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獎(jiǎng)金績效分配方案精選(九篇)

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獎(jiǎng)金績效分配方案

第1篇:獎(jiǎng)金績效分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式的內(nèi)涵

以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式是現(xiàn)代醫(yī)院績效管理與獎(jiǎng)金分配的創(chuàng)新。目前,隨著我國醫(yī)改的發(fā)展趨勢,以往醫(yī)院在績效管理中采用的完全以收入為導(dǎo)向的成本核算模式已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改大趨勢的發(fā)展需要,醫(yī)院績效考核模式需要由成本核算轉(zhuǎn)為以工作量核算為基礎(chǔ)、以質(zhì)量考核控制為重點(diǎn)、以綜合評價(jià)為手段的醫(yī)院績效考核與獎(jiǎng)金分配模式。這種以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式已經(jīng)成為現(xiàn)代醫(yī)院績效管理體制的重要組成部分,在實(shí)際的醫(yī)院績效考核中這種新的績效考核模式體現(xiàn)在工作量核算、質(zhì)量考核控制、獎(jiǎng)金分配三個(gè)程序,只有完成這三個(gè)績效考核程序,才能真正完成醫(yī)院績效考核管理工作。

二、工作量核算在醫(yī)院績效考核管理中的應(yīng)用

1.醫(yī)院績效考核中工作量核算方法

在醫(yī)師績效考核中,醫(yī)師的工作量核算方法主要是根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)量來計(jì)算出醫(yī)師的個(gè)人績效考核費(fèi),然后在扣除醫(yī)師的可控制成本和質(zhì)量控制指標(biāo)之后綜合計(jì)算醫(yī)師的工作量,其中可控制成本是指醫(yī)師的基本工資,低值耗材和藥品不計(jì)入可控制成本。另外,在設(shè)計(jì)醫(yī)師績效考核方案時(shí)應(yīng)該遵循以下原則:績效考核項(xiàng)目必須是醫(yī)師親自操作的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目,且不應(yīng)將藥瓶、材料和血液服務(wù)項(xiàng)目計(jì)入醫(yī)師績效考核項(xiàng)目中;若醫(yī)師工作量中擁有風(fēng)險(xiǎn)性與技術(shù)性較高的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目,則醫(yī)師的績效考核費(fèi)就高些,反之就會(huì)低些;若醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目中單位工作量消耗的材料、人力較多的醫(yī)療項(xiàng)目,其績效考費(fèi)就高,若醫(yī)師負(fù)責(zé)只判讀不親自操作的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目,其績效考核費(fèi)就低。

醫(yī)院績效考核管理的對象不僅包括醫(yī)院的醫(yī)師人員,還包括醫(yī)院的護(hù)士人員。而醫(yī)院護(hù)士人員的工作量核算方法主要是按照護(hù)士人員的護(hù)理項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)量來計(jì)算出個(gè)人的護(hù)理費(fèi)和護(hù)理診療費(fèi),然后在扣除護(hù)士人員的可控制成本之后,綜合計(jì)算和獲取護(hù)士人員績效考核,其中護(hù)士人員護(hù)理時(shí)數(shù)越高,其績效也就越高。另外,公式中的可控制成本是指護(hù)士人員的基本工資,不包括藥品和低值耗材。

2.以工作量核算為基礎(chǔ)的質(zhì)量考核控制、獎(jiǎng)金分配

隨著醫(yī)改趨勢的發(fā)展,醫(yī)院以往采用的質(zhì)量控制體系和獎(jiǎng)金分配方法已經(jīng)不不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。首先,由于質(zhì)量考核控制是醫(yī)院績效考核管理中重要的環(huán)節(jié),也是確保醫(yī)院公益性質(zhì)和服務(wù)性質(zhì)的重要方法,因而必選采用綜合評價(jià)的手段、以質(zhì)量考核控制目標(biāo)管理形勢為主,以此實(shí)現(xiàn)質(zhì)量考核控制目標(biāo)。另外,為了實(shí)現(xiàn)綜合質(zhì)量考核控制目標(biāo),可以將醫(yī)院各職能部門和各個(gè)科室以及臨床科室管理的具體責(zé)任細(xì)化,且量化這些部門和科室質(zhì)量考核控制的重點(diǎn)指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo),同時(shí)可以通過醫(yī)務(wù)人員簽訂責(zé)任書的方式,將量化后的質(zhì)量考核控制目標(biāo)落實(shí)到醫(yī)院的各職能部門、各個(gè)科室以及臨床科室中。

其次,在獎(jiǎng)金分配方面,醫(yī)院過去采用的績效獎(jiǎng)金分配方法已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院快速發(fā)展的需要,而且以往的績效獎(jiǎng)金分配方案不能體現(xiàn)出醫(yī)院各個(gè)科室人員的實(shí)際工作情況,也未能體現(xiàn)出各個(gè)科室人員的工作量和具體責(zé)任,極大降低了各個(gè)科室人員的工作積極性和熱情,不利于各個(gè)科室運(yùn)營成本的有效控制和管理。為了充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院全體職工的工作積極性,必須采用新的績效獎(jiǎng)金分配方案,正確反映出職工工作量的日益增加和服務(wù)質(zhì)量的不斷提高。而以工作量核算為基礎(chǔ)的績效獎(jiǎng)金分配方法遵循了效率優(yōu)先和兼顧公平原則、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益共同發(fā)展原則,將醫(yī)務(wù)人員的工作量具體體現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目上。通過采用美國公司研發(fā)的rbrvs綜合評估系統(tǒng),該系統(tǒng)主要是用于合理支付醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目費(fèi)用的考核評估工作中,這種綜合考核評估系統(tǒng)的考核評估過程是通過比較醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目中材料、人力等各類資源成本的高低,以此計(jì)算和確定每次服務(wù)的相對值,即所有醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的非貨幣單位表示的相對價(jià)值比率,然后再結(jié)合醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的工作量和服務(wù)費(fèi)計(jì)算出相對價(jià)值比率的

貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù),之后利用該系數(shù)與每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)相對價(jià)值比率的乘積,計(jì)算出該醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用和醫(yī)務(wù)人員的績效獎(jiǎng)金。

參考文獻(xiàn)

第2篇:獎(jiǎng)金績效分配方案范文

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院;績效工資;問題與對策

[中圖分類號(hào)] R179.323 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] C [文章編號(hào)] 1673-7210(2012)05(b)-0161-02

近幾年來,隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入,國家新醫(yī)改方案的出臺(tái),公立醫(yī)院為了增強(qiáng)的整體效能和塑造核心競爭力,相繼建立起新型的績效工資運(yùn)行機(jī)制,把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和崗位工作量掛鉤,基本實(shí)行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度,促進(jìn)了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是,加強(qiáng)綜合績效考核,如何確定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo),如何平衡公平與效率的關(guān)系,如何通過薪酬績效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院,使之回歸公益,以取得良好的發(fā)展績效,已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢。筆者結(jié)合本院績效工資改革的實(shí)際,提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機(jī)制

影響績效管理的原因,包括醫(yī)院文化、價(jià)值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性、各級(jí)人員的執(zhí)行力,管理技術(shù)水平等[1]。目前,醫(yī)院以績效工資替代獎(jiǎng)金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段,由于醫(yī)院實(shí)行的仍然是職稱等級(jí)工資制,管理層認(rèn)為績效工資管理只是對員工個(gè)人的績效問題,缺乏對科室績效的計(jì)劃、考評、分析與改進(jìn)和績效管理制度,將績效管理等同于單純的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大,績效薪酬部分過小,沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險(xiǎn)、按管理要素分配的原則,起不到工資應(yīng)有的激勵(lì)作用,導(dǎo)致績效管理工作流于形式,從而使績效管理失去了激勵(lì)員工業(yè)績,持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。

1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難,無法體現(xiàn)公正性

如何進(jìn)行崗位考核,是一個(gè)全新的課題,醫(yī)院在績效指標(biāo)層層分解的過程中,存在著許多難以量化的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè),績效工資必須考慮社會(huì)公益性,但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會(huì)效益指標(biāo)沒有統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價(jià)值,很難用簡單的成本收入進(jìn)行衡量。二是在績效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性,因?yàn)閸徫还べY制要求以崗位為基礎(chǔ),實(shí)行以崗定薪、崗變薪變。但是,由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜,缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范,加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因,如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等,其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大,因此,如何統(tǒng)計(jì)很難,考核的工作量也很大,在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟(jì)效益,輕社會(huì)效益

從醫(yī)院管理實(shí)踐看,由于政府對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制不合理,醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值被低估,造成醫(yī)療服務(wù)價(jià)格在醫(yī)療費(fèi)用中所占比例偏低。因此,醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算,過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財(cái)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核,因而忽略社會(huì)效益。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)影響下,公立醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用的控制還相當(dāng)困難,目前,因?yàn)椤摆吚毙袨楸容^明顯,硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟(jì)指標(biāo),導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮,直接影響到公立醫(yī)院的社會(huì)形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前,公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎(jiǎng)金兩部分,獎(jiǎng)金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬,考核分配方案由醫(yī)院自定,雖然提倡拉開檔次多勞多得,臨床科室由于效益差異,科與科之間獎(jiǎng)金差別較大,能賺錢的科室風(fēng)光無限,不能賺錢的忍氣吞聲。同時(shí),在同一科室基本上又是按人頭平均分配,實(shí)際上還是“大鍋飯”,對關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的雖然有所傾斜,但力度不夠,缺乏激勵(lì)作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中,主要以績效考核為核心,把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和勞動(dòng)成果掛鉤,實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時(shí)俱進(jìn)的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運(yùn)行機(jī)制

醫(yī)院績效管理與激勵(lì)體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟,合理的績效考核與薪酬分配管理是一個(gè)單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能的最大化,使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果,又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個(gè)重要問題[2]。因此,公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵(lì)體系,才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為,發(fā)揮主觀能動(dòng)性,提高工作績效,全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。

2.1.1 加強(qiáng)績效考核管理體系建設(shè),績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征,是醫(yī)院績效管理的一個(gè)完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動(dòng)、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念,建立完善績效管理組織,明確醫(yī)院實(shí)行績效管理的實(shí)質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅(jiān)持提升兩個(gè)效益(社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益)、三個(gè)原則(按勞分配、多勞多得的原則;成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則;開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則)和質(zhì)量控制的綜合管理模式,使績效工資分配成為現(xiàn)實(shí)。

2.1.2 科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo),建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的按勞分配為主體,多種分配形式并存的新型分配制度,取消等級(jí)工資制,實(shí)行績效工資等級(jí)制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵(lì)機(jī)制,推行聘用制度和崗位管理制度,嚴(yán)格工資總額管理,實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度,有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性?!钡囊?guī)定,醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實(shí)際,按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來設(shè)定員工的激勵(lì)目標(biāo)和激勵(lì)側(cè)重點(diǎn),并將激勵(lì)目標(biāo)分解為不同的績效評定項(xiàng)目和評定指標(biāo),從而選擇核心績效指標(biāo),然后再對每個(gè)評定項(xiàng)目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值,由績效考核組的每位成員對每位員工進(jìn)行評價(jià),將各個(gè)指標(biāo)分值匯總比較,得出每位員工相應(yīng)的評定等級(jí),再將績效等級(jí)變?yōu)橄鄳?yīng)的績效工資等級(jí)[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案,科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ),是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強(qiáng)成本核算,使考核的各項(xiàng)指標(biāo)來源真實(shí)可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點(diǎn),制訂符合有利于科室實(shí)際情況的實(shí)施辦法和操作規(guī)程,要詳細(xì)具體,可操作性強(qiáng),包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項(xiàng)具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主,最大限度地調(diào)動(dòng)廣大職工參與制訂方案的積極性,確??冃ЧべY分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅(jiān)持績效導(dǎo)向,績效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績效水平,因此,應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會(huì)影響面,進(jìn)一步規(guī)范科室績效工資分配,以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力,促進(jìn)醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強(qiáng)化薪酬管理的激勵(lì)作用

薪酬是醫(yī)院員工最主要的經(jīng)濟(jì)來源,是他們職業(yè)生涯的催化劑,是他們生存和發(fā)展的重要保證和價(jià)值體現(xiàn),是滿足他們需求和自我實(shí)現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中,對吸引、留住和激勵(lì)人才起到很重要的作用[5]。一個(gè)醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng),倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會(huì)取得成效的,也不會(huì)有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性,因?yàn)樾匠昕梢詮纳顚哟紊嫌绊憜T工的行為,進(jìn)而影響員工的業(yè)績,影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財(cái)經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績效工資分配制度,實(shí)行職稱任職資格與實(shí)際工作能力相結(jié)合,檔案工資核定與績效工資考核分配相結(jié)合,合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn),做到按崗定酬,崗新一致,新隨崗變[7],充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵(lì)作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法,應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度確定相應(yīng)等級(jí),做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤,充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動(dòng)作用,按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進(jìn)行分配。

2.2.3 建立院科兩級(jí)管理制度,明確責(zé)、權(quán)、利,堅(jiān)持分類管理,按照科室特點(diǎn),采取不同的管理分配模式,實(shí)行醫(yī)院對科室首次分配(注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評分制)、科室對員工再次分配(注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開)的兩級(jí)分配,體現(xiàn)多勞多得與能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、多受益的原則,切實(shí)做到績效與業(yè)績掛鉤,以達(dá)到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項(xiàng)目拓寬、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心,績效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績效考核體系,實(shí)施有效的激勵(lì)和績效考核機(jī)制,不僅能夠調(diào)動(dòng)員工工作熱情,提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率,而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊(duì)。本文結(jié)合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題,提出建立完善有效的績效管理和激勵(lì)機(jī)制,科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案,做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤,通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵(lì)體制,實(shí)現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。

[參考文獻(xiàn)]

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第3篇:獎(jiǎng)金績效分配方案范文

(一)CMHI公司總部績效管理體系

(1)考核內(nèi)容??冃гu分的內(nèi)容包括:工作態(tài)度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經(jīng)理級(jí)以下人員績效評分不包括管理能力考核。

(2)考核流程。績效評分由員工個(gè)人自評和他人測評兩個(gè)環(huán)節(jié)組成,其中員工個(gè)人自評只用于對照參考,不計(jì)入最后得分,其目的在于通過他人測評與個(gè)人自評發(fā)現(xiàn)差距、尋找改進(jìn)或提高工作績效的動(dòng)力??偨?jīng)理助理級(jí)人員和部門負(fù)責(zé)人由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià)和面談,部門副總經(jīng)理級(jí)人員由部門負(fù)責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià),部門副總經(jīng)理級(jí)以下人員由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價(jià)和面談。人力資源部最后計(jì)算評估得分。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果制定職位或職級(jí)變動(dòng)以及年終獎(jiǎng)金應(yīng)用方案,報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

(3)考核計(jì)分。考核評分表的各項(xiàng)指標(biāo)按照四檔評價(jià),比如表現(xiàn)出色為9-10分、表現(xiàn)較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進(jìn)為1-5分??己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權(quán)重綜合計(jì)算得出,比如考核部門負(fù)責(zé)人,那么公司總經(jīng)理評分占30%、公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占40%、部門其他員工評分占30%;考核部門副總經(jīng)理級(jí)(非主持工作)員工,那么公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占30%、部門負(fù)責(zé)人評分占40%、部門其他員工評分占30%;考核部門副總經(jīng)理級(jí)以下員工,部門負(fù)責(zé)人評分占100%。

(4)考核結(jié)果運(yùn)用。員工績效考核結(jié)果根據(jù)綜合得分劃為四檔,90分以上為優(yōu)異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進(jìn)、60分以下為不稱職,具體分檔標(biāo)準(zhǔn):年度績效考核結(jié)果與員工當(dāng)年年終獎(jiǎng)金掛鉤,人力資源部將根據(jù)被考核人的考核結(jié)果以及工作崗位,審核各部門上報(bào)的當(dāng)年年終獎(jiǎng)金分配方案。如分配方案與考核結(jié)果背離的,人力資源部將建議部門或直接對分配方案進(jìn)行調(diào)整。分配方案報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。員工的職務(wù)、職級(jí)和薪酬調(diào)整原則上依據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行,通過績效管理促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。人力資源部根據(jù)年度績效考評結(jié)果制訂調(diào)整方案。

(二)CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡

(1)CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖。CMHI公司總部的戰(zhàn)略地圖。

(2)CMHI公司總部平衡計(jì)分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù),本文依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的22個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“市場占有率”、凈資產(chǎn)收益率”、總部預(yù)算費(fèi)用控制率”等36個(gè)評價(jià)指標(biāo),形成了CMHI公司總部平衡計(jì)分卡,如表1所示。

(三)CMHI公司總部人力資源部戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡

(1)CMHI公司總部人力資源部職能。第一,人力規(guī)劃與分配。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)需要,負(fù)責(zé)制訂和實(shí)施公司(含下屬公司)的整體人力資源規(guī)劃;承擔(dān)公司人力資源委員會(huì)辦公室工作;負(fù)責(zé)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分,審定公司總部和派出機(jī)構(gòu)的工作職能,以及定崗和定編工作;負(fù)責(zé)公司人事管理制度、政策和工作流程的制定;負(fù)責(zé)公司(含下屬公司)的人力資源管理體系的建設(shè),指導(dǎo)、檢查、幫助下屬公司在總部設(shè)定的人力資源體系框架下,完善各自的管理體系(含用工制度、勞務(wù)派遣和業(yè)務(wù)外包制度、薪酬體系、考核體系等);檢查和監(jiān)督下屬公司的人力資源法規(guī)、制度、政策的執(zhí)行情況;負(fù)責(zé)公司總部員工的日常人事管理工作(含考勤管理),以及公司確認(rèn)的下屬公司高級(jí)管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調(diào)配和辭退工作,并按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)對調(diào)任人員進(jìn)行考核評估;負(fù)責(zé)派出董事和監(jiān)事的人事管理;負(fù)責(zé)直屬公司人事、財(cái)務(wù)(財(cái)務(wù)部參與)和審計(jì)部門(內(nèi)控與審計(jì)部參與)負(fù)責(zé)人的任免審批;第二,考核和評價(jià)。負(fù)責(zé)公司總部員工和公司確認(rèn)的下屬公司高級(jí)經(jīng)營管理人員以及公司派出人員的考核工作;指導(dǎo)和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價(jià)體系;負(fù)責(zé)公司總部部門關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)(KPI)的制訂。第三,薪酬福利;負(fù)責(zé)總部員工的薪酬管理工作,對總部薪酬體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù);審核下屬公司高級(jí)經(jīng)營管理人員的年薪收入;幫助并指導(dǎo)下屬公司建立與其業(yè)務(wù)及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬(含福利)體系,檢查其實(shí)施情況;負(fù)責(zé)審核下屬公司的年度薪酬預(yù)算,平衡各下屬公司的薪酬水平,確保相對的競爭性和公平性。第四,人力資源的開發(fā)。負(fù)責(zé)公司人才隊(duì)伍建設(shè),并制定計(jì)劃和組織實(shí)施;負(fù)責(zé)總部員工、下屬公司高級(jí)管理崗位人員和公司派出人員的培訓(xùn);指導(dǎo)下屬公司培訓(xùn)工作,推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),協(xié)調(diào)內(nèi)部培訓(xùn)資源;組織和實(shí)施總部及下屬公司HR從業(yè)人員崗位技能培訓(xùn)。第五,其他。負(fù)責(zé)人事勞動(dòng)政策和行業(yè)內(nèi)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的研究;負(fù)責(zé)勞資糾紛的協(xié)調(diào)與處理;負(fù)責(zé)辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動(dòng)用工及戶口調(diào)入相關(guān)手續(xù)及證件的管理。

(2)CMHI公司總部人力資源部平衡計(jì)分卡體系設(shè)計(jì)。人力資源部在部門職能的基礎(chǔ)上,結(jié)合公司總部的總體戰(zhàn)略目標(biāo),來制定本部門的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡。第一,人力資源部戰(zhàn)略地圖。第二,人力資源部平衡計(jì)分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù),依據(jù)人力資源部戰(zhàn)略地圖中的16個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“人力資本準(zhǔn)備度”、“青年骨干人數(shù)占比”等16個(gè)評價(jià)指標(biāo),形成了CMHI總部人力資源部平衡計(jì)分卡。

(3)個(gè)人平衡計(jì)分卡體系設(shè)計(jì)(以人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理為例)。第一,個(gè)人平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。個(gè)人平衡計(jì)分卡的目標(biāo)一般源于部門計(jì)分卡目標(biāo)的承接、分解和基于崗位職能的目標(biāo)補(bǔ)充。限于篇幅,本案例選人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理,具體說明個(gè)人平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程。第二,基于平衡計(jì)分卡的個(gè)人績效考核量表設(shè)計(jì)??冃Э己肆勘硎且粡堄脕韺己藢ο蟮目冃?shí)施評價(jià)的管理表格,主要用于對平衡計(jì)分卡中的主要衡量指標(biāo)進(jìn)行量化考核打分。根據(jù)人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的平衡計(jì)分卡,輔以其他重要事項(xiàng)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核量表。

二、結(jié)論

第4篇:獎(jiǎng)金績效分配方案范文

1、高目標(biāo)、高激勵(lì)。

2、激勵(lì)對象盡可能向基層下移,激勵(lì)指標(biāo)盡可能細(xì)化。

3、視各崗位、各部門對指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度的不同,同一指標(biāo)、不同崗位或部門設(shè)立不同的激勵(lì)權(quán)重。

4、薪酬發(fā)放分為月度基本工資、季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金三部分。其中月度基本工資按

公司相關(guān)管理制度的規(guī)定執(zhí)行。季度或年終獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算以“量、本、利”及質(zhì)量、資金占用等項(xiàng)目為核心,按季度或年終實(shí)際完成情況計(jì)發(fā)。

5、中層以上管理崗位由公司直接考核或獎(jiǎng)勵(lì),一般管理崗位由公司撥付月基本工資總額或季度、年度獎(jiǎng)勵(lì)總額,部門內(nèi)部實(shí)行二次分配。

二、崗位工資人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立

(一)、原則

1、以股份公司的相關(guān)規(guī)定為依據(jù),在股份公司規(guī)定范圍值內(nèi),由公司結(jié)合各崗位具體情況而定。

2、以同行業(yè)同崗位工資水平為參考依據(jù)。

3、向開發(fā)、技術(shù)、工藝人員以及營銷、生產(chǎn)一線管理骨干傾斜。

4、向管理難度大、管理復(fù)雜、管理風(fēng)險(xiǎn)大的崗位傾斜。

5、向作出重大貢獻(xiàn)的崗位或部門傾斜。

(二)、標(biāo)準(zhǔn)

1、中層以上管理崗位基本工資及年終獎(jiǎng)勵(lì)按股份公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2、一般管理崗位以04年應(yīng)發(fā)工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),達(dá)到05年確保目標(biāo)水平時(shí),另考慮

增加04年月應(yīng)發(fā)工資標(biāo)準(zhǔn)1~1.5個(gè)月工資作為年終和季度獎(jiǎng)勵(lì)。

3、完成1000萬元的經(jīng)營利潤奮斗目標(biāo),由總經(jīng)理視具體情況按總額50~80萬元對崗位

工資人員給予特別獎(jiǎng)勵(lì),其中貢獻(xiàn)特別突出者,最高可獲得30000元獎(jiǎng)勵(lì)。

三、薪酬模式

(一)、中層以上管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎(jiǎng)勵(lì)模式

該模式適用于公司高層管理崗位、管理中心下屬各中層管理崗位。年終獎(jiǎng)勵(lì)額度占其

全年總收入水平的30%以上,行政級(jí)別越高,年終獎(jiǎng)勵(lì)部分占全年總收入水平比例越大。

2、月基本工資+季度獎(jiǎng)勵(lì)+年終獎(jiǎng)勵(lì)模式

該模式適用于除上述崗位以外的其余中層管理崗位,年終獎(jiǎng)勵(lì)部分占其全年總收入水平的20%,季度獎(jiǎng)勵(lì)部分占其全年總收入水平的20~30%。

(二)、一般管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎(jiǎng)勵(lì)模式

該模式適用于管理中心下屬各崗位、檢驗(yàn)科下屬崗位及營銷、技質(zhì)中心下屬統(tǒng)計(jì)崗位,該類崗位工資人員不設(shè)季度獎(jiǎng)勵(lì),部門月基本工資總額由公司按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%撥付至各部門,部門內(nèi)部考核分配,余下10%作為年終留存。對該類人員設(shè)立年終獎(jiǎng),其年終獎(jiǎng)勵(lì)基金按月崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的1~1.5個(gè)月及10%年終留存合并計(jì)算。

2、月基本工資+季度獎(jiǎng)勵(lì)+年終獎(jiǎng)勵(lì)模式

該模式適用于除上述崗位以外的其他管理崗位,該類崗位工資人員部門月基本工資總

額由公司按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%撥付至各部門,部門內(nèi)部考核分配,余下10%作為年終留存。該類人員設(shè)季度獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)勵(lì),季度獎(jiǎng)勵(lì)總額按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)1~1.5個(gè)月的70%作為季度獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù);年終獎(jiǎng)勵(lì)基金按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)1~1.5個(gè)月的30%及10%年終留存合并作為年終獎(jiǎng)勵(lì)基金。季度獎(jiǎng)勵(lì)及年終獎(jiǎng)勵(lì)分別按相應(yīng)的計(jì)算辦法執(zhí)行。

四、年終獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算

1、本辦法適用于所有享受年終獎(jiǎng)勵(lì)的崗位工資人員。其中中高層管理人員年終獎(jiǎng)勵(lì)

的發(fā)放以完成股份公司下達(dá)的基本任務(wù)為核心獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo),完成基本任務(wù)后,年終獎(jiǎng)勵(lì)按以下辦法執(zhí)行。未完成基本任務(wù),基本任務(wù)完成率每差1%,下述項(xiàng)目的應(yīng)發(fā)額度下降3%。

2、年終獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算

某崗位年終實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=該崗位年終獎(jiǎng)金基數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×調(diào)控系數(shù)

×績效評價(jià)系數(shù)

3、獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的核定

序號(hào)

獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目

標(biāo)的

系數(shù)

1合并經(jīng)營利潤

確保目標(biāo):500萬元

奮斗目標(biāo):1000萬元

1、完成確保目標(biāo)標(biāo)的,計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.6。

2、未完確保目標(biāo)標(biāo)的,每差10萬元,獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降0.1。

22R市場銷售收入

89400萬元

1、完成標(biāo)的,計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的,每差100萬元,獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降0.01。

3年末不良資產(chǎn)總額

在04年末實(shí)際總額基礎(chǔ)上下降20%

1、完成標(biāo)的,計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的,每超5萬元,獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)降0.01。

4月均資金占用總額與月均銷售收入之比例(在04年基礎(chǔ)上下降10%)

292%

1、完成標(biāo)的,計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的,每上升1%,獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降0.01。

5公司責(zé)任質(zhì)量損失占全年銷售收入比例(在04年基礎(chǔ)上下降20%)

1.80%

1、完成標(biāo)的,計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的,每上升1%獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降0.01。

注:1)、年終獎(jiǎng)金實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)即為上述各獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目按05年實(shí)際完成情況的計(jì)算值之和。

2)、上述各單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)下降額度最大下降為0止。

4、調(diào)控系數(shù)的確定

調(diào)控系數(shù)值為0.8~1.2,具體取值按以下原則執(zhí)行:

(1)、考慮到本分配方案可能存在局限性,在公平、公正的前提下,針對不同部門、不同崗位,可以設(shè)立不同的調(diào)控系數(shù),各崗位具體調(diào)控系數(shù)值的確定由公司辦公會(huì)研究制定。

(2)、公司中層以上崗位,調(diào)控系數(shù)為1以上值時(shí),全年總收入原則上不得突破集團(tuán)公司制定的相應(yīng)崗位年度總收入標(biāo)準(zhǔn)。

5、績效評價(jià)系數(shù)的確定

績效評價(jià)系數(shù)分為甲、乙、丙三個(gè)等級(jí),系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8,分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。年末由公司辦公會(huì)根據(jù)季度評選結(jié)果研究討論后最終確定。

五、季度獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算

1、本辦法針對享受季度獎(jiǎng)勵(lì)的崗位工資人員設(shè)立。

2、季度獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行百分制評價(jià)。針對不同部門、不同崗位設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目,同一

獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目、不同崗位設(shè)立不同分值,當(dāng)月某崗位各獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目得分之和除以100即為季度獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù),各崗位具體季度獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目及計(jì)分辦法見附表一和附表二。

3、季度獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算

某崗位季度實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=該崗位季度獎(jiǎng)金基數(shù)×季度獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×績效評價(jià)系數(shù)

4、績效評價(jià)系數(shù)的確定

績效評價(jià)系數(shù)分為甲、乙、丙三個(gè)等級(jí),系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8,分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。其中甲等員工如無法評出,則寧缺勿濫,丙等員工則必須評出。具體評定辦法另文規(guī)定。

六、其他

1、一般崗位工資人員月基本工資標(biāo)準(zhǔn)在公司月基本工資總額范圍內(nèi)由各崗位直接上級(jí)提出分配方案,報(bào)各中心主任審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第5篇:獎(jiǎng)金績效分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績效考核與分配體系,對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效,構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵(lì)約束機(jī)制,強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí),促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高,為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等先進(jìn)績效管理方法和核心理念,建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法??己梭w系可簡單概括為為“兩個(gè)方面、三個(gè)層級(jí)、七個(gè)維度”。兩個(gè)方面:行政管理考核,醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個(gè)層級(jí):科內(nèi)自控考核,職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核,院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。七個(gè)維度:業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費(fèi)負(fù)擔(dān)水平考核。

(二)績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下,按考核層級(jí)分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn),行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn),院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)??己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個(gè)原則”:效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵(lì)與約束原則、定量定性原則、評價(jià)指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位,每個(gè)指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績效量化考核的實(shí)施

績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核,由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅(jiān)持“三個(gè)保證”,即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后,于下月初匯總上月的考核結(jié)果,并將正、負(fù)激勵(lì)在當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后,要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》,同時(shí)寫出《考核報(bào)告》,報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會(huì),在會(huì)上各行政職能科主任匯報(bào)上個(gè)月考核的全面情況,在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上,研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵(lì)列表報(bào)送計(jì)劃財(cái)務(wù)部,在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個(gè)月對各行政職能科室工作的考核情況,并提出正、負(fù)激勵(lì)意見,填寫匯總表送計(jì)劃財(cái)務(wù)部,在行政職能科室的當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。同時(shí)院辦公會(huì)針對考核中存在的問題或亮點(diǎn),進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

(4)在每年度終了,分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況,并根據(jù)考評情況,按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分,在年終考評時(shí)所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個(gè)人均以考評得分排名確定,一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”,做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配

每個(gè)醫(yī)院獎(jiǎng)金的分配都需經(jīng)歷一個(gè)從不合理逐步趨向合理,從不完善到相對完善,從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅(jiān)持總量控制、量入為出和向一線傾斜,向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)程度、高勞動(dòng)強(qiáng)度傾斜,質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則,可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例,有所側(cè)重,并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制,以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化,從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長,使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績效分配的項(xiàng)目

經(jīng)濟(jì)效益(以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn))為各科室的業(yè)務(wù)流水,主要是本科室的直接收入;工作效率(以工作量來體現(xiàn))為各科室的工作量,主要是本科室的直接工作量,對工作量實(shí)行計(jì)量評分,如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險(xiǎn)程度(以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn));業(yè)務(wù)能力(以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn))?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制(以收入支出比來體現(xiàn))?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平(以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn))。

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況,對當(dāng)月獎(jiǎng)金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語

真正能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的績效分配方案,真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎(jiǎng)金分配方案的出臺(tái),需要通過全體員工的共同參與,從崗位設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估;從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進(jìn)的潛能,不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率,降低成本,提高顧客滿意度、員工滿意度,增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭力,促進(jìn)社會(huì)效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》,清華大學(xué)出版社,2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》,清華大學(xué)出版社,2008年

第6篇:獎(jiǎng)金績效分配方案范文

(一)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè),增強(qiáng)職工凝聚力。在新的一年里,我們將認(rèn)真貫徹落實(shí)“和諧**”的重要思想,做到講黨性、講奉獻(xiàn)、講團(tuán)結(jié)、講干勁,做職工公仆,塑造清正廉潔、勤政務(wù)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部形象,創(chuàng)建“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子,在全體職工中起到班子的示范帶動(dòng)作用。注重營造健康和諧的人文環(huán)境和團(tuán)隊(duì)精神,使領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工之間彼此關(guān)心、互相愛護(hù)、情感交流、和睦相處,從而使廣大職工團(tuán)結(jié)一致,凝心聚力,加快中心各項(xiàng)建設(shè),更有效地為病人提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

(二)完善院務(wù)公開,加強(qiáng)民主管理。不斷完善院務(wù)公開,在涉及到職工切身利益的問題上如中心重大建設(shè)、人事制度改革方案、獎(jiǎng)金分配方案等,通過院務(wù)公開欄、班子會(huì)、職能科室負(fù)責(zé)人會(huì)議、職工大會(huì)等多種形式向職工講清楚,溝通思想,聽取和答復(fù)意見,真正讓職工知院情、參院政、議院務(wù),體現(xiàn)公開、公平、公正的原則,為中心的科學(xué)決策提供依據(jù)。根據(jù)上級(jí)主管部門對藥品管理的要求,按規(guī)定和程序公示醫(yī)療器械、藥品招標(biāo)采購情況,增強(qiáng)對器械、藥品管理的透明度。形成群眾監(jiān)督、行政監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督有機(jī)結(jié)合的、渠道暢通的監(jiān)督機(jī)制。將中心發(fā)展計(jì)劃、醫(yī)療事故及糾紛的處理等內(nèi)容進(jìn)行定期公示,促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量的提高;結(jié)合職工考核內(nèi)容,定期公示中心辦公室、醫(yī)療康復(fù)、各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站滿意度測評考核結(jié)果,門診人均處方額度,職工獎(jiǎng)罰情況,病人滿意度調(diào)查、病人投訴情況和醫(yī)保扣款情況,以此來遏制“大處方”現(xiàn)象,促進(jìn)人均處方額度的下降,從而減輕病人負(fù)擔(dān),提升病人滿意度。

二、深化各項(xiàng)衛(wèi)生改革,依靠改革求生存謀發(fā)展

(一)繼續(xù)大力深化人事制度改革,營造良好的用人環(huán)境。在中層干部競聘上崗的基礎(chǔ)上,按照雙向選擇,競爭上崗,擇優(yōu)錄用的原則,合理定編、定崗、定員,明確崗位職責(zé),落實(shí)全員院、科逐級(jí)聘用制,強(qiáng)化科主任的用人自主權(quán),建立能上能下、能進(jìn)能出的良性用人機(jī)制,使我中心的人才隊(duì)伍更富有生機(jī)和活力,同時(shí)也更具備戰(zhàn)斗力和競爭力。

(二)繼續(xù)加強(qiáng)院、科兩級(jí)負(fù)責(zé)制。中心對科室的管理堅(jiān)持科主任負(fù)責(zé)制,強(qiáng)化科主任責(zé)任人的地位,科主任全面負(fù)責(zé)科室的行政、醫(yī)療管理設(shè)等工作。抓好科室規(guī)章制度、操作規(guī)范、勞動(dòng)紀(jì)律的落實(shí),簽訂院、科兩級(jí)綜合目標(biāo)責(zé)任書。

(三)深化分配制度改革,完善中心內(nèi)部考核制度。在實(shí)行一線讓群眾評,輔助科室、后勤行政讓大家測評的雙向評議制度的基礎(chǔ)上,逐步建立靈活的,有競爭力的考核方案及獎(jiǎng)金分配制度,采取獎(jiǎng)金分配向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作傾斜,向有突出貢獻(xiàn)的人員和部門傾斜,向從事預(yù)防保健等工作人員傾斜的分配方案,把各項(xiàng)工作指標(biāo)、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、精神文明建設(shè)等工作任務(wù)細(xì)化、量化分解到每一個(gè)科室、每位職工,同時(shí)根據(jù)考核評定得分兌現(xiàn)每一位職工的獎(jiǎng)金,適當(dāng)拉開距離,充分調(diào)動(dòng)全中心職工的工作積極性、創(chuàng)造性和為病人服務(wù)的熱情。

(四)推行績效考核,減輕患者負(fù)擔(dān)。為適應(yīng)日新月異的新形勢,我中心將適時(shí)取消以經(jīng)濟(jì)考核計(jì)算獎(jiǎng)金的管理理念,推行工作量核算工作,以此來逐步加強(qiáng)和完善中心的管理。同時(shí)積極減少人為浪費(fèi)、降低成本支出,提高中心經(jīng)濟(jì)效益。通過績效考核的管理工作,使各科室積極開展服務(wù)至上,病人至上的人性化服務(wù)活動(dòng),在確保為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí),根據(jù)病情嚴(yán)格掌握“三合理”標(biāo)準(zhǔn)。我中心還將在政策允許的范圍內(nèi),對部分老年人、殘疾人、困難家庭減免診療費(fèi)等措施,努力減輕病人負(fù)擔(dān),從而取得良好的社會(huì)效益。

三、加大精神文明和行風(fēng)建設(shè)力度。

(一)健全法制,依法治院。認(rèn)真組織學(xué)習(xí)并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)法律法規(guī),積極開展治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂專項(xiàng)工作,建立教育、制度、監(jiān)督三者并重、懲防并舉的糾風(fēng)工作長效機(jī)制,健全法制,嚴(yán)格監(jiān)督,從源頭上杜絕我中心的紅包、回扣問題。

(二)加強(qiáng)對全體職工的思想教育和職業(yè)道德教育。廣泛開展忠于職守、愛崗敬業(yè)、開拓進(jìn)取、樂于奉獻(xiàn)的思想教育和職業(yè)道德教育,樹立救死扶傷、病人至上、熱情服務(wù)、文明行醫(yī)的行業(yè)風(fēng)尚,努力建立符合廣大人民群眾要求的新型醫(yī)患關(guān)系。通過深入開展“作風(fēng)建設(shè)年”活動(dòng),教育全體員工對工作負(fù)責(zé),對人民滿腔熱忱,對技術(shù)精益求精的精神。努力做到“以病人為中心”,“視病人如親人”,“想病人者之所想,急病人之所急”,構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系。

第7篇:獎(jiǎng)金績效分配方案范文

E企業(yè)所在集團(tuán)為外商獨(dú)資,世界500強(qiáng),E企業(yè)為集團(tuán)公司在華子公司,全員約4500人,營銷體系人員有近1800人,F(xiàn)Y11財(cái)年銷售額為6O億RMB,屬產(chǎn)供研銷一體的高新技術(shù)行業(yè)。企業(yè)采用Mercer的薪酬模型,本文主要分析企業(yè)中營銷單元里主要崗位人員薪酬結(jié)構(gòu)。

2薪酬構(gòu)成

企業(yè)實(shí)施全面薪酬,直接報(bào)酬有:崗位工資+津貼/補(bǔ)貼十績效獎(jiǎng)金+年度獎(jiǎng)金+股票期權(quán),間接報(bào)酬方面除了各類保險(xiǎn)休假之外,公司有良好完善的培訓(xùn)制度、高管福利等。需要說明的是,長期激勵(lì)在高管中效果更明顯,在E企業(yè)中高管薪酬體制長期激勵(lì)也占了很大比例,而在普通員工中則以短期激勵(lì)為主。

3薪酬模型

E企業(yè)采用的是MERCER的3P模型對職位級(jí)別采取動(dòng)態(tài)的管理,每年對公司職位的價(jià)值進(jìn)行審視和評估,以保持職位價(jià)值體系的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。職位體系繼續(xù)采用了美世專有的國際職位評估體系(IPE)作為職位價(jià)值評估的依據(jù)。該工具對公司的職位通過4個(gè)因素,1O個(gè)維度進(jìn)行評估,確定職位的價(jià)值及每個(gè)職位相應(yīng)的職位級(jí)別。該工具在業(yè)內(nèi)受到廣泛的應(yīng)用和認(rèn)可。薪酬體系是以業(yè)界各職位級(jí)別的薪酬水平為主要參考基礎(chǔ),結(jié)合公司的薪酬現(xiàn)狀及公司的薪酬理念建立起來的等級(jí)低的崗位相互間有重疊,與上下兩個(gè)級(jí)別共約有3O的交叉,越往上交叉越少,59級(jí)以上幾乎沒有交叉重疊;現(xiàn)行的薪酬制度中,對市場、銷售類職位,以績效為導(dǎo)向,各級(jí)別崗位之間幅度跨度比較大,績點(diǎn)設(shè)置相對較少,薪酬支付方式為基薪+年度獎(jiǎng)金,固浮比在7O:3O左右。

4薪酬改革項(xiàng)目背景

由于市場環(huán)境發(fā)生變化,傳統(tǒng)優(yōu)勢市場與地位面臨激烈競爭,業(yè)績增長面臨極大壓力,同時(shí)優(yōu)秀銷售人員流失增多。企業(yè)設(shè)計(jì)了新的薪酬激勵(lì)方案,強(qiáng)化銷售獎(jiǎng)勵(lì),激動(dòng)銷售團(tuán)隊(duì),進(jìn)而達(dá)到推動(dòng)公司業(yè)績持續(xù)增長的目的?;诠境杀九c員工穩(wěn)定性考慮,基本工資部分需要維持現(xiàn)有水平。在不改變員工基本工資的前提下,進(jìn)行薪酬方案改革,焦點(diǎn)就集中在對原有年度獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行大幅調(diào)整而調(diào)整的重點(diǎn)在于引入傭金支付,強(qiáng)化高績效激勵(lì),沉降低績效人員我們希望通過2—3年的調(diào)整,逐步實(shí)現(xiàn)全面年薪支付。

5原年度獎(jiǎng)金激勵(lì)方案介紹

年初簽訂績效目標(biāo)時(shí),員工基本工資固定,但年度獎(jiǎng)金部分并不明確。通常會(huì)在年終時(shí)才根據(jù)績效等確定獎(jiǎng)金份額。評審流程如下:

(1)年終公司根據(jù)業(yè)績,獎(jiǎng)金總包分到銷售管理層;

(2)HR根據(jù)獎(jiǎng)金總包,測算各職位標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金;

(3)根據(jù)下屬各部門標(biāo)準(zhǔn)職位人數(shù)計(jì)算部門獎(jiǎng)金包總額;

(4)銷售管理層對各部門獎(jiǎng)金包進(jìn)行微調(diào);

(5)辦事處主任根據(jù)下屬員工Sales\OP\綜合資金占用率等個(gè)人績效指標(biāo)完成情況及對團(tuán)隊(duì)相對貢獻(xiàn)度,確定個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)。

(6)HR根據(jù)辦事處年度組織績效(年度銷售與利潤績效)、職位標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金測算辦事處實(shí)際獎(jiǎng)金包。

(7)HR根據(jù)辦事處建議,計(jì)算個(gè)人實(shí)得獎(jiǎng)金,交各級(jí)管理委員會(huì)評定。

6加速激勵(lì)方案介紹

據(jù)某知名咨詢公司調(diào)查,公司采用銷售激勵(lì)計(jì)劃,超過5O的公司使用加速激勵(lì)。E企業(yè)銷售類崗位固浮比調(diào)整如下:新方案實(shí)施流程:

(1)財(cái)年初,由辦事處主任與員工溝通確定績效目標(biāo),簽訂《銷售人員個(gè)人績效目標(biāo)及評定表》。

(2)財(cái)年初,根據(jù)個(gè)人目標(biāo)績效,確定個(gè)人績效對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金、傭金。

(3)財(cái)年末,根據(jù)個(gè)人實(shí)際績效,計(jì)算對應(yīng)的獎(jiǎng)金、傭金系數(shù),分配份額。模型如下:可以看出,新方案拉開了績優(yōu)人員和績差人員的收入差距,在完成基礎(chǔ)銷售任務(wù)后,有一個(gè)加速激勵(lì)曲線,最好的情況可以達(dá)到3倍激勵(lì),更有利于吸引、激勵(lì)核心人才。

7管理啟示

第8篇:獎(jiǎng)金績效分配方案范文

關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議

一、改革的背景

2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來,公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級(jí)工資制度到崗位績效工資制度的過渡,初步完成了崗位工資及薪級(jí)工資的改革,建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價(jià)體系,這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn),新醫(yī)改方案的出臺(tái),新醫(yī)改的五項(xiàng)重點(diǎn)改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日,國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會(huì)議,決定配合新醫(yī)改,從2009年10月1日起,在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實(shí)施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實(shí)施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本,調(diào)動(dòng)職工工作積極性,因此此次績效工資的實(shí)施是對2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進(jìn)一步的完善、深化和補(bǔ)充。

二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構(gòu)組成

目前各級(jí)醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資以及津貼補(bǔ)貼四部分組成,其中崗位工資和薪級(jí)工資為基本工資,是以職工被聘崗位為主,按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則,薪級(jí)工資體現(xiàn)了員工的工作資歷??冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩部分。基礎(chǔ)性績效工資又包含生活補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡補(bǔ)貼等三個(gè)項(xiàng)目,它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素。獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素,根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?;竟べY本質(zhì)上具有保障,而績效工資具有激勵(lì),是新工資制度的核心部分,也是醫(yī)院工資制度改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

三、公立醫(yī)院績效工資實(shí)施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認(rèn)識(shí)有偏差,擔(dān)心實(shí)施績效工資后待遇降低,從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對績效工資的作用認(rèn)識(shí)不足,重視程度不夠,把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎(jiǎng)金的分配管理,導(dǎo)致績效管理工作流于形式;其次是績效工資改革是對現(xiàn)有的分配格局進(jìn)行調(diào)整,調(diào)整后的新工資體系會(huì)使部分職工利益受損,這部分人員對績效工資的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生抵觸心理,對改革缺乏認(rèn)同感,從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力,也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。

2.缺少行之有效的科學(xué)績效考核組織體系,考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資,它不同于獎(jiǎng)金,是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法,根據(jù)考核結(jié)果來計(jì)發(fā)的。據(jù)了解,目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評價(jià)的績效考核體系,只是以年度考核來代替,年度考核缺乏量化指標(biāo),過于籠統(tǒng),只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進(jìn)行考核,不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實(shí)有效、公正合理地評價(jià)職工、科室的業(yè)績;績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎(jiǎng)金測評分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式,“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在,甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評估體系時(shí)還存在“權(quán)力分配”即對權(quán)力階層和管理階層的考核指標(biāo)給的權(quán)重較大,對一般的工作人員的利益考慮得較少,因而績效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。

3.績效考核注重經(jīng)濟(jì)效益,而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對公立醫(yī)院每年財(cái)政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%~8%,其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)及藥品收益彌補(bǔ),迫于生計(jì),為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝,“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標(biāo),“創(chuàng)收”是職工的任務(wù),因此在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上往往會(huì)偏重業(yè)務(wù)增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。目前許多醫(yī)院績效工資中獎(jiǎng)金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法,這種分配方法在一定程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性,但極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益,導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負(fù)擔(dān),這與公立醫(yī)院實(shí)施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標(biāo)的制定不合理,科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣,通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成,而每個(gè)部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大,如果績效考核項(xiàng)目的制定過于籠統(tǒng)簡單,或標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,缺少可比性,就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)科室之間收入差距甚遠(yuǎn)。如何平衡這種關(guān)系,是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫(yī)院績效工資的實(shí)施與管理的建議

1.統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),讓醫(yī)院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項(xiàng)重要工作,因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作,讓職工認(rèn)識(shí)到這種分配制度的優(yōu)越性,績效工資是可變工資,著眼點(diǎn)是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個(gè)人、科室的利益,應(yīng)允許和鼓勵(lì)全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先,兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則,充分代表廣大職工的意見,才能調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性,使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來,為社會(huì)提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進(jìn),應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度,并強(qiáng)化績效考核的管理,成立以院長為首的包括醫(yī)療、護(hù)理、人事、財(cái)物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合的方式上,利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng),首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺(tái),通過此平臺(tái)讓人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控等部門能及時(shí)對醫(yī)院的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督與管理,便捷高效地提取考評指標(biāo)進(jìn)行測算,極大地降低人力成本,提高工作效率。

3.做好績效工資的分層工作,進(jìn)一步完善和細(xì)化考核指標(biāo)。在績效考核體系建立的基礎(chǔ)上,針對不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評價(jià)基礎(chǔ),對考核指標(biāo)作進(jìn)一步的細(xì)化和量化,將整個(gè)績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個(gè)人崗位管理目標(biāo)、工作方向有機(jī)結(jié)合起來,真正體現(xiàn)“多勞多得,優(yōu)勞優(yōu)酬,技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價(jià)值的多種方式并存的薪酬激勵(lì)機(jī)制。醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高科技和高競爭性的行業(yè),從事此項(xiàng)工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外,相對地也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高壓力和高強(qiáng)度的工作量,因此他們也急需各種精神補(bǔ)償,需要醫(yī)院管理者甚至全社會(huì)給以人文關(guān)懷,使他們的心理需求得到滿足。

第9篇:獎(jiǎng)金績效分配方案范文

關(guān)鍵詞:護(hù)理人員;績效工資;改革

【中圖分類號(hào)】R47【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1672-3783(2012)02-0409-02

績效工資是醫(yī)院再分配的重要組成部分,是激勵(lì)護(hù)理人員工作積極性的有效經(jīng)濟(jì)杠桿。因此,充分利用績效工資這一激勵(lì)機(jī)制,調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性,建立一套有激勵(lì)、有競爭、有活力的護(hù)理人員績效工資分配體系,對護(hù)理人員自覺履行職責(zé)具著強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。[1]我院在這一目標(biāo)的指引下,結(jié)合自身特點(diǎn),對護(hù)理人員績效工資分配進(jìn)行了探索和改革,充分調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的工作熱?,F(xiàn)介紹如下:

1我院護(hù)理人員績效工資改革的背景

我院為一所市屬“三甲”醫(yī)院,核編床位900張,設(shè)有30(38)個(gè)護(hù)理單元。全院共有護(hù)理人員610人,護(hù)理人員與床位比為0.4∶1,護(hù)理人員與醫(yī)生比為2:1。護(hù)理人員結(jié)構(gòu)為:副主任護(hù)師占3 %、主管護(hù)師占 10.3%、護(hù)師占24.3 %、護(hù)士占60%。

2001年開始,我院對獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行了探索性的改革,按經(jīng)濟(jì)效益、護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理工作強(qiáng)度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等幾個(gè)方面較為籠統(tǒng)地核算護(hù)理人員的獎(jiǎng)金,將全年的整體經(jīng)濟(jì)效益平均到四個(gè)季度,按季度發(fā)放獎(jiǎng)金,全院所有護(hù)理崗位人員的獎(jiǎng)金額度基本在一條平均線上,護(hù)理管理人員與普通護(hù)士的獎(jiǎng)金也基本持平,護(hù)理人員的績效工資與崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、管理能力、護(hù)理質(zhì)量等沒有必然的聯(lián)系,造成“干多干少一個(gè)樣、干好干差一個(gè)樣”。這種“大鍋飯”的分配模式,嚴(yán)重挫傷了護(hù)理人員的工作積極性。[2]

2007年初,我院再次對醫(yī)務(wù)人員的績效工資分配方案進(jìn)行了徹底改革,制定并不斷完善《護(hù)理人員績效考核方案》。《方案》針對各護(hù)理單元實(shí)際情況確定各項(xiàng)護(hù)理工作內(nèi)容的基礎(chǔ)分值。各項(xiàng)目在不同科室所占分值可以不同,兼顧了勞動(dòng)強(qiáng)弱、風(fēng)險(xiǎn)大小、職稱高低、完成效果、效益好壞以及科研、教學(xué)、服務(wù)、管理等多方面因素,較為合理、科學(xué)地體現(xiàn)了“獎(jiǎng)勤罰懶、多勞多得、公平合理” 的分配原則和激勵(lì)機(jī)制,在一定程度上提高了病人對護(hù)理人員的服務(wù)滿意度,取得了良好的成效。

2護(hù)理人員績效工資具體核算指標(biāo)

我院護(hù)理人員獎(jiǎng)勵(lì)分配辦法按護(hù)理崗位不同分為四種:住院科室、門(急)診、醫(yī)技科室、其它輔助科室,醫(yī)院相關(guān)職能部門根據(jù)即定的方案,核算出以科室為單位的護(hù)理績效工資總額,各科室在此基礎(chǔ)上進(jìn)行科內(nèi)二次分配。

2.1住院科室護(hù)理人員績效工資主要根據(jù)病房工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度和風(fēng)險(xiǎn)、科室經(jīng)濟(jì)效益和質(zhì)量考評。

2.1.1將住院科室工作量如出院人次、占床日數(shù)、特級(jí)護(hù)理數(shù)量等制定出合理的單價(jià):每天每個(gè)占床量獎(jiǎng)勵(lì)該科護(hù)理單元16元,每出院人次獎(jiǎng)勵(lì)20元,每一小時(shí)特級(jí)護(hù)理獎(jiǎng)勵(lì)5元,計(jì)獎(jiǎng)時(shí)根據(jù)實(shí)際發(fā)生量乘以單價(jià)和質(zhì)量考評分,得出病房工作量部分應(yīng)得的績效工資;

2.1.2勞動(dòng)強(qiáng)度和風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)是采集當(dāng)月各科室人均注射量、人均搶救次數(shù)、人均急診入院人次和人均終末處理次數(shù)總量這四項(xiàng)指標(biāo),利用綜合指數(shù)法進(jìn)行排名,名次越排前,得到這一部分的績效工資就越多;

2.1.3護(hù)理人員是科室成本的產(chǎn)生元素,但他們更是科室的“管家婆”,護(hù)士把家當(dāng)好了,就能管住科室不該消耗的成本。所以,科室有結(jié)余,護(hù)理人員也能得到人均結(jié)余的5%~12%的獎(jiǎng)勵(lì)。

2.1.4護(hù)理質(zhì)量考評是考核小組每月按照護(hù)理質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)檢查各護(hù)理單元工作質(zhì)量,進(jìn)行月度考核打分,考核分值與應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)總額相乘,得出最后結(jié)果。

2.2門(急)診護(hù)理人員績效工資是按實(shí)際上崗日數(shù)、職稱、勞動(dòng)量結(jié)合質(zhì)量考評計(jì)獎(jiǎng)。

2.2.1我院正常上崗日為每月22.5~24天,因工作需要增加上崗天數(shù),按超時(shí)或加班處理;A班、P班、N班實(shí)行按班定價(jià):A班12元/班次,P班20元/班次,N班30元/班次。

2.2.2護(hù)理職稱績效基數(shù):主任護(hù)師、副主任護(hù)師、主管護(hù)師、護(hù)師、護(hù)士的績效工資每級(jí)每日相差3元。

2.2.3門(急)診護(hù)理人員勞動(dòng)量獎(jiǎng)是采用門診護(hù)理人員注射量、出診量、抽血人次等近30項(xiàng)數(shù)據(jù),核算部門每月統(tǒng)計(jì)門(急)診科室的工作量,每項(xiàng)工作量定出不同的單價(jià),再根據(jù)單價(jià)及工作量進(jìn)行核算。

2.2.4門(急)診護(hù)理人員績效工資總額根據(jù)以上三項(xiàng)結(jié)合護(hù)理質(zhì)量考核分,得出各門(急)診科室月獎(jiǎng)勵(lì)總額。

2.3醫(yī)技科室護(hù)理人員績效工資計(jì)算辦法和門(急)診相近,區(qū)別在于勞動(dòng)量項(xiàng)目及其單價(jià),如,胃鏡室以胃鏡、腸鏡、纖支鏡檢查量為核算數(shù)據(jù);影像科以CT、超聲、放射檢查量為核算數(shù)據(jù)。

2.4輔助科室參照全院護(hù)理人員人均獎(jiǎng)80%計(jì)發(fā),但也要制定相關(guān)指標(biāo)。如消毒供應(yīng)室的成本增長應(yīng)與全院業(yè)務(wù)收入持平:該比例每下降1%,績效工資上浮1%,但不得超過門診護(hù)理人均獎(jiǎng);支收比每超1%,績效工資下調(diào)1%。

3體會(huì)

我院護(hù)理人員績效工資改革方案的實(shí)施,基本達(dá)到公平、公正的原則,還更好地體現(xiàn)了護(hù)理勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù),激發(fā)了護(hù)理人員的工作積極性,進(jìn)一步提高了護(hù)理質(zhì)量,增強(qiáng)了科室成本核算,加強(qiáng)了醫(yī)院管理,更好地為患者服務(wù)。

3.1提高了護(hù)理人員工作積極性。我院在護(hù)理人員績效工資改革前,全院護(hù)理崗位人員的績效工資基本在一條平均線上,沒有體現(xiàn)績效的意義??冃ЧべY分配改革后,績效工資核算向勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)程度高的崗位傾斜,體現(xiàn)尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí),[3]績效工資不再單純以科室業(yè)務(wù)收入來核算。護(hù)理績效考評也直接與績效工資掛鉤,體現(xiàn)了分配制度的陽光,護(hù)理人員每月對照自己的考核表,可以清楚地認(rèn)識(shí)到自己工作成績與不足,激發(fā)了競爭力,也激發(fā)了上進(jìn)心,對護(hù)士提高自身素質(zhì)起到較好的促進(jìn)作用,對提高護(hù)理人員工作積極性起到積極的推動(dòng)作用。[4]

3.2提高了護(hù)理工作質(zhì)量。三分治療,七分護(hù)理,護(hù)理工作在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著舉足輕重的位置??冃ЧべY分配改革在于重實(shí)績、重貢獻(xiàn),客觀地反應(yīng)護(hù)理人員的工作量和業(yè)績。護(hù)理績效考核不但有護(hù)理服務(wù)質(zhì)量,護(hù)理數(shù)量也計(jì)入在內(nèi),是否高質(zhì)量、高效率地完成本職工作,決定每月領(lǐng)取的績效工資量。如果有病人投訴或差錯(cuò)事故發(fā)生,不但須按醫(yī)院相關(guān)制度給予處罰,而且也將全部列入績效工資考核內(nèi)容中。

3.3提升了醫(yī)院管理水平。護(hù)理人員績效工資分配改革,強(qiáng)化了護(hù)理管理職能,加強(qiáng)了各級(jí)護(hù)理人員的責(zé)任感,有利于護(hù)理質(zhì)量提高,也為醫(yī)院管理走上規(guī)范化、制度化、科學(xué)化奠定基礎(chǔ),醫(yī)院整體管理水平將得到進(jìn)一步提升。

3.4增強(qiáng)了成本控制觀念。護(hù)理成本是在護(hù)理服務(wù)過程中所消耗的物質(zhì)資源價(jià)值和必要的勞動(dòng)價(jià)值的貨幣的表現(xiàn)。[5]成本核算是價(jià)值規(guī)律的要求,是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要內(nèi)容,但是,我國臨床護(hù)理管理人員對成本管理一般還停留在管錢、管物上,往往忽視人力、管理、信息及其它護(hù)理成本。實(shí)行護(hù)理人員績效工資改革后,將護(hù)理組織、技術(shù)、質(zhì)量、信息、物質(zhì)管理等項(xiàng)目納入績效考核中,實(shí)現(xiàn)降低醫(yī)療護(hù)理成本,提高護(hù)理管理效益。

3.5促進(jìn)了人力資源管理。績效分配改革前,護(hù)理人員往往通過各種社會(huì)關(guān)系將自己調(diào)整到輕松、不值夜班的崗位,這種行為困擾著護(hù)理管理者,也對醫(yī)院人力資源管理部門造成不良干預(yù)。護(hù)理人員績效工資改革后,護(hù)理人員值夜班的熱情較前提高,申請調(diào)換崗位的人數(shù)減少,我院護(hù)師、主管護(hù)師人均晚夜班次數(shù)較前明顯增加,對護(hù)理人員的工作起到了良好的導(dǎo)向,較好地解決了這一棘手難題。[6]

護(hù)士長在臨床護(hù)理管理過程中,長期從事繁瑣而重復(fù)性強(qiáng)的工作,沒有量化管理,體現(xiàn)不出個(gè)人成績,護(hù)理管理隊(duì)伍得不到促進(jìn)。通過績效工資分配改革,逐漸建設(shè)一支較高素質(zhì)的護(hù)理管理隊(duì)伍,激發(fā)護(hù)理管理人員的內(nèi)在潛力。

3.6促進(jìn)護(hù)理人員績效工資的合理分配。為體現(xiàn)多勞多得,績效工資向臨床一線護(hù)理人員傾斜,體現(xiàn)了護(hù)理工作的含金量。[7]護(hù)理人員工資主要分為兩部分,一部分是職務(wù)工資和津貼,另一部分是績效工資。在第一部分中,職務(wù)工資相對固定,差別并不很大;醫(yī)院的崗位津貼則依不同地區(qū)、不同級(jí)別等因素,略有差別。另一部分,即績效工資。我院護(hù)理人員績效工資分配改革后,對分配系數(shù)進(jìn)行了較大的調(diào)整,一是大力提高晚夜班的績效分配系數(shù),拉開日班與晚夜班的分配差距,體現(xiàn)績效向一線傾斜,向高風(fēng)險(xiǎn)、苦、臟、累崗位傾斜。二是在原按崗定酬的基礎(chǔ)上,實(shí)行同一崗位的績效工資因知識(shí)水平、操作技能(職稱高低)而有所不同,這樣促使高職稱、高年資、高知識(shí)層次的護(hù)理人員自愿到臨床一線承擔(dān)較大工作責(zé)任、工作強(qiáng)度的工作。

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