建筑公司的管理體系精選(九篇)

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第1篇：建筑公司的管理體系范文

關(guān)鍵詞：項目管理承包; 監(jiān)理; 策劃; 組織

Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.

Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization

中圖分類號：TU733 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1大型房地產(chǎn)項目開發(fā)的項目管理現(xiàn)狀

建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。而項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計過程、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。根據(jù)目前國內(nèi)市場普遍的項目運作情況看，項目全過程的管理有以下特點：

1.1項目的不同階段分別由不同的咨詢管理機(jī)構(gòu)提供專業(yè)的服務(wù)。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場分析和項目可研，設(shè)計階段主要由設(shè)計院完成方案到施工圖設(shè)計，而施工階段主要是監(jiān)理單位實施建設(shè)過程的控制等。各單位在提供專業(yè)服務(wù)的同時，受專業(yè)背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領(lǐng)會業(yè)主的戰(zhàn)略決策，全過程全方位地進(jìn)行系統(tǒng)性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發(fā)，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業(yè)主整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。項目在開發(fā)過程中市場定位不明，工程策劃不當(dāng)，工期延誤，質(zhì)量和投資失控的現(xiàn)象時有發(fā)生。

1.2業(yè)主的項目開發(fā)存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運作模式是業(yè)主單位有龐大的項目運營和管理團(tuán)隊，按照專業(yè)化分工全過程全方位管理。這種方式對業(yè)主來說，管理跨度大，管理鏈條節(jié)點多，對管理資源配置和管理人員的素質(zhì)要求高。同時，可能因出現(xiàn)內(nèi)部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內(nèi)耗，“都管都不管”，將影響全局的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)；另一種運作模式是業(yè)主專注于自己的核心業(yè)務(wù)和擅長的領(lǐng)域，如資本運作、市場營銷等，將產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)和項目建設(shè)管理委托專業(yè)化顧問管理團(tuán)隊實現(xiàn)。這種方式能夠發(fā)揮社會化分工的各自優(yōu)勢，強(qiáng)調(diào)資源整合，但業(yè)主與顧問公司的協(xié)調(diào)關(guān)系和授權(quán)非常重要，不然容易造成“形同虛設(shè)”。

結(jié)合目前大型房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)項目的情況，大規(guī)模的開發(fā)建設(shè)對項目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項目建設(shè)監(jiān)理和項目代建管理都存在一定的局限，為適應(yīng)新形勢下如何提升房地產(chǎn)開發(fā)商的品牌和產(chǎn)品競爭力，建議可借鑒國內(nèi)外大型工程采用的項目管理承包模式。其基本思路是：由監(jiān)理公司組建成立項目管理部，作為房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理單位，發(fā)揮監(jiān)理公司在技術(shù)人才和專業(yè)管理資源整合的優(yōu)勢，代表房地產(chǎn)開發(fā)商的整體利益對項目實施階段進(jìn)行的全過程項目管理服務(wù)。對內(nèi)將原項目施工階段的監(jiān)理服務(wù)延伸，從項目實施的準(zhǔn)備階段介入，協(xié)助業(yè)主參與前期的戰(zhàn)略目標(biāo)實施策劃，提供前期的設(shè)計協(xié)調(diào)、報建服務(wù)，并在施工階段行使現(xiàn)場業(yè)主代表和監(jiān)理的職能，對項目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量和安全文明施工進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)項目參建單位的利益和關(guān)系，實現(xiàn)項目開發(fā)建設(shè)的“多快好省”。如果由監(jiān)理公司采用項目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產(chǎn)開發(fā)商將重心轉(zhuǎn)移至項目的市場定位策劃和營銷管理、產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計、資本運作和項目運營管理等核心業(yè)務(wù)上，并使得內(nèi)部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。

下面就以項目為例，結(jié)合項目管理承包模式，具體談?wù)勥\作方式。

2項目的概況與特點

某大型房地產(chǎn)商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區(qū)，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓(xùn)中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產(chǎn)品展示與體驗中心1座（2層） 。項目已于2011年5月開工，計劃于2013年10月交付使用。

項目系房地產(chǎn)企業(yè)自身辦公基地與培訓(xùn)中心，辦公樓有1座申報綠色三星級建筑，其他2座用于商業(yè)開發(fā)，培訓(xùn)中心兼酒店性質(zhì)，可用于商務(wù)接待。

3項目管理承包的概念、定位、運作模式及特點

3.1項目管理承包概念

項目管理承包是指具有相應(yīng)的資質(zhì)的項目管理單位，利用自己的專業(yè)化的管理經(jīng)驗和專門人才，接受業(yè)主的委托，作為業(yè)主的代表，對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)；與監(jiān)理的最大區(qū)別在于：監(jiān)理單位只承擔(dān)施工階段的監(jiān)理規(guī)范和合同約定的運作管理責(zé)任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關(guān)系，不參與業(yè)主決策且不負(fù)責(zé)工地范圍以外的外部協(xié)調(diào)工作，對項目的整體影響力有限。而項目管理承包單位從項目實施的準(zhǔn)備階段就介入項目管理，除完成監(jiān)理應(yīng)盡的責(zé)任外，還履行部分業(yè)主代表的職能，減少了現(xiàn)場監(jiān)理機(jī)構(gòu)和業(yè)主代表的沖突和矛盾，并協(xié)助業(yè)主在項目前期策劃、可研以及設(shè)計、采購、施工和試運行等整個過程履行控制、管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)。由于項目管理承包是全過程和多方位的，對項目建設(shè)的影響力有明顯的貢獻(xiàn)，可以實現(xiàn)管理資源的利用最大化。

3.2項目管理承包的定位

項目管理承包單位是代表業(yè)主方的利益，在業(yè)主授權(quán)下負(fù)責(zé)組織項目的實施，維護(hù)業(yè)主的利益，貫徹決策意圖，實現(xiàn)項目管理的總目標(biāo)，即：通過合理的組織、科學(xué)的方法和有效的手段，使項目總投資目標(biāo)、總進(jìn)度目標(biāo)和總體質(zhì)量目標(biāo)盡可能地實現(xiàn)。

3.3項目管理承包的基本運作模式

業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托項目管理承包單位進(jìn)行工程項目管理。在這種模式中，項目管理承包單位不直接與工程相關(guān)單位發(fā)生合同關(guān)系，沒有工程合同的確立的決策權(quán)，這可以保證在項目實施過程不與參與方直接產(chǎn)生利益關(guān)系，便于管理效力得到保證，并直接對集團(tuán)決策層負(fù)責(zé)。另一方面，由于可參與工程合同文件的評審和招標(biāo)過程的實施管理，能從工程項目的實際需要，提供專業(yè)意見，以盡可能規(guī)避前期合同管理風(fēng)險，并作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目的質(zhì)量安全、進(jìn)度、費用、合同等方面進(jìn)行管理和控制。

第2篇：建筑公司的管理體系范文

一本尚帶著墨香的書被送到曾肇河手中。 淡藍(lán)色封面上，乳白色的江水流過，大大小小的金色數(shù)字順江而涌，或隱或現(xiàn)。

《現(xiàn)金抉擇――現(xiàn)金流量管理理論與實務(wù)》一書，從執(zhí)筆到成稿，歷時近兩年，曾肇河思考積淀的時間，卻已超過20年。 2011年夏天，來自25家中央企業(yè)、金融柵構(gòu)的32名高管在劍橋?qū)W習(xí)，70多家跨國公司的高管、專家、教授擔(dān)任授課導(dǎo)師。研修班實行首席提問制，殼牌石油公司CFO西蒙?亨利上課這天，中國建筑股份有限公司（以下簡稱“中國建筑”）副總裁兼財務(wù)總監(jiān)曾肇河正是首席提問者，他拋出3個問題，其一就是“殼牌石油公司的現(xiàn)金流量管理如何做”，正課不過45分鐘，3個問題的回答卻超出此數(shù)。

“問得太好了！”他身旁的同學(xué)悄聲說。 是啊，在“現(xiàn)金為王”的時代，坐在此處的諸位，誰不關(guān)心這個問題呢？ 緣起

曾肇河寫這本書的初衷，也是由培訓(xùn)而始，不過那時他扮演的角色，卻是講師。 從研修班回國后，曾肇河將學(xué)習(xí)成果向董事長易軍和總經(jīng)理官慶做了及時匯報，并建議將健全完善現(xiàn)金流量管理體系作為公司專業(yè)化管理的重要內(nèi)容，盡快加以推進(jìn)。在總公司主要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，曾肇河組織有關(guān)部門和人員歷時半年，對包括中海集團(tuán)、工程局等在內(nèi)的20余家子公司、分公司（區(qū)域公司）和項目經(jīng)理部進(jìn)行了調(diào)研，編制了《中國建筑現(xiàn)金流量管理手冊》，其中的制度文件與現(xiàn)金流量報表超過5萬字，以此來規(guī)范統(tǒng)一集團(tuán)的現(xiàn)金流量管理體系。為了對各級單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)資金、投資、商務(wù)合約、市場營銷等方面的管理人員進(jìn)行現(xiàn)金流量知識的講解，還組織了10多次專題培訓(xùn)，由曾肇河親自授課。 超過2000人參加了培訓(xùn)，共同的結(jié)論是：“不解渴?！?/p>

“學(xué)生”們紛紛要求“曾老師”將授課內(nèi)容寫出來。曾肇河咬咬死先錄音，后整理，犧牲了所有節(jié)假日和夜晚的休息時間，趕出了這本書。 他將手中的書掂一掂，嘆道：“耗盡半生心血！” 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副院長夏冬林這樣評價此書的諸多“開創(chuàng)性成果”：“一是以收付實現(xiàn)制為輔助核算基礎(chǔ)，建立起了符合建筑地產(chǎn)公司運營特點的核算體系；二是建立了以時間為主線的現(xiàn)金流量預(yù)算管理體系，以項目現(xiàn)金流量計劃為基礎(chǔ)，按照中長期（5～10年）、年度、季度、月度和每周不等的時間區(qū)間，對現(xiàn)金流量進(jìn)行滾動預(yù)測和管理，并結(jié)合建筑地產(chǎn)行業(yè)年底前收款高峰、春節(jié)前付款高峰的特點，創(chuàng)新性地提出了跨年度專項現(xiàn)金流量管理模式，形成了_一套完整的管理工具；三是在集團(tuán)公司管理架構(gòu)下，明確了集團(tuán)公司、集團(tuán)總部和子公司三級現(xiàn)金流量管控模式；四是自上而下，建立起現(xiàn)金流量的組織管理體系，并明確了各級各類機(jī)構(gòu)和人員的現(xiàn)金流量管理責(zé)任；五是按照現(xiàn)金流量組織管理體系，從縱向和橫向兩個維度建立起現(xiàn)金流量考核體系，為評價各級各類人員的現(xiàn)金創(chuàng)造能力提供依據(jù)。”

匯流

為此書作序的全國政協(xié)委員孫文杰如今已經(jīng)退休，他曾是中建總公司總經(jīng)理、中國建筑董事長，也是中國海外集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中海集團(tuán)”）董事長，與曾肇河18年“風(fēng)雨同行”。1994年底，中海集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整時，正是在他的力薦下’曾肇河從總部調(diào)至香港，負(fù)責(zé)財務(wù)資金管理、投資策劃管理和戰(zhàn)略規(guī)劃管理的組織工作，并先后擔(dān)任了中海集團(tuán)常務(wù)董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，以及中國海外發(fā)展有限公司（以下簡稱“中國海外”）執(zhí)行董事務(wù)總監(jiān)等職。

1995年，在曾肇河主持及中海集團(tuán)同事們的支持配合下，中國海外建立了現(xiàn)金流量管理體系，對公司的現(xiàn)金狀況、投資規(guī)模和未來發(fā)展做出了全面客觀的分析，充分估計可能存在的風(fēng)險。公司決策者猶如坐在飛機(jī)駕駛艙里，通過現(xiàn)金流量這個儀表盤來觀察市場和公司的運營狀況。

1997年，亞洲金融風(fēng)暴來襲，在“現(xiàn)金為王”的指導(dǎo)思想和現(xiàn)金流量管理工具的操作下，公司密切觀察市場變化，及時調(diào)整了買地售樓的計劃。這一年第三季度末正是風(fēng)雨最緊的時候，中國海外在市值縮水近九成的情況下，從國際資本市場拿到1，6億美元的貸款循環(huán)使用額度，加E金融風(fēng)暴前留下的充足現(xiàn)金和銀行貸款授信儲備，以及建筑業(yè)務(wù)源源不斷的現(xiàn)金流量支持，公司得以屹立不倒，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。 亞洲金融風(fēng)暴后，曾肇河起草、研究并制定了一套更科學(xué)的投資管理制度，對現(xiàn)金流量管理體系作了進(jìn)一步完善，這一體系至今還在中淘集團(tuán)順利運轉(zhuǎn)，為“中海地產(chǎn)”成為著名的房地產(chǎn)行業(yè)品牌提供了強(qiáng)大的支持。 2001年，曾肇河回到中建總公司，通過預(yù)測分析、計劃預(yù)算、后期評價等手段，對現(xiàn)金流量管理體系作了補(bǔ)充和完善，并逐步在全集團(tuán)加以推廣。 2009年7月中國建筑成功上市后，隨著500多億元-募集資金的陸續(xù)投放，公司業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展，現(xiàn)金收支金額巨大且日漸頻繁。為了做好現(xiàn)金流量管理工作，曾肇河帶隊深入基層，開展了大量的調(diào)研工作，在中海集團(tuán)所取得經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，初步建立了了一個體系、一套工具和一支隊伍。在建筑同行資金鏈普遍緊張的情況下，公司建筑業(yè)務(wù)按年度計算持續(xù)保持凈現(xiàn)金流量，每年貢獻(xiàn)超過150億元，2010～2012年累計達(dá)到480多億元。在房地產(chǎn)市場持續(xù)調(diào)控的情況下，建筑業(yè)務(wù)的現(xiàn)金貢獻(xiàn)極大地支持了公司投資業(yè)務(wù)快速穩(wěn)步增長。3年時間，公司累計完成投資3100億元，回收資金2000多億元；截至2012年底，在實施項目計劃投資額7100多億元?！氨臼兰o(jì)以來，我們所投資的項目無不成功，沒有一個出現(xiàn)虧損，為企業(yè)帶來的利潤約占總額的60%～70%?！痹睾邮譂M意地說。

他設(shè)計了以時間為主線的現(xiàn)金流量管理工具。這一工具包括5年期的中長期現(xiàn)金流量計劃、項目現(xiàn)金流量計劃、年度現(xiàn)金流量預(yù)算，以及季度、月度和每周的現(xiàn)金流量預(yù)測。其中，計劃和預(yù)算需要履行審批程序；預(yù)測是對現(xiàn)狀和未來的描述，由職能部門編排出，供行政領(lǐng)導(dǎo)控制使用，無需經(jīng)過若干委員會或機(jī)構(gòu)審批。核心

也是在此時，曾肇河提出“現(xiàn)金流量比利潤更重要，現(xiàn)金創(chuàng)造價值”。如今，這一理念已經(jīng)在中國建筑上下深入人心。

曾肇河認(rèn)為，隨著現(xiàn)代化公司管理水平的不斷提高，公司的管理者和投資者將不再只關(guān)注利潤指標(biāo)，而是將目光更多投向現(xiàn)金流量。“利潤完成情況能夠反映一家公司的經(jīng)營管理水平，而現(xiàn)金流量的川流不息，才是決定公司生存、發(fā)展和競爭的根本。從字面上理解，現(xiàn)金流量管理是現(xiàn)金的管理活動，而其實質(zhì)，則是一系列管理決策行為的真實體現(xiàn)?！?/p>

他引用司馬遷《史記?貨殖列傳》中的文字：“積著之理，務(wù)完物，無息幣。以物相貿(mào)，易腐敗而食之貨勿留，無敢居貴。論其有余不足，則知貴賤。貴上極則反賤，賤下極則反貴。貴出如糞土，賤取如珠玉。財幣欲其行如流水。”

這是越王勾踐所采納計然子關(guān)于經(jīng)商富國的理論，曾肇河將其做了最通俗的解釋：“作為公司的經(jīng)營者，要把握好市場周期規(guī)律，價位高時出售、價位低時買入，這樣，錢財周轉(zhuǎn)加快，就會像流水一樣源源不斷涌來，公司才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地?！?他用一條河來形容現(xiàn)金流量，將其管理謂為“治水”。河床相當(dāng)于現(xiàn)金流量管理的一套報表體系；整個報表里面的數(shù)字猶如江河中的水，匯集起來就形成了現(xiàn)金流量；河流中的堤壩可以理解為控制指標(biāo)，如資產(chǎn)負(fù)債率、借貸資本率等。報表體系設(shè)計得科學(xué)合理、直觀明了，河床就不會淤堵，管理者就可以獲得準(zhǔn)確的信息，滿足各級次管理和績效考核的需要；相反，現(xiàn)金流量報表設(shè)計得不清晰，河道不通，管理信息就會被吞噬?！耙惶缀玫默F(xiàn)金流量管理報表體系既能全面、準(zhǔn)確、及時地反應(yīng)運營狀況，又簡單、適用、可操作，使匯聚起來的現(xiàn)金隨時間流動。在此基礎(chǔ)上，公司以設(shè)定的控制指標(biāo)加以衡量，管理者就能掌握公司真實的運營情況?！?/p>

書后附錄部分，是整整120頁的各式現(xiàn)金流量表格，設(shè)計表格頗費一番心思，使用起來卻很方便。曾肇河笑著說：“一表在手，全局在胸！”

善果

這一管理思想在中國建筑的實踐，除完善管理體系、保持充沛現(xiàn)金、支持主業(yè)穩(wěn)步發(fā)展外，還取得了一系列成果： 首先，融資結(jié)構(gòu)日益完善，財務(wù)成本不斷降低。

第3篇：建筑公司的管理體系范文

一、建筑建筑企業(yè)的財務(wù)管理體系

財務(wù)管理體系的完善對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力是十分重要的。它可以讓建筑企業(yè)清楚的認(rèn)識它在市場的優(yōu)勢和競爭力。一個建筑企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，財務(wù)管理水平的高低甚至可以影響到企業(yè)今后生存與發(fā)展的動向，所以要建立全面、完善的財務(wù)管理體系要做到以下幾點：

1.加強(qiáng)企業(yè)員工競爭與合作觀念。

一個高質(zhì)量的企業(yè)要是想要好的發(fā)展，不會是僅僅是靠幾個人的努力來完成的。企業(yè)是要求每一個員工都擁有全員觀念，一起參與到市場競爭中來，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢，處理好個人和企業(yè)之間的關(guān)系，本著服從服務(wù)于企的宗旨。

2.嚴(yán)格把控人員的選撥，提高財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)。

社會經(jīng)濟(jì)在不斷的發(fā)展，企業(yè)也在不斷的進(jìn)步，所以對于財務(wù)人員的門檻要求也是不斷的提高。為了可以更好地適應(yīng)新時代的要求，企業(yè)的財務(wù)人員需要不斷的提升自身的價值，成為一個懂得財務(wù)管理知識、會計知識并且懂得熟練運用電腦操作的多元化財務(wù)經(jīng)濟(jì)管理人才。在成為財務(wù)管理人員后也要不斷的自我提升，積極參加培訓(xùn)，熟練掌握每個基本環(huán)節(jié)的需要的要求，提高個人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，以適應(yīng)風(fēng)云變幻的市場體系。

3.完善的管理制度。

建筑企業(yè)應(yīng)該將建立財務(wù)戰(zhàn)略管理制度，從實際出發(fā)，根據(jù)財務(wù)管理需求，清楚的認(rèn)識管理思路，強(qiáng)化實施財務(wù)獎勵機(jī)制把企業(yè)投資者的利益和企業(yè)管理者的利益聯(lián)系在一起，讓管理者每時每刻都專注著企業(yè)價值的創(chuàng)造，不斷完善著財務(wù)管理體系的運行。

4.企業(yè)的財務(wù)管理的數(shù)字化與信息化。

科技在不斷的創(chuàng)新，企業(yè)的財務(wù)管理方式也應(yīng)該隨著科技的發(fā)展而不斷的進(jìn)步，逐步的走向自動化，數(shù)字化和信息化?，F(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)的時代，企業(yè)應(yīng)該把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用到財務(wù)管理的方面來，讓網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)的財務(wù)管理體系更加完美的結(jié)合到一起就比如說是“管理信息系統(tǒng)”英文名簡稱MIS，它可以依據(jù)最開始輸入的程序原則，只要財務(wù)管理人員將每一筆需要做出規(guī)劃決策的財務(wù)輸入進(jìn)數(shù)據(jù)庫，就可以利用財務(wù)管理信息系統(tǒng)做出相應(yīng)的決策，并且進(jìn)行后期的模擬，這樣就可以讓財務(wù)管理逐漸走向嚴(yán)密，既可以為那些非常規(guī)的財務(wù)決策做出相應(yīng)的參考數(shù)據(jù)，又可以減少管理上面存在的隨意性。

二、構(gòu)建建筑企業(yè)成本管理體系

1.構(gòu)建成本管理體系的必要性。

1.1建筑企業(yè)是一個很特殊的企業(yè)，它不同于其他的企業(yè)，它是屬于施工企業(yè)的一種。建筑企業(yè)的建筑工程一旦開始立項一直到項目的竣工，它都包含著許許多多的步驟和環(huán)節(jié)。項目開工時就會遇到建筑成本的估算其中包括施工材料的管理，招標(biāo)的管理，在后期竣工之后又會出現(xiàn)工程核算的管理等，這中間的每一個環(huán)節(jié)都可能會影響著整個工程的質(zhì)量。

1.2在現(xiàn)當(dāng)代建筑企業(yè)的成本管理上還是有很多的問題和漏洞，在一個企業(yè)中整個公司上下的成本管理意識還比較低，全都認(rèn)為建筑企業(yè)的成本管理應(yīng)該是屬于財務(wù)部門的人員或者是哪一個經(jīng)理來負(fù)責(zé)，這樣就會影響到企業(yè)的健康穩(wěn)定的發(fā)展，要解決這種情況，就要求建筑企業(yè)有一套完整的建筑企業(yè)成本管理體系，讓公司的每一個人都深入其中，參與到公司的成本管理中來。

1.3建立起一個完善的財務(wù)成本管理體系，有助于在公司每一個部門，每一個科室，每一個人都能做到工作責(zé)任細(xì)化，可以更好的保證各個部門之間的做出更加好的協(xié)調(diào)，在最后可以有助于建筑企業(yè)的順利完工。

1.4做好了企業(yè)的財務(wù)成本管理體系，最為直接的效益就是在于可以嚴(yán)格的控制建筑企業(yè)在施工方面的成本把控，比如說是在前期施工的階段，為了防止在施工的時候出現(xiàn)了超額的現(xiàn)象，就需要加強(qiáng)管理施工材料的成本監(jiān)控。只有這樣才可以保證工程在竣工的時候做到結(jié)算合理，保證施工的順利完成，有助于增強(qiáng)建筑企業(yè)的綜合競爭力。

2.建筑企業(yè)成本管理體系構(gòu)建的思路。

2.1做到博覽眾長，構(gòu)建建筑企業(yè)的成本管理體系不是簡簡單單的靠著財務(wù)部或者是企業(yè)的某一個科室或者某一個人就可以實現(xiàn)的。我們必須要做到每個人都把自己和整個建筑企業(yè)聯(lián)系到一起，全員參與到構(gòu)建建筑企業(yè)成本管理體系中來。就好比一個輛汽車在路上飛馳，但是汽車也僅僅是一個大的框架，它中間有著大大小小，成百上千的零件。如果汽車中間有一個零件出了差錯，就可能會導(dǎo)致嚴(yán)重的車禍。一個建筑企業(yè)就像一輛車子一樣，每一個員工就相當(dāng)于是車上的零件，要做到每一個員工都要參與進(jìn)來，爭取做到個人的利益與企業(yè)的利益相綁定。

2.2建筑企業(yè)成本管理體系要做到的全程監(jiān)控動態(tài)管理的模式，全過程管理講的就是從企業(yè)的工程立項一直到建筑施工的竣工完成。都要做到全程監(jiān)控，對每一個工作單位進(jìn)行審查，對施工過程中的人力，材料等成本進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)。一旦出現(xiàn)問題就要以最快的速度做到糾正以及防范，爭取做到防范于未然。而全動態(tài)管理就是說企業(yè)成本管理體系對于市場這方面的監(jiān)控。市場是每時每刻都不斷變化的，成本管理體系就是要對市場進(jìn)行預(yù)測，以保證企業(yè)可以不斷地進(jìn)步和修整策略，以保證可以隨時的適應(yīng)市場的需求。

2.3確定建筑企業(yè)成本管理體系在企業(yè)的權(quán)威性，要想構(gòu)建一個完整的建筑企業(yè)成本管理體系是需要一個有著堅實成本管理的網(wǎng)絡(luò)，成本管理體系是一個復(fù)雜的體系，如果沒有這個堅實成本的管理網(wǎng)絡(luò)，一切屬于空談。所以首先要讓企業(yè)的中心領(lǐng)導(dǎo)成為這個組織的中堅力量，在這些領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下成立管理小組，讓這些領(lǐng)導(dǎo)對于他們的小組全權(quán)負(fù)責(zé)，從而形成一個巨大而又堅實的成本管理網(wǎng)絡(luò)，而這個網(wǎng)絡(luò)也是建筑企業(yè)構(gòu)建成本管理體系的關(guān)鍵所在。

三、結(jié)語

第4篇：建筑公司的管理體系范文

1特種建筑結(jié)構(gòu)公司財務(wù)管理的意義

伴隨著我國城市化的推進(jìn)，一幢幢大樓拔地而起，在這個歷史的潮流中，建筑行業(yè)逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。進(jìn)入21世紀(jì)以來，房地產(chǎn)行業(yè)迅速崛起，大量的特種建筑結(jié)構(gòu)公司應(yīng)運而生。特種建筑結(jié)構(gòu)公司的出現(xiàn)對我國市場經(jīng)濟(jì)的構(gòu)建大有裨益，同時對于整個建筑行業(yè)的規(guī)范也產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。特種建筑結(jié)構(gòu)公司的管理納入法制的軌道，不僅避免了惡性競爭引發(fā)的一系列沖突，而且也通過特許行業(yè)準(zhǔn)入許可的形式使一些不符合建筑資格的主體淘汰出市場，進(jìn)而使建筑物的質(zhì)量得到了相應(yīng)的保障。隨著我國對外開放的不斷深入，建筑行業(yè)市場化程度也得到巨大的提高。大量的外國建筑公司涌入中國市場，中國特種建筑結(jié)構(gòu)公司面臨著新一輪的巨大壓力，在成本控制、資源合理運用上都需要得到加強(qiáng)。所以，對于特種建筑結(jié)構(gòu)公司而言，其財務(wù)管理制度關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。只有將管理的成本降到最低，才能獲得最大的利潤。作為企業(yè)管理核心內(nèi)容的財務(wù)管理就成為重點優(yōu)化的領(lǐng)域。然而，我國目前特種建筑勞務(wù)公司財務(wù)管理制度存在著眾多的問題，需要進(jìn)一步的改革和完善。

2特種建筑結(jié)構(gòu)公司財務(wù)管理體系存在的問題

1財務(wù)管理非正規(guī)化運營

長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制使我國的企業(yè)缺乏競爭性，同時在財務(wù)管理上也是習(xí)慣于適用死板的計劃經(jīng)濟(jì)，特種建筑結(jié)構(gòu)公司尤其面臨這樣的問題。雖然企業(yè)建立了財務(wù)管理的相關(guān)制度，但是在實際的操作中更傾向于傳統(tǒng)的管理方法，財務(wù)管理活動中，各部門相互推卸責(zé)任，越權(quán)現(xiàn)象時有發(fā)生。落后的管理方法與現(xiàn)代化的要求嚴(yán)重不符，公司的運營處于一種放任的狀態(tài)之下，內(nèi)部財務(wù)管理缺乏監(jiān)督，內(nèi)控手段不足，財務(wù)管理體系對于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展缺少敏銳的觀察力，進(jìn)而影響企業(yè)的進(jìn)一步壯大。特種建筑結(jié)構(gòu)公司在管理上習(xí)慣于采用項目經(jīng)理制，即對于每一個項目成立一個負(fù)責(zé)的部門，而建筑公司總部就只是負(fù)責(zé)提供建筑的資質(zhì)保證，以及管理費的收取，這就產(chǎn)生一個問題：在財務(wù)管理上，特種建筑結(jié)構(gòu)公司總部只能對現(xiàn)金進(jìn)行控制，對于原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理就顯得力不從心，大量的浪費現(xiàn)象由此產(chǎn)生，對公司的成本控制產(chǎn)生消極的影響。

2財務(wù)管理未得到應(yīng)有的重視

特種建筑結(jié)構(gòu)公司在我國的發(fā)展有一個突出的特點，那就是這種類型的公司在我國出現(xiàn)的時間較短，但是卻發(fā)展迅速。這就使得公司的管理滯后于公司的發(fā)展步伐，在財務(wù)管理上表現(xiàn)得尤為明顯，特種建筑結(jié)構(gòu)公司財務(wù)管理大多流于形式，沒有得到應(yīng)有的重視，財務(wù)部門在公司發(fā)展中發(fā)揮的實際作用遠(yuǎn)沒有達(dá)到其真正的能力，部分建筑結(jié)構(gòu)公司落后的思想使他們忽視了財務(wù)管理的核心地位，財務(wù)管理被置于生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理之后。在建筑行業(yè)發(fā)展的初期，忽視財務(wù)管理制度并沒有給公司帶來太大的問題，但隨著競爭的激烈，財務(wù)管理的重要性日益突出。財務(wù)管理工作的好壞直接影響到企業(yè)的發(fā)展以及公司資金的運轉(zhuǎn)，高效的財務(wù)管理制度是保障企業(yè)獲得競爭力的有效途徑，而這又源于對財務(wù)管理的重視上來。

3財務(wù)管理人員缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)

在許多特種建筑結(jié)構(gòu)公司中存在這樣一種現(xiàn)象，公司的財務(wù)管理往往聘請公司領(lǐng)導(dǎo)的親屬或者朋友來負(fù)責(zé)。他們中的許多人缺乏完整的財務(wù)管理培訓(xùn)，財務(wù)管理基礎(chǔ)理論不足，財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)水平較低使得公司財務(wù)管理止步不前，建立在人情上的管理模式容易使企業(yè)的真實信息無法準(zhǔn)確的表現(xiàn)出來，缺乏道德自律的財務(wù)行為很容易導(dǎo)致公司的財務(wù)危機(jī)，對建筑企業(yè)財務(wù)管理水平造成嚴(yán)重的影響。

24財務(wù)管理資本的風(fēng)險控制漏洞

特種建筑結(jié)構(gòu)公司的財務(wù)有別于其他類型的公司，經(jīng)營運行的項目化致使建筑公司財務(wù)風(fēng)險貫穿于施工的全部過程之中。從項目的承接開始，建筑公司不顧公司資金的現(xiàn)實情況而盲目拿下項目，通過向銀行舉債，市場的一點變化就極易導(dǎo)致建筑公司財務(wù)的危機(jī)。資金的運轉(zhuǎn)缺乏合理的規(guī)范，進(jìn)而反過來使得建筑公司的運營出現(xiàn)失控，特種建筑公司承受著巨大的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的首要環(huán)節(jié)，只有風(fēng)險識別才能對公司經(jīng)營中面臨的各類風(fēng)險進(jìn)行了解，并作出初步的判斷，以采取相應(yīng)的對策，財務(wù)風(fēng)險受多種因素的影響，特種建筑結(jié)構(gòu)公司的財務(wù)管理風(fēng)險包括總體財務(wù)風(fēng)險、結(jié)構(gòu)性質(zhì)風(fēng)險、融資風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險等，表現(xiàn)為一個動態(tài)的過程，這些風(fēng)險的存在產(chǎn)生的危機(jī)就是資金鏈條斷裂，公司凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)。衡量特種建筑結(jié)構(gòu)公司財務(wù)風(fēng)險變量主要有兩類：一個是以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，一個是以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。會計數(shù)據(jù)包括會計收益的波動、負(fù)債比例等。相對來說，會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)比資本市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)衡量公司風(fēng)險更合理。建筑結(jié)構(gòu)公司的財務(wù)管理在這些方面存在較大的漏洞，發(fā)生風(fēng)險的概率極高。

25財務(wù)管理程序的隨意性

公司的財務(wù)管理應(yīng)該有一個明確的流程，在程序上嚴(yán)格把關(guān)才能使得各項制度得到很好的貫徹，特種建筑結(jié)構(gòu)公司在項目的審批上存在嚴(yán)重的隨意性，該花錢的地方?jīng)]有花錢，而一些不該花錢的地方浪費了很多的錢，不僅影響項目的效益，也影響了公司的形象和效益，財務(wù)報表的惡意造假或者更改，虛假的業(yè)績和反映信息的不真實性都是嚴(yán)重的問題。公司財務(wù)章的濫用，以及一些支票的隨意產(chǎn)生使用。

特種建筑結(jié)構(gòu)公司的財產(chǎn)包括建筑物、運輸工具、電子儀器、機(jī)械、設(shè)備等，這些財產(chǎn)是一個建筑公司正常運營的一個重要保證，財務(wù)管理的隨意性使得資源得到極大的浪費，沒有健全的各項財務(wù)制度，公司的日常消費開支和項目投資表現(xiàn)出極大的隨意性，使得公司的財產(chǎn)極容易造成侵害。

財務(wù)管理的隨意性還表現(xiàn)在財務(wù)報銷的隨意性，首先對能報銷的要有一個明確的說明，公司員工費用報銷必須要有項目名稱、時間和公司財務(wù)的專用章，對于發(fā)票不全，假發(fā)票堅決不予報銷。所有金額必須要準(zhǔn)確無誤地填寫，做好相關(guān)的財務(wù)報告。

3特種建筑結(jié)構(gòu)公司財務(wù)管理體系的完善

1特種建筑結(jié)構(gòu)公司財務(wù)管理理念的更新

特種建筑結(jié)構(gòu)公司要扭轉(zhuǎn)對財務(wù)管理不重視的狀況，從組織管理，公司法人治理結(jié)構(gòu)各個層面加強(qiáng)財務(wù)管理工作，制定符合要求的公司發(fā)展庫存量，努力的縮減庫存物資，加大對特種建筑結(jié)構(gòu)公司應(yīng)收賬款和存貨的管理，特種建筑公司要腳踏實地，開拓更新財務(wù)管理理念，實現(xiàn)管理科學(xué)化、合理化，實現(xiàn)多道財務(wù)安保防線。建筑公司要充分挖掘自己的潛能，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，在承包項目上，需要綜合的論證項目的可能性，有計劃、有步驟地使財務(wù)管理變成科學(xué)理財，實現(xiàn)超前控制。

2特種建筑結(jié)構(gòu)公司財務(wù)人才的培養(yǎng)

財務(wù)管理人員的培養(yǎng)直接關(guān)系到財務(wù)管理體系改革的順利推行，同時，也會影響到財務(wù)管理工作的執(zhí)行。增強(qiáng)特種建筑結(jié)構(gòu)公司財務(wù)人員財務(wù)管理意識，提高他們的綜合素質(zhì)。對于工程預(yù)算輔導(dǎo)，工程造價審核和工程總價的測算，定期對財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其熟練掌握審核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考核以保障財務(wù)工作的順利進(jìn)行，提高財務(wù)人員適應(yīng)現(xiàn)在財務(wù)會計管理的能力。

3規(guī)范化財務(wù)管理制度的構(gòu)建

一套科學(xué)的財務(wù)管理體系不僅是建筑公司日常工作的保證，而且也是避免各部分相互推卸責(zé)任，不負(fù)責(zé)任的重要手段。公司要實現(xiàn)授權(quán)批準(zhǔn)制度，授權(quán)要明確，權(quán)限要明確，職責(zé)要明確，建立各個職位分工相分離的財務(wù)制度。對現(xiàn)金和銀行存款嚴(yán)格管理，對會計系統(tǒng)嚴(yán)格控制，會計核算流程、會計人員崗位責(zé)任及工作規(guī)則的嚴(yán)格管理。特種建筑結(jié)構(gòu)公司在出現(xiàn)問題之后要徹底清查，做到賞罰分明，不斷提高建筑公司管理創(chuàng)新意識。

4特種建筑結(jié)構(gòu)公司財務(wù)風(fēng)險控制能力的提高

第5篇：建筑公司的管理體系范文

作為建筑企業(yè)，工程質(zhì)量是企業(yè)管理水平、技術(shù)水平以及綜合實力的集中體現(xiàn)，保證和提高工程質(zhì)量是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。沒有質(zhì)量，工程進(jìn)度和效益也就無從談起。但是，在建筑市場競爭日益激烈的情況下，一些施工企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)效益，不重視質(zhì)量管理體系的建設(shè)，不能實現(xiàn)全面、全過程的動態(tài)質(zhì)量管理。通過對我國施工企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其存在的問題和原因主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.建筑市場不規(guī)范、競爭過度雖然我國《建筑法》早已，一些地方政府和建筑主管部門對國家有關(guān)建筑市場的行政規(guī)定和管理要求貫徹不到位，落實不到位，甚至不落實，存在有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，違法不糾的現(xiàn)象。在工程建設(shè)管理、招標(biāo)投標(biāo)、施工監(jiān)理、質(zhì)量驗收等環(huán)節(jié)中都存在暗箱操作現(xiàn)象。

2.參與人員質(zhì)量意識差質(zhì)量意識是人們對質(zhì)量的認(rèn)識和態(tài)度的綜合表現(xiàn)。這是保證工程質(zhì)量的前提，也是搞好質(zhì)量管理的第一關(guān)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量問題沒有高度重視，把企業(yè)目標(biāo)重點定在利潤、進(jìn)度上，沒有樹立起只有高質(zhì)量才能帶來高效益的超前意識，導(dǎo)致管理層及基層工作人員沒有明確的質(zhì)量目標(biāo)。

3.建設(shè)單位行為不規(guī)范由于長期計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，很多建設(shè)工程的業(yè)主并不是合格的市場主體，甚至不是完全的法人主體，在建設(shè)工程項目時，存在很多不規(guī)范行為。有的建設(shè)單位不是完全的法人主體，建設(shè)資金的使用、施工單位選擇、建筑標(biāo)準(zhǔn)的選擇等，都不能自主決定，經(jīng)常受到其主管單位的影響，無法承擔(dān)發(fā)包方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)，缺乏市場意識，破壞與承包方的平等交易關(guān)系，阻礙市場機(jī)制的發(fā)展。

4.質(zhì)量管理體系不健全、內(nèi)審流于形式有些施工企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視質(zhì)量管理工作，沒有完善的質(zhì)量管理體系作保障；還有一些企業(yè)雖然通過了質(zhì)量管理體系認(rèn)證，但只是把“認(rèn)證”作為企業(yè)宣傳的名片，并沒有嚴(yán)格按質(zhì)量管理體系的要求來進(jìn)行工程項目管理，認(rèn)證工作流于形式。

5.工程質(zhì)量監(jiān)督、監(jiān)理系統(tǒng)不完善目前我國對建筑質(zhì)量的監(jiān)督工作是委托建委質(zhì)量監(jiān)督站進(jìn)行的。隨著時間的推移，質(zhì)監(jiān)站的監(jiān)督體制逐漸暴露出一些問題，如：需要質(zhì)監(jiān)站監(jiān)督的工程項目很多，但質(zhì)監(jiān)站人員有限，使工作力度降低；行政監(jiān)督的工作性質(zhì)容易滋生官僚主義及腐敗；有的質(zhì)監(jiān)站政企不分，以贏利為目的辦實體，這樣很難保證質(zhì)監(jiān)站的公平性和公正性，同時也給施工企業(yè)的質(zhì)量管理工作帶來干擾。

二、建筑企業(yè)工程項目質(zhì)量管理對策研究

現(xiàn)代工程項目質(zhì)量管理是一種系統(tǒng)的、全面的、動態(tài)的質(zhì)量管理方法，其管理要點有：（1）有完善的質(zhì)量管理體系；（2）建立完善的質(zhì)量目標(biāo)考核制度；（3）質(zhì)量目標(biāo)落實到人，做到目標(biāo)明確，責(zé)任清楚；（4）強(qiáng)調(diào)全員、全過程質(zhì)量管理；（5）有先進(jìn)的施工工藝、施工技術(shù)和檢測手段。因此，在現(xiàn)代工程質(zhì)量管理的要求下，本文對工程項目的質(zhì)量管理問題進(jìn)行了對策研究。

1.政府加強(qiáng)直接監(jiān)管、規(guī)范業(yè)主的行為按照我國目前的實際情況，在強(qiáng)調(diào)政府對建筑行為實行宏觀調(diào)控和提高建筑監(jiān)理地位的同時，政府主管部門對工程質(zhì)量應(yīng)加強(qiáng)直接管理，嚴(yán)格抓好開工前審查承包單位資質(zhì)等級，施工中監(jiān)督檢查施工質(zhì)量，完工后核驗工程質(zhì)量和認(rèn)定工程質(zhì)量等級三大環(huán)節(jié)。

2.強(qiáng)化全員的質(zhì)量意識搞好工程項目的質(zhì)量管理，首先要從強(qiáng)化全員的質(zhì)量意識入手，用全面質(zhì)量管理的思想、理論和方法，使公司的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、操作層和監(jiān)督層真正樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)量意識。要強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量意識，公司領(lǐng)導(dǎo)層要注意建設(shè)企業(yè)質(zhì)量文化，創(chuàng)造企業(yè)重視質(zhì)量的良好氛圍，這也是企業(yè)質(zhì)量管理發(fā)展的方向。要不斷強(qiáng)化管理層和監(jiān)督層等職能部門人員的質(zhì)量意識，要求各職能部門和人員確實承擔(dān)起本部門、本崗位的工作職責(zé)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，充分發(fā)揮職能部門在質(zhì)量管理中的監(jiān)督保證作用，使質(zhì)量意識落實到工程施工過程中每個階段、每個領(lǐng)域、每個環(huán)節(jié)。要強(qiáng)化一線人員的質(zhì)量意識，就要強(qiáng)化對他們質(zhì)量意識教育，只有高品質(zhì)、高素質(zhì)的人才能創(chuàng)造出高質(zhì)量的工程。

3.完善建筑施工項目全面質(zhì)量管理組織保障體系首先，公司要想持久地創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的工程項目，應(yīng)建立一套有明確組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工、有保證質(zhì)量的責(zé)任制和措施、有完善的質(zhì)量信息管理系統(tǒng)、有必要的會議制度和質(zhì)量評價體系的嚴(yán)密、高效管理組織，使各項專業(yè)管理都有基本的工作程序、辦事規(guī)范和管理標(biāo)準(zhǔn)。其次，廣泛開展QC小組活動。為了充分調(diào)動和激發(fā)全體工作人員參加質(zhì)量管理的熱情，保證工程質(zhì)量，可以廣泛地開展質(zhì)量公關(guān)活動，其最有效的方法就是開展QC小組活動。再有，實行質(zhì)量信息統(tǒng)一管理。成立公司質(zhì)量信息管理中心，對全公司的質(zhì)量信息統(tǒng)一管理，同時把質(zhì)量信息管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式由傳統(tǒng)職能型重組成分級管理和分層控制型。

4.加快推行建設(shè)監(jiān)理制的步伐，完善監(jiān)理制的各項配套措施政府在對建筑業(yè)實行宏觀調(diào)控時，應(yīng)加快推行監(jiān)理制，提高建筑工程監(jiān)理地位。同時要完善監(jiān)理制的各項配套措施，要以法制加強(qiáng)對監(jiān)理的考核約束，實行質(zhì)量追償制度，對質(zhì)量監(jiān)理人員簽字的項目，如出了質(zhì)量問題，應(yīng)對造成的損失進(jìn)行賠償，并應(yīng)記入監(jiān)理工程師的個人工作檔案，作為對本人工作考評的業(yè)績。同時要加強(qiáng)監(jiān)理人員資質(zhì)的審查，對詢私舞弊、亂用職權(quán)、受賄、嚴(yán)重失職的監(jiān)理人員，要及時取消其監(jiān)理資格，追究責(zé)任。

三、結(jié)論

提高工程項目質(zhì)量管理水平，是提高工程質(zhì)量的需要，也是建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。本文以事實為依據(jù)，通過對建筑企業(yè)項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀的考察和分析，結(jié)合全面質(zhì)量管理理論，運用比較、分析、綜合等方法，提出完善建筑企業(yè)項目質(zhì)量管理的思路和對策，為公司完善項目質(zhì)量管理提供參考和決策依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

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[3]張公旭.新編質(zhì)量管理學(xué)[M].北京：高等教育出版社，1998.

第6篇：建筑公司的管理體系范文

摘要：我國城市舊城區(qū)改造與城市擴(kuò)建為裝飾企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間，同時也對裝飾公司提出了更高的要求。在激烈的市場競爭中，企業(yè)如何針對裝飾工程技術(shù)特點進(jìn)行管理已經(jīng)成為影響企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。本文就裝飾公司工程技術(shù)管理的特點及方法進(jìn)行了簡要論述。

關(guān)鍵詞：裝飾公司工程技術(shù)管理特點方法

我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得城市規(guī)劃改造以及擴(kuò)建的腳步不斷加快。這為改善人們居住水平、提高城市宜居水平奠定了堅實的基礎(chǔ)。建筑工程的不斷增加為裝飾企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。僅10年來，我國建筑裝飾企業(yè)的數(shù)量呈幾何倍數(shù)增長。這也造成了我國裝飾企業(yè)良莠不齊、競爭加劇的現(xiàn)狀。受建筑裝飾技術(shù)含量低、設(shè)備與人員要求低的影響，我國建筑裝飾企業(yè)對技術(shù)管理缺乏足夠的重視。造成了裝飾施工質(zhì)量難以提高、企業(yè)市場競爭力與市場口碑難以提高的現(xiàn)狀。針對這樣的問題，現(xiàn)代建筑裝飾企業(yè)應(yīng)從裝飾工程技術(shù)管理特點的分析入手，以科學(xué)的工程技術(shù)管理保障施工質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

1.裝飾公司工程技術(shù)管理特點與現(xiàn)狀

受裝飾公司自身結(jié)構(gòu)以及其技術(shù)含量等因素影響，裝飾公司對工程技術(shù)管理缺乏足夠的認(rèn)識，造成了裝飾工程施工過程中技術(shù)管理開展不力、質(zhì)量控制不嚴(yán)等問題。為了提高裝飾公司對工程技術(shù)管理的認(rèn)識，首先，裝飾公司需要對裝飾工程技術(shù)管理的特點進(jìn)行分析。以對工程技術(shù)管理認(rèn)識的提高促進(jìn)企業(yè)綜合管理水平的提高。裝飾工程在我國近二十年的發(fā)展過程中逐漸由傳統(tǒng)的生活需求性向技術(shù)密集型、生活質(zhì)量提高等方向發(fā)展。作為集科學(xué)、技術(shù)與藝術(shù)為一體的系統(tǒng)工程，裝飾工程技術(shù)管理工作具有其獨特的特點。裝飾工程的技術(shù)管理不僅管理系裝飾工程的質(zhì)量，同時還將影響工程設(shè)計與藝術(shù)目標(biāo)的達(dá)成、關(guān)系到裝飾風(fēng)格能否協(xié)調(diào)統(tǒng)一。而且，在裝飾工程建設(shè)施工中，針對建筑結(jié)構(gòu)的功能不同，其技術(shù)特點也存在不同。以裝飾工程中供電系統(tǒng)的施工為例，商業(yè)用途的建筑其裝飾過程中供電系統(tǒng)與民用住宅的供電系統(tǒng)就存在很大的差異。而裝飾過程中不同功能的建筑其裝飾材料、技術(shù)要點也存在不同。因此，現(xiàn)代裝飾公司工程技術(shù)管理需要針對工程實際需求進(jìn)行相應(yīng)的管理，以此保障工程施工目標(biāo)的達(dá)成，促進(jìn)企業(yè)市場競爭力的提高。

2.裝飾公司工程技術(shù)管理的科學(xué)開展

2.1 提高對技術(shù)管理的重視，促進(jìn)技術(shù)管理工作的開展

從上文的分析中可以看出，現(xiàn)代建筑裝飾公司技術(shù)管理工作的科學(xué)開展需要企業(yè)提高對技術(shù)管理的認(rèn)識。通過提高對技術(shù)管理工作的重視促進(jìn)技術(shù)管理與控制工作的開展，為保障裝飾工程施工質(zhì)量、提高企業(yè)市場競爭力奠定基礎(chǔ)。

2.2 建立完善的技術(shù)管理體系

在提高對技術(shù)管理認(rèn)識的同時，裝飾企業(yè)還應(yīng)從自身管理體系的完善入手，構(gòu)建完善的技術(shù)管理體系。針對裝飾工程特點、技術(shù)管理要點等按照工程工程需求的不同建立技術(shù)管理體系。例如：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營與施工內(nèi)容，構(gòu)建商用裝飾工程技術(shù)管理體系與民用住宅裝飾工程技術(shù)管理體系。通過具有針對性的管理體系實現(xiàn)技術(shù)管理工作有效開展。

2.3 構(gòu)建完善的施工技術(shù)控制點數(shù)據(jù)庫，促進(jìn)技術(shù)管理工作的開展

現(xiàn)代裝飾公司的工程技術(shù)管理工作需要借鑒建筑工程施工技術(shù)管理的方式。以施工技術(shù)控制點數(shù)據(jù)庫的建立與完善，促進(jìn)技術(shù)管理工作的開展。裝飾企業(yè)應(yīng)根據(jù)以往施工經(jīng)驗進(jìn)行技術(shù)控制要點的總結(jié)建立數(shù)據(jù)庫，并對其進(jìn)行分類保存。在每項工程開工前，根據(jù)裝飾設(shè)計方案對照數(shù)據(jù)庫進(jìn)行技術(shù)控制點的整理。同時針對設(shè)計方案中的技術(shù)要點等對該項工程施工技術(shù)控制點進(jìn)行完善，確保施工技術(shù)控制點能夠涵蓋裝飾工程的各個方面，保障工程施工過程中的技術(shù)要點處于受控狀態(tài)，實現(xiàn)裝飾工程施工質(zhì)量控制的目標(biāo)與目的。

2.4 強(qiáng)化施工過程的技術(shù)管理，實現(xiàn)技術(shù)管理目標(biāo)

在注重上述技術(shù)管理工作的同時，裝飾公司還應(yīng)注重施工過程的技術(shù)控制與管理。通過施工前技術(shù)人員與設(shè)計人員的分析與探討使技術(shù)人員能夠明確工程技術(shù)控制要點，并在施工過程中切實的按照施工技術(shù)要點進(jìn)行技術(shù)控制與管理，以此實現(xiàn)技術(shù)管理的目標(biāo)。

3.以企業(yè)技術(shù)水平的提高促進(jìn)裝飾工程技術(shù)管理工作的開展

裝飾企業(yè)技術(shù)水平的提高是實現(xiàn)技術(shù)管理工作科學(xué)開展的重要基礎(chǔ)。現(xiàn)代裝飾企業(yè)應(yīng)針對企業(yè)技術(shù)力量對企業(yè)技術(shù)管理的影響、針對技術(shù)力量對企業(yè)綜合市場競爭力的影響加大人員培訓(xùn)與技術(shù)力量的構(gòu)建。以人才培訓(xùn)、相關(guān)技術(shù)規(guī)范學(xué)習(xí)等方式提高企業(yè)綜合技術(shù)水平，促進(jìn)裝飾工程技術(shù)管理工作的開展。

4.結(jié)論

綜上所述，裝飾公司工程技術(shù)管理工作的開展對工程施工質(zhì)量、企業(yè)市場競爭力的提高有著重要的影響?，F(xiàn)代裝飾企業(yè)應(yīng)從工程技術(shù)管理特點的了解與分析入手，加強(qiáng)技術(shù)管理體系的建立與完善，以此促進(jìn)企業(yè)技術(shù)管理水平的提高，促進(jìn)企業(yè)綜合市場競爭力的提高。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：建筑公司的管理體系范文

關(guān)鍵詞：綜合集成；建筑工程；管理

一、引語

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑工程工程的規(guī)模越來越大，建筑工程管理的對象、目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)等都更加復(fù)雜，采用傳統(tǒng)的建筑工程管理方法難以滿足對建筑工程管理的需求。綜合集成方法的提出和快速發(fā)展給建筑工程管理帶來了新的機(jī)遇，是處理建筑工程管理問題的有效方法。1990年，錢學(xué)森等在系統(tǒng)工程實踐的基礎(chǔ)上提出了開放的復(fù)雜巨系統(tǒng)的概念以及處理相關(guān)問題的方法論：從定性到定量的綜合集成法。綜合集成法并不是一門具體技術(shù)，而是一種研究問題的思想和方法論，是一種指導(dǎo)分析復(fù)雜問題的總體規(guī)劃、分步實施的方法和策略。綜合集成思想的實質(zhì)是專家體系、統(tǒng)計數(shù)據(jù)與信息資料和計算機(jī)技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，將其綜合運用，構(gòu)成一個以人為主的高度智能化的人機(jī)結(jié)合系統(tǒng)，通過人機(jī)結(jié)合的方式形成人機(jī)優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)綜合集成各種知識。綜合對建筑工程管理中存在問題的分析，可以將這些存在的主要問題歸結(jié)到三個方面，即建筑工程信息管理、建筑工程過程管理和建筑工程參與方的組織管理。

二、綜合集成方法在建筑工程管理中的應(yīng)用方案

不同的工程施工工藝、技術(shù)難度不同，項目大小、地域不同，但目標(biāo)是相同的――成本、質(zhì)量、工期。成本是工程企業(yè)競爭和管理的中心，是企業(yè)系統(tǒng)運行的整體結(jié)果。成本管理目標(biāo)不可能簡單通過設(shè)定成本目標(biāo)，給予獎懲，或者以包代管來實現(xiàn)。實現(xiàn)低成本優(yōu)勢，必須從工程投標(biāo)、標(biāo)后預(yù)算、項目策劃、工程分包、材料采購、設(shè)備租賃、施工組織等多個方面，全面地貫徹成本意識和專業(yè)成本管理方法，通過提升企業(yè)管理的整體水平和效率來實現(xiàn)。

1、通過組織和流程管理體系的優(yōu)化、規(guī)范化，提高工程企業(yè)管理系統(tǒng)性

只有建立規(guī)范化的管理體系，才能從人治提升到法治，從經(jīng)驗管理提升到系統(tǒng)管理。通過建立規(guī)范科學(xué)的組織管理和流程管理體系，才能夠貫徹公司的管理思路，才能夠建立良好的項目管理團(tuán)隊。沒有規(guī)范化的管理體系，就沒有明確的組織、崗位職責(zé)、權(quán)限，沒有清晰合理的業(yè)務(wù)流程，項目部具體怎么運作？公司的各職能部門具體怎么運作？依據(jù)我們的實際調(diào)研，高層管理者的思路通常貫徹不到基層。企業(yè)的運營方式永遠(yuǎn)是霧里看花，即使在項目部，項目經(jīng)理的管理思路和想法，到施工站長那就變得亂七八糟。只有建立規(guī)范化的管理體系，企業(yè)才有管理，員工才有職責(zé)，做事才有流程，管理才能夠持續(xù)提升,才能避免有職無權(quán)，才能避免互相推諉，才能避免老板在一個樣，老板不在另一個樣。在規(guī)范化的管理體系下,才有職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確，才有訓(xùn)練有素的基層、精明強(qiáng)干的中層，高瞻遠(yuǎn)矚的高層，才能形成企業(yè)的管理團(tuán)隊，才能讓企業(yè)成為人才成長和發(fā)揮能力的平臺,員工才致力于創(chuàng)造效益。

2、對工程施工中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量檢驗

為了確保工程質(zhì)量，項目部嚴(yán)格按交通運輸部頒發(fā)的施工規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、合同條款的要求，建立了強(qiáng)有力的質(zhì)保系統(tǒng)和質(zhì)檢系統(tǒng)，開展全員、全過程質(zhì)量管理活動，精心組織施工，確保工程質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良。具體措施：（一)建立質(zhì)量管理組織，健全管理體系。成立了質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組，成立專門的質(zhì)量檢驗部，負(fù)責(zé)質(zhì)量的管理及檢查，安排有質(zhì)量管理經(jīng)驗的同志擔(dān)任，并賦予質(zhì)量一票否決權(quán)。（二）細(xì)化質(zhì)量責(zé)任，細(xì)化到各領(lǐng)導(dǎo)各部門每個人。并實施質(zhì)量責(zé)任掛牌制度，在各個施工工點設(shè)立施工狀態(tài)牌，將質(zhì)量、安全和技術(shù)負(fù)責(zé)人標(biāo)在上面，質(zhì)量責(zé)任到人，全體員工樹立高度的質(zhì)量意識。(三)細(xì)化施工項目各板塊施工質(zhì)量的監(jiān)督和控制。項目部根據(jù)以往經(jīng)驗，明確了一系列措施，隧道施工質(zhì)量保證措施，路基施工質(zhì)量保證措施，涵洞施工質(zhì)量保證措施，確保襯砌砼不滲、不漏、不裂的質(zhì)量保證措施，施工縫、變形縫的質(zhì)量控制等等。

3、加強(qiáng)施工隊伍素質(zhì)和能力的提高

隊伍建設(shè)也是項目管理內(nèi)容。主要體現(xiàn)在加強(qiáng)勞務(wù)合同管理和改善員工生活條件。施工期間，項目部嚴(yán)格遵守國家《勞動法》及相關(guān)法律法規(guī)，由項目經(jīng)理敖長華按要求簽發(fā)勞務(wù)人員上崗證，并編入單位建制施工隊伍進(jìn)行管理。了解到施工隊伍身處僻遠(yuǎn)的山村，為了擴(kuò)大員工的視野，豐富充實員工的業(yè)余生活，項目部在員工生活住宅區(qū)安裝了電視寬帶網(wǎng)線。保證員工在工地住的舒心、吃的放心，生活充實。這些舉措提高了建設(shè)隊伍的生產(chǎn)積極性，規(guī)范了隊伍建設(shè)，提高了員工的工作熱情，增強(qiáng)了團(tuán)隊的合作力，在人力上保證了進(jìn)度和質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。

三、結(jié)語

當(dāng)前，建筑工程項目越來越多，其管理問題也越來越突出。采用綜合集成思想研究建筑工程管理問題，將其運用于建筑工程的規(guī)劃、設(shè)計，并與具體的工程管理相結(jié)合，能夠有效解決建筑工程管理中出現(xiàn)的很多問題，具有一定的理論和實際意義。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王耀新. 當(dāng)前國內(nèi)工程管理存在的問題及對策[J]麗水學(xué)院學(xué)報, 2005,(05) .

第8篇：建筑公司的管理體系范文

我所實習(xí)的科利公司，隸屬于第一航務(wù)工程局第二工程公司。第一航務(wù)工程局第二工程公司成立于1953年，是以水工、市政、工民建、路橋、安裝工程等為主要經(jīng)營項目的國有大型骨干建筑施工企業(yè)， 具有航務(wù)工程總承包一級、房建二級、市政、水利水電三級、地基與基礎(chǔ)一級、鋼結(jié)構(gòu)一級、機(jī)電設(shè)備安裝一級、商砼與預(yù)制構(gòu)件二級、勘察設(shè)計甲級、計量二級、建筑材料試驗甲級等資質(zhì)。公司現(xiàn)有正式職工3000余名，先進(jìn)的工程技術(shù)裝備千余臺；擁有2.6萬平方米的高層辦公樓和30多萬平方米的生產(chǎn)基地；近700米的工作船碼頭和4萬余平方米的海域，固定資產(chǎn)達(dá)3億多元。公司于1998年通過了iso9002質(zhì)量體系認(rèn)證；1999年通過了iso10012國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，取得了"計量保證確 認(rèn)合格證書"； XX年通過了iso9001國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。

回顧實習(xí)生活，感觸是很深的，收獲是豐碩的。實習(xí)中，我采用了看、問等方式，對科利公司的日常管理工作的開展有了進(jìn)一步的了解，分析了公司業(yè)務(wù)開展的特點、方式、運作規(guī)律。同時，對公司的"澆注明天"的服務(wù)品牌， "構(gòu)筑精品，造福社會"的企業(yè)使命， "務(wù)實求新、敢爭一流"的企業(yè)精神有了初步了解。

一、堅持以經(jīng)營為龍頭，不斷開拓山東地區(qū)傳統(tǒng)施工領(lǐng)域

搶抓水工市場快速發(fā)展的良好機(jī)遇，進(jìn)一步加大了對青島港、煙臺港、日照港等大型水工工程的跟蹤公關(guān)力度，認(rèn)真作好了北船重工搬遷、奧運基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的經(jīng)營工作，承攬到北船重工大塢、煙臺港三期二階段、奧運會青島國際帆船中心標(biāo)段、日照港區(qū)東部岸線等工程，確保了傳統(tǒng)市場戰(zhàn)略項目不丟失。同時，發(fā)揮地域優(yōu)勢廣攬信息，積極跟蹤，承攬到東營港擴(kuò)建和蓬萊國電等工程，在開拓傳統(tǒng)工程領(lǐng)域發(fā)面取得了新進(jìn)展。

二、強(qiáng)化三標(biāo)一體管理體系運行，有效的促進(jìn)了企業(yè)管理水平的提高

切實加大三標(biāo)一體管理體系運行力度，進(jìn)一步強(qiáng)化了體系檢查、文體整改和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行了整改追蹤檢驗，建立了基層單位與機(jī)關(guān)部室雙向評價體系，不合格報告同比降低了50%，符合率和得分率較前年有了增長，三標(biāo)一體管理體系得到有效的運行。

第9篇：建筑公司的管理體系范文

醫(yī)院后勤管理就是通過一系列的管理手段達(dá)到目標(biāo)的過程，控制成本，最大限度為醫(yī)患提供高質(zhì)量的服務(wù)保障，并持續(xù)改進(jìn)。醫(yī)院后勤管理工作是現(xiàn)代化醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要保障，后勤的管理水平直接影響到醫(yī)院的全局發(fā)展，因此醫(yī)院后勤管理需要建立一套以后勤需求為目標(biāo)，并切合實際的管理體系，來確保服務(wù)質(zhì)量，滿足醫(yī)患需求，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，這是非常必要的。醫(yī)院后勤管理的核心內(nèi)容應(yīng)該是“標(biāo)準(zhǔn)”，通過制定和實施具體的標(biāo)準(zhǔn)而構(gòu)成醫(yī)院后勤的標(biāo)準(zhǔn)化體系。醫(yī)院后勤標(biāo)準(zhǔn)化管理可以包括職業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，涉及到形象管理、組織管理、人力資源管理、服務(wù)保障管理、設(shè)備管理、合同管理、質(zhì)量管理、控制管理等。

二、醫(yī)院后勤標(biāo)準(zhǔn)化管理的作用

標(biāo)準(zhǔn)化管理是構(gòu)成醫(yī)院后勤管理的基本要素，是管理的基礎(chǔ)，并且能夠把目前醫(yī)院所實行的管理方法、制度、流程等進(jìn)行完善、整合、統(tǒng)一，形成適合醫(yī)院實際的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。標(biāo)準(zhǔn)化管理能夠提升整體員工的綜合素質(zhì)、創(chuàng)新能力，從而提高整體的管理水平。因為，標(biāo)準(zhǔn)化管理是全員參與的過程，每一位員工都是標(biāo)準(zhǔn)化管理的對象、載體和參與者，同時又是標(biāo)準(zhǔn)化管理的主體和實施者。標(biāo)準(zhǔn)化管理能夠最大程度地調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮他們的潛力，使每位員工都成為一個權(quán)利和責(zé)任的統(tǒng)一體，使他們從思想上認(rèn)識到自己所從事的工作不僅僅是對自己的上級，也是對醫(yī)院整體發(fā)展負(fù)責(zé)，從而推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的全局發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)化管理能夠加強(qiáng)對外包公司的監(jiān)管，形成自管與外包管理統(tǒng)一，共同發(fā)展。隨著社會化改革的不斷深入，各醫(yī)院都不同程度引進(jìn)了社會資源和物業(yè)公司，來協(xié)助后勤做好醫(yī)院的服務(wù)保障工作。

引進(jìn)物業(yè)公司以后，醫(yī)院后勤管理部門必須要建立完善的管理機(jī)制和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，來保證服務(wù)質(zhì)量，降低承包風(fēng)險，因此，標(biāo)準(zhǔn)化管理體系就顯得格外重要。要把醫(yī)院后勤管理工作和物業(yè)公司管理內(nèi)容融為一體，有統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，一方面管理人員明確知道管理范圍、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，做到監(jiān)管到位，另一方面能夠提升自管工作的業(yè)務(wù)水平，相互制約，互相發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)化管理能夠節(jié)能降耗，控制成本。根據(jù)國內(nèi)外統(tǒng)計結(jié)果，公共建筑單位面積能源消耗是各建筑類型中最高的，而醫(yī)院建筑單位面積能源消耗又是公共建筑中最高的。這是由醫(yī)院自身功能和特殊的使用要求決定的，因此做好醫(yī)院節(jié)能降耗工作也是醫(yī)院后勤標(biāo)準(zhǔn)化管理中的重要工作。在標(biāo)準(zhǔn)化管理體系中，需要對能耗數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，制定出運行標(biāo)準(zhǔn)、控制預(yù)案、能源管理手冊和能耗管理目標(biāo)，推動醫(yī)院節(jié)約能源、控制運行成本。

三、結(jié)束語