國有企業(yè)采購管理規(guī)章制度精選(九篇)

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第1篇：國有企業(yè)采購管理規(guī)章制度范文

[關(guān)鍵詞]集團管控；企業(yè)治理；業(yè)務(wù)模式；價值鏈管理

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）06-0093-02

集團管控一直是公司的管理難題，Z公司成立時間短，業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，下屬各公司情況復(fù)雜，獨資公司、合作經(jīng)營公司、參股公司等多種形式組建的公司并存。集團企業(yè)管控體系作為一個宏觀性的管理課題，包含很多內(nèi)容和考慮因素，但各內(nèi)容與子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相對獨立的系統(tǒng)。如何加強下屬公司管控已成為Z公司管理的一道難題。

一、集團管控模式的三種類型

集團管控模式按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。

1.投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務(wù)指標對成員企業(yè)進行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)管控模式。

2.戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下集團主要關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。

3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，其關(guān)注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集F主要管控手段包括財務(wù)控制、銷售控制、技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等，是一種集權(quán)的管控模式。

從以上的分析中可以看出，這三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取操作管控型模式外，集團總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有投資管控模式的應(yīng)用，例如對汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時伴隨著國家開發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團向資本型集團的轉(zhuǎn)型，集團未來將主要采取投資管控模式。這說明，集團的管控模式并不是一成不變的，隨著集團企業(yè)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。

二、集團管控模式的選擇

以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業(yè)的實際情況呢？Z公司目前主要運營的業(yè)務(wù)有礦山建設(shè)、地質(zhì)勘查、商貿(mào)物流、金融投資等，集團管控模式的選擇主要受行業(yè)特點、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)風格等因素的影響，必須深入分析集團在這幾個因素上的現(xiàn)狀與特點來選擇適合自己的管控模式。

1.行業(yè)特點。不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運營單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控模式的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重分權(quán)型的管控模式。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開停機、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外并無其他太多的經(jīng)營決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發(fā)電集團大都實行了集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。

2.發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團對整個集團未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控模式，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于相關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團則可以在集權(quán)與分權(quán)之間進行平衡。

3.組織規(guī)模。組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行更緊密的集權(quán)型管控；而當企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權(quán)管控模式，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業(yè)性的把握都上報給集團來決策，但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應(yīng)，依靠集團來一一作出決策根本無法適應(yīng)競爭日趨激烈的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。

4.領(lǐng)導(dǎo)風格。每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格取決決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。有些管理者善于把握細節(jié)，事必躬親，在集團管控當中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的管理者則更善于抓大放小，在集團管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。 一般來講國有企業(yè)的管理者更傾向于分權(quán)型管控，這是因為這些管理者成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當中，習慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。

除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只有綜合把握這些影響因素并進行深入分析，才能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現(xiàn)企業(yè)集團對成員企業(yè)的有效管控。

三、Z公司集團管控模式的研析

Z公司目前的項目公司絕大部分為獨立法人，項目公司基本上是以完成現(xiàn)有項目為目標，隨著集團公司的發(fā)展和項目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可設(shè)定為兩個階段。

（一）近期管控模式

目前，Z公司業(yè)務(wù)涉及煤、金、銅、鈷、鉛、鋅、鉬、石墨等多個資源品類；產(chǎn)業(yè)類型涉足礦業(yè)的探、采、冶以及相關(guān)的商貿(mào)、金融等等；控股子公司及分支機構(gòu)已達30余家，分布在國內(nèi)、國外多個地區(qū)和國家，集團本部管理跨度比較大，管控的重點是把控礦產(chǎn)開發(fā)價值鏈前段決策等重要環(huán)節(jié)，以控制項目風險。對礦產(chǎn)開發(fā)價值鏈的中、后端則以服務(wù)指導(dǎo)為主，放權(quán)于項目公司，充分調(diào)動項目公司精細化管理的積極性。因此，近期宜采用戰(zhàn)略操作型管控模式，即集團本部對項目公司的管控以戰(zhàn)略型管控為主，在某些重要環(huán)節(jié)上采用操作型管控模式。集團總部與項目公司之間以資產(chǎn)為紐帶，總部通過董事會影響項目公司決策，主要的控制手段包括戰(zhàn)略決策控制、人力資源控制、財務(wù)控制、品牌文化控制等。同時，在項目策劃、項目設(shè)計、物資采購等方面采取操作管控模式，深度介入項目公司的日常管理。

（二）中遠期管控模式

隨著Z公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團總部對具體項目的管理任務(wù)增大，過多的事務(wù)性工作將影響總部對集團整體發(fā)展方向的把控，嚴格的管理也限制目公司自身的發(fā)展。此時，可將開發(fā)項目多、管理能力強，有跨區(qū)域發(fā)展條件的項目公司進一步升級，使之具有市場開拓職能，承擔多項目開發(fā)責任，具備一定的資源調(diào)配能力，總部將項目策劃、設(shè)計等職能分權(quán)于項目公司。總部與項目公司之間的管控采用更為宏觀的戰(zhàn)略型管控模式，減少管理層次，提高管理效率，實現(xiàn)扁平化管理，集團總部將加強宏觀發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、資本運營等方面的研究，對項目公司的控制主要通過戰(zhàn)略控制、人力資源控制和財務(wù)控制來實現(xiàn)，項目公司對下屬各廠、礦、車間的管理采用操作型管控模式。

（三）Z公司管控模式實現(xiàn)的主要措施

1.進一步明確集團公司總部定位?？偛康亩ㄎ粵Q定著管控模式。總部要全面評估對各項目公司管理的幅度和深度，合理選取管控模式，設(shè)計適合自身的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。根據(jù)Z公司的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀， Z公司總部定位應(yīng)明確為經(jīng)營管理型公司。以資產(chǎn)關(guān)系為紐帶，是整個企業(yè)集團的核心企業(yè)，是企業(yè)船隊中的旗艦，是企業(yè)集團重大事項的決策中心、資產(chǎn)管理中心、重要技術(shù)保障中心、資本運作中心、人力資源中心、品牌文化中心，主要在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、重大項目投資、重要人事任免、資本運作、技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)、優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營外部環(huán)境等方面發(fā)揮重要作用，不干涉項目公司的日常事務(wù)，工作重點在于強化決策、監(jiān)管和協(xié)調(diào)能力，實現(xiàn)對全公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效管控。

2.制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。根據(jù)Z公司總部定位，明確管控體系中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。根據(jù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)價值鏈中的各個環(huán)節(jié)對項目的影響程度，可以把產(chǎn)業(yè)開發(fā)分為三個階段：決策段、監(jiān)控段和支持服務(wù)段，總部要針對主要業(yè)務(wù)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。

價值鏈前端―投資決策、礦權(quán)獲取、設(shè)計管理等：靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個項目的利潤貢獻越高，管控應(yīng)重點關(guān)注風險控制（論證、規(guī)劃、設(shè)計）。

價值鏈中端―工程管理、采購管理：是整個項目的成本控制區(qū)間，決定了最終利潤的大小，管控應(yīng)重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本控制（工程管理、成本控制）。

價值鏈后端―生產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理、運營管理：靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險小，但對項目的正常運轉(zhuǎn)、品牌和客戶價值影響較大，管控應(yīng)重點關(guān)注生產(chǎn)的組織和客戶關(guān)系維護（生產(chǎn)調(diào)度、客戶關(guān)系）。