獎勵性績效工資管理辦法精選(九篇)

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第1篇：獎勵性績效工資管理辦法范文

摘要：績效工資是工資的組成部份，是激勵教職工的一種有效手段，但績效的分配問題也是一門學問，處理得當，能有效促進管理效率的提高；處理不當則會帶來負面影響。本文針對績效工資分配存在的困境提出了順利推行績效工資的條件和計算，為中職校教師分配績效工資提供參考。

關(guān)鍵詞 ：中職校；績效工資；工資分配；考核評價機制

引言

2006 年7 月人事部、財政部推出《事業(yè)單位工作人員收入分配改革方案》，規(guī)定“事業(yè)單位實行崗位績效工資制度”。此次收入分配制度是解放以來改革跨度最大，影響范圍最廣的一次。2009 年9 月2 日國務(wù)院召開常務(wù)會議，明確了事業(yè)單位實施績效工資的基本原則，決定從2010 年1 月1 日起對事業(yè)單位實施績效工資。

2012 年4 月江蘇省人力資源和社會保障廳、江蘇省財政廳聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)省直其他事業(yè)單位績效工資實施辦法的通知》（蘇人社發(fā)[2012]142 號）文件，至此中職校作為事業(yè)單位的組成部份正式實施績效工資拉開了序幕。我國在事業(yè)單位推行績效工資旨在完善事業(yè)單位的分配激勵機制，健全宏觀調(diào)控機制。績效工資的實施對于調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性，提高核心競爭力，具有舉足輕重的作用。但從實施的結(jié)果來看，沒有達到預(yù)期的效果，不僅拉開了教職工的收入差距，同時也加大了各教工之間、教工與領(lǐng)導之間的感情距離，給工作的開展帶來了困擾。如何將國家績效工資精神實質(zhì)落到實處，如何消除績效工資分配所帶來的負面影響，如何合理分配績效工資，是當前急需解決的問題。

一、績效工資的組成

實施事業(yè)單位績效工資后，工資總額包括崗位工資、薪級工資、津補貼、績效工資四部份。前三部分根據(jù)國家或所在地區(qū)統(tǒng)一標準確定，成為相對固定的工資，績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資，其中基礎(chǔ)性績效工資占70%，獎勵性績效工資占30%?；A(chǔ)性績效工資按月直接發(fā)放，獎勵性績效工資按工作實績和貢獻，根據(jù)考核結(jié)果計算發(fā)放。本文分析的績效工資是指獎勵性績效工資的分配問題。

二、績效工資實施面臨的困境

1.缺乏明確的績效工資指導性意見作為參考依據(jù)

至2012 年4 月，江蘇省出臺的其他事業(yè)單位績效工資實施辦法，也未具體明確績效工資的分配方案，導致績效工資的推行困難重重。在向管理要效益，最大可能調(diào)動教師積極性的總需求下，各級單位只能結(jié)合單位的實際問題，摸著石頭過河，不斷在實踐中進行管理方面的理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新，力求最大程度地調(diào)動教職工的積極性，發(fā)揮其主觀能動性，進一步提高教學水平。

2.績效考核標準難以精確量化

首先，考核標準對教師的隱性投入難以量化?？冃Э己酥锌梢悦鞔_量化每位教師所獲得的業(yè)績成果，如課題研究成果、、項目獲獎等定性的衡量指標，對于在實施過程的付出難以考核，如課題結(jié)題前的課題申請、課題研究；獲獎之前的辛勤付出等潛在的投入難以考核，只有把這些潛在的付出轉(zhuǎn)化為顯性的成果，才能被認可。這是因為，任何課題結(jié)題前的課題申請、課題研究的認可和評判都有個評判和認可的過程，有的也許要跨一年或者更長時間，盡管對應(yīng)的考核可以在獲得認可后進行，但是在此之前的辛勤付出等潛在的投入不被認可不被激勵對教師的積極性是有某種程度打擊的。

其次，考核標準對教師的非智力投入難以量化。績效考核中可以明確界定教師的工作量，但在教書育人過程中，如工作熱情、工作能力、心理素質(zhì)、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度等，這些因素滲透在教師的勞動過程中，對教師的勞動成果起著重要作用，然而這些考核指標難以量化，只能通過考核者通過完全主觀的認識、印象對被考核者進行片面甚至于是帶有偏見的評判，隨之帶來的就是不公平、不透明，這也是許多非量化考核面臨的最大問題。

3.增加管理中的各種矛盾，降低團隊凝聚力

其一，增加不同崗位個人之間的矛盾。教師的崗位分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位、工勤崗位。如何合理度量不同崗位的貢獻，如何在績效工資中既能體現(xiàn)向教學一線傾斜，又兼顧各崗位之間的相對公平；如何才能真正體現(xiàn)多勞多得，不勞不得，這是一個難題。

其二，增加領(lǐng)導與教師之間的矛盾。中層及以上干部由于處于管理地位，在績效工資的分配上存在著工作量的折算、管理津貼等問題。如何合理度量處于管理層的工作量，如何在管理層、一線教師、后勤服務(wù)工作之間找到平衡點，也是一個難題。

三、績效工資順利實施的條件

1.根據(jù)管理需要合理設(shè)置崗位，明確相應(yīng)的崗位職責

學校作為傳播知識，培育人才的小社會，除了有自己辦學理念、育人目標和辦學目標外，還必須有可以完成傳道授業(yè)解惑的人，因此管理者要根據(jù)學校管理的需要設(shè)置合理的崗位，明確相應(yīng)的崗位職責，保證諸如門衛(wèi)、保潔、教學、食堂等等各部門工作的順利展開，這些部門都是密切合作的，沒有高低貴賤之分，只有崗位分工之別，崗位職責各有側(cè)重各有不同，這也在情理之中。從事教學工作的主要崗位職責是做好教學和科研工作；從事教學管理工作的主要做好學校教學的管理；保潔員主要做好學校的環(huán)境衛(wèi)生工作等等。同時對所有人員進行分類分級管理也是做好考核評價的前提。完成了相應(yīng)崗位的工作，是履行崗位職責的前提條件，至于完成的質(zhì)量和成效，那是考核評價的內(nèi)容。

2.制定相應(yīng)崗位的績效考核評價指標體系

績效評價指標是績效工資評價和實施的基礎(chǔ)?！昂５讚啤钡膶嵺`證明，員工只會努力做好上級考核的工作，所以，管理者要想讓自己的管理理念和思想在員工的日常工作中完整的體現(xiàn)，就需要管理者建立盡可能完整的考核指標體系，但是這在實際中是很難做到的，因為太多太細的考核指標有讓人望而生畏，毫無重點的感覺。崗位設(shè)置完成后，要結(jié)合各崗位特點和工作目標，制定出科學合理、適合自身特點，同時又具有可操作性的考核辦法。在制定績效評價標準的過程中要堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，力爭用全面合理的價值評判體系來評價每位教職員工的工作績效。美國心理學家亞當斯提出的社會公平理論認為：“組織中的員工都有估計自己的工作投入與獲得報酬的傾向，他們不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，也關(guān)心自己報酬的相對值?！币虼?，績效工資的設(shè)置既要全面考慮每個個體的工作績效，還要顧及不同個體之間的績效差異。一個階段一個時期內(nèi)各有不同的管理重點，管理者在意識到某一階段在某些方面存在問題時，就可以在下階段將這些亟待改進的工作列入考核體系，這樣循序漸進的改變考核指標體系就能使管理工作收到事半功倍的效果。

3.制定合理的績效分配方案

合理的分配方案是績效工資順利實施的關(guān)鍵，也是促進員工努力完成或者超額完成考核指標的最大動力。在國家政策規(guī)定范圍內(nèi)應(yīng)采取靈活多樣的分配方法和分配形式，正確處理內(nèi)部各部門之間、各類人員之間的績效分配關(guān)系，既要適當拉開差距體現(xiàn)“多勞多得”，又要防止差距過大造成矛盾；既要確保不同部門不同崗位人員之間的績效工資橫向相對一致，又要確保同部門同崗位人員之間的績效工資縱向相對一致。不同部門不同崗位的橫向比較，主要是平衡各類人員的利益關(guān)系，尤其是專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員之間的關(guān)系，不但要體現(xiàn)向教學一線、骨干教師傾斜，而且要保證各類人員的協(xié)調(diào)發(fā)展；同部門同崗位的縱向比較，主要是處理好高一級職務(wù)與低一級職務(wù)之間的關(guān)系，要適當拉開差距。

4.成立績效考核領(lǐng)導小組監(jiān)督績效考核機制

霍斯曼理論認為，如果員工感覺自己的付出與所得不成正比，必然會有情緒，消極怠工，影響工作。為保證績效工資的順利推行，績效工資在整個實施過程中要成立專門的領(lǐng)導小組，對績效評價進行監(jiān)督，隨時調(diào)整有異議的績效評價方案和考核機制。

四、績效工資的計算

績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，以科學的績效考核制度為基礎(chǔ)。其基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤，具體的績效工資計算見實例分析，在此不再贅述。

五、實例分析

江蘇某中職校設(shè)置機電工程系、信息工程系、財經(jīng)藝術(shù)系、綜合部、高教部五個系部實行二級管理，另設(shè)政教處、教務(wù)處、實訓處、總務(wù)處、招生就業(yè)處、辦公室、培訓處、財務(wù)處、教科室等9 個職能處室，所有教職員工分別歸屬于不同的系部處室。

1.教輔、管理、后勤部門及校領(lǐng)導的績效工資教輔、管理、后勤等部門完成的是管理和服務(wù)工作，其績效以本職工作完成情況、年度工作考核評價結(jié)果為依據(jù)，這些部門以核定崗位數(shù)、職級為基礎(chǔ)確定績效工資，參照年度考核進行調(diào)節(jié)，只需進行一次分配。

2.二級系部的績效分配

二級系部需進行二次分配，先將計算的績效總額分配到二級系部，再由二級系部按制定的績效考核辦法和分配方案自主分配。由于存在交叉代課，所以二級系部首先要按交互分配法計算工作量。如表1：

各系部工作總量= 直接分配工作量+ 對外提供工作量-接受外系部提供工作量

各系部按師德師風、教科研、教學工作、獎勵等方面按量化得分分別計算績效工資。如表2:

系部各教師的績效工資= 本系部績效工資總額/本系部教師總得分*各教師得分

3.全校績效工資分配：如表3：

通過以上考核評價辦法的實施，教師的積極性有了很大的提高。在教輔、后勤、管理等方面，充分考慮了各自的工作內(nèi)容，實行一個單位兩種政策推行績效工資，充分照顧到各自的利益，所以每個教職員工能勤勤勤懇懇做好本職工作，在各自的崗位上傳遞正能量。

結(jié)束語

實行績效工資管理辦法是推行“以人為本”發(fā)揮人的主觀能動性的管理創(chuàng)新，是提高學校教學質(zhì)量和管理水平的重要手段，但是由于績效工資的實行是一個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程，如何在現(xiàn)有的條件下建立更加科學、合理的動態(tài)績效考核評價指標體系，并運用相對公平、公正的計算辦法對被考核者做出公正、公平的評判，一方面需要許多政策與制度、機制與體制上的支持，另一方面也需要管理者能在今后的工作中逐步進行更加有益的探索。

參考文獻：

[1]劉曉東.高校實施崗位績效工資制度的瓶頸及對策研究[J].淮海工學院學報（人文社會科學版），2012年7月,第10卷第13期.

[2]張國軍.高校順利實施績效工資的條件研究[J].會計之友,2013年第12期（中）.

第2篇：獎勵性績效工資管理辦法范文

【關(guān) 鍵 詞】 職業(yè)倦??；教師發(fā)展；溝通

隨著現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的日益加快，教師工作壓力與心理壓力陡增，進而出現(xiàn)了職業(yè)倦怠現(xiàn)象。這不僅嚴重影響了教師的身心健康及專業(yè)發(fā)展，影響了學校的精神面貌和教育質(zhì)量，而且還將危害到學生的健康成長。因此，采取有效措施克服教師職業(yè)倦怠，對于教師專業(yè)發(fā)展，乃至教育事業(yè)都具有十分重要的意義。結(jié)合學校管理實踐，我認為造成教師職業(yè)倦怠的主要原因有以下幾個方面：

一是社會期望過高。社會對教師的期望越來越高，只有不會教的老師”，只要學生的成績、品德、安全等出一點問題，所有的矛頭都會指向老師，這種壓力是空前的，無法排遣的。教學質(zhì)量的好壞又直接與教師的績效工資、職稱晉升、評先表模等眾多利益掛鉤。教育是一項長期的工作，老師即使取得一些成績，但與他的付出相比是不成比例的，因此也很難有成就感。所有這些壓力都讓教師不堪重負，成為教師產(chǎn)生職業(yè)倦怠的重要根源。

二是教師的實際工作。教師在完成“備、教、批、輔、考、研、思”等教學教研常規(guī)工作之余，還要完成諸如辦理學生保險、整理迎檢檔案、分發(fā)學生奶、組織學生的參加文體競賽等工作，特別是學生的安全管理更是使老師每時每刻繃緊了神經(jīng)，生怕一不小心出現(xiàn)安全事故。這些教學和事務(wù)性的工作使教師長期處于壓力之下，不可避免產(chǎn)生了倦怠。

三是職稱晉升的不公。教師的收入主要來源于工資，職稱的晉升是每個老師都孜孜以求的。但近幾年在職稱評定中也出現(xiàn)了很多不正之風。有的老師平時不認真工作，等到職稱評審時就拉關(guān)系、找指標、走捷徑，擠占了平時認真工作的老師的指標，使很多兢兢業(yè)業(yè)工作的老師直到退休都不能晉升高級職稱。這使很多老師對自己的職稱晉升喪失了信心，工作也沒有了激情和理想，從而產(chǎn)生了職業(yè)倦怠。

四是教師自身差異。教師性格差異很大。那些性格內(nèi)向、缺乏自信心、不善于和他人交流的老師，由于不會也沒有宣泄壓力的渠道，長年累月的壓力的蓄積更易于產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

針對以上情況，我們?nèi)骊P(guān)心教師的精神追求、發(fā)展需求和生活訴求，努力幫助教師克服職業(yè)倦怠。

一、精神驅(qū)動，以提高教師職業(yè)素，養(yǎng)消除職業(yè)倦怠

精神的引領(lǐng)必須有實際的落腳點，學校把“三樹”作為提高教師職業(yè)素養(yǎng)的有效途徑，實現(xiàn)遠離職業(yè)倦怠的精神驅(qū)動。

在校園里“樹正氣”。對于一所學校而言，營造風清氣正的干事創(chuàng)業(yè)氛圍要從黨員干部做起，要以黨員干部隊伍建設(shè)帶動教師隊伍建設(shè)。領(lǐng)導干部堅持每天提前到崗有效地帶動了教師考勤情況的持續(xù)良好；隨手撿起一片紙的習慣強化了師生的主人翁意識；黨員干部無一例有償家教促進了良好師德師風的形成。在教師中“樹典型”。學校通過多角度的評價，從課堂教學、班級管理、師德師風等，表彰、宣傳各層面的優(yōu)秀教師，在教研會、班主任培訓會、教師論壇上介紹、學習這些教師的做法和經(jīng)驗，使教師在工作的各個環(huán)節(jié)都有標可循、有范可學。

在工作中“樹規(guī)矩”。從強化教師依法執(zhí)教的意識和能力入手，引導教師從正確把握工作中的細節(jié)和方法中，體會規(guī)范辦學、依法執(zhí)教的要求。

二、制度驅(qū)動，以提高教師職業(yè)技能，消除職業(yè)倦怠

建立起以人為本的管理制度，幫助教師能夠在日常的工作中不斷感受到職業(yè)的發(fā)展與成功帶來的快樂，從而預(yù)防職業(yè)倦怠的產(chǎn)生。制度的建立要體現(xiàn)民主。學校實行開放民主的行政管理，讓教師參與制度的建立，積極聽取和采納他們的合理化建議，這激發(fā)了教師的工作熱情與動力。學校在制定《襄陽市第二十中學安全工作手冊》時，通過走訪、座談科任教師、班主任、年級主任等，收集到源自各個崗位的修訂意見30余條。修訂《獎勵性績效工資管理辦法》時，結(jié)合不同階段的具體要求，依據(jù)教師工作中的價值取向，及時修訂考核辦法，盡可能體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬。

三、人文驅(qū)動，以提高教師職業(yè)歸屬感，消除職業(yè)倦怠

教師的工作充滿著壓力，學校要為教師創(chuàng)造輕松、愉悅、溫暖的工作環(huán)境，減輕來自工作、家庭和社會的壓力，提高職業(yè)歸屬感，克服職業(yè)倦怠。在管理中為教師減負荷。管理上重“質(zhì)”輕“量”、去繁取簡，工作中盡可能減少事務(wù)性的干擾，讓教師有充裕的時間和精力對教育教學進行思考，減輕教師無效工作帶來的壓力。在工作中為教師聚合力。組織“廣場舞大賽”“集體跳神比賽”“健身走”“閱讀20”等文娛活動，年級組教師的參與率是活動評價的首要指標，教師們既放松了心情、鍛煉了身體、陶冶了情操，又增強了教師之間的交流，在活動中感受著友情和關(guān)愛；“副班主任制”即每名校級干部每學期選擇一個班級擔任副班主任，全程參與到班級的管理中，在工作中增進干部教師間的交流，在交流中取得相互間的支持，從而形成上下一心的合力。在生活中為教師送溫暖。學校多年來對每位教職工堅持做到“五必訪”，即教職工生病住院必訪，家庭鬧矛盾必訪，紅白喜事必訪，家庭有困難必訪，家庭出現(xiàn)不幸必訪。同時，學校還積極與共建單位聯(lián)系，為教師就餐、子女上學等盡可能提供便利。團結(jié)、平等、和諧、幸福、進取的組織氛圍，構(gòu)建起了寬松、高潔、清新、有人情味的校園環(huán)境，使教師心情舒暢地投入工作，激發(fā)教師產(chǎn)生強大而持久的行為動力，發(fā)自內(nèi)心地愛崗敬業(yè)，“職業(yè)倦怠”自然無從產(chǎn)生。

四、家校驅(qū)動，以暢通教師溝通渠道，消除職業(yè)倦怠

教師的壓力很大程度上來源于家長，學校通過“走出去、請進來、建起來”三個渠道，獲取家長的理解、信任和支持，將其轉(zhuǎn)化為教師工作的外部支撐克服職業(yè)倦怠。

走出去。學校將訪萬家活動作為工作的常態(tài)，鼓勵教師走進學生家庭與家長深入溝通，利用校信通、qq、微信等平臺建立起實時交流，針對建立的“特殊學生檔案”的對象，領(lǐng)導干部做到每學期一次的實地家訪。多角度的家訪工作為家長及時了解學生情況、尋找教育辦法提供了有效幫助，建立起了家長對教師的信任。

請進來。學校通過教學開放周讓家長全面、深入地了解課堂和學生的學習情況。家長進課堂，讓來自不同領(lǐng)域的家長利用他們的專業(yè)知識和興趣愛好，為學生上一堂課本以外的課，這既拓展了學生的知識面，又增進了親子間的溝通，更促進了家校間的交流，使教師的工作獲得了理解和支持。

建起來。學校建立了年級、學部多層次的家長委員會，利用家長委員會開辦家長學校，使家長能夠獲取教育學生科學的方法；把征訂校服權(quán)利下方到家長委員會，把容易產(chǎn)生誤解轉(zhuǎn)變?yōu)橹С郑焕眉议L委員會組織開展“學生心目中的好教師”評選活動，讓家長重新認識了對教師職業(yè)的理解。

在教育體制改革尚未完全到位的前提下，作為一校之長應(yīng)充分調(diào)動現(xiàn)有資源，健全制度，完善機制，提升校長的領(lǐng)導藝術(shù)和人格魅力，將嚴格管理和人文關(guān)懷有機結(jié)合，讓教師有事做、想做事、會做事，營造一個局部溫暖的春天，消除教師職業(yè)倦怠，進而服務(wù)教師發(fā)展和學校發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 全守杰，尹子龍. 教學反思與教師發(fā)展的探索[M]. 北京：光明日報出版社，2016.