化、動(dòng)態(tài)化、系統(tǒng)化的管理手段實(shí)現(xiàn)了供電企業(yè)電力營(yíng)銷管理的科學(xué)化，這同樣是其他管理模式相比的。

二、電力營(yíng)數(shù)字化管理的關(guān)鍵技術(shù)

1.服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)建

服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)建的實(shí)質(zhì)就是電力營(yíng)銷數(shù)字化服務(wù)系統(tǒng)的創(chuàng)建。該系統(tǒng)是將所需要的服務(wù)器結(jié)合在一起，利用應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計(jì)的技術(shù)來創(chuàng)建的，系統(tǒng)的創(chuàng)建是由3方面進(jìn)行創(chuàng)建的。（1）為了保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行，通常是將兩臺(tái)小型的機(jī)器結(jié)合在一起運(yùn)行數(shù)據(jù)服務(wù)器的，在運(yùn)行的同時(shí)對(duì)磁盤陣列數(shù)據(jù)實(shí)行了儲(chǔ)存，這種方式能有效提高小型機(jī)的運(yùn)行效率和安全性。（2）應(yīng)用服務(wù)器以多臺(tái)個(gè)人服務(wù)器作為系統(tǒng)處理事務(wù)的保障，將系統(tǒng)的擴(kuò)展性處于最大值。（3）將所有數(shù)據(jù)集中存放在中心數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器上，然后集中布置服務(wù)器，客戶端和數(shù)據(jù)庫(kù)的交互、對(duì)象級(jí)和數(shù)據(jù)級(jí)的訪問都是以信息通道為媒介的。

2.系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)系統(tǒng)與服務(wù)系統(tǒng)存在不一樣的地方，它有自身獨(dú)特的特征，其中電力營(yíng)銷數(shù)字化管理模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是由業(yè)務(wù)處理、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和應(yīng)用表示3部分構(gòu)成的。其中應(yīng)用表示和業(yè)務(wù)處理是針對(duì)系統(tǒng)的外在進(jìn)行處理的，而數(shù)據(jù)的儲(chǔ)存是針對(duì)系統(tǒng)的內(nèi)部研究和應(yīng)用而進(jìn)行的，無論是從外部還是內(nèi)部的系統(tǒng)構(gòu)建，都是為了使系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)更加符合要求。

3.中間件技術(shù)

中間件是一種系統(tǒng)軟件，系統(tǒng)是通過它來實(shí)現(xiàn)資源共享的，使用中間件能維持不同節(jié)點(diǎn)應(yīng)用進(jìn)程關(guān)系的關(guān)系、負(fù)載等平衡，還可以調(diào)度應(yīng)用。

4.工作流技術(shù)

工作流技術(shù)是實(shí)現(xiàn)工作進(jìn)行的更加快速的一門技術(shù)，它能快捷地創(chuàng)建和管理工作流，使計(jì)算機(jī)編程簡(jiǎn)單化。

三、電力營(yíng)銷業(yè)務(wù)中數(shù)字化管理模式的作用和發(fā)展現(xiàn)狀

1.數(shù)字化管理的作用

將數(shù)字化管理應(yīng)用于供電企業(yè)的電力營(yíng)銷業(yè)務(wù)中，最顯著體現(xiàn)的作用有兩點(diǎn)。分別是經(jīng)營(yíng)管理者和員工工作效率兩方面。（1）經(jīng)營(yíng)管理者供電企業(yè)在電力營(yíng)銷業(yè)務(wù)中采用數(shù)字化管理模式能有效地將信息資料進(jìn)行整合，使供電企業(yè)的信息資源的利用率得到了顯著的提高。并且以數(shù)字化掛歷模式為基礎(chǔ)的電力營(yíng)銷業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的物資設(shè)備等信息資源最優(yōu)配置，在企業(yè)運(yùn)行中降低了企業(yè)的運(yùn)行成本，為企業(yè)搶得了市場(chǎng)的先機(jī)，贏得了市場(chǎng)。同時(shí)，數(shù)字化管理模式加快了企業(yè)運(yùn)行的周期和運(yùn)行的質(zhì)量，對(duì)資金的流通控制更加緊密，使企業(yè)有足夠的流通資金實(shí)現(xiàn)資金循環(huán)利用。除此以外，數(shù)字化管理能迅速了解到顧客的實(shí)際需求，以顧客的實(shí)際需求為生產(chǎn)的目標(biāo)，這樣不僅提高了顧客的滿意程度，還實(shí)現(xiàn)了按計(jì)劃生產(chǎn)的目標(biāo)。（2）員工工作效率由于數(shù)字化管理模式是利用機(jī)體合一的方式對(duì)企業(yè)的電力營(yíng)銷業(yè)務(wù)進(jìn)行管理控制，因此大幅度地降低了企業(yè)員工的工作量，并且也大量地縮短了企業(yè)管理時(shí)間，使企業(yè)的人才得到了充分的利用，在某種程度上保證了企業(yè)員工的工作質(zhì)量，體現(xiàn)出了員工的工作核心價(jià)值。

2.發(fā)展現(xiàn)狀

據(jù)資料顯示，目前全球大部分企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的數(shù)字化，企業(yè)的各項(xiàng)管理體系和各項(xiàng)數(shù)據(jù)都是經(jīng)過科學(xué)的數(shù)字化系統(tǒng)分析。但是相對(duì)于國(guó)外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)的利用和應(yīng)用，我國(guó)的數(shù)字化管理模式還存在一定的缺陷，尤其是管理中的技術(shù)問題和管理層面上的問題。并且由于我國(guó)企業(yè)數(shù)字化管理模式發(fā)展水平不一，導(dǎo)致企業(yè)的數(shù)字化管理不能完整、系統(tǒng)地構(gòu)建，有一定的缺陷。但是在近年的實(shí)踐中，江西供電局也不斷迎合現(xiàn)展需求，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)管理的工作模式，全面提高了信息化的建設(shè)水平，同時(shí)也提高了城市的農(nóng)村的電網(wǎng)能力，以遠(yuǎn)程監(jiān)控等技術(shù)使電網(wǎng)供電操作更方便可靠，加快了當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)電網(wǎng)建設(shè)。此外，供電公司響應(yīng)國(guó)家“智能電網(wǎng)管理模式”的號(hào)召，努力建立相關(guān)的電力營(yíng)銷數(shù)字化管理模式，以新的管理模式來創(chuàng)造出更多的企業(yè)利潤(rùn)，以強(qiáng)大的客戶群體作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，同時(shí)不斷地更新員工的價(jià)值理念，將企業(yè)帶入行政管理、人力資源、資金管理、客戶管理等方面的數(shù)字化管理模式中，使企業(yè)員工的工作軌跡、設(shè)備運(yùn)行狀況、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)等信息通過數(shù)字化的管理實(shí)現(xiàn)高效率的運(yùn)作，企業(yè)的決策能力、管理能力等都隨著數(shù)字化管理模式的推行實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛越。利用數(shù)字化管理模式，通過實(shí)踐供電公司實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部的系統(tǒng)集成，外部與客戶的信息、供應(yīng)商的星系等能保持持久的暢通，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化生產(chǎn)、數(shù)字化管理和智能化決策。

四、供電企業(yè)數(shù)字化管理模式的發(fā)展策略

通過上述可知，在當(dāng)前信息化技術(shù)時(shí)代，信息技術(shù)對(duì)人們的生產(chǎn)和生活已經(jīng)產(chǎn)生了深入的影響，供電企業(yè)在信息化時(shí)代帶來的背景下，也應(yīng)該積極迎合市場(chǎng)發(fā)展的需求，不管創(chuàng)新和改變傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和管理理念，應(yīng)該全面在電力營(yíng)銷中引進(jìn)數(shù)字化的管理方法。即應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

（一）完善數(shù)字化管理基礎(chǔ)設(shè)施

供電企業(yè)首先應(yīng)該為銷售的數(shù)字化發(fā)展完善相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施，為工作開展提供重要的基礎(chǔ)保障。當(dāng)前供電企業(yè)已經(jīng)逐步加大在數(shù)字化和信息化發(fā)展方面的投入，在早期已經(jīng)逐漸推進(jìn)并實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展模式，聯(lián)動(dòng)的工作模式為用戶提供的便利，也為管理工作模式的創(chuàng)新提供的條件。因?yàn)椋瑸榱诉M(jìn)一步實(shí)現(xiàn)電力營(yíng)銷的數(shù)字化發(fā)展，還應(yīng)該進(jìn)一步開發(fā)并引進(jìn)聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目的研發(fā)方案，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)做細(xì)致的檢查。例如現(xiàn)代先進(jìn)的數(shù)據(jù)遷移工作中，由于工足量大，可以引進(jìn)SPSS18.0等信息軟件，為龐大的數(shù)據(jù)處理工作提供重要的幫手，減輕工作人員的任務(wù)量，提高工作的整體效率。

（二）建立并完善電力銷售數(shù)字化模塊

從新時(shí)期開始，供電企業(yè)逐漸開始注重信息網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方式的開發(fā)，供電公司已經(jīng)積極推進(jìn)一體化聯(lián)動(dòng)收費(fèi)電能表計(jì)量的改造方案，并且已經(jīng)在全國(guó)各地推廣開來，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)9.8萬戶電能表計(jì)量工作的改造，改變傳統(tǒng)的人工服務(wù)工作模式，建立了一體化的數(shù)字化營(yíng)銷模式，用戶再也不需要去供電局繳費(fèi)，直接與現(xiàn)代銀行ATM機(jī)相連，繳費(fèi)、充值更加方便、快捷，并且該繳費(fèi)的模式已經(jīng)深受廣大用戶的青睞，獲得一致好評(píng)。所以，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步建立并完善電力營(yíng)銷的數(shù)字化發(fā)展模塊，全面開發(fā)電力銷售系統(tǒng)的管理工作，實(shí)行一體化聯(lián)動(dòng)管理模式。在實(shí)施數(shù)字化管理模式時(shí)，責(zé)任明確到個(gè)人，對(duì)工作人員和用戶的切身利益提供重要的保障，對(duì)事實(shí)項(xiàng)目中的自助終端刷卡流程、網(wǎng)絡(luò)加密機(jī)接口等都要開發(fā)到位，并且加強(qiáng)安全防范，防止用戶信息泄露。

（三）提升銷售人員數(shù)字化操作技能水平

在單位不斷完善數(shù)字化、信息化發(fā)展模式的情況下，現(xiàn)代化專業(yè)管理隊(duì)伍是必不可少的主體，任何信息化的發(fā)展都需要操作主體，因此，應(yīng)該加強(qiáng)整個(gè)銷售及管理隊(duì)伍的培訓(xùn)，提升其數(shù)字化技術(shù)和軟件的操作水平。例如常見的北京行電力軟件開發(fā)系統(tǒng)和力控元通開發(fā)的銷售軟件等，團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該保持與時(shí)俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，才能保證在敢做中能游刃有余的完成操作，確保工作的準(zhǔn)確無誤，為供電企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的財(cái)富?？傊?，供電企業(yè)的數(shù)字化發(fā)展是未來的一個(gè)重要趨勢(shì)，目前經(jīng)過實(shí)踐的推廣和應(yīng)用，用戶已經(jīng)可以持一卡通聯(lián)名卡在工行和建行的自助終端上刷卡購(gòu)電，既方便了居民，也加強(qiáng)了對(duì)人、財(cái)、物的有序及有效監(jiān)控管理，是電力專業(yè)化管理走向數(shù)字化、智能化的良好途徑。未來還應(yīng)該進(jìn)一步開展深入的系統(tǒng)提升研究。

五、結(jié)語

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷更新，數(shù)字化管理模式的應(yīng)用和發(fā)展有廣泛的前景，更高新的技術(shù)必然會(huì)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化管理帶來新的面貌，為企業(yè)的發(fā)展注入鮮活的力量。作為企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)企業(yè)管理操作人員的培訓(xùn)，保證操作人員熟練地技術(shù)完成責(zé)任內(nèi)的任務(wù)，以過硬的業(yè)務(wù)能力提高企業(yè)的管理水平，并進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。伴隨著我國(guó)電力市場(chǎng)的不斷改革，電力企業(yè)為了增加市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力就必須轉(zhuǎn)變企業(yè)的營(yíng)銷業(yè)務(wù)模式，以優(yōu)化、先進(jìn)的管理模式促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)進(jìn)步，使企業(yè)在業(yè)績(jī)和職位上獲得雙贏。

作者:鄔小可 劉敏 單位:國(guó)網(wǎng)江西省電力公司鷹潭供電分公司

參考文獻(xiàn):

第4篇：物業(yè)管理的盈利模式范文

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)管理模式 民營(yíng)企業(yè) 現(xiàn)狀應(yīng)用

我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)建立后，非公有制經(jīng)濟(jì)因受到國(guó)家政策的引導(dǎo)與鼓勵(lì)，獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，其規(guī)模日漸擴(kuò)大，進(jìn)而形成民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，在推動(dòng)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、就業(yè)率上升以及增強(qiáng)市場(chǎng)活動(dòng)等方面的意義重大。但大部分民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)管理水平并不能較好地跟上其發(fā)展速度，其中財(cái)務(wù)管理方面的問題尤為顯著，故而本文針對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀與應(yīng)用的探討有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

一、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

就民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，財(cái)務(wù)管理模式以子公司所擁有的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)被分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式以及混合型財(cái)務(wù)管理模式，但最為常見的是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。

（一）集權(quán)式管理模式優(yōu)缺點(diǎn)

隨著近幾年經(jīng)濟(jì)全球化與信息網(wǎng)絡(luò)全球化的發(fā)展，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式成為民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中較為傾向的財(cái)務(wù)管理模式，即集團(tuán)總部對(duì)于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理，母公司行使決策權(quán)，下級(jí)單位并未有實(shí)質(zhì)的決策權(quán)且務(wù)必嚴(yán)格執(zhí)行母公司的各項(xiàng)決策。經(jīng)集權(quán)管理后的企業(yè)內(nèi)部，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)行為管理較為統(tǒng)一，集團(tuán)內(nèi)部資源與資金的流動(dòng)與優(yōu)化等均可實(shí)現(xiàn)共享，進(jìn)而利于成本的降低。但集權(quán)式管理同時(shí)也降低了子公司的經(jīng)營(yíng)靈活性與創(chuàng)造性，導(dǎo)致子公司管理者主觀能動(dòng)性低下甚至不作為；還可能降低母公司與子公司間的互動(dòng)性，極易出現(xiàn)二者之間掌握信息的不對(duì)稱，最終導(dǎo)致子母公司決策失誤。

（二）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)

較之于集權(quán)式，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下的母公司決策權(quán)會(huì)有所下放，管理方式多以間接管理為主，保證了下級(jí)公司財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，也使其在資本的投出、融入、運(yùn)用與財(cái)務(wù)人員的選拔、公司員工福利與工資方面有著一定的決策權(quán)，且子公司自身創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)受到母公司的鼓勵(lì)與肯定。同時(shí)，子公司可針對(duì)其自身發(fā)展?fàn)顩r提出與之適應(yīng)的各項(xiàng)決策，利于提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，提高其決策效率，還利于增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但其缺點(diǎn)則表現(xiàn)在子公司擁有的決策權(quán)會(huì)與母公司的決策意見相沖突，集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性變差，進(jìn)而使集團(tuán)總部對(duì)下級(jí)的管理與控制能力降低；再加上缺乏對(duì)子公司較為直接的財(cái)務(wù)控制，子公司經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)與漏洞不易被發(fā)現(xiàn)，一定程度上對(duì)集團(tuán)的總體發(fā)展不利，存在集團(tuán)總部被架空的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）混合式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的剛性較大，混合型作為集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式結(jié)合的產(chǎn)物，對(duì)下放子公司的決策權(quán)進(jìn)行分級(jí)，以實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。該做法母公司并非全程控制，而是注重對(duì)最終結(jié)果的控制。它對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策權(quán)力做出適當(dāng)放寬，優(yōu)點(diǎn)在于一方面可實(shí)現(xiàn)母公司整體的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制；另一方面有利于子公司經(jīng)營(yíng)積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，降低管理成本。缺點(diǎn)則在于部分母公司下放決策權(quán)時(shí)缺乏對(duì)“度”的把握，過于謹(jǐn)慎會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過于僵化，和集權(quán)化類似，使得子公司積極性的發(fā)揮受到限制；過于寬松也會(huì)造成對(duì)子公司管理的失控，集團(tuán)利益遭受損失，影響正常發(fā)展。

二、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在諸多問題，在一定程度上不利于企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展，主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理集權(quán)問題凸顯、財(cái)務(wù)管理能力欠佳以及會(huì)計(jì)信息真實(shí)性不高三方面。

（一）財(cái)務(wù)管理集權(quán)問題凸顯

一般而言，家族制企業(yè)為民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的主要形式。家族制企業(yè)為了避免利益出現(xiàn)外流，權(quán)力相對(duì)集中，雖然采用上述做法可在企業(yè)發(fā)展的初期起到控制風(fēng)險(xiǎn)、降低經(jīng)營(yíng)成本的作用，但隨著企業(yè)規(guī)模日漸擴(kuò)大，權(quán)力過于集中不利于子公司決策力的發(fā)揮。子公司積極性降低，與母公司發(fā)展規(guī)劃不相協(xié)調(diào)。

（二）財(cái)務(wù)管理能力欠佳

集團(tuán)總部的發(fā)展戰(zhàn)略以及今后的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)作為財(cái)務(wù)控制的制定依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源分配的最佳化。但就事實(shí)而言，民營(yíng)企業(yè)的子公司財(cái)務(wù)控制設(shè)置多不健全。其中，最為常見的為企業(yè)出于防范財(cái)務(wù)人員舞弊，會(huì)劃分職責(zé)，實(shí)行不相容的職務(wù)分離制度，但部分民營(yíng)企業(yè)為降低成本，職務(wù)重疊現(xiàn)象顯著，阻礙了財(cái)務(wù)控制，不能有效地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題準(zhǔn)確反映，進(jìn)而阻礙總部戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

（三）會(huì)計(jì)信息真實(shí)性不高

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式在民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)中廣泛應(yīng)用后，直接導(dǎo)致子公司決策權(quán)較少，因而大部分子公司為自身利益考慮，會(huì)虛報(bào)或?qū)?huì)計(jì)信息進(jìn)行造假，以獲得自身利益的滿足。這導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真，對(duì)集團(tuán)的整體利益影響嚴(yán)重。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)舉措

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展過程中，應(yīng)選擇符合其自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式。考慮當(dāng)前集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式盛行的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段調(diào)整相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，而不是一成不變。同時(shí)，要建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。再有就是強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控的力度，促使母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系明確、財(cái)務(wù)人員配置以及財(cái)務(wù)監(jiān)督等方面最佳化。具體體現(xiàn)為：

（一）按照企業(yè)發(fā)展階段適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)發(fā)展過程符合生命周期理論，因而在不同的發(fā)展階段應(yīng)對(duì)此財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。初期因資金緊張、規(guī)模小、業(yè)務(wù)有限等可采用集權(quán)式管理模式，以提高財(cái)務(wù)管控水平，加速?zèng)Q策；效益增加階段，規(guī)模擴(kuò)大且業(yè)務(wù)擴(kuò)展后，子公司應(yīng)具備相應(yīng)決策權(quán)，適當(dāng)采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式有利于公司業(yè)務(wù)推進(jìn)；子公司快速發(fā)展階段，極易脫離母公司控制，應(yīng)處理好分權(quán)與集權(quán)問題，可采用混合式財(cái)務(wù)管理模式，以達(dá)到母公司控制子公司經(jīng)營(yíng)管理目的。

（二）加強(qiáng)各級(jí)財(cái)務(wù)體系建設(shè)與總部監(jiān)督職能發(fā)揮

首先，應(yīng)對(duì)總部與下級(jí)公司的財(cái)務(wù)體系進(jìn)行梳理，建立自上而下的結(jié)構(gòu)體系，明確財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)。無論采用何種財(cái)務(wù)管理模式，各級(jí)信息傳遞都應(yīng)暢通無阻，總部的整體管理地位也應(yīng)明確。其次，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員的管理。子公司財(cái)務(wù)人員在委派中總部應(yīng)保留決定權(quán)。例如，績(jī)效考核、任免以及更換崗位等。實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵人員的直接控制，尤其是財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的直接任命，是總部對(duì)子公司管理及監(jiān)督的重要手段。同時(shí)，如果需要相應(yīng)的分權(quán)管理，方式應(yīng)靈活多樣，可根據(jù)持股比例、下級(jí)公司貢獻(xiàn)度、財(cái)務(wù)狀況等對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)，同意其在總部授權(quán)范圍內(nèi)自行決策，并確保決策權(quán)力受總部監(jiān)督機(jī)制制衡。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理內(nèi)控力度

總部應(yīng)完善自身各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，建立健全各項(xiàng)規(guī)范化流程，重視信息管理制度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制及預(yù)警機(jī)制；還應(yīng)做好對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的有效控制，確保其各項(xiàng)規(guī)章制度、操作流程等在總部設(shè)定的框架內(nèi)；同時(shí)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)崗位設(shè)置、職能劃分進(jìn)行指導(dǎo)，落實(shí)好責(zé)任分工，規(guī)避舞弊現(xiàn)象。

四、結(jié)語

隨著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，為確保自身在日漸激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)注重財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用，從自身現(xiàn)狀出發(fā)進(jìn)行選擇并不斷優(yōu)化。同時(shí)，應(yīng)完善財(cái)務(wù)管理體系、制度建設(shè)，結(jié)合信息化軟件的運(yùn)用及監(jiān)督考評(píng)等手段的實(shí)施，保證整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作有序開展，推進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（作者單位為貴州漢方醫(yī)藥資產(chǎn)管理有限公司）

參考文獻(xiàn)

第5篇：物業(yè)管理的盈利模式范文

一、供應(yīng)鏈與煤炭企業(yè)物資采購(gòu)供應(yīng)鏈的管理

供應(yīng)鏈管理又被稱為ERP管理，具體來說，供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)緩慢以及艱辛的過程，它的內(nèi)容以及外部延展程度正不斷得到全方位的補(bǔ)充以及拓展?，F(xiàn)在所討論的供應(yīng)鏈通常指的是通過一般制造企業(yè)或是通過市場(chǎng)制造行業(yè)采用為終端客戶達(dá)成的一整套完整構(gòu)成系統(tǒng)。其著重的是如何采用終端網(wǎng)絡(luò)來吸引最終客戶。

供應(yīng)鏈管理的含義是廣泛的，但是，一般來說主要是利用供應(yīng)鏈的理論知識(shí)對(duì)于企業(yè)的各種生產(chǎn)過程中的行為進(jìn)行全方位的管理?，F(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈管理常常都需要通過當(dāng)代信息技術(shù)化的管理法則來完成管理的主要內(nèi)容包括當(dāng)代企業(yè)在供應(yīng)鏈中的各種物流、資料流以及物料流等等不同的流向以及相關(guān)規(guī)則實(shí)行普通當(dāng)代化的信息技術(shù)方式來對(duì)這些各種形態(tài)各異、功能不同的經(jīng)營(yíng)手段進(jìn)行管控，還要對(duì)供應(yīng)鏈的各種特征進(jìn)行相關(guān)的管控。而對(duì)于煤炭企業(yè)，物資的采購(gòu)、運(yùn)輸、驗(yàn)收、發(fā)放、庫(kù)存管理等等不同環(huán)節(jié)更加需要進(jìn)行管理以及管控，但是具體的操作過程沒有發(fā)生改變。

對(duì)煤炭行業(yè)來說，供應(yīng)鏈物料的采購(gòu)無疑是把供應(yīng)鏈的相關(guān)理論知識(shí)運(yùn)用到供應(yīng)鏈具體的管理當(dāng)中。它主要包含了以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：物資的采購(gòu)以及運(yùn)輸，物資的驗(yàn)收、發(fā)放、庫(kù)存管理以及其他方面的內(nèi)容。通常來說，供應(yīng)鏈物資采購(gòu)的具體管理模式主要指的是在物料采購(gòu)過程中，為了能夠使其能夠發(fā)揮穩(wěn)定連續(xù)的作用，采取管理學(xué)原理的相關(guān)理論知識(shí)結(jié)合供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論知識(shí)而進(jìn)行的采購(gòu)供應(yīng)鏈管控。通過此種方式能夠最大限度地使采購(gòu)有助于生產(chǎn)，保證生產(chǎn)過程中各種活動(dòng)順利進(jìn)行。

二、煤炭企業(yè)物資的特點(diǎn)

煤炭企業(yè)作為一種工業(yè)企業(yè)，有著大多數(shù)生成制造型企業(yè)物資需求的共同特點(diǎn)；而另一方面作為非典型性的生產(chǎn)制造企業(yè)――采掘行業(yè)來說，煤炭企業(yè)物資又具有其獨(dú)有的特征。煤炭企業(yè)采購(gòu)的物資數(shù)量巨大，品種繁雜，而且近年來煤炭企業(yè)合并重組后大都通過集中采購(gòu)方式降低采購(gòu)成本，因此每個(gè)煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)規(guī)模都是相當(dāng)龐大的；而且煤炭企業(yè)的物資直接關(guān)系到生產(chǎn)的安全性，與廣大采煤工人的生命息息相關(guān)，因此也加大了煤炭企業(yè)物資供應(yīng)的責(zé)任與難度。為了解決煤炭企業(yè)物資采購(gòu)中的種種問題，首先要對(duì)煤炭企業(yè)所需物資的特點(diǎn)進(jìn)行深入的研究，才能從中找到問題產(chǎn)生的根源，有針對(duì)性采取策略。煤炭企業(yè)

物資地主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：采礦工藝多種多樣，物資需求各異。煤炭企業(yè)采礦工藝直接影響到企業(yè)物資采購(gòu)的種類和數(shù)量。根據(jù)綜合分類的方法分為井工開采方法和露天開采方法兩大分類；按煤礦開采工藝分類的方法又分爆破采煤法、普通機(jī)械化采煤法、綜合機(jī)械化采煤法、水力采煤法、氣化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多種形式每種采煤工藝所使用的物資種類、數(shù)量千差萬別，不可能找到行業(yè)統(tǒng)一的物資分類結(jié)果，必須結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)工藝制定適合自身的物資分類方法。

物資種類繁多，采購(gòu)過程控制復(fù)雜。一般規(guī)模的煤炭集團(tuán)物資分為主要物資和輔助物資兩大類，所使用物資的品種在兩萬至五萬多種，主要包括設(shè)備、配件、鋼材、木材、化工、五金、電料、建材、雜品等。其中設(shè)備備件的供應(yīng)管理又具有一定的特殊性，輔助物資類涵蓋的物資品種最為繁多。品種繁多的物資給供應(yīng)管理帶來了極大的難度，許多物資外觀相近但規(guī)格型號(hào)不同、用途不同，給物資分類工作帶來混亂，容易使采購(gòu)需求計(jì)劃出現(xiàn)錯(cuò)誤，加之各類物資采購(gòu)供應(yīng)商、途徑不同，整個(gè)采購(gòu)過程十分復(fù)雜。

物資需求多為消耗品，不構(gòu)成最終產(chǎn)品。煤炭企業(yè)生產(chǎn)中廣泛使用到多種多樣的材料和設(shè)備配件，品種名稱和規(guī)格型號(hào)十分繁雜，而且在生產(chǎn)過程中這些消耗的物資并不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品的實(shí)體。礦山采掘一般需要大量的物資投入，炸藥、燃油、支護(hù)材料等消耗品的需求量很大。雖然這些物資消耗不構(gòu)成最終產(chǎn)品實(shí)體，但在煤炭的直接生產(chǎn)成本中占有很大比例，是煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本的重要組成部分。

三、供應(yīng)鏈視角下煤炭企業(yè)物資采購(gòu)與傳統(tǒng)物資采購(gòu)的差別分析

（一）供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購(gòu)是一種戰(zhàn)略行為

一般來說，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購(gòu)思維模式與新興形成的思維模式是有著巨大區(qū)別的，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購(gòu)模式只是從物資采購(gòu)到物資的驗(yàn)收、發(fā)放、庫(kù)存管理流轉(zhuǎn)的一種簡(jiǎn)單過程，但是，新興的煤炭企業(yè)采購(gòu)已經(jīng)不再是單純地從物資采購(gòu)到物資的驗(yàn)收、發(fā)放、庫(kù)存管理的全過程了，新興的煤炭企業(yè)采購(gòu)還包含了從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變過程，這種轉(zhuǎn)變使煤炭企業(yè)行業(yè)的采購(gòu)模式不再單純地只是討價(jià)還價(jià)的買房與賣方之間的單純關(guān)系，它牽涉了多個(gè)層次的多個(gè)渠道，并不只是憑借簡(jiǎn)單買賣關(guān)系來獲得利益，那是停留在原始模式上的一種買賣關(guān)系。那樣的買賣關(guān)系缺乏一定的科學(xué)性以及合理性，在煤炭企業(yè)采購(gòu)這種思維理論的領(lǐng)導(dǎo)之下，煤炭企業(yè)采購(gòu)已經(jīng)成了買賣雙方共同獲利的一種盈利模式了。

（二）供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購(gòu)是一種集中采購(gòu)行為

正如相關(guān)資料所說，一般意義上的煤炭企業(yè)采購(gòu)就好似一盤散沙，毫無自身的集中性質(zhì)。而對(duì)于煤炭企業(yè)的采購(gòu)來說，集成性質(zhì)是非常重要的。這是由煤炭企業(yè)的本質(zhì)所決定的，因?yàn)閺谋举|(zhì)上來說，煤炭體積龐大、很難運(yùn)輸，但是煤炭企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況是項(xiàng)目分布廣、分散、偏遠(yuǎn)，交通不便，項(xiàng)目施工工期短，工序轉(zhuǎn)換頻繁，計(jì)劃性差，使用的物資品種繁多。如果不能將其融為一體考慮，進(jìn)行集中采購(gòu)管理的話，后果將會(huì)是非常被動(dòng)的。如果將煤炭企業(yè)采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)隔離開來，最終會(huì)造成既浪費(fèi)了人力、物力、財(cái)力，又不能達(dá)到理想狀態(tài)的情形，這會(huì)令從事相關(guān)工作的行業(yè)人士倍感頭痛。煤炭企業(yè)的物資集中采購(gòu)管理是煤炭企業(yè)采購(gòu)的動(dòng)力源泉所在，良好的集中采購(gòu)管理煤炭企業(yè)采購(gòu)管理能夠又好又快地促使煤炭行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

四、供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購(gòu)的利益協(xié)調(diào)機(jī)制

供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)間的合作行為需要有配套協(xié)調(diào)機(jī)制來做保障，如果只靠煤炭企業(yè)的主動(dòng)自發(fā)性，則必然會(huì)引發(fā)供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系的不穩(wěn)定。供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購(gòu)的本質(zhì)是供應(yīng)鏈下企業(yè)之間基于某種契約保障的合作問題，無論是橫向還是縱向合作都需要依靠煤炭企業(yè)間的契約機(jī)制來保障合作采購(gòu)順利開展。

第6篇：物業(yè)管理的盈利模式范文

關(guān)鍵詞：ABC模式企業(yè)物流成本管理概念具體應(yīng)用

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

發(fā)展現(xiàn)代物流， 以相對(duì)較低的成本獲得更大的市場(chǎng)空間， 提升網(wǎng)絡(luò)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。物流成本控制則是企業(yè)物流的關(guān)鍵， 只有正確認(rèn)識(shí)物流成本，準(zhǔn)確計(jì)算物流成本，才能為物流成本控制提供有效的信息。而只有對(duì)物流成本的有效控制，ABC 作業(yè)法有利于推動(dòng)企業(yè)物流的合理化進(jìn)程， 正確區(qū)分企業(yè)物流成本產(chǎn)生的根源， 提高企業(yè)物流成本核算與管理的針對(duì)性， 降低企業(yè)物流運(yùn)作成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，全面增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、企業(yè)物流成本現(xiàn)狀的特征分析

狹義的物流成本指產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中，如包裝、裝卸、儲(chǔ)存、流通加工、物流信息等各個(gè)環(huán)節(jié)所支出的物力、人力、財(cái)力的總和。廣義的物流成本是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程中，從原材料供應(yīng)開始到將商品送達(dá)到消費(fèi)者手中所發(fā)生的全部物流費(fèi)用。改善企業(yè)內(nèi)部物流從而增加利潤(rùn)已經(jīng)成為當(dāng)今物流管理的熱點(diǎn)和重點(diǎn)，被成為“第三利潤(rùn)源泉”。

從我國(guó)的物流實(shí)踐中反映出來的物流成本特征是：物流在企業(yè)財(cái)務(wù)中沒有單獨(dú)的項(xiàng)目，成本都列在費(fèi)用中，難以對(duì)企業(yè)發(fā)生的各種物流費(fèi)用做出明確、全面的計(jì)算和分析。企業(yè)財(cái)會(huì)決算表中，物流費(fèi)是企業(yè)對(duì)外部運(yùn)輸業(yè)者所支付的運(yùn)輸費(fèi)或向倉(cāng)庫(kù)支付的商品保管費(fèi)等，企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的設(shè)備折舊費(fèi)、人力資源成本費(fèi)、固定資產(chǎn)稅等則與企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)費(fèi)用統(tǒng)一計(jì)算，企業(yè)難以正確把握實(shí)際的物流成本。對(duì)物流成本的計(jì)算和控制，各企業(yè)通常是分散進(jìn)行的，企業(yè)間物流成本無法進(jìn)行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本。物流部門存在許多無法掌握的成本。例如，生產(chǎn)及緊急輸送等產(chǎn)生的費(fèi)用、保管費(fèi)中過量進(jìn)貨，從而增加了物流成本管理的難度。物流成本中各項(xiàng)目間存在著此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。例如，倉(cāng)儲(chǔ)中心的建立可以降低運(yùn)輸費(fèi)用，但庫(kù)存費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用可能增加了。企業(yè)要實(shí)施現(xiàn)代化的物流管理，關(guān)鍵是把握企業(yè)內(nèi)外發(fā)生的所有物流成本在內(nèi)的企業(yè)整體物流成本，也就是說，要削減物流成本必須以整體成本為對(duì)象。

二、ABC模式在企業(yè)物流成本管理中的具體應(yīng)用

1、物流作業(yè)成本控制（ABM）

物流成本控制是以物流作業(yè)成本計(jì)算為基礎(chǔ)，說明物流管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)如何提供改善了的產(chǎn)品或服務(wù)及顧客信息，使管理者能夠更好地制定關(guān)于產(chǎn)品定價(jià)生產(chǎn)組合、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及建立顧客聯(lián)系等決策。ABM 以ABC 作為主要的信息來源，進(jìn)行作業(yè)分析、標(biāo)桿比較、作業(yè)重構(gòu)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等活動(dòng)。 可以從兩個(gè)角度認(rèn)識(shí)ABM：分配觀和過程觀。分配觀下的ABM，追蹤成本到成本目標(biāo)；過程觀下的ABM 識(shí)別，引發(fā)作業(yè)成本的因素、確認(rèn)作業(yè)、評(píng)價(jià)作業(yè)完成的質(zhì)量。它是一個(gè)不斷循環(huán)發(fā)展的過程。

2、ABC 下的成本控制模式構(gòu)建

（1）正確選擇成本動(dòng)因，制定作業(yè)成本控制目標(biāo)。ABC下的成本控制是把著眼點(diǎn)與著重點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因后果上，即成本動(dòng)因上。確定作業(yè)動(dòng)因應(yīng)該把握好這些原則：a、與作業(yè)對(duì)資源、產(chǎn)品對(duì)作業(yè)的實(shí)際消耗要密切相關(guān)；b、盡可能在保證上述相關(guān)性的前提下，選擇易于計(jì)算或者有現(xiàn)成計(jì)量記錄的成本動(dòng)因；c、有助于成本控制與獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)的改進(jìn)。正確選擇成本動(dòng)因的程序?yàn)椋篴、定義和歸集作業(yè)；b、歸集作業(yè)消耗的資源費(fèi)用；c、建立作業(yè)成本庫(kù)；d、選擇作業(yè)動(dòng)因?qū)哟闻c原則。

（2）分析成本動(dòng)因和成本控制的途徑。企業(yè)成本可劃分為由業(yè)務(wù)量動(dòng)因驅(qū)動(dòng)的短期變動(dòng)成本和由作業(yè)量動(dòng)因驅(qū)動(dòng)的長(zhǎng)期變動(dòng)成本（主要是各種間接費(fèi)用）?；谶@種認(rèn)識(shí)，在企業(yè)成本管理中可考慮通過實(shí)現(xiàn)適度經(jīng)營(yíng)規(guī)模來有效地控制成本，因?yàn)橥ǔ］^大規(guī)模比較小規(guī)模更有利于降低單位產(chǎn)品成本。同時(shí)，選擇正確合理的成本動(dòng)因，必須合理分配和歸集作業(yè)成本庫(kù)。合理確定作業(yè)成本庫(kù)就必須分析和確定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中消耗的資源，再認(rèn)定并整合相關(guān)的作業(yè)。分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中消耗的資源可以從成本賬目入手，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)將賬目進(jìn)行組合分解，將消耗的資源重新分開。在此基礎(chǔ)上確定作業(yè)，使成本控制到作業(yè)的水準(zhǔn)上。確定整合作業(yè)時(shí)要關(guān)注作業(yè)成本的重要性，將重要的作業(yè)單獨(dú)列示，次要的作業(yè)合并組合列示。

成本是效益悖反關(guān)系分析的基礎(chǔ)因素。物流活動(dòng)的“效益悖反”是物流系統(tǒng)中存在的要素制約關(guān)系，主要表現(xiàn)在構(gòu)成物流成本的各個(gè)環(huán)節(jié)費(fèi)用之間的制約關(guān)系和物流服務(wù)與物流成本之間的制約關(guān)系。由儲(chǔ)存保管、運(yùn)輸配送、裝卸搬運(yùn)、包裝和信息服務(wù)等六項(xiàng)基本要素構(gòu)成的物流系統(tǒng)可定為:Xn=fn(x1,x2,x3,x4,x5,x6)(n=1,2,3,4,5,6，X1、X2、X3、X4、X5、X6 是儲(chǔ)存保管活動(dòng)、運(yùn)輸配送活動(dòng)、裝卸搬運(yùn)活動(dòng)、包裝活動(dòng)、流通加工、信息服務(wù)的成本測(cè)度)。此模型表明,物流系統(tǒng)內(nèi)部各要素是相互聯(lián)系制約的,廣泛地存在效益悖反關(guān)系。

為了降低庫(kù)存成本，企業(yè)可以采取減少每次收貨的數(shù)量、增加收貨次數(shù)、縮短存貨周期等策略，這樣可以保證企業(yè)銷售需要的商品不脫銷和降低企業(yè)的庫(kù)存水平，從而降低儲(chǔ)存保管成本，即：X1=f1 (x1,x2,x3,x4,x5,x6)

為維護(hù)特定的服務(wù)水平，某活動(dòng)成本的增減,必然要以其他活動(dòng)成本適當(dāng)調(diào)整為基礎(chǔ)；反之，任何一個(gè)xi(i =1,2,3,4,5,6)的變化，都承擔(dān)其他量xj(j≠i,j=1,2,3,4,5,6)的變化，即某一個(gè)活動(dòng)成本亦即服務(wù)水平的變化，將導(dǎo)致其他活動(dòng)也相應(yīng)的調(diào)整，以維持某特定的服務(wù)水平。不失一般性，設(shè)定態(tài)點(diǎn)為原點(diǎn)，在定態(tài)點(diǎn)附近將fi(i=1,2,3,4,5,6) 展開為泰勒級(jí)數(shù)， 舍去高次項(xiàng)， 可得:xn=an1x1+an2x2+an3x3+an4x4+an5x5+an6x6，其系數(shù)aij(i≠j；i,j=1,2,3,4,5,6)表示不同元素間的相互作用。若aij=0(i,j=1,2,3,4,5,6),則意味著這樣一種極端情形，即每個(gè)要素的變化僅僅與自身有關(guān)，不同活動(dòng)之間沒有相互作用，儲(chǔ)存保管活動(dòng)、運(yùn)輸配送活動(dòng)、流通加工活動(dòng)、信息活動(dòng)等各項(xiàng)活動(dòng)各自為政， 沒有形成統(tǒng)一的有機(jī)整體。當(dāng)ai>1(i=1,2,3,4,5,6)時(shí)，說明以某活動(dòng)成本隨時(shí)間推移將指數(shù)式無限膨脹，這是資源嚴(yán)重浪費(fèi)的狀態(tài)。

（3）通過作業(yè)成本差異分析，進(jìn)行成本事后控制。成本控制的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是進(jìn)行事后分析和總結(jié)。ABC 在成本事后控制中應(yīng)用的實(shí)現(xiàn)主要表現(xiàn)在對(duì)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本制度和傳統(tǒng)預(yù)算制度運(yùn)行方式的總結(jié)和改進(jìn)，對(duì)作業(yè)成本控制的作業(yè)實(shí)行差異分析?？偨Y(jié)歸納事前、事中控制的不足，制訂更完善的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，更好地指導(dǎo)下一輪成本控制是事后控制的主要目標(biāo)。因此，需要編制和完善作業(yè)成本報(bào)表。根據(jù)作業(yè)成本計(jì)算原理，作業(yè)成本報(bào)表分為兩個(gè)層次：作業(yè)和產(chǎn)品；三個(gè)大類：作業(yè)中心匯總表、作業(yè)中心成本表和產(chǎn)品成本表。綜觀作業(yè)成本控制全過程，從事前作業(yè)成本目標(biāo)的確立，事中對(duì)價(jià)值鏈的分析，及事后的差異分析，編制報(bào)表等程序匯總成作業(yè)成本控制流程圖。從上次作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制定到提出新的成本控制計(jì)劃再到新的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，可以知道以ABC 為基礎(chǔ)的成本控制是廣義的成本控制，涉及企業(yè)生產(chǎn)管理的全過程。

3、ABC 下成本控制需注意的問題

綜上所述，作業(yè)成本控制在現(xiàn)代企業(yè)成本管理中是比較有效的。ABC 是一種較符合現(xiàn)代高新技術(shù)生產(chǎn)環(huán)境的成本計(jì)算方法，糾正了傳統(tǒng)的制造成本法扭曲產(chǎn)品成本的現(xiàn)象，不管產(chǎn)量高低、制造工藝復(fù)雜與否，計(jì)算出來的產(chǎn)品成本較準(zhǔn)確地反映了產(chǎn)品與其所耗資源之間的因果關(guān)系，接近于真實(shí)成本，但在我國(guó)推行作業(yè)成本法還須注意以下幾個(gè)問題：一是作業(yè)成本法是作業(yè)成本管理的核心部分，它本質(zhì)上是計(jì)量分析資源的流動(dòng)，其控制的目標(biāo)是系統(tǒng)管理控制，并不是單一的產(chǎn)品成本控制；二是實(shí)施ABC 應(yīng)遵循成本效益原則；三是ABC 存在一定的主觀性；四是實(shí)施作業(yè)成本控制應(yīng)做好會(huì)計(jì)有關(guān)的基礎(chǔ)工作，確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠；五是由于實(shí)施作業(yè)成本法需要一定的計(jì)算機(jī)等基礎(chǔ)條件，企業(yè)在運(yùn)用作業(yè)成本控制時(shí)應(yīng)該量力而行；六是ABC 是一種新的完全成本制度，拓寬了成本的計(jì)算范圍，同時(shí)考慮運(yùn)用作業(yè)成本法能否取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。

4、ABC 對(duì)于研究物流成本的意義

ABC 成本法雖然是針對(duì)生產(chǎn)制造企業(yè)提出的，但它以作業(yè)動(dòng)因?yàn)閱挝贿M(jìn)行成本計(jì)算的思想，對(duì)于物流企業(yè)來說，有著很好的借鑒意義：一方面，可以通過對(duì)客戶進(jìn)行盈利性分析，根據(jù)盈利能力對(duì)客戶進(jìn)行選擇；另一方面，可以根據(jù)客戶的物流作業(yè)活動(dòng)，預(yù)測(cè)出物流成本，為談判中的報(bào)價(jià)提供依據(jù)；第三，可以對(duì)具體的物流作業(yè)過程進(jìn)行更準(zhǔn)確的成本控制，進(jìn)而使企業(yè)獲得成本上的優(yōu)勢(shì)。用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法不僅不準(zhǔn)確，也不能揭示出產(chǎn)出量與間接費(fèi)用之間的關(guān)系。ABC 是一個(gè)過程，它超越了傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的界限，將企業(yè)的直接成本與間接成本分配到各個(gè)主要活動(dòng)中去，然后將這些活動(dòng)分配給相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。通過把企業(yè)主要活動(dòng)和特定的產(chǎn)品或服務(wù)聯(lián)系起來，幫助管理者了解耗費(fèi)資源的真正原因和每項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)的真實(shí)成本。作為一種現(xiàn)代戰(zhàn)略管理工具，ABC 克服了傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)過程中的不足。它的出現(xiàn)是基于活動(dòng)消耗資源而產(chǎn)品和服務(wù)消耗活動(dòng)的理念。

總之，物流成本已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和維護(hù)客戶關(guān)系的重要戰(zhàn)略決策資源，對(duì)物流成本的研究就是為了掌控這一戰(zhàn)略資源，利用作業(yè)成本法核算物流成本是降低總成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：物業(yè)管理的盈利模式范文

關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 營(yíng)銷管理 消費(fèi)者

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展及人們?nèi)粘Ｉ钏讲粩嗵岣撸娮由虅?wù)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力日益激烈，各個(gè)電子商務(wù)企業(yè)為了更好的立足于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，吸引更多的消費(fèi)者，相繼開展“價(jià)格戰(zhàn)”。信息科技時(shí)代下，產(chǎn)品生命周期大大縮短，使得企業(yè)沒有足夠的時(shí)間來調(diào)整營(yíng)銷定價(jià)策略。同時(shí)，基于互聯(lián)網(wǎng)具有共享性特征，因此產(chǎn)品價(jià)格等信息一經(jīng)傳入互聯(lián)網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)便能夠及時(shí)獲取到這些信息，從而及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的定價(jià)策略，以更有力的與產(chǎn)品企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。所以這就需要產(chǎn)品企業(yè)在產(chǎn)品定價(jià)時(shí)，嚴(yán)格遵循科學(xué)性、合理性原則，采用競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法，在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品作出合理的定價(jià)，并且產(chǎn)品企業(yè)需做到及時(shí)修正產(chǎn)品定價(jià)策略中的失誤，確保產(chǎn)品定價(jià)策略的有效性、競(jìng)爭(zhēng)性。

一、電子商務(wù)的發(fā)展對(duì)企業(yè)營(yíng)銷管理模式的影響

1.促銷方式發(fā)生轉(zhuǎn)變

一直以來，我國(guó)產(chǎn)品企業(yè)主要廣告、人員推銷、公共關(guān)系及營(yíng)業(yè)推銷等促銷方式為主。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展及產(chǎn)品企業(yè)各項(xiàng)機(jī)制變革的不斷深入，傳統(tǒng)的促銷方式愈來愈難以滿足電子商務(wù)產(chǎn)品企業(yè)的促銷需求，此形勢(shì)下需要產(chǎn)品企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的促銷方式，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)促銷的信息化、現(xiàn)代化，以此不僅有助于拓展產(chǎn)品促銷范圍，提高了促銷效率，而且還縮短了促銷時(shí)間，降低了促銷成品，所起的促銷效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)促銷方式。

2.營(yíng)業(yè)推廣發(fā)生轉(zhuǎn)變

電子商務(wù)背景下，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念和購(gòu)買方式發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，有獎(jiǎng)銷售、買一送一、贈(zèng)送樣品等推銷方式難以技法消費(fèi)者的消費(fèi)欲，其中電子網(wǎng)頁成為產(chǎn)品營(yíng)業(yè)推廣的重要平臺(tái)，電子郵件和各種網(wǎng)上廣告相繼出現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)中，并成為營(yíng)業(yè)推廣的主流趨勢(shì)。

3.企業(yè)推銷發(fā)生轉(zhuǎn)變

電子商務(wù)背景下，諸多消費(fèi)者運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)與銷售人員接觸，以實(shí)現(xiàn)在家就能買到所需產(chǎn)品的目標(biāo)。此形勢(shì)下，銷售人員為了提高產(chǎn)品銷售量，增強(qiáng)消費(fèi)者的歸屬感，采取多種有效措施塑造自身信譽(yù)好、效率高、產(chǎn)品質(zhì)量高、服務(wù)態(tài)度好的良好品牌形象，以吸引更多的消費(fèi)者前來消費(fèi)。

二、電子商務(wù)的企業(yè)主要營(yíng)銷管理模式分析

1.定制營(yíng)銷

定制營(yíng)銷是電子商務(wù)企業(yè)下的重要營(yíng)銷模式，是指產(chǎn)品企業(yè)在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，始終將消費(fèi)者視為單獨(dú)的細(xì)分市場(chǎng)，為了更好的滿足消費(fèi)者的特定需求而開展市場(chǎng)營(yíng)銷組合的一種營(yíng)銷方式。與傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式相比，定制營(yíng)銷具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷觀念。定制營(yíng)銷始終立足于消費(fèi)者的需求之上開展差異，并實(shí)施一對(duì)一的營(yíng)銷，力爭(zhēng)能夠滿足每位消費(fèi)者的需求，提高產(chǎn)品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，實(shí)現(xiàn)了以銷定產(chǎn)，降低了成本。定制營(yíng)銷模式下，產(chǎn)品企業(yè)不再局限于大批量庫(kù)存生產(chǎn)方式，而是以客戶定單位依據(jù)合理安排產(chǎn)品的生產(chǎn)與采購(gòu)，規(guī)避了產(chǎn)品過量庫(kù)存現(xiàn)象的出現(xiàn)，降低了企業(yè)成本?？偨Y(jié)而言，為充分發(fā)揮定制營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需落實(shí)到下述工作：一是將信息化作為定制營(yíng)銷的基礎(chǔ)；二是選擇正確的定制營(yíng)銷方式（合作型定制、適應(yīng)型定制、選擇型定制、消費(fèi)型定制）；三是企業(yè)將部分業(yè)務(wù)外包。產(chǎn)品企業(yè)運(yùn)用定制營(yíng)銷手段不僅有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)的銷售率，而且還增強(qiáng)了消費(fèi)者的滿意度和歸屬感，有利于推進(jìn)產(chǎn)品企業(yè)持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

2.直復(fù)營(yíng)銷

直復(fù)營(yíng)銷是電子商務(wù)企業(yè)下的另一重要營(yíng)銷模式。美國(guó)直復(fù)營(yíng)銷協(xié)會(huì)給予其定義：一種互動(dòng)的營(yíng)銷系統(tǒng)，運(yùn)用一種或多種廣告媒介在任意地點(diǎn)產(chǎn)生可衡量的反應(yīng)或交易。其包括直接郵購(gòu)營(yíng)銷、目錄營(yíng)銷、電話營(yíng)銷、電視營(yíng)銷及網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等，產(chǎn)品企業(yè)通過開展直復(fù)營(yíng)銷有助于降低整體消費(fèi)者成本，滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

3.混淆營(yíng)銷

混淆營(yíng)銷和銷售的管理模式值得我們深入討論。銷售是一種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的營(yíng)銷方式，其作為營(yíng)銷的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，包括機(jī)會(huì)的辨識(shí)（市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析、市場(chǎng)定位、生產(chǎn)決策）、新產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)）、對(duì)客戶的吸引（營(yíng)銷策劃、市場(chǎng)宣傳、產(chǎn)品展示）、訂單執(zhí)行（產(chǎn)品供應(yīng)、發(fā)貨運(yùn)輸、貨款結(jié)算）、保留客戶（售后服務(wù)、定期回訪）等。銷售作為一個(gè)固定的模式，其不參與產(chǎn)品企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)間之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于營(yíng)銷。實(shí)踐證明，企業(yè)營(yíng)銷模式越先進(jìn)，企業(yè)產(chǎn)品銷售量越多，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)；反之亦然。

三、電子商務(wù)的企業(yè)主要營(yíng)銷管理遇到的瓶頸

1.營(yíng)銷調(diào)查分析不充分

企業(yè)沒有意識(shí)到銷售和營(yíng)銷的差別，自然對(duì)于售前的調(diào)查就沒有什么準(zhǔn)備了。就算企業(yè)意識(shí)到了，但是由于經(jīng)驗(yàn)不足和理論知識(shí)的欠缺，也無法進(jìn)行全面充分的調(diào)查。

2.營(yíng)銷管理系統(tǒng)不完善由于電子商務(wù)

在我國(guó)起步晚，并且發(fā)展速度緩慢，對(duì)于完善的營(yíng)銷管理系統(tǒng)的建立還是需要很長(zhǎng)一段時(shí)間的。一個(gè)營(yíng)銷的管理需要一個(gè)完善的系統(tǒng)。沒有一個(gè)完善的自動(dòng)反應(yīng)系統(tǒng)和對(duì)應(yīng)系統(tǒng)，是無法真正做到快速高效地發(fā)展的。

3.后臺(tái)倉(cāng)儲(chǔ)不足

在實(shí)物交易過程中，后臺(tái)倉(cāng)儲(chǔ)不足問題較為顯著，即產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品數(shù)量不多，難以滿足消費(fèi)者的多樣化需求。電子商務(wù)背景下，產(chǎn)品企業(yè)依照消費(fèi)者的需求，按定單生產(chǎn)，因此通常不會(huì)出現(xiàn)后臺(tái)倉(cāng)儲(chǔ)不足問題。

四、完善企業(yè)電子商務(wù)的企業(yè)營(yíng)銷管理模式相關(guān)建議

1.推廣一對(duì)一營(yíng)銷模式

企業(yè)要應(yīng)用一對(duì)一營(yíng)銷模式，就必須做到：

（1）消費(fèi)者的消費(fèi)越來越個(gè)性化，而網(wǎng)絡(luò)所提供的大量、互動(dòng)的信息要能滿足這種個(gè)性化需求。提供給客戶最具參考價(jià)值的信息，而不是一些垃圾信息。

（2）對(duì)網(wǎng)站要進(jìn)行定期更新，只有新的內(nèi)容才能吸引住客戶的注意力，提高他們的點(diǎn)擊率。

（3）網(wǎng)頁的設(shè)計(jì)要美觀、大方、合理，不僅能使客戶在瀏覽網(wǎng)頁時(shí)有賞心悅目的感覺，還能使客戶能夠方便的找到他們所需要的產(chǎn)品和相關(guān)信息。

（4）對(duì)客戶的資料一定保密，在未經(jīng)客戶允許時(shí)不能夠隨便公開客戶的任何信息，否則將會(huì)失去客戶的信賴。

2.做好市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查

要從以下幾個(gè)方面來著手

（1）市場(chǎng)調(diào)查前的準(zhǔn)備工作。做好市場(chǎng)調(diào)查的準(zhǔn)備工作要明確自己調(diào)查的最終目的是什么。這樣就可以有針對(duì)性地去準(zhǔn)備，不會(huì)盲目，不會(huì)混亂。

（2）確定市場(chǎng)調(diào)查渠道。要確定你要通過什么樣的方式去進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，是通過網(wǎng)上投票調(diào)查，還是通過問卷分析？

（3）關(guān)于團(tuán)隊(duì)人員安排。你要確定，整個(gè)市場(chǎng)調(diào)查過程需要多少人，需要一些什么樣的人，每個(gè)調(diào)查渠道需要配備多少調(diào)查。

（4）調(diào)查的成本計(jì)算。要經(jīng)過整體合理分析，確認(rèn)有哪些項(xiàng)目需要資金，整個(gè)過程又需要花費(fèi)多少時(shí)間，付出的成本又是多少。

（5）確定調(diào)查對(duì)象。要明確你需要調(diào)查的對(duì)象有哪些，調(diào)查對(duì)象其實(shí)不僅僅限于自己的消費(fèi)者，還包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自己的經(jīng)銷商和供應(yīng)商。

3.配置良好的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)人員不論學(xué)歷都一定要謙虛好學(xué)，但是并不是不需要高學(xué)歷的人才，也需要有學(xué)歷的人，最好是市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的學(xué)生，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面至少要有一個(gè)絕對(duì)專業(yè)的高素質(zhì)人才，團(tuán)隊(duì)里面還需要一個(gè)能夠活躍氣氛，能夠調(diào)節(jié)人際關(guān)系的人，用以幫助調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)里面有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)的不活躍的氛圍。

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第8篇：物業(yè)管理的盈利模式范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理模式 企業(yè) 財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F275.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）24-0106-02

預(yù)算管理是政府、事業(yè)單位或企業(yè)單位對(duì)于未來一定時(shí)期內(nèi)的收入或支出做出計(jì)劃的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是內(nèi)部控制制度和管理控制系統(tǒng)的重要組成部分。許多資料顯示，當(dāng)今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅(jiān)持運(yùn)用預(yù)算管理方法。雖然中國(guó)大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)對(duì)預(yù)算管理引起了相當(dāng)?shù)闹匾?，投入了大量精力，但是中?guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制中，不同企業(yè)的管理重點(diǎn)和方法不同，在實(shí)際運(yùn)作中也出現(xiàn)了具有各自特點(diǎn)的問題。

一、預(yù)算管理及全面預(yù)算管理的含義

預(yù)算包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理；是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方法。全面預(yù)算是企業(yè)綜合的、全面的管理。

全面預(yù)算管理將涉及到企業(yè)方方面面，包括各個(gè)職能部門、業(yè)務(wù)部門、企業(yè)中的每位員工等等。是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。

二、全面預(yù)算管理在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

目前，中國(guó)很多大型企業(yè)都在開展全面預(yù)算管理，無論是在理論上還是實(shí)踐上都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，取得了顯著的成績(jī)。但是在中國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中，由于對(duì)預(yù)算管理理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，致使在應(yīng)用全面預(yù)算管理的過程中存在一些誤區(qū)，全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)沒有得到充分發(fā)揮。突出的表現(xiàn)便是，當(dāng)編制和執(zhí)行全面預(yù)算時(shí)，管理者會(huì)遭受到很多抱怨，如，“預(yù)算沒有很好地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍”等。如何改善全面預(yù)算管理在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用中的問題，是個(gè)復(fù)雜的話題。以下從多個(gè)方面闡述中國(guó)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的一些問題：

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠，認(rèn)識(shí)不足。在實(shí)際工作中，全面預(yù)算的正常運(yùn)營(yíng)需要整個(gè)企業(yè)的通力合作，沒有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的重視和支持，各部門就不可能共同配合，即使編制出科學(xué)的預(yù)算也不可能完全堅(jiān)持執(zhí)行。由于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度不夠，致使企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)沒有建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，認(rèn)為預(yù)算純屬財(cái)務(wù)行為，把全面預(yù)算只當(dāng)成是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已，沒有真正發(fā)揮預(yù)算管理在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用。

2.預(yù)算編制方法不科學(xué)。預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方發(fā)達(dá)國(guó)家編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等先進(jìn)方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而中國(guó)多數(shù)企業(yè)均采用單一的增量或減量預(yù)算編制方法，甚至有些企業(yè)不去考慮企業(yè)本身狀況，僅僅用標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理軟件編制預(yù)算，使預(yù)算的編制流于形式，缺失了其實(shí)際存在的意義，更談不上其正面作用的發(fā)揮。所以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同經(jīng)歷和階段制定適合企業(yè)的預(yù)算方法才是預(yù)算編制過程的重中之重。

3.預(yù)算指標(biāo)科學(xué)性不夠。大部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)同了全面預(yù)算應(yīng)該以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的觀念，但仍然有不少企業(yè)在編制預(yù)算過程中忽視了對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)，使許多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不適應(yīng)，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受，經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn)的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實(shí)施。

4.預(yù)算管理保證措施不力。預(yù)算指標(biāo)制定后必須貫徹執(zhí)行，保證預(yù)算指標(biāo)的順利執(zhí)行需要企業(yè)建立健全的內(nèi)部控制制度，以制度來保證預(yù)算的執(zhí)行。制度是執(zhí)行力的保障，通常我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，不是沒有制度，而是執(zhí)行不力，制度形同虛設(shè)沒能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。而且在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算執(zhí)行者會(huì)出于各種不同的目的，強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性，比如環(huán)境變化、市場(chǎng)波動(dòng)等，而指責(zé)“預(yù)算太死板”、“計(jì)劃趕不上變化”，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。

三、中國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。

1.預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。

2.預(yù)算內(nèi)容要以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。

3.預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

4.推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”。第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)――利潤(rùn)，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的完成。第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營(yíng)銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。第四，要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核。可實(shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

四、結(jié)論

總而言之，全面預(yù)算管理的順利實(shí)施需要一個(gè)良好的管理環(huán)境，企業(yè)必須在管理方面練好內(nèi)功，同時(shí)建立起一整套符合現(xiàn)代企業(yè)制度、滿足全面預(yù)算管理要求的經(jīng)營(yíng)管理模式。必須正確認(rèn)識(shí)預(yù)算與計(jì)劃的關(guān)系，保持預(yù)算與公司各項(xiàng)計(jì)劃相統(tǒng)一。計(jì)劃管理與全面預(yù)算管理應(yīng)該統(tǒng)一并存、互不矛盾。公司全面預(yù)算的編制應(yīng)以公司各項(xiàng)計(jì)劃為依據(jù)，將公司所有計(jì)劃內(nèi)容納入全面預(yù)算，涉及計(jì)劃、生產(chǎn)、供應(yīng)等諸多部門，是物流和價(jià)值流的高度統(tǒng)一。

綜上，對(duì)全面預(yù)算管理的研究表明，在中國(guó)建設(shè)以預(yù)算管理為中心的財(cái)務(wù)管理模式還有很長(zhǎng)的路要走，還需要不斷的研究和改進(jìn)。實(shí)踐證明，只有經(jīng)歷了市場(chǎng)環(huán)境考驗(yàn)的并仍然存在的預(yù)算管理模式才是我們不變的追求。

參考文獻(xiàn)：

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[2]祁懷錦.關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理與控制的思考[J].會(huì)計(jì)師，2005，(11):73-75.

第9篇：物業(yè)管理的盈利模式范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享模式 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 意義 流程

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，向集團(tuán)化發(fā)展，其下屬公司也越來越多。企業(yè)內(nèi)部管理更加復(fù)雜，而伴隨著交易的復(fù)雜和資金流動(dòng)的加快，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理也面臨著極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，由于各個(gè)分公司都設(shè)立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理部門，這就增加了企業(yè)的成本投入以及閑置崗位的增多，雖然財(cái)務(wù)部門多，但是卻降低了財(cái)務(wù)管理工作效率。隨著企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)4.0信息時(shí)代的開啟，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司得以興起和推廣。作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，其在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升核算流程效率、降低財(cái)務(wù)核算成本以及為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值方面起到了重要作用。本文將會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式在企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用進(jìn)行研究，旨在為企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心提供指導(dǎo)。

一、財(cái)務(wù)共享模式在財(cái)務(wù)管理中的優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的管理制度和規(guī)范，財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)較低，內(nèi)部控制不到位，造成了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不真實(shí)，甚至出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。工作效率低下，給企業(yè)集團(tuán)帶來了很大的損失，不利于企業(yè)快速健康的發(fā)展。而財(cái)務(wù)共享模式作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)于解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問題具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。主要優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（一）降低運(yùn)作成本

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)分公司均設(shè)立了財(cái)務(wù)管理部門，配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理資源和人員，這一點(diǎn)相較于財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)來說，企業(yè)需要投入的成本更多，包括人員和設(shè)備等。此外，財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立通常會(huì)選擇在薪資水平較低的地點(diǎn)，統(tǒng)一為各個(gè)分公司提供服務(wù)，人員也會(huì)精簡(jiǎn)，財(cái)務(wù)管理設(shè)備的投入也會(huì)明顯減少。

（二）提高財(cái)務(wù)管理水平和效率

由于企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)范，各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)管理部門往往會(huì)形成自己一套財(cái)務(wù)管理規(guī)范，匯報(bào)到總公司后，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)形形，管理和分析起來具有很大的難度。此外，由于總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理工作監(jiān)管力度不夠，其在準(zhǔn)確信和真實(shí)性上都有所欠缺，財(cái)務(wù)管理水平較低。這樣不利于企業(yè)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和做出決策。財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平較低，綜合素質(zhì)不高，明顯拉低了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和效率。而企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心后，可以建立一套完善的財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)范，挑選專業(yè)水平較高的財(cái)務(wù)人員，擁有所有子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在財(cái)務(wù)共享中心建立的新型組織結(jié)構(gòu)和合理的激勵(lì)制度，這樣能夠顯著提高員工的工作效率，形成良好的企業(yè)文化。

（三）為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持

企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心以后，能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行匯總和分析，管理者通過財(cái)務(wù)信息來判斷企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)作出決策。此外，采用財(cái)務(wù)共享模式可以降低企業(yè)成本，增加盈利，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施提供支持資金和管理上的支持。

（四）增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

采用財(cái)務(wù)共享模式，能夠降低企業(yè)成本，通過財(cái)務(wù)人員、地點(diǎn)、設(shè)備的集中能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的整合，優(yōu)化資源配置，增加企業(yè)盈利。企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)依靠強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支持，財(cái)務(wù)的增加能夠顯著增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性

財(cái)務(wù)共享中心能夠匯集集團(tuán)全部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，對(duì)財(cái)務(wù)資金進(jìn)行統(tǒng)一的支付和核算，能夠明顯減少財(cái)務(wù)管理中不規(guī)范的行為和現(xiàn)象。并且，財(cái)務(wù)專業(yè)人員集中于財(cái)務(wù)共享中心，能夠解決傳統(tǒng)管理模式中由于財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平參差不齊造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，顯著提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。此外，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理流程和制度能夠規(guī)范財(cái)務(wù)管理行為，提高財(cái)務(wù)信息匯報(bào)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

二、企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的對(duì)策

（一）確立財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)目標(biāo)

建立財(cái)務(wù)共享中心的目的是為了能夠在一定區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的集中化，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，提高財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量，有利于財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，建立財(cái)務(wù)共享中心是重新建立完善的財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)范合理的會(huì)計(jì)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的信息化。企業(yè)集團(tuán)在建立之前需要明確這一目標(biāo)，有的放矢，思路清晰的實(shí)施。

（二）按照流程建立

企業(yè)集團(tuán)首先要建立相應(yīng)的項(xiàng)目工作小組。然后要對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建立的地點(diǎn)進(jìn)行考察，高層管理者和項(xiàng)目實(shí)施人員進(jìn)行交流，進(jìn)行實(shí)地參觀，對(duì)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境、人力資源、政府政策支持以及城市環(huán)境等進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的情況對(duì)是否適合在此地建立財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行評(píng)估。之后，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建立的備選地點(diǎn)進(jìn)行篩選，根據(jù)企業(yè)自身狀況，選擇最佳的建立地點(diǎn)。之后進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的遷移，選擇專業(yè)水平和綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員，設(shè)立關(guān)鍵崗位，精簡(jiǎn)閑置崗位，購(gòu)置財(cái)務(wù)管理設(shè)備和資源。

（三）管理思維的創(chuàng)新和改變

建立財(cái)務(wù)共享中心是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的變革，其是否能夠?qū)嵤┏晒ψ钪匾钠髽I(yè)管理思想和模式是否能夠更新。企業(yè)集團(tuán)的管理層首先應(yīng)該更新管理思想，在企業(yè)內(nèi)部做好財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的宣傳，形成良好的共享中心建設(shè)氛圍。企業(yè)內(nèi)部人員要更新財(cái)務(wù)管理思想，響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的響應(yīng)。打破傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和習(xí)慣，按照財(cái)務(wù)共享中心的專業(yè)化、流程化和集約化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行內(nèi)部組織的構(gòu)建。大力推行財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)，增強(qiáng)計(jì)算機(jī)技術(shù)的培養(yǎng)意識(shí)，建立正確的財(cái)務(wù)理念，使財(cái)務(wù)管理更加公開、透明和真實(shí)。

（四）建立信息技術(shù)平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享中心的順利實(shí)施需要通過建立信息技術(shù)平臺(tái)來加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作效率和質(zhì)量。企業(yè)集團(tuán)通過建立信息技術(shù)平臺(tái)，能夠?qū)⒏鱾€(gè)分公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行匯總和分析，對(duì)財(cái)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行事前、事中、事后的分析。此外，還能夠減少財(cái)務(wù)人員的人工作業(yè)，提高了財(cái)務(wù)人員的工作效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的資源共享。并且能夠根據(jù)不同的需要形成報(bào)表。通過建立信息技術(shù)平臺(tái)，能夠跨越地理距離的障礙，對(duì)分公司提供持續(xù)、迅速的服務(wù)。能夠保證總公司的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效落實(shí)。

（五）進(jìn)行人員培訓(xùn)

財(cái)務(wù)共享中心建立之后對(duì)財(cái)務(wù)人員的能力提出了更高的要求。由于分公司不再設(shè)立財(cái)務(wù)管理部門，這就需要財(cái)務(wù)人員要具備良好的溝通技能進(jìn)行遠(yuǎn)程交流。此外，財(cái)務(wù)人員要對(duì)共享中心財(cái)務(wù)管理工作的流程有一定的了解。這就需要企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。財(cái)務(wù)管理部門可以通過購(gòu)買專門的培訓(xùn)教材，由內(nèi)部組織財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作。

（六）進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須要進(jìn)行組織構(gòu)架的調(diào)整，重新設(shè)立部門和負(fù)責(zé)人員，為共享中心滿足提供準(zhǔn)確真實(shí)的財(cái)務(wù)信息建立基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的分權(quán)式組織構(gòu)架無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要。財(cái)務(wù)共享中心可以通過建立流程職能部門和服務(wù)支出部門來分工。

三、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和信息技術(shù)水平的提高，財(cái)務(wù)共享模式逐漸被運(yùn)用于很多大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)。在這樣的背景下，企業(yè)集團(tuán)如果仍然按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行管理，勢(shì)必不能夠滿足公司發(fā)展的需要，甚至?xí)p慢公司的發(fā)展。建立財(cái)務(wù)共享中心，利用新型的信息技術(shù)手段，能夠顯著提高企業(yè)財(cái)務(wù)工作的效率和質(zhì)量，優(yōu)化公司資源配置，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，大大提高了企業(yè)財(cái)務(wù)核算和支付的效率，大大提高了企業(yè)財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一性、規(guī)范性，解決了現(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的財(cái)務(wù)管控的問題，增加企業(yè)盈利。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

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