建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理精選(九篇)

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第1篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 管理研究

1 前言

企業(yè)戰(zhàn)略管理日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。對于建筑企業(yè)而言，由于建筑產(chǎn)品是一種比較特別的商品，它的特點是追求差異性而不是同一性，因此，建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又有其自身的特點。比如，一座精美的建筑往往體現(xiàn)在它的個性上，而不是因它與別的建筑的雷同；同時，建筑產(chǎn)品的價值大，耗費(fèi)資源多：一座建筑，從前期可研、設(shè)計、論證、施工到建成需經(jīng)過相當(dāng)長的一段時期，耗費(fèi)大量的人力，自然資源及其他行業(yè)產(chǎn)品。由于建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)與發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，所以，研究建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，就越發(fā)有其特殊的必要性。

2 建筑業(yè)特點及現(xiàn)狀

建筑業(yè)屬勞務(wù)密集型產(chǎn)業(yè)。建筑業(yè)的發(fā)展將給許多行業(yè)帶來機(jī)會，如運(yùn)輸業(yè)、采礦業(yè)、機(jī)械制造業(yè)、建筑材料業(yè)、冶金業(yè)及科學(xué)技術(shù)研究等等。因此，世界上幾乎所有的國家均將建筑業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)與發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。

發(fā)展建筑業(yè)對我國目前經(jīng)濟(jì)形勢來說更具積極的意義，一方面它可以吸納大量的低素質(zhì)勞動力，另一方面建筑業(yè)也在擴(kuò)大內(nèi)需拉動經(jīng)濟(jì)增長上具有重要作用。從我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史來看，每當(dāng)我國實行積極的財政政策時，就首先擴(kuò)大基本建設(shè)規(guī)模。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，建筑企業(yè)均是公有制（國有或是集體企業(yè)）。當(dāng)時每個建筑企業(yè)的首要任務(wù)就是保質(zhì)、保量地完成政府下達(dá)的生產(chǎn)計劃。企業(yè)沒有留利及發(fā)展的動機(jī)與權(quán)力，因此，從嚴(yán)格的意義講當(dāng)時建筑企業(yè)只是具備了生產(chǎn)屬性而沒有市場屬性。這一點制約了建筑企業(yè)的發(fā)展，一方面建筑產(chǎn)品質(zhì)量不高，另一方面資源耗費(fèi)大。

改革開放以后，我國建筑業(yè)取得了長足的發(fā)展。這與政府對建筑業(yè)的市場化要求分不開：最早要求建筑企業(yè)承包經(jīng)營，后來進(jìn)行公司制度改革―― 將國有獨(dú)資改成多元股份公司制?，F(xiàn)在政府又明確提出在建筑業(yè)也要“國退民進(jìn)”.讓建筑業(yè)民營化，將國有資本從建筑業(yè)走出去。

3 我國建筑市場與國外建筑市場的差距

由于我國建筑業(yè)市場化正在培育發(fā)展階段，與國外建筑業(yè)比，仍有較大差距。

（1）我國目前建筑市場缺乏規(guī)范，競爭無序。不合理壓低工程造價，拖欠工程款，暗箱操作等是懸在建筑業(yè)頭上的幾把刀。

（2） 國外的建筑企業(yè)根據(jù)企業(yè)規(guī)模劃分出不同的競爭平臺：大型企業(yè)具有工程總承包資質(zhì)，中型企業(yè)為專業(yè)承包資質(zhì)，小型企業(yè)為勞動承包。這些大中小型企業(yè)在一個工程項目上互為依靠，形成一個整體，便于每個企業(yè)強(qiáng)化管理，走專業(yè)化道路。我國建筑業(yè)不論大小，在一個平臺上競爭，造成大的不強(qiáng)，小的不專，均缺乏競爭力。

（3） 我國的建筑企業(yè)尤其是大中型原國有建筑企業(yè)由于歷史的原因普遍負(fù)擔(dān)沉重，職工素質(zhì)低。國外大型建筑企業(yè)均是管理型企業(yè)，企業(yè)中很少有藍(lán)領(lǐng)勞務(wù)階層。而我國大中型建筑企業(yè)職工中，一多半是勞務(wù)人員。

（4）我國大中型建筑企業(yè)研究開發(fā)能力弱，對科學(xué)技術(shù)新成果應(yīng)用能力弱。

4 建筑企業(yè)改革應(yīng)著重于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

事實說明，建筑企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)就是必須盡快的制定與實施切實有效的發(fā)展戰(zhàn)略，僅僅組建集團(tuán)還不能從根本上解決企業(yè)的發(fā)展問題，這是第二次大變革，也是企業(yè)增強(qiáng)市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的視角來看，應(yīng)以四個相關(guān)的步驟進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實施：第一，必須改造企業(yè)的經(jīng)營決策層，要把經(jīng)營管理班子改造成高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子。改造后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子至少應(yīng)由四種不同類型智能的人組成，2 這四種不同類型的人是：一是善于創(chuàng)新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和被領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)工作；三是及時調(diào)查收集、整理企業(yè)內(nèi)外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負(fù)責(zé)各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應(yīng)該是建筑行業(yè)的專家里手，熟知企業(yè)的技術(shù)實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運(yùn)用社會經(jīng)濟(jì)生活規(guī)律指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，并能組織企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

這四種高素質(zhì)的人才一方面是靠培養(yǎng)；二方面是靠引進(jìn)；三方面是要有一個好的用人機(jī)制， 拘學(xué)歷，不拘職務(wù)、職稱，及時發(fā)現(xiàn)和 用。在人員配置上，應(yīng)隨工作任務(wù)的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，要具有先進(jìn)性、可靠性和科學(xué)性。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，主要應(yīng)確定企業(yè)的社會貢獻(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)滿足社會不斷增長的物質(zhì)文化生活需要，不能違背社會利益。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，要分析企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)外部的環(huán)境條件，重點確定企業(yè)的市場目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發(fā)、新技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)，中長期規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)展等；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，還應(yīng)確定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產(chǎn)保值率、勞動生產(chǎn)率；要確定企業(yè)形象目標(biāo)、無形資產(chǎn)、已完成工程項目優(yōu)良率、創(chuàng)魯班獎、爭創(chuàng)各個級別的企業(yè)集體榮譽(yù)、樹立各層次的知名人士等。

要制定多個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標(biāo)權(quán)重評分方法，評選一個最利于企業(yè)發(fā)展的方案。評選的項目可側(cè)重以下幾個方面：第一是企業(yè)發(fā)展方向、重大投資、企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)布局；第二是企業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)重組、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；第三是新技術(shù)、新產(chǎn)品及人才開發(fā)的方針，技術(shù)改造和多種經(jīng)營的發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整，等等。

第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施是貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略方案，完成戰(zhàn)略目標(biāo)，取得預(yù)期成果的過程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究執(zhí)行班子制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后，要在組織上落實實施戰(zhàn)略方案的領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)及工作人員；要認(rèn)真研究、領(lǐng)會發(fā)展戰(zhàn)略的精神實質(zhì)，攻克重點和難點；將發(fā)展戰(zhàn)略分解，明確主責(zé)部門和協(xié)作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協(xié)調(diào)好各職能部門和各責(zé)任人之間的關(guān)系，主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及時 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，認(rèn)真分析介業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日標(biāo)執(zhí)行效果與制定的 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調(diào)節(jié)和糾正。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控，除了借助企業(yè)的定期報表外，還應(yīng)組織一個靈敏的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理信息反饋系統(tǒng)，建立一套企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的評價標(biāo)準(zhǔn)，評價標(biāo)準(zhǔn)可以借鑒IS09000系列標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的方法。

第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的修訂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，受企業(yè)內(nèi)部條件的限制和外部環(huán)境的變化影響，出現(xiàn)偏差甚至難以繼續(xù)執(zhí)行下去，就必須迅速作出調(diào)整、糾正或終止執(zhí)行的決定，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行一定的修訂。特別是虧損企業(yè)，要分析企業(yè)是由于哪些原因?qū)е绿潛p，是政策性虧損、腐敗性虧損、負(fù)擔(dān)性虧損（如企業(yè)辦社會，負(fù)擔(dān)過重）、技術(shù)性虧損（技術(shù)設(shè)備落后），還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性虧損、經(jīng)營管理性虧損。要根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、法規(guī)、行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)內(nèi)部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關(guān)、提合理化建議等方法進(jìn)行盡快的修訂，以利企業(yè)抓住機(jī)遇，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第2篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理范文

【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設(shè)施、機(jī)制、模式、原則等管理方法實現(xiàn)企業(yè)對所有知識資源的管理，使得企業(yè)中的員工能便捷的獲取、共享和重復(fù)使用企業(yè)的顯性知識和隱性知識，同時借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等軟硬件實現(xiàn)企業(yè)知識收集、整理、存儲、共享、應(yīng)用和創(chuàng)新以及顯、隱性知識之間的相互轉(zhuǎn)化，最終提高企業(yè)的知識創(chuàng)新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業(yè)的知識資源以及知識管理的策略。 

 

 我國建筑企業(yè)在長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)營，在改革開放后仍存在許多問題，具體表現(xiàn)在:技術(shù)水平低；業(yè)務(wù)多以施工為主；資金薄弱，經(jīng)營管理落后；經(jīng)濟(jì)組織偏小，生產(chǎn)能力分散，強(qiáng)勢企業(yè)不明顯；國際建筑市場上承包份額少，業(yè)務(wù)多是分包等等。因此，重視企業(yè)的知識資源，在企業(yè)中有效的實現(xiàn)對知識的管理是我國建筑業(yè)發(fā)展的必然選擇。知識的創(chuàng)新、共享和應(yīng)用使原來技術(shù)水平低、素質(zhì)參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時，知識管理能及時的共享以及應(yīng)用，避免了因時間和人員的流失而流失，及時有效的將企業(yè)的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。 

 1．建筑企業(yè)知識資源 

建筑企業(yè)含有豐富的知識資源。建筑企業(yè)的專業(yè)水平的提高以及行業(yè)分工的細(xì)化，企業(yè)在工程項目的可行性分析、規(guī)劃、設(shè)計、發(fā)包、采購、施工、使用維護(hù)過程中產(chǎn)生和需求大量的管理信息、法規(guī)信息、合同信息、圖像信息、技術(shù)信息、材料信息、采購信息等，這都使得建筑企業(yè)逐漸具備的知識型企業(yè)的特征。建筑企業(yè)的顯性知識包括建筑產(chǎn)品、施工工法、生產(chǎn)工藝、建筑材料、施工設(shè)備、客戶群以及企業(yè)擁有資質(zhì)和專利，這類知識易通過信息技術(shù)手段整理、存儲以及管理。建筑企業(yè)的隱性知識主要是員工的專業(yè)技能、技巧、工作經(jīng)驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經(jīng)理、工程師、財務(wù)人員，甚至是普通的工作人員都是企業(yè)的隱性知識資源。 

 2.知識管理策略分析 

2.1 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 

現(xiàn)階段建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在許多的問題：組織結(jié)構(gòu)層次多，集團(tuán)公司下直接管理眾多職能部門，又下設(shè)不同的分公司，企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，管理剛性強(qiáng)，信息傳遞速度緩慢失真；各個層次部門重疊，易發(fā)生多頭指揮，引起企業(yè)內(nèi)部管理的混亂； 企業(yè)資源難以合理分配，人力資源分布極不科學(xué)；權(quán)力過分集中在企業(yè)上層，基層員工參與決策程度低、積極性差；員流動性大，企業(yè)的知識流失嚴(yán)重，難以構(gòu)建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展，因此，進(jìn)行知識管理首先要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)[2]。 

首先，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整。剔除只起信息傳遞而不產(chǎn)生附加值的中間管理層，適當(dāng)?shù)脑黾硬块T工作的自主性。其次，將輔助生產(chǎn)的后勤服務(wù)部門以及勞務(wù)部門從企業(yè)分離出去，構(gòu)建專門的知識管理部門，維護(hù)和升級企業(yè)開展知識管理的軟硬件設(shè)施，建立電子檔案室，實現(xiàn)企業(yè)文檔電子化存檔和檢索，為進(jìn)行知識管理創(chuàng)造條件。最后，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)。審查現(xiàn)有人員配置情況，引進(jìn)關(guān)鍵崗位的核心人才，對已有的技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實行在崗培訓(xùn)，建立人才儲備庫，對不符合企業(yè)要求的員工進(jìn)行分流，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后安排其他工作。 

2.2 明確知識管理主體 

建筑企業(yè)在知識管理開展前首先要從企業(yè)的最高管理者的知識行為開始，他們?yōu)橹R管理總負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)內(nèi)部知識管理的方針、目標(biāo)和戰(zhàn)略，同時對組織機(jī)構(gòu)和管理制度、創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行改革以適應(yīng)知識管理的需求，此外還要監(jiān)督知識管理的實施、評價與改進(jìn)。項目經(jīng)理、技術(shù)工程師、財務(wù)人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業(yè)的強(qiáng)大知識技術(shù)資本，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他們通過改革管理機(jī)制、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、營造企業(yè)文化來保障知識管理的推行，同時監(jiān)督和評審知識管理效果。建筑企業(yè)不同崗位的員工在圍繞著企業(yè)主營業(yè)務(wù)的知識管理活動中都扮演著重要的角色，發(fā)揮著各自重要的作用。因此，在知識管理中，我們也不能忽略基層施工的勞務(wù)工人的作用。作為基礎(chǔ)操作工人，他們是知識和技能的基礎(chǔ)使用者，是一手?jǐn)?shù)據(jù)的來源，同時這些人員中也不乏自學(xué)成才的創(chuàng)新者。 

 3.注重企業(yè)文化建設(shè) 

企業(yè)文化是以人為本的管理思想在企業(yè)管理中的體現(xiàn)，它的核心內(nèi)容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標(biāo)、價值、標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。不適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構(gòu)建來改變企業(yè)和員工對知識的認(rèn)識，在企業(yè)中強(qiáng)化“以人為本”的理念[3]。 

建筑企業(yè)目前最需解決的文化架構(gòu)問題就是要在企業(yè)中營造有效的知識共享氛圍，首先要通過教育和引導(dǎo)轉(zhuǎn)變員工觀念。將知識共享通過相關(guān)的文件制度固化下來，成為工作的一部分； 設(shè)計知識共享工作的績效考評體系，對員工知識活動給予量化評價，將評價結(jié)果同薪酬掛鉤，實現(xiàn)獎罰分明；充分發(fā)揮高層管理者知識共享的表率作用，收集企業(yè)運(yùn)營中知識共享的成功案例，激發(fā)員工知識共享的意識。其次要建立學(xué)習(xí)型組織，轉(zhuǎn)變企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)方式。建筑企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化員工的終身學(xué)習(xí)的理念和意識，各個層級包括駐外項目施工組建立學(xué)習(xí)小組，工作之余由小組成員輪流擔(dān)任學(xué)習(xí)委員，帶領(lǐng)成員就目前工作的進(jìn)展提出相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和問題的解決；開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系，將管理者的角色從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)換成員工培訓(xùn)的協(xié)助者，實現(xiàn)員工的在崗學(xué)習(xí)。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業(yè)可以對本組織內(nèi)的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。企業(yè)要與知識型員工共同設(shè)立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，不斷的提供教育和晉升機(jī)會，滿足這部分員工的學(xué)習(xí)需求和事業(yè)成就感，從而調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。 

 4.合理選擇知識管理技術(shù)工具 

在選擇技術(shù)工具時最重要的是要將技術(shù)工具同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化以及人力資源的特點相結(jié)合，使企業(yè)知識管理體系成為一個有機(jī)整體。建筑企業(yè)由于信息化程度低、人員水平不高、企業(yè)經(jīng)費(fèi)有限等原因，在選擇知識管理技術(shù)工具時必須結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，選擇操作簡便、易于普及維護(hù)、價格合理的技術(shù)工具。 

第一，因特網(wǎng)。建筑企業(yè)的工程項目往往沒有固定地點，同時和企業(yè)總部相聚甚遠(yuǎn)，因此可以采用價格經(jīng)濟(jì)，功能強(qiáng)大的因特網(wǎng)。通過因特網(wǎng)提供的：e-mail、聊天室等工具實現(xiàn)信息溝通和交流。企業(yè)也可以在因特網(wǎng)上架構(gòu)企業(yè)的網(wǎng)站，介紹企業(yè)，提高聲譽(yù)和知名度。第二，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。建筑企業(yè)可以通過內(nèi)部網(wǎng)的文檔管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)多媒體、電子郵件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)聊天室等工具實現(xiàn)企業(yè)的無紙化管理，員工對內(nèi)部核心文件、規(guī)章制度的獲取與學(xué)習(xí)，內(nèi)部員工的網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)，員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外，諸如：群件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等也是比較好的知識管理工具，企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況進(jìn)行選擇。 

 

【參考文獻(xiàn)】 

［1］任紅亞,武建章,閆軍印.建筑企業(yè)知識管理實施模式研究[j].中小企業(yè)管理與科技,2009,9． 

第3篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理范文

【關(guān)鍵詞】建筑公司；企業(yè)管理；戰(zhàn)略實施

【中圖分類號】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）07-0139-2

受到世界金融危機(jī)的波及，我國建筑公司發(fā)展面臨巨大的困境。隨著建筑公司外部宏觀環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，建筑市場競爭更加激烈。要全面認(rèn)識建筑公司所處的宏觀環(huán)境和行業(yè)競爭狀況，提升建筑公司企業(yè)管理戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢，避免威脅和克服弱點，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，建立與國際市場經(jīng)濟(jì)接軌的、比較完善的公司經(jīng)營管理體制和發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)我國建筑公司又好又快的健康發(fā)展。

一、完善經(jīng)營策略

布局大市場。由于建筑產(chǎn)品的不可移動特點，施工企業(yè)必須隨著工程所在地流動，這一特點決定了施工企業(yè)的市場布局一定要與生產(chǎn)方式的流動性特點相適應(yīng)。為此，公司必須進(jìn)一步拓展區(qū)域市場，實現(xiàn)區(qū)域化經(jīng)營，同時確定了合理的經(jīng)營半徑，避免大范圍轉(zhuǎn)移施工力量導(dǎo)致成本的增加。

跟蹤大業(yè)主。要研究和制定措施，跟蹤大業(yè)主，進(jìn)入大業(yè)主，服務(wù)大業(yè)主，坐穩(wěn)大業(yè)主的市場。大業(yè)主有超常的發(fā)展速度，對建筑企業(yè)有很大的帶動力，而且能在自己的發(fā)展中兼顧合作者的利益，給施工單位留有合理的利潤空間。大業(yè)主的大項目，一般有較好的合同條件，特別是資金支付條件。對承接大業(yè)主的項目，可以讓公司在適合自己身量的河流中游泳，避開低端市場中沒有實力和不遵守市場規(guī)則的無良業(yè)主。公司只有把業(yè)主的層次再往市場的高端提高一步，才能保持快速發(fā)展速度。

中標(biāo)大項目。公司在參與工程投標(biāo)時，要集中精力和力量中大標(biāo)。承接大項目，是公司擴(kuò)大規(guī)模的需要，是全面提高公司營運(yùn)品質(zhì)和管理水平的需要，也是加速人才錘煉和培養(yǎng)的需要。公司的發(fā)展目前正面臨人力資源和管理資源的瓶頸，除不斷加快人才的引進(jìn)和培養(yǎng)外，最重要的途徑就是加大項目的體量，在大項目上實現(xiàn)管理密集。大項目要求公司組織更多的社會資源，有更強(qiáng)的項目總承包能力，是公司提高管理水平，超常培養(yǎng)各類施工人才的最好的平臺。同時，做頂尖大公司的大項目，要適應(yīng)這些公司一流的管理水平，這是縮短與國內(nèi)一流建筑企業(yè)差距的最佳途徑。

整合大資源。公司各項經(jīng)營資質(zhì)齊全，等級高，各類工程施工經(jīng)驗豐富，具有雄厚的技術(shù)力量。要整合好系統(tǒng)內(nèi)部資源，嚴(yán)格執(zhí)行兩個層面的就位：一是公司作為決策、管理和利潤中心，主要職能是研究公司發(fā)展戰(zhàn)略，集中力量開拓市場，建立健全各項管理制度，監(jiān)督、檢查各項管理制度在項目的執(zhí)行落實情況，完善考核體系，不斷提高管理水平和整體盈利能力。二是項目作為成本中心，全面接受公司的管控，通過強(qiáng)化成本控制，推進(jìn)精細(xì)管理，不斷提高項目履約能力，內(nèi)創(chuàng)效益，外樹形象。

二、提升集約化管理能力

把項目管理作為企業(yè)管理的中心。公司要把項目建成企業(yè)管理的中心、成本核算的重心、代表企業(yè)履行合同的主體和企業(yè)市場競爭的核心。公司要下大力氣，進(jìn)一步實施精細(xì)管理，不斷提高項目盈利能力，從而提高公司經(jīng)濟(jì)效益。要強(qiáng)化成本意識和責(zé)任意識，樹立“項目是成本中心、企業(yè)是效益中心”的觀念，集約經(jīng)營、精打細(xì)算、挖潛堵漏增效。嚴(yán)格項目效能監(jiān)察和過程審計。效能監(jiān)察要把影響公司管理制度執(zhí)行力的主要因素、管理中的薄弱環(huán)節(jié)作為重點來抓。分析影響項目管理和經(jīng)濟(jì)效益的原因，找出薄弱環(huán)節(jié)，完善制度，堵塞漏洞。加強(qiáng)項目過程審計工作，杜絕項目管理粗放、成本失控的現(xiàn)象，將問題暴露、消滅在工程竣工之前。搞好工程項目的竣工決算兌現(xiàn)審計，按照目標(biāo)考核責(zé)任書，對盈利項目進(jìn)行及時、公正的獎勵，對虧損項目進(jìn)行處罰。

強(qiáng)化投標(biāo)基礎(chǔ)管理。在投標(biāo)清單報價繼續(xù)深化的情況下，要求公司積極應(yīng)對當(dāng)前的競標(biāo)市場，做好科學(xué)的投標(biāo)報價分析，運(yùn)用正確的投標(biāo)策略，提高中標(biāo)率。要結(jié)合公司的施工管理、財務(wù)管理、成本核算，總結(jié)已完工程的人、材、機(jī)消耗情況和企業(yè)投入工程的資源，對工程造價資料進(jìn)行收集、分析與處理，使造價資料能真實反映企業(yè)的施工能力和管理能力，提高投標(biāo)報價水平。在投標(biāo)策略上，應(yīng)針對工程對象的具體情況來確定具體的報價策略和報價方法，達(dá)到中標(biāo)的目的。對于施工條件好、工程量大、競爭激烈的工程應(yīng)考慮合理低價中標(biāo)，對企業(yè)開拓新市場、新領(lǐng)域具有戰(zhàn)略意義的工程，只要有一定利潤，可最大限度地優(yōu)惠報價。

切實提高財務(wù)運(yùn)營能力。公司要充分發(fā)揮資金的杠桿作用，增強(qiáng)資金調(diào)控能力，嚴(yán)格資金收支制度和審批程序，合理調(diào)劑、安排資金，保證項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。整合公司現(xiàn)金資源，建立資金管理平臺，把全公司分散的資金資源集中起來，讓有限的資金資源發(fā)揮最大的作用，提高公司的綜合競爭力，也為公司擴(kuò)大規(guī)模、多元化經(jīng)營提供強(qiáng)有力的支撐。維護(hù)公司銀行信用，加強(qiáng)與各商業(yè)性銀行、擔(dān)保公司的溝通聯(lián)系，拓寬融資渠道，提高融資能力。通過維持銀行續(xù)貸融資、新增銀行承兌匯票等途徑，改善資金來源不足的狀況，以支撐公司的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展。

認(rèn)真搞好經(jīng)營風(fēng)險的控制。實行經(jīng)營決策失誤責(zé)任追究制。各單位經(jīng)理對本單位經(jīng)營風(fēng)險負(fù)責(zé)，重大事項經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究決定，防止決策失誤。加強(qiáng)監(jiān)控，公司對資金的安全保證、建設(shè)單位履約等方面的情況應(yīng)做出預(yù)測分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施。強(qiáng)化工程合同管理，完善合同評審制度，合同簽訂前由分公司、公司各職能部門分別把關(guān)，降低合同執(zhí)行過程中的風(fēng)險。提高工程目標(biāo)管理水平，提高履約能力，化解經(jīng)營風(fēng)險。強(qiáng)化資金的集中管理，嚴(yán)格遵循以收定支的原則，加強(qiáng)資金流向的監(jiān)控。加強(qiáng)管理，切實降低工程成本。

三、提高人力資源管理水平

注重人力資源的選拔與配置。搞好人力資源的選拔與配置，首先要完善人才招聘制度，引進(jìn)競爭機(jī)制，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。首先，要建立競爭擇優(yōu)選擇經(jīng)營管理者的機(jī)制，使大批有膽識，有事業(yè)心，有創(chuàng)新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標(biāo)準(zhǔn)。建筑企業(yè)管理專業(yè)性很強(qiáng)，從事這種職業(yè)的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規(guī)：而且要具備經(jīng)濟(jì)理論、企業(yè)經(jīng)營管理、工程技術(shù)等方面的知識：還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業(yè)務(wù)能力。因此在制訂選拔標(biāo)準(zhǔn)時，就必須把這些作為必備條件考慮進(jìn)去。

加強(qiáng)項目經(jīng)理和專業(yè)人才后備隊伍建設(shè)。針對公司專業(yè)人才缺乏的現(xiàn)狀，應(yīng)繼續(xù)引進(jìn)一批高校畢業(yè)生，充實到各單位，安排他們到項目上去鍛煉，并安排有經(jīng)驗的技術(shù)人員作為他們的指導(dǎo)老師，做好傳、幫、帶。對一些經(jīng)過鍛煉表現(xiàn)良好的畢業(yè)生，及時壓上擔(dān)子，放手讓其工作，使優(yōu)秀年輕干部在實踐中鍛煉成長，盡快脫穎而出。要堅持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能的原則，做到對項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，實行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，使工程技術(shù)人員在各項目之間合理組合和有效流動。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在上下級間及橫向間形成良好的工作氛圍，凝聚人心形成合力，調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，讓他們體會到公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的重視，看到企業(yè)和自身發(fā)展的希望。

四、創(chuàng)建良好企業(yè)文化

樹立營銷為先的思想。把企業(yè)比作一顆大樹，營銷開發(fā)就是這顆大樹的根，根深才能葉茂，否則企業(yè)就如無本之木，發(fā)展就會受影響。公司要用危機(jī)意識去看待市場，用創(chuàng)新意識去拓展市場，用精品意識去占領(lǐng)市場，增強(qiáng)在市場中求生存的進(jìn)取心和責(zé)任心。第一，要進(jìn)一步完善營銷機(jī)制和政策。營銷機(jī)制的轉(zhuǎn)換和完善是提升經(jīng)營管理水平的根本性、體制性保障。要改革和完善營銷開發(fā)體制，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿，出臺新的政策。第二，要進(jìn)一步充實和加強(qiáng)營銷力量，整合資源，著重培養(yǎng)和造就一支高水平的經(jīng)營隊伍。建立多層次、多方位、持久穩(wěn)定的信息網(wǎng)絡(luò)，完善一套信息準(zhǔn)確、反映靈敏的經(jīng)營操作、決策機(jī)制。第三，堅持以市場為導(dǎo)向，以客戶為導(dǎo)向的宗旨，及時跟蹤任務(wù)信息，拓寬經(jīng)營渠道，搞好社會公共關(guān)系，廣開門路，積極承攬任務(wù)。

樹立品牌致勝的認(rèn)識。市場競爭法則—優(yōu)勝劣汰。品牌決定市場，品牌是戰(zhàn)旗，插到哪里，哪里就是自己的領(lǐng)地。企業(yè)樹立品牌和形象的過程，也是積累企業(yè)信譽(yù)資本的過程。品牌是企業(yè)信譽(yù)資本的載體，是企業(yè)的靈魂。要從戰(zhàn)略高度重視打品牌戰(zhàn)，充分利用和發(fā)揮HS品牌優(yōu)勢，同時做強(qiáng)企業(yè)品牌，提高競爭力。要把抓市場與抓現(xiàn)場、抓生產(chǎn)與抓品牌結(jié)合起來，干一個工程就要開辟一方市場，就要在一個地區(qū)樹立形象。在施工現(xiàn)場，要加強(qiáng)標(biāo)化建設(shè)，按公司《施工現(xiàn)場形象宣傳標(biāo)準(zhǔn)》，統(tǒng)一標(biāo)識，向社會展示公司的形象。

樹立誠信立業(yè)的理念。做企業(yè)如做人，成熟的市場就是信譽(yù)，最講究的是誠信。誠信是金，求得生存的基本前提。是企業(yè)經(jīng)營制勝的法寶。要建立健全企業(yè)誠信機(jī)制，把“誠信為本”納入到各項管理之中，指導(dǎo)企業(yè)和員工樹立誠信為本的意識，建立和通過科學(xué)的管理制度，將誠信貫穿到企業(yè)的日常管理行為和中長期戰(zhàn)略中去，保證誠信原則貫徹落實。公司必須不斷適應(yīng)業(yè)主對施工能力專業(yè)化和服務(wù)模式多樣化的要求，提升綜合服務(wù)能力，強(qiáng)化工程總承包管理。要堅持“優(yōu)質(zhì)施工、用戶至上”的經(jīng)營理念，把信譽(yù)放在首位，不斷改進(jìn)施工質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，通過自身努力贏得業(yè)主信任。施工過程中，做好與相關(guān)單位的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，為項目高效運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，使項目部成為各方聯(lián)系商洽的橋梁和紐帶，以業(yè)主的目標(biāo)為目標(biāo)，協(xié)調(diào)好關(guān)系，為進(jìn)一步開拓經(jīng)營打下基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

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第4篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 成本分析 成本管理 發(fā)展戰(zhàn)略

中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）25-0117-02

中國的建筑施工企業(yè)面臨著激烈的國際競爭環(huán)境，加強(qiáng)工程項目成本分析和成本管理更顯其重要性。建筑施工企業(yè)只有推行工程項目成本分析與成本管理戰(zhàn)略理念，制定成本管理制度，規(guī)范施工項目管理，并盡快建立系統(tǒng)而完善的成本管理體系，才能適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略需要。通過近幾年《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》的實施，中國建筑市場逐步形成了政府宏觀調(diào)控、市場指導(dǎo)價格、企業(yè)自主報價、社會全面監(jiān)督的工程造價管理體系。建筑企業(yè)在面對眾多競爭者，往往只能通過合理低標(biāo)價來贏得業(yè)務(wù)。在既有的管理水平下往往只能勉強(qiáng)維持企業(yè)的發(fā)展，稍有風(fēng)險便會虧損，極大地限制了建筑企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，建筑企業(yè)如何通過加強(qiáng)成本管理和制度創(chuàng)新，徹底扭轉(zhuǎn)企業(yè)粗放式管理和高成本運(yùn)行、低效益擴(kuò)張的現(xiàn)象，成就企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)低成本競爭擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是亟須解決的重要課題。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。企業(yè)管理的一項基本任務(wù)是不斷地降低成本，因為企業(yè)的價值增值直接取決于企業(yè)成本的高低。從企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的。為此，要提高整個企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率，必須提高各種流系統(tǒng)的運(yùn)行效率，任何一個流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，都將會帶來價值流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，從而會增加整個企業(yè)系統(tǒng)的成本。

一、降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本

1.消除不必要的價值流。企業(yè)內(nèi)部的價值流包括：市場信息收集、產(chǎn)品設(shè)計策劃、生產(chǎn)、采購、市場營銷、顧客服務(wù)等等，然而并非所有的價值流都能增加產(chǎn)品的價值，例如庫存并不能增加最終產(chǎn)品的價值，所以應(yīng)該盡量消除不能增加價值的價值流。

2.減少每項價值流的資源耗費(fèi)。降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗。計算機(jī)領(lǐng)域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度，實現(xiàn)了從生產(chǎn)到獲得現(xiàn)金流的時間的最小化，大大地降低了成本。

3.對企業(yè)系統(tǒng)的價值流進(jìn)行再造，優(yōu)選價值流。對企業(yè)系統(tǒng)的價值流再造是通過開放企業(yè)系統(tǒng)，將企業(yè)系統(tǒng)自身的價值流與企業(yè)外部系統(tǒng)的價值流進(jìn)行交換、整合等方式，優(yōu)選價值流，淘汰成本高的價值流。值得注意的是，企業(yè)的價值流要素之間具有相關(guān)性，任何一個價值流要素改變時，會引起其他價值流的改變，所以，優(yōu)選價值流要以整個企業(yè)系統(tǒng)的成本優(yōu)化為目標(biāo)。

4.再造企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。采取并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少反饋環(huán)節(jié)的遲滯。企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造包括多方面的內(nèi)容：再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及再造企業(yè)間的價值鏈等等。企業(yè)再造的核心是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計。將原來按職能劃分的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程和具體任務(wù)為中心來重新整合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復(fù)勞動和大量的等待時間。企業(yè)再造還是對企業(yè)組織的重新整合，將原來金字塔型的管理層次改變?yōu)楸馄绞降墓芾?，將傳統(tǒng)的決策與執(zhí)行的分離轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊在過程中的統(tǒng)一，這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)實際上就是并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式，同時，扁平式的組織結(jié)構(gòu)降低了組織內(nèi)部信息反饋的時間遲滯。風(fēng)靡世界的精益生產(chǎn)方式就是通過對企業(yè)價值流結(jié)構(gòu)的再造降低了企業(yè)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)營效率。

5.再造企業(yè)間的價值流。通過企業(yè)間價值流的再造，企業(yè)可以重塑企業(yè)間的關(guān)系，將以往的企業(yè)間的采購關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。通過建立企業(yè)間的伙伴關(guān)系，可以減少重復(fù)與浪費(fèi)，可以借助彼此的核心能力，同時可以合力創(chuàng)造出新的機(jī)會。企業(yè)間價值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業(yè)內(nèi)價值流的結(jié)構(gòu)在一個更大系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行整合。

6.提高系統(tǒng)運(yùn)行效率。提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運(yùn)行效率等。對這些流系統(tǒng)進(jìn)行再造，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分為以資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等為組成部分的結(jié)構(gòu)，對原來相對流動效率低下的物流系統(tǒng)進(jìn)行改造，可以極大地提高整個系統(tǒng)的效率，極大地降低企業(yè)成本。

在做好企業(yè)系統(tǒng)成本管理的解決方案后，建筑企業(yè)如何控制項目責(zé)任成本是成本管理的關(guān)鍵。建筑產(chǎn)品的建造是在指定地點，按照設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)范，通過項目管理完成的。由于項目管理是一次，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。因此，在項目實行責(zé)任成本管理已成為建筑企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急，重中之重。

二、工程項目管理成本的控制關(guān)鍵

1.投標(biāo)決策階段。堅持理性經(jīng)營。對投標(biāo)項目進(jìn)行預(yù)評估，把投資規(guī)模大、預(yù)期收益好、資金有保障、發(fā)展有前景的項目，作為經(jīng)營工作的主要目標(biāo)，不攬?zhí)潛p項目、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規(guī)模擴(kuò)張不匹配的項目，規(guī)避項目先天性虧損的風(fēng)險，為責(zé)任成本管理打好基礎(chǔ)。對于決策擬投的項目，要做好以下三個方面。（1）招標(biāo)文書、圖紙、地質(zhì)資料、技術(shù)方案的研究與對策。對圖紙的重要部位及所采用的施工方案進(jìn)行優(yōu)化，在滿足質(zhì)量、安全的前提下找出最經(jīng)濟(jì)的方案。仔細(xì)研讀地質(zhì)資料，在進(jìn)行現(xiàn)場勘察后，找出地質(zhì)資料的不完整性，結(jié)合設(shè)計圖紙，推測以后因地質(zhì)情況變化而發(fā)生的變更。仔細(xì)研讀招標(biāo)文書，找出其中的風(fēng)險因素和不明確因素，挖掘其中對以后簽訂合同和工程實施過程有利的因素，并在投標(biāo)中加以利用，同時制定一些措施防止某些條款可能出現(xiàn)的風(fēng)險加以規(guī)避或轉(zhuǎn)嫁，并記錄下有利和不利的因素及所采取的措施，以便以后在實施過程中逐一采用。（2）合作伙伴的選擇和風(fēng)險的規(guī)避轉(zhuǎn)嫁。對于一些大、特、難、新的工程，根據(jù)企業(yè)資質(zhì)和自身實力，在投標(biāo)過程中需聯(lián)合其他單位共同投標(biāo)，以期發(fā)揮各自的特長，降低整體成本，增加競爭力；明確聯(lián)合體各方的義務(wù)和責(zé)任，培養(yǎng)、發(fā)展長期的戰(zhàn)略合作伙伴。通過建立物資采購平臺，形成企業(yè)的長期物流系統(tǒng)，保證材料的穩(wěn)定來源，轉(zhuǎn)嫁價格上漲的風(fēng)險，緩減資金壓力，風(fēng)險共擔(dān)。通過建立一般勞務(wù)和特殊專業(yè)工程隊平臺，簽訂合作協(xié)議，保證勞務(wù)費(fèi)用和特殊工程費(fèi)用的穩(wěn)定支出，轉(zhuǎn)嫁因通貨膨脹引起的勞務(wù)費(fèi)用上漲的風(fēng)險。（3）精算投標(biāo)報價。通過“分部分項，量價到位”為原則編制準(zhǔn)確的施工圖預(yù)算，為最終投標(biāo)報價決策提供依據(jù)，為責(zé)任成本控制提供追溯性依據(jù)，將成本隱患控制在最小的桌面；同時又避免了過低價格中標(biāo)，降低大面積失控的可能性，為企業(yè)合理的盈利奠定了基礎(chǔ)。

2.項目管理階段。項目管理階段又可以劃分為開工前準(zhǔn)備和施工過程階段。開工前準(zhǔn)備階段需要編制項目部責(zé)任成本預(yù)算。做好項目管理層、操作層的鎖定，施工組織設(shè)計和施工方案的優(yōu)化審批，材料總量的分類統(tǒng)計、供應(yīng)商和采購價格鎖定，機(jī)械設(shè)備的配置，臨時設(shè)施的方案及經(jīng)濟(jì)技術(shù)比較和鎖定，分部分項工程量和成本單價的鎖定，現(xiàn)場管理費(fèi)用的鎖定，安全、質(zhì)量、環(huán)保預(yù)控方案及措施費(fèi)用的鎖定，成本目標(biāo)和利潤目標(biāo)的鎖定，變更索賠的理由和目標(biāo)值的鎖定。施工過程階段按照責(zé)任成本可控性、一致性原則，做好項目部各責(zé)任中心責(zé)任成本預(yù)算，建立健全項目責(zé)任成本管理（考核）體系，簽訂責(zé)任狀，界定責(zé)任、明確職權(quán)和經(jīng)濟(jì)利益。嚴(yán)格各責(zé)任層次責(zé)任成本的過程監(jiān)控。定期歸集責(zé)任成本，進(jìn)行責(zé)任成本核算，計算責(zé)任盈虧，進(jìn)行考核、評價和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。并對各責(zé)任中心完成任務(wù)的時間、數(shù)量、質(zhì)量水平以及產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，糾偏扶正。同時，也為下期管理或為上一責(zé)任層次編制、調(diào)整、修改責(zé)任預(yù)算提供有效的信息資料。

3.項目竣工結(jié)算階段。做好技術(shù)資料的準(zhǔn)備與竣工決算的管理。在工程施工過程中，要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性和可靠性。在工程竣工決算階段，對照合同價格，分析實際成本，查漏補(bǔ)缺，確保工程竣工決算的準(zhǔn)確性與完整性，并同時建立成本資料庫作為以后投標(biāo)及成本管理控制的參考。做好收尾工作，把竣工收尾時間縮短到最低。在工程保修期間，應(yīng)指定保修工作責(zé)任者，并提出保修計劃（包括費(fèi)用計劃），以此作為控制保修費(fèi)用的依據(jù)。做好“銷號并賬”工作。即竣工決算工作完成后，撤銷項目所在地銀行賬戶，資金賬務(wù)歸集到上級公司實行集中管理。一是降低管理成本，二是防范資金風(fēng)險，三是提高資金使用效率。加大對工程尾款的催收力度。重視清欠收款工作，采取各種措施積極回收工程拖欠款和各種保證金，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，增加企業(yè)收益。

歷史實踐經(jīng)驗表明，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中成本管理卓越的關(guān)鍵。一個企業(yè)的成本控制能否取得成功，更重要的是還取決于企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)對成本控制的重視程度。否則，再好的成本控制制度也形同虛設(shè)，難以取得應(yīng)有的效果。邯鋼的成本控制經(jīng)驗之所以能夠取得成功，就是因為總經(jīng)理劉漢章能夠堅定不移地將“模擬市場核算、實行成本否決”這一成本控制制度在全邯鋼加以貫徹實施，從而使邯鋼連續(xù)多年取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。邯鋼經(jīng)驗不僅充分說明了成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要性，而且對中國企業(yè)如何走通過成本控制來降低成本、提高效益的發(fā)展戰(zhàn)略起到了很好的示范作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]龍江山，慕容洋洋.建筑企業(yè)工程項目施工管理中的成本控制策略[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2006，(6)：31-33.

第5篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理范文

2001年底的萬達(dá)突然發(fā)生重大改變，當(dāng)年萬達(dá)沃爾瑪購物廣場在長春開工標(biāo)志著萬達(dá)正式向著商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)域開始進(jìn)攻，也開啟的萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的跨時代開始。萬達(dá)集團(tuán)的重要業(yè)務(wù)構(gòu)成分別為：商業(yè)地產(chǎn)，高級酒店，文化產(chǎn)業(yè)，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)地產(chǎn)；訂單式商業(yè)；成本模型

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)科的核心概念，學(xué)者和戰(zhàn)略家們歷來都非常重視對企業(yè)戰(zhàn)略的研究，在企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的發(fā)展中形成了眾多流派，因為對企業(yè)戰(zhàn)略概念的表述也不盡相同。它主要具有全局性、前瞻性、長遠(yuǎn)性、風(fēng)險型、競爭性①主要特征，安索夫②認(rèn)為，戰(zhàn)略指在不完全信息條件下決策的規(guī)則。企業(yè)戰(zhàn)略包括四個要素，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用 。

同時，在研究企業(yè)戰(zhàn)略管理時 我們應(yīng)該著重于企業(yè)環(huán)境 ，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方法以及如何實施 實施后帶來的成果等方面 。

二、 企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的主要影響要素

隨著高新技術(shù)的蓬勃發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境的大繁榮，科學(xué)技術(shù)所對企業(yè)發(fā)展所起到的影響也越來越不容忽視，對企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面 ：首先它可以促使企業(yè)開闊新的市場 ，市場不單單指銷售市場，還包括技術(shù)市場，潛在市場等；有助于對客戶的多樣需求進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，特別是因為高新技術(shù)的發(fā)展 大數(shù)據(jù)時代的到來，云技術(shù)的應(yīng)用，需求分析比以前要容易的多；最后一點也就是提供更加高質(zhì)量的服務(wù)，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來獲得顧客。

縮短現(xiàn)有商品的 生命周期③，提高新產(chǎn)品研發(fā)的速度。是相對于前文所提到的比政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境更容易對企業(yè)決策帶來長期與根本影響的。

三、萬達(dá)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變之路

在房地產(chǎn)發(fā)展的道路上。2001年萬達(dá)的開發(fā)路徑還一直是集中在住宅上，赫赫有名的萬達(dá)星海人家 、萬達(dá)長春明珠、大連明珠、江南明珠、萬達(dá)河濱印象等一系列上乘之作，都是那一時代的杰作，袈裟萬達(dá)迄今為止任然延續(xù)著住宅開發(fā)路線。今日可能同樣可以像與萬科這樣的王牌企業(yè)齊名。

2001年底的萬達(dá)突然發(fā)生重大改變，當(dāng)年萬達(dá)沃爾瑪購物廣場在長春開工標(biāo)志著萬達(dá)正式向著商業(yè)地產(chǎn)的I域開始進(jìn)攻，也開啟的萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的跨時代開始。萬達(dá)集團(tuán)的重要業(yè)務(wù)構(gòu)成分別為：商業(yè)地產(chǎn)，高級酒店，文化產(chǎn)業(yè)，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)。帶來轉(zhuǎn)折的主要三大產(chǎn)品分別為：訂單模式，多盒子純商業(yè)組合，城市綜合體。

四、萬達(dá)第三代商業(yè)模式發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析

（一）前兩代產(chǎn)品經(jīng)驗總結(jié)

通過前2代產(chǎn)品的開發(fā)與運(yùn)營，萬達(dá)開始自我調(diào)整，王健林先生總結(jié)出了八點關(guān)于開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的心得：1.資金的籌集與投放2.尋求合適的人才3.租售不一，主要是只租不售4.確定5.明確商業(yè)定位6.規(guī)劃及設(shè)計7.商業(yè)物管8.承受壓力

（二）第三代商業(yè)模式SWOT分析

1.優(yōu)勢

（1）多功能的城市開發(fā)（2）大型市民廣場的開放（3）建造地標(biāo)性的建筑（4）人才的供給（5）提供區(qū)域性就業(yè)崗位（6）員工之間的友好相處（7）主動承擔(dān)環(huán)境義務(wù)（8）參與慈善事業(yè)

2.劣勢

（1）資金壓力（2）產(chǎn)業(yè)的方向太亂（3）與小商戶的關(guān)系惡化（4）人才的不足和流失

3.機(jī)遇

萬達(dá)的第三代盒子的實行，使他的轉(zhuǎn)型取得完美成功。自此他的商業(yè)帝國初步建立，也可以被各大的企業(yè)所效仿。

（1）商戶優(yōu)勢

眾多的國際知名商業(yè)企業(yè)之所以入駐萬達(dá)來自其獨(dú)樹一幟的“訂單式商業(yè)”，主要的沃爾瑪、美凱龍等不僅對萬達(dá)商業(yè)圈消費(fèi)人群的黏性有幫助，同時也進(jìn)一步構(gòu)成了萬達(dá)商業(yè)廣場的核心優(yōu)勢。

（2）政策優(yōu)勢

萬達(dá)身為國內(nèi)成熟的商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)對其與各地政府之間關(guān)系的處理也起到極大的幫助。因此各地政府對于萬達(dá)的入駐都變現(xiàn)出歡迎的態(tài)度，愿意給予較好的政策優(yōu)惠來吸引萬達(dá)進(jìn)駐。以激活區(qū)域商圈，增加就業(yè)、增加稅收、城市的進(jìn)一步發(fā)展。

（3）房地產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整

近兩年中國房價依然穩(wěn)中有升，此態(tài)勢在今后的10年內(nèi)都會保持不變，主要是因為中國近來城市化的進(jìn)程正在逐步加快，所以萬達(dá)的資金鏈在萬達(dá)第三代產(chǎn)品中的--住宅項目的良好銷售結(jié)果下有了極大的保障。

4.威脅

（1）城市副中心、新區(qū)發(fā)展不確定性

（2）業(yè)態(tài)老化，被模仿、被跟風(fēng) 。萬達(dá)的商業(yè)其實是很容易被模仿的，如果他還不進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理，有一天他的地位說不定會被替代。

（3）市場空間有限，一個城市的資源能量是有限的，由此城市的市場發(fā)展也會受到限制，而萬達(dá)的進(jìn)駐初期可能會收獲一定效益，但這并不代表這種效益會持續(xù)下去。

五、對萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議

鑒于上述對萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展模式的分析，下面講從以下幾個方面提出有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的建議。

（一）科學(xué)理論

了解戰(zhàn)略成本管理這一概念的重要性。首先就是要推動科學(xué)的管理理論和企業(yè)內(nèi)部改革的共同進(jìn)步，不光是要強(qiáng)調(diào)科學(xué)的理論，還要運(yùn)用這一理論去推動企業(yè)內(nèi)部改革的進(jìn)行。雖然新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭強(qiáng)進(jìn)，多樣化的信息平臺不斷更新，但這并不代表企業(yè)經(jīng)營就不需要戰(zhàn)略成本管理的指導(dǎo)和輔助，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的逐漸弱化也并不是說傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法不再不適用，反而更應(yīng)該去加強(qiáng)對科學(xué)管理理論的學(xué)習(xí)，這樣不僅有助于經(jīng)營決策者做出正確的決策，更為舊的企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變起到了推波助瀾的作用，“互聯(lián)網(wǎng)+”的大環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略管理顯得尤為重要。至于企業(yè)體制改革，我們則更應(yīng)該用一個全面的眼光去看待，懂得合理的運(yùn)用企業(yè)管理策略，而這不僅適用于體制陳舊的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，對于體制混亂的新興經(jīng)濟(jì)更具有重要的意義。只有這樣，一個企業(yè)才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)富足的發(fā)展。

（二）整體經(jīng)濟(jì)范疇

建立一個新鮮有活力的企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)制，發(fā)展新的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展已經(jīng)超出我們的想象，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)正在逐漸的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合也正在催生一種新的經(jīng)濟(jì)模式，我們正處于轉(zhuǎn)型的重要階段。當(dāng)前萬達(dá)所面臨的問題就在于如何講自己的商業(yè)帝國長期的運(yùn)營下去，他現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了一定的高度，但如果不進(jìn)一步發(fā)展，也很有可能就停滯不前。哲學(xué)史上的矛盾觀 我認(rèn)為很適合他的下一步發(fā)展戰(zhàn)略。所謂的整體經(jīng)濟(jì)范疇的精妙之出也在這里，它一方面要求要符合整個社會的發(fā)展潮流，一方面又迫切要求個性的存在。我認(rèn)為如果能夠很到的做到這一點，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是很有意義的 。

六、結(jié)論

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵因素，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下。一個企業(yè)只有制定出符合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模式，才能在競爭火熱的市場經(jīng)濟(jì)中占得自己的一席之地。萬達(dá)的例子相信可以給很多企業(yè)帶來一些思考 ，從一個房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天的萬達(dá)商業(yè)帝國 ，正是因為它在發(fā)展中思考，制定出了符合時代也更是符合自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。它的即時創(chuàng)新 ，果斷又有謀略的行事方式，是他更夠取得成功的一個重要原因 。

注釋：

①五大特性

②[1918-2002]戰(zhàn)略規(guī)劃大師

③[1918-2002]戰(zhàn)略規(guī)劃大師

參考文獻(xiàn)：

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[3]尹鶴松. 企業(yè)戰(zhàn)略管理決策要素研究 [J]. 2013年.

[4]譚白英 熊莎莎 [M] 武漢大學(xué)出版社 2013年.

第6篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 戰(zhàn)略管理 項目管理

一、前言

對于項目型企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理與項目管理是密切聯(lián)系的。企業(yè)戰(zhàn)略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業(yè)戰(zhàn)略的手段。一個項目中涉及管理的工作分為兩個層次：第一個層次是企業(yè)戰(zhàn)略管理。任何項目計劃都來自上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計劃。上層系統(tǒng)從戰(zhàn)略的高度研究宏觀的全局性的問題，以確定發(fā)展方向、目標(biāo)、總體計劃等。第二個層次是項目管理。它是將經(jīng)過戰(zhàn)略研究后確定的構(gòu)思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施，確保實現(xiàn)項目總目標(biāo)。

彼得?德魯克曾說過：戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)在于思考企業(yè)的總體任務(wù)是什么。即：企業(yè)通過對市場的研究確定項目構(gòu)思，做出戰(zhàn)略決策，確定總體的實施目標(biāo)和計劃。戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的過程。

在項目型組織制定企業(yè)戰(zhàn)略時，需要項目管理者的建議，需要項目管理者的參與意識；在戰(zhàn)略實施時，項目管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段；戰(zhàn)略評價時，需要來自于項目中的信息反饋。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段――項目管理者是企業(yè)決策的重要參與主體

1.從項目決策的角度，需要項目管理者參與戰(zhàn)略的制定

企業(yè)根據(jù)本身存在的問題和需求、環(huán)境的制約、可利用資源以及競爭優(yōu)勢，進(jìn)行某時期的戰(zhàn)略制定，尋找可能的項目機(jī)會并進(jìn)行項目構(gòu)思。

然而，企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項目的直接管理者，可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經(jīng)驗，卻要進(jìn)行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與，提出意見和建議，從戰(zhàn)略角度看，有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少決策失誤、確定合理的企業(yè)任務(wù)、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略；從項目管理的角度講，同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。

2.從增強(qiáng)項目層的企業(yè)意識角度，需要項目管理者參與戰(zhàn)略制定

研究表明,戰(zhàn)略管理最為重要的意義不在于成文的決策本身,而在于制定這一決策的過程。通過對決策過程的參與，項目管理者了解了企業(yè)在做什么及為什么這樣做，尤其當(dāng)更為明確地意識到項目的經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)業(yè)績的相互關(guān)系時，便會感到自己是企業(yè)的一部分，并會以支持企業(yè)為己任。

項目型企業(yè)的上層系統(tǒng)，關(guān)注如何有效地管理其承攬的所有項目；對于企業(yè)的項目管理層，是關(guān)注如何在授權(quán)范圍內(nèi)管理某項特定的項目，前者追求的是企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益，后者追求的是項目本身的經(jīng)濟(jì)效益，二者的紐帶是經(jīng)濟(jì)合同，從而實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的市場化。因此，作為項目管理層，即便為了本項目的利益，也應(yīng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.從一個成功的項目應(yīng)具備的條件看, 需要項目管理者參與戰(zhàn)略的制定

一個成功的項目總體上須滿足以下條件:

第一，實現(xiàn)三個方面的目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)，它們共同構(gòu)成項目管理的目標(biāo)體系；

第二，能為使用者接受和認(rèn)可,并能使社會各方面及各參加者滿意；

第三，項目合理、充分、有效地利用各種資源，具有可持續(xù)發(fā)展的能力與前景；

第四，項目實施順利，抗風(fēng)險能力較強(qiáng)

在企業(yè)確定目標(biāo)和任務(wù)時，需要項目管理層的參與,目的在于：

第一，項目管理層明確了企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展方向，避免在不了解企業(yè)目標(biāo)狀況下參與企業(yè)活動,做到有的放矢；

第二，保證項目在企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營環(huán)境中進(jìn)行，有利于企業(yè)的品牌建設(shè)。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略實施階段――項目管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要方式

作為項目型企業(yè)，在一個個項目中實施和完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

在戰(zhàn)略實施階段，企業(yè)上層系統(tǒng)面臨許多的管理問題，其中包括：組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配、資源配置和處理沖突。在矩陣式的項目組織模式中，這三個問題顯得尤為突出,而這三方面可以歸結(jié)為一個問題:組織的界面問題。

項目型企業(yè)常采用矩陣式的項目組織模式。矩陣式的項目組織主要涉及兩類部門：企業(yè)的職能部門和企業(yè)的各個項目部門。前者的任務(wù)主要是進(jìn)行各類資源在各個項目間的配置；后者為了完成項目,需要職能部門的配合。這是一種最為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，它同時依賴于縱向（各個項目部門）和橫向（各個職能部門）雙方的配合和溝通，并且雙方是原則上價值相同的兩個領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。

然而，對于項目型企業(yè)，資源通常不是僅僅針對一個項目，而需要在多個項目間平衡和協(xié)調(diào)。在多個項目同時進(jìn)行的狀況下，由于項目生產(chǎn)過程的不均衡而導(dǎo)致資源的需求和供給出現(xiàn)不平衡；由于資源供應(yīng)過程的復(fù)雜性；由于項目總計劃和設(shè)計的變化而引起資源計劃的變化，使得資源的利用受到限制。

并且，矩陣式的組織模式，各個項目中的參與者同時接受職能部門和項目部的雙重控制，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間一旦不一致，項目部成員將會無所適從。

所以，在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，如果選擇的是矩陣式的項目組織模式，這種模式本身會由于資源配置難于平衡而常常導(dǎo)致職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的不協(xié)調(diào)。

因此，企業(yè)的上層管理者需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度看待項目運(yùn)行中的組織界面，解決職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的矛盾，必要時，可以委派一名上層管理者專門處理界面問題，從而保證項目運(yùn)行的組織順暢。

而對于項目經(jīng)理，為了項目目標(biāo)的實現(xiàn)，需要與職能經(jīng)理經(jīng)常性地交流和溝通，建立良好的工作關(guān)系，因為合作和協(xié)調(diào)是項目成功的保障。

四、企業(yè)的戰(zhàn)略評價階段――經(jīng)由項目的反饋信息是企業(yè)戰(zhàn)略評價的有效依據(jù)

戰(zhàn)略評價可以使管理者對潛在的問題防患于未然。戰(zhàn)略評價包括三項基本活動：考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進(jìn)行比較；采取糾偏措施以保證行動與計劃的一致。在這些活動所構(gòu)成的過程中，充分與及時的信息反饋是有效戰(zhàn)略評價的基礎(chǔ)。在具體的實際工作中，人們往往依據(jù)的是數(shù)據(jù)信息，并還有可能在此基礎(chǔ)上利用計算機(jī)系統(tǒng)對實際結(jié)果進(jìn)行評價和監(jiān)督，借此判斷實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的偏離程度。

然而，憑借數(shù)據(jù)信息來判斷戰(zhàn)略實施的結(jié)果是有局限性的，因為項目的各級參與者對項目的態(tài)度、個人情緒以及工作關(guān)系協(xié)調(diào)和融洽程度等方面因素，通常被稱為軟信息，是很難數(shù)據(jù)化的，而這些因素對項目的目標(biāo)成果會產(chǎn)生很大的影響。這些難以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深層次的、帶根本性的問題，需要項目管理者在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略評價時通過溝通的方式反饋給上層管理者。

總之，項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用如下表所示：

五、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，關(guān)系著企業(yè)的全局，確定了企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)。作為項目型組織，每個項目都關(guān)系到企業(yè)的整體利益，都是為了實現(xiàn)企業(yè)某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而存在的。因此，項目管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理整體系統(tǒng)中的主要組成部分，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)而運(yùn)行，企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理是企業(yè)有序運(yùn)行的有機(jī)整體。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理會計 戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容及方法 實施對策

一、戰(zhàn)略管理會計的涵義及產(chǎn)生

戰(zhàn)略管理會計是一種從戰(zhàn)略的高度，收集、加工與企業(yè)相關(guān)各方面的經(jīng)濟(jì)信息，幫助企業(yè)管理層對內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略審視，對外做出戰(zhàn)略決策，最大限度地協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境之間的關(guān)系,保持并不斷創(chuàng)新其長期競爭優(yōu)勢的決策支持系統(tǒng)。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息社會化的發(fā)展，對企業(yè)的管理不再局限于內(nèi)部管理，而是在重視內(nèi)部管理的同時，又重視企業(yè)外部環(huán)境的分析。傳統(tǒng)管理會計已不適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略管理要求促成了戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生。

二、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

對于戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容，眾說不一，文章認(rèn)為應(yīng)包含以下幾項內(nèi)容：

1、制定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助企業(yè)管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部與內(nèi)部收集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供企業(yè)管理決策者選擇。

2、資本經(jīng)營管理。企業(yè)通過調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、股本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的資本運(yùn)營方式，去實施擴(kuò)張、收縮和撤退戰(zhàn)略,并靈活的運(yùn)用兼并、收購、分立、改組、托管等方式,以較低的成本快速實現(xiàn)資本的集中、擴(kuò)張、收縮和撤退。

3、人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。人力資源管理將“物盡其用”與“人盡其才”有機(jī)結(jié)合起來，幫助管理者制定合理的人才規(guī)劃，從而全方位的為企業(yè)優(yōu)化價值鏈，保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，全面提供有關(guān)物力資源和人力資源的信息。

4、經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠的信息。管理會計在經(jīng)營投資決策中具有的短期性和簡單化等缺陷，戰(zhàn)略管理會計在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息的過程中彌補(bǔ)管理會計的缺陷。其分析基礎(chǔ)更接近實際情況，并考慮了資本性投資與流動資金在項目經(jīng)營期間隨產(chǎn)品銷量變化而變化的關(guān)系。

5、質(zhì)量成本管理。質(zhì)量成本管理貫穿于整個產(chǎn)品壽命周期的質(zhì)量管理過程中，質(zhì)量成本指那些與創(chuàng)新、鑒定、修理和預(yù)防殘次品有關(guān)的成本，包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量成本。產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，通過對質(zhì)量成本的控制，來確保企業(yè)戰(zhàn)略的最佳選擇。預(yù)防成本的增加會帶來總成本的節(jié)約，形成由于缺陷成本的降低而形成的競爭優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略管理會計的方法

戰(zhàn)略管理會計除了采用一些傳統(tǒng)管理會計的方法之外，更多的用到以下幾種方法：

1、作業(yè)成本法。它是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因，依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費(fèi)用責(zé)任不清的缺陷，同時也擴(kuò)大了成本的核算范圍。

2、競爭對手分析法。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系中，競爭對手分析的主要工作是企業(yè)要通過各種渠道收集有關(guān)競爭對手資料，估算出競爭對手的各項成本指標(biāo)，以便企業(yè)對與所在行業(yè)中最佳業(yè)績者之間的成本差異進(jìn)行分析，反映出企業(yè)所處的戰(zhàn)略定位。這一信息可為評估競爭對手的市場戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略地位得以加強(qiáng)。

3、價值鏈分析法。價值鏈分析法就是將從原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是企業(yè)制訂決策的基礎(chǔ)。企業(yè)通過價值鏈分析取得了優(yōu)于競爭對手的業(yè)績，就意味著改善了企業(yè)的競爭地位，提高了競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)的長期、健康發(fā)展奠定了牢固的基礎(chǔ)。

4、預(yù)警分析法。預(yù)警分析法是一種事先預(yù)測可能影響企業(yè)競爭地位和財務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當(dāng)局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況的分析，使管理當(dāng)局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。

5、平衡記分法。平衡記分卡法強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面各有側(cè)重又互相影響方面的業(yè)績評價來溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

四、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計應(yīng)采取的對策

戰(zhàn)略管理會計在我國尚屬于新生事物,企業(yè)應(yīng)積極推行戰(zhàn)略管理會計, 引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略管理會計的方法, 努力加強(qiáng)和改善實施戰(zhàn)略管理會計所需的外部環(huán)境, 以使其順利實施并取得成效，應(yīng)采取的對策有：

1、加強(qiáng)戰(zhàn)略管理會計理論和方法的系統(tǒng)研究。我國的戰(zhàn)略管理會計應(yīng)定位在有利于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，密切結(jié)合中國企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上。所以要推廣戰(zhàn)略管理會計，首先要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理會計理論和方法的系統(tǒng)研究。

2、要把傳統(tǒng)管理會計與戰(zhàn)略管理會計結(jié)合起來。戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計是管理會計的兩個子系統(tǒng)。傳統(tǒng)管理會計注重企業(yè)內(nèi)部的管理，其目的在于提高企業(yè)內(nèi)部效率, 重在“知己”, 而戰(zhàn)略管理會計將關(guān)注的焦點投向市場和競爭對手, 站在戰(zhàn)略的高度為企業(yè)尋求比較優(yōu)勢, 重在“知彼”。知己知彼, 方能百戰(zhàn)不殆。

3、大力培養(yǎng)具有戰(zhàn)略管理會計素質(zhì)的人才。在當(dāng)今的科技和信息時代，企業(yè)可通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識到實施戰(zhàn)略管理會計的重要性, 尤其應(yīng)該培訓(xùn)企業(yè)的高級管理與會計人員。

4、企業(yè)內(nèi)部會計崗位的分設(shè)，應(yīng)明確戰(zhàn)略管理會計的職責(zé)。戰(zhàn)略管理會計的職責(zé)主要是搜集和提供戰(zhàn)略性信息，預(yù)測經(jīng)濟(jì)前景，參與經(jīng)濟(jì)決策，規(guī)劃經(jīng)濟(jì)活動，控制經(jīng)濟(jì)過程，評價經(jīng)濟(jì)業(yè)績，考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任，參與協(xié)調(diào)組織。我國大多數(shù)企業(yè)基本沒有專職管理會計人員，企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的管理會計崗位,充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略管理中組織和協(xié)調(diào)的作用。

5、引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù), 改進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)一方面使戰(zhàn)略管理的方法運(yùn)用得更充分、更有效；另一方面只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對戰(zhàn)略管理所需的大量信息隨時進(jìn)行分析和處理。另外, 企業(yè)的組織形式應(yīng)有利于注重溝通和合作, 以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略管理得以協(xié)調(diào)、有效地進(jìn)行。

6、建立戰(zhàn)略管理信息庫，及時提供戰(zhàn)略性信息。在戰(zhàn)略決策時，戰(zhàn)略管理會計人員運(yùn)用一定的方法，對戰(zhàn)略信息進(jìn)行加工、分析和處理，及時提供給決策當(dāng)局。戰(zhàn)略管理會計的資料主要來源于財務(wù)會計，若不能及時取得相關(guān)資料，就使得管理會計信息的及時性、相關(guān)性大打折扣。為充分利用企業(yè)資源和及時提供戰(zhàn)略性信息，有必要建立企業(yè)的戰(zhàn)略管理信息庫。

總之, 在信息時代和管理現(xiàn)代化的今天, 戰(zhàn)略管理會計以其顯著的戰(zhàn)略性特點更加適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，它作為一種新型的管理模式給企業(yè)注入了新的活力，必將成為我國推動企業(yè)制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具。

作者單位：山東建筑大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

[1]朱葉堂.戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計的比較與啟示[J].江蘇商論2004.8:135－137.

第8篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理范文

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會進(jìn)步和人民生活質(zhì)量不斷改善，建筑裝飾行業(yè)在近些年得到快速持續(xù)發(fā)展。然而，由于法制建設(shè)滯后、市場管理不規(guī)范、技術(shù)研發(fā)緩慢等因素，建筑裝飾市場在發(fā)展過程中不斷涌現(xiàn)問題。只有真對存在問題研究對策，及時有效地解決，才能引導(dǎo)建筑裝飾市場得以持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑裝飾；存在問題；思考與對策

一、三十六計溯源

三十六計是根據(jù)我國古代卓越的軍事思想和豐富的斗爭經(jīng)驗總結(jié)而成的兵書，是中華民族悠久文化遺產(chǎn)之一?！叭嫛币徽Z，先于著書之年，語源可考自南朝宋將檀道濟(jì)（？―公元436年），據(jù)《南齊書.王敬則傳》：“檀公三十六策，走為上計，汝父子唯應(yīng)走耳?！币鉃閿【忠讯?，無可挽回，唯有退卻，方是上策。此語后人爭相沿用，宋代惠洪《冷齋夜話》：“三十六計，走為上計”。及明末清初，引用此語的人更多，于是有心人采集群書，編撰成《三十六計》，但此書為何時何人所撰已難確考。

二、企業(yè)競爭戰(zhàn)略中靈活應(yīng)用三十六計

1.勝戰(zhàn) 戰(zhàn)略思維

不戰(zhàn)而勝，是上策。做企業(yè)，如能以壓倒性優(yōu)勢占領(lǐng)市場、勝過競爭對手，何樂而不為？這應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的首選之策。說實話，很少有企業(yè)家不想“稱王稱霸”，誰不想大行其道，誰不想少些對手，誰不想在商戰(zhàn)中“如入無人之境”。沒有太多競爭者的按絕實在是太好了！這種戰(zhàn)略思維稱為“勝戰(zhàn)戰(zhàn)略思維”。

2.敵戰(zhàn) 戰(zhàn)略思維

如果無法做到不戰(zhàn)而勝，那就進(jìn)行防守競爭吧。沒有辦法，這是不得已而為主。既然無法戰(zhàn)勝對手，那就只能與之共處了。所謂共處，就是各種經(jīng)濟(jì)力量在一種暫時均衡的局勢中互相競爭，在膠著中各有所得、各取所需。比如，聯(lián)想、戴爾、惠普三者之間，可口可樂、百事可樂、非常可樂之間的總體局面就是這樣，大家互有攻防，各有所得。用的話說，就是“你打你的，我打我的”。這種競爭局面可稱為防守競爭。這種戰(zhàn)略思維稱為“敵戰(zhàn)戰(zhàn)略思維”。

3.攻戰(zhàn) 戰(zhàn)略思維

如果競爭對手連防守競爭都不讓我們進(jìn)行的話，那么我們就被逼無奈，只能通過進(jìn)攻去爭取主動了。畢竟與其等別人來掐自己的脖子，還不如自己主動出擊，直攻過去，變被動為主動。這樣，至少可以在相當(dāng)程度上掌握先期主動權(quán)。我將這種戰(zhàn)略思維稱之為“攻占戰(zhàn)略思維”。中國企業(yè)家是需要這種中式戰(zhàn)略思維的，中國企業(yè)應(yīng)該“走出去”――與其等跨國巨頭沖到我們家門口來掐自己，還不如趁早攻將出去，到世界各大洲的廣闊市場中去打拼。

4.混戰(zhàn) 戰(zhàn)略思維

在攻擊性競爭過程中，如果能夠“橫掃千軍如卷席”，直接勝過對手，那自然好，誰都想這樣。但是，群雄逐鹿的過程變化多端，主動出擊的一方未必就會取勝。如果未能直接取勝，那么就因勢利導(dǎo)啟動混戰(zhàn)戰(zhàn)略，攪亂局勢并導(dǎo)引局勢向利于己方的趨勢演進(jìn)。眾所周知，攪混水者畢竟知道混水運(yùn)動的大致流向，因而局勢一亂，他們亂中取勝的幾率就會比對手大得多。只不過，這種戰(zhàn)略有點險。這種戰(zhàn)略思維可稱之為“混戰(zhàn)戰(zhàn)略思維”。

5.并戰(zhàn) 戰(zhàn)略思維

如果在競爭過程中出現(xiàn)了危險形勢，甚至已經(jīng)到了萬不得已的緊迫情形，那么適時與對手進(jìn)行火拼或主動被兼并也不失為一種富有膽識與智慧的戰(zhàn)略選擇。俗語說，膽小的害怕膽大的，膽大的害怕不要命的。對企業(yè)家而言，適時與競爭對手拼命（拼利潤）也是需要的。正所謂，狹路相逢勇者勝。這種戰(zhàn)略思維可稱為“并戰(zhàn)戰(zhàn)略思維”。其實，這是一種戰(zhàn)略迷思，需要理性的戰(zhàn)略分析來消解，而不是“顧影自憐”或“信神拜佛”。

6.敗戰(zhàn) 戰(zhàn)略思維

如果真的連火拼或主動被兼并的機(jī)會都沒有了，那就走為上，趕快“溜”吧！還等什么？如果還不做，就要甘當(dāng)“烈士”，最終結(jié)局無非兩種，非“死”（丟掉市場、失去項目，或者關(guān)門破產(chǎn)，甚至跳樓自殺）即“降”（賣身投靠―被惡意兼并、被惡意收購、被惡意參股或者被其他商業(yè)手段所控制）。但是，如果“溜”了，那么空間就大了，可以重整旗鼓，畢竟勝負(fù)尚未最終決出，至少暫時可以喘口氣，蟄伏一下，調(diào)整一下戰(zhàn)略思路與經(jīng)營策略。對于那些曾贏得市場尊嚴(yán)、聲明遠(yuǎn)洋的中國企業(yè)因“勇敢”而成為“烈士”，更讓人為之扼腕，畢竟有聲有色地帶起一家企業(yè)不容易。平心而論，此類“市場英烈”都是“市場炮灰”，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因戰(zhàn)略思維錯位而導(dǎo)致的惡果。

簡言之，不能穩(wěn)操勝券，就拒敵防守；拒敵防守不成，就伺機(jī)出擊；出擊不利，就混戰(zhàn)取利；連混戰(zhàn)的機(jī)會都已失去，那就準(zhǔn)備奮力一拼吧；若出現(xiàn)極端不利于己方的戰(zhàn)略局面，就采取轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，作戰(zhàn)略性撤退或調(diào)整，不作無謂犧牲。

三、三十六計在企業(yè)競爭中的重要意義

企業(yè)在競爭中如果能夠靈活運(yùn)用，其重要意義簡言之為“進(jìn)可攻，退可守”。尤其中國在加入世貿(mào)組織后，國外一些大型企業(yè)已經(jīng)不斷的加入到中國的環(huán)境中來，我國內(nèi)的一些企業(yè)在這樣的大環(huán)境中也將受到較大的沖擊，如果不能很好的研究競爭戰(zhàn)略，就將會在發(fā)展中焉倒，相反，如果能夠吃透三十六計的戰(zhàn)略思想，在商業(yè)競爭中充分發(fā)揮三十六計的戰(zhàn)略思想的作用，將能在商業(yè)競爭中立于不敗之地，企業(yè)就能夠不斷的發(fā)展壯大。

四、結(jié)束語

以上粗略地介紹了三十六計在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應(yīng)用。三十六計的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運(yùn)用兵法在于現(xiàn)代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應(yīng)取其精華，為我所用。

參考文獻(xiàn)：

[1]《孫子兵法》

[2]項保華.《戰(zhàn)略管理――藝術(shù)與實務(wù)》.華夏出版社.2002

第9篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理范文

論文關(guān)鍵詞： 市場非景氣 房地產(chǎn) 開發(fā)企業(yè) 戰(zhàn)略選擇

一、房地產(chǎn)市場非景氣之判斷

（一）、房地產(chǎn)市場非景氣的內(nèi)涵

由于房地產(chǎn)景氣循環(huán)的復(fù)雜性和各個專家的認(rèn)識不同，目前國際上還缺乏一個標(biāo)準(zhǔn)的房地產(chǎn)景氣循環(huán)概念，引用比較多的是由英國皇家測量師協(xié)會（RICS）在1994年《理解房地產(chǎn)景氣循環(huán)》中給出的概念，即“房地產(chǎn)景氣循環(huán)是指所有類型房地產(chǎn)總收益率的重復(fù)性但不規(guī)則的波動；這種波動在其他許多房地產(chǎn)活動指標(biāo)中也很明顯，但它們的變動落后或領(lǐng)先于上述房地產(chǎn)總收益率周期”。 這里，“房地產(chǎn)景氣循環(huán)”用于表示在房地產(chǎn)市場活動中各種經(jīng)濟(jì)變量的循環(huán)，因此，房地產(chǎn)景氣循環(huán)指房地產(chǎn)活動或其投入與產(chǎn)出圍繞著其長期趨勢的周期性但并非定期的波動。

從房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)周期的角度，房產(chǎn)經(jīng)濟(jì)周期是房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)水平所呈現(xiàn)出來的擴(kuò)張與收縮兩大階段交替出現(xiàn)、復(fù)蘇—繁榮—衰退—蕭條四個環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)的周期波動。由于房地產(chǎn)景氣循環(huán)形成于房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)周期，因此，房地產(chǎn)景氣循環(huán)也可以分為四個階段：復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條。從市場供求角度來看，當(dāng)供過于求時，就產(chǎn)生非景氣現(xiàn)象；通過市場機(jī)制的調(diào)整，達(dá)到供求平衡，進(jìn)而產(chǎn)生供不應(yīng)求，即出現(xiàn)市場景氣現(xiàn)象，因此，景氣與非景氣周而復(fù)始的重復(fù)就形成了房地產(chǎn)景氣循環(huán)。

綜上所述，本人認(rèn)為房地產(chǎn)市場非景氣的內(nèi)涵為房地產(chǎn)市場總供給大于總需求，房地產(chǎn)市場各種經(jīng)濟(jì)變量表現(xiàn)出不利于房地產(chǎn)總收益率提高的現(xiàn)象，這里的經(jīng)濟(jì)變量，例如價格、租金、吸納率，空置率和建筑活動等，并且呈現(xiàn)在房地產(chǎn)市場景氣循環(huán)的復(fù)蘇階段、衰退階段、蕭條階段。

（二）、房地產(chǎn)市場非景氣的特征

根據(jù)房地產(chǎn)市場非景氣的內(nèi)涵及形成原因，其共同特征是空置率較高，房價和租金下降，房地產(chǎn)的總投資下降，市場的總供給大于總需求等，但是不同循環(huán)階段的房地產(chǎn)市場非景氣具有不同的特征。

1、復(fù)蘇階段

在復(fù)蘇階段前，市場供給過剩達(dá)到最低點，空置率達(dá)到最高值，然后進(jìn)入復(fù)蘇階段。在這個階段，房地產(chǎn)供給大于需求，購樓者特別是住宅類購樓者在滿足自用的前提下進(jìn)入市場，但從總體上看房地產(chǎn)交易量不大，價格與租金水平仍然處于較低位置，各類房屋的期房價格仍低于現(xiàn)樓價格。隨著復(fù)蘇階段的繼續(xù)，空置率下降（仍高于長期平均空置率），使得市場的租金率開始穩(wěn)定，房地產(chǎn)需求上升，房地產(chǎn)供求關(guān)系開始逐漸改善。金融專業(yè)畢業(yè)論文

2、衰退階段

在衰退階段，供給的增長率比需求的增長率高，空置率開始上升，市場上房地產(chǎn)價格總體水平出現(xiàn)了下調(diào)趨勢，特別是現(xiàn)樓價基本上停滯不前甚至有所回落，房地產(chǎn)交易量也明顯減少。在收縮的開始階段，由于供給過剩還不是太嚴(yán)重，租金仍在上升，但租金增長的速度開始下降；在收縮開始階段的后期，隨著新的供給越來越多，租金的增長停滯并開始下降。然后，市場參與者發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)下滑，處于開發(fā)建設(shè)的房地產(chǎn)項目出現(xiàn)轉(zhuǎn)手、停建等現(xiàn)象，房地產(chǎn)投資量大幅度縮減，房地產(chǎn)市場日漸停止萎縮、衰退的趨勢。

3、蕭條階段

經(jīng)過急速且痛苦的衰退階段后，房地產(chǎn)市場便進(jìn)入了持續(xù)時間相對較長的蕭條階段。房地產(chǎn)銷售價格和租金水平繼續(xù)維持著衰退期的原值或建造成本，同時期樓價格加速下降，從繁榮時期高于現(xiàn)樓價回復(fù)到低于現(xiàn)樓價的水平。伴隨房地產(chǎn)價格的大幅下跌，房地產(chǎn)交易量進(jìn)一步銳減，其中期房交易量降幅更大，房地產(chǎn)空置率居高不下成為市場的普遍現(xiàn)象。在市場普遍蕭條的情況下，出租者認(rèn)識到，如果他們的租金不具有競爭性，就將失去市場份額，于是降低租金來獲得租客，有時甚至受益只能和成本相當(dāng)。最后，在價格暴跌和成交萎縮的雙重打擊下，房地產(chǎn)市場景氣循環(huán)達(dá)到最低點。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略類型

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)市場日漸規(guī)范、競爭日益激烈，眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都逐漸形成了自己的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，可供選擇的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略類型，概括起來大概為以下十大類：

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在價值鏈條的各個環(huán)節(jié)努力降低成本，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)上把成本降到最低限度，使本企業(yè)產(chǎn)品成本在全行業(yè)最低，從而獲得高于行業(yè)平均投資回報率的一種戰(zhàn)略。

（二）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略也稱集中化戰(zhàn)略或?qū)ｉT化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過市場細(xì)分，選擇某一細(xì)分市場，為該細(xì)分市場提品和服務(wù)，并作為主要目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。

（三）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是要設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)同其他企業(yè)相區(qū)別，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

（四）擴(kuò)張性戰(zhàn)略。擴(kuò)張性戰(zhàn)略又稱發(fā)展戰(zhàn)略或成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)在其現(xiàn)有的主要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上維持并提高其市場占有率，培育用戶對企業(yè)的感情，力求增加其主要業(yè)務(wù)的銷售量，起到企業(yè)擴(kuò)張作用的戰(zhàn)略。

（五）一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，與相同業(yè)務(wù)（或互補(bǔ)業(yè)務(wù)）的企業(yè)聯(lián)合，即將若干個部分有機(jī)地結(jié)合在一起組成一個整體，從而降低成本，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化與橫向一體化戰(zhàn)略。

（六）多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略或多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上的關(guān)聯(lián)性，多元化戰(zhàn)略又可以分為相關(guān)多元化戰(zhàn)略與無關(guān)多元化戰(zhàn)略。

（七）品牌戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是指公司將品牌作為核心競爭力，按品牌內(nèi)在運(yùn)作的規(guī)律采取相應(yīng)措施來實現(xiàn)，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

（八）國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)打破經(jīng)營活動在國家地域上的限制，將經(jīng)營活動拓展到更廣的世界經(jīng)濟(jì)范圍之內(nèi)，以希望獲得更多資源，并在更大的市場空間獲得更大的競爭優(yōu)勢，從而獲得更大的業(yè)務(wù)增長和利潤增長。

（九）合資戰(zhàn)略。合資戰(zhàn)略是指企業(yè)之間通過合資的方式進(jìn)行聯(lián)合，從而實現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)的戰(zhàn)略。

（十）緊縮、退出和清算戰(zhàn)略。緊縮、退出和清算戰(zhàn)略是指當(dāng)企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境、所擁有的資源狀況以及發(fā)展前景發(fā)生了變化，與企業(yè)原有的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)大的差距，甚至威脅企業(yè)的生存和發(fā)展的時候，為避免更大損失而采取的收縮經(jīng)營范圍或退出所在行業(yè)的戰(zhàn)略。

三、市場非景氣下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

（一）、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的類型

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)類型的劃分可以從很多角度進(jìn)行，本文根據(jù)企業(yè)在“資金與資本實力、市場洞察力、產(chǎn)品研究能力、土地儲備、公共關(guān)系、員工隊伍素質(zhì)、營銷能力、企業(yè)管理能力、企業(yè)品牌”等八個方面的情況，，將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分為四種類型。

1、關(guān)系型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。這類開發(fā)企業(yè)的突出特點是有很好的公關(guān)關(guān)系，即與政府、相關(guān)的事業(yè)單位和社會團(tuán)體關(guān)系很好，土地儲備充足，資金與資本實力雄厚，而市場洞察力、產(chǎn)品研究能力、企業(yè)管理能力、員工隊伍素質(zhì)等方面都保持市場平均水平。

2、資金型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。這類開發(fā)企業(yè)的突出特點是資金與資本實力很強(qiáng)，有充足的資金儲備；但是市場洞察力、產(chǎn)品研究能力、企業(yè)管理能力等方面低于市場平均水平；土地儲備情況一般；公關(guān)關(guān)系比知識型開發(fā)企業(yè)和項目型開發(fā)企業(yè)要好，比關(guān)系型開發(fā)企業(yè)差。

3、知識型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。這類開發(fā)企業(yè)突出特點是在市場洞察力、產(chǎn)品研究能力、員工隊伍素質(zhì)、營銷能力、和企業(yè)管理能力等方面比其他類型的開發(fā)企業(yè)強(qiáng)，但是在公共關(guān)系、資金實力和土地儲備方面比關(guān)系型開發(fā)企業(yè)和資金型開發(fā)企業(yè)差，比項目型開發(fā)企業(yè)好。

4、項目型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。這類開發(fā)企業(yè)在這方面都不如其他類型開發(fā)企業(yè)，規(guī)模比較小，因項目而設(shè)立企業(yè)，即始于項目準(zhǔn)備階段，終于項目工作的完成。

（二）、市場非景氣下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略選擇

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在日益競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟并且發(fā)展壯大，就必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境及其變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略。在市場非景氣條件下，不同類型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在市場非景氣的不同階段，需要選擇不同的企業(yè)戰(zhàn)略，具體可參照本文作者構(gòu)建的如下“房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略選擇表”進(jìn)行選擇。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略選擇表

市場非景氣階段

企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)類型

復(fù)蘇階段

衰退階段 蕭條階段

關(guān)系型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 資金型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 品牌戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 無關(guān)多元化戰(zhàn)略 知識型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 差異化戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

國際化戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略 項目型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 市場滲透戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略 退出和清算戰(zhàn)略 1、復(fù)蘇階段的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

在復(fù)蘇階段，房地產(chǎn)市場慢慢回暖，空置率下降，各種需求逐漸增加。在這種市場背景下，關(guān)系型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因為開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的成本受土地取得成本和融資利息影響很大，而該類型的開發(fā)企業(yè)可以利用突出優(yōu)勢——公共關(guān)系，獲取較低的土地取得成本和融資利息，從而以低成本優(yōu)勢，快速占領(lǐng)市場，在短期內(nèi)提高市場份額，為在繁榮階段的競爭做好鋪墊；資金型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用品牌戰(zhàn)略，因為品牌建設(shè)除了要有卓越的質(zhì)量和準(zhǔn)確的市場定位，最關(guān)鍵是要有資金作后盾，因此該類型企業(yè)在復(fù)蘇階段的市場背景下，可以利用資金優(yōu)勢建立自己的品牌，從而在繁榮階段形成自己的核心競爭力；知識型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，一方面差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略都需要開發(fā)企業(yè)要有很強(qiáng)的市場洞察能力、產(chǎn)品研究能力和營銷能力，而這些要求剛好是該類型開發(fā)企業(yè)的優(yōu)勢，另一方面與國外企業(yè)合作，可以獲得更多的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)更大的市場空間；項目型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用市場滲透戰(zhàn)略，因為該類企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模有限、產(chǎn)品單一，要想從繁榮階段的市場分得“一杯羹”，只有對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行研究，增加產(chǎn)品附加值，進(jìn)一步挖掘產(chǎn)品的賣點和開發(fā)其潛在客戶。

2、衰退階段的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

在衰退階段，房地產(chǎn)景氣循環(huán)由盛轉(zhuǎn)衰，市場上的供給增長率超過需求增長率，逐漸出現(xiàn)供給過剩，空置率慢慢上升，交易量逐漸減少。在這種市場背景下，關(guān)系型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，因為其公共關(guān)系具有相對優(yōu)勢，可以通過各種渠道取得一定待開發(fā)的土地，然后開發(fā)經(jīng)營范圍以外的相關(guān)產(chǎn)品，滿足市場需求，從而賺取一定的利潤；資金型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用一體化戰(zhàn)略，利用資金優(yōu)勢，投資企業(yè)經(jīng)營范圍以外的相關(guān)部門，例如銷售部門或建筑施工等，從而降低生產(chǎn)成本，減小風(fēng)險；知識型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用產(chǎn)品開發(fā)或創(chuàng)新戰(zhàn)略，因為該類型企業(yè)的突出特點是市場洞察力和產(chǎn)品研究能力較強(qiáng)，應(yīng)充分利用其優(yōu)勢，對產(chǎn)品進(jìn)行研究，開發(fā)老產(chǎn)品的新用途或開發(fā)新產(chǎn)品，挖掘市場上未滿足的潛在需求；項目型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用合資戰(zhàn)略，在市場逐漸萎縮的背景下，該類型開發(fā)企業(yè)與其他企業(yè)合資經(jīng)營，互相取長補(bǔ)短，共同開發(fā)市場，從而有利于生存和發(fā)展。

3、蕭條階段的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

在蕭條階段，房地產(chǎn)價格和租金繼續(xù)下降，空置率也繼續(xù)上升，市場上的交易量很少，一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)現(xiàn)象。在這種市場背景下，關(guān)系型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，即該類型的開發(fā)企業(yè)利用自身的特點，有選擇的儲備土地，適量的開發(fā)，為復(fù)蘇階段做好準(zhǔn)備；資金型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用無關(guān)多元化戰(zhàn)略，因主要優(yōu)勢是資金實力雄厚，此時從整個企業(yè)的發(fā)展考慮，可以把部分投資轉(zhuǎn)向利率水平高的行業(yè)，從而保持企業(yè)的盈利水平；知識型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用收縮戰(zhàn)略，即收縮現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，從而把損失降到最低，以挨過這個市場非景氣的階段；項目型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采用退出和清算戰(zhàn)略，因產(chǎn)品沒有銷售出去，運(yùn)營資金被占用，導(dǎo)致企業(yè)難以生存和發(fā)展，需要通過退出或破產(chǎn)降低損失。

四、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展極其重要，關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的問題，對企業(yè)的興衰成敗具有決定性作用，但企業(yè)的戰(zhàn)略選擇也不可能一勞永逸，而需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。現(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)市場開始回暖，成交量逐步上升，基本走出了08年的蕭條期，開始進(jìn)入房地產(chǎn)景氣循環(huán)的復(fù)蘇階段，而在這種非景氣市場背景下，各種類型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何選擇自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，本文在上面做了淺顯的分析，希望可以起到“他山之石”的作用。

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