商品采購策略精選(九篇)

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第1篇：商品采購策略范文

一、石油企業(yè)物資供應(yīng)市場(chǎng)

（一）供應(yīng)方壟斷市場(chǎng)

供應(yīng)方壟斷市場(chǎng)也就是需求方較多，但供應(yīng)方通常只有一家，因此這種市場(chǎng)條件下的供應(yīng)方具有較大的優(yōu)勢(shì)，在交易過程中，需求方一般處于劣勢(shì)地位，而在石油物資供應(yīng)市場(chǎng)中供應(yīng)方壟斷市場(chǎng)的現(xiàn)象比較多見，尤其是石油企業(yè)專用的工具和設(shè)備市場(chǎng)，生產(chǎn)商不主動(dòng)提供用戶服務(wù)，主要采取提高產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)量的營(yíng)銷策略，而需求方為了采購商品必須滿足供應(yīng)方的條件。

（二）需求方壟斷市場(chǎng)

與供應(yīng)方壟斷市場(chǎng)相反，在需求方壟斷市場(chǎng)上，生產(chǎn)差別產(chǎn)品的供應(yīng)商占絕大多數(shù)，而需求方比較少，而由于差別產(chǎn)品，供應(yīng)商必須要和其他供應(yīng)商進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，所以占劣勢(shì)地位，而在商品交易的過程中石油企業(yè)的采購部門占有很大的優(yōu)勢(shì)，在這種條件下，供應(yīng)商不僅要保證自己產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)還要滿足客戶的要求，并在一定程度上達(dá)成妥協(xié)。

（三）完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)

所謂完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就是商品的生產(chǎn)廠家與產(chǎn)品的用戶都很多，在這種市場(chǎng)條件下，石油企業(yè)的采購部門占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，因?yàn)槿绻?yīng)商一旦在某些方面引起石油企業(yè)采購部門的不滿，就會(huì)失去產(chǎn)品訂單，因此，供應(yīng)商不得不提供更好的客戶服務(wù)，這也在一定程度上提高了石油企業(yè)采購部門的采購條件。

二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈管理下的物資采購組合策略

（一）雙贏策略

雙贏策略主要應(yīng)用于石油企業(yè)一些戰(zhàn)略物資的采購上，戰(zhàn)略物資具有采購額大、品種數(shù)量少同時(shí)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高的特點(diǎn)，而雙贏策略能夠通過與供應(yīng)商開展合作，有效降低采購成本，不僅采購價(jià)格能夠保持穩(wěn)定且具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，降低庫存、提高鉆井質(zhì)量，還能對(duì)鉆井生產(chǎn)實(shí)行更好的設(shè)計(jì)方案，提高鉆井生產(chǎn)的反應(yīng)速度。在供應(yīng)方方面，必須保持市場(chǎng)需求的穩(wěn)定性，與石油企業(yè)開展長(zhǎng)期的合作，深入了解生產(chǎn)企業(yè)的需求，降低相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提高運(yùn)作的質(zhì)量，以此使雙方都獲得更高的利潤(rùn)。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企業(yè)杠桿物資的采購，占采購物資的資金比重與品種比重較低是杠桿物資的主要特點(diǎn)，石油企業(yè)采購此類物資時(shí)要采用一種更加積極有效的供應(yīng)策略，不斷尋找更能節(jié)約成本的替代產(chǎn)品與新的供應(yīng)商。將需求作為采購的主要導(dǎo)向，為了提高石油企業(yè)的利潤(rùn)，需要降低杠桿物資的直接采購成本，采用競(jìng)標(biāo)、投標(biāo)的方法原則對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，在確保其產(chǎn)品質(zhì)量與供應(yīng)水平的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化訂貨的批量，采用目標(biāo)價(jià)格管理降低庫存，而一些比較重要的石油采購物質(zhì)要重視中短期合約的簽訂，在采購時(shí)不斷尋求成本更低的供貨源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企業(yè)一般物品的采購，其特點(diǎn)主要是占用資金少、采購品種多、在市場(chǎng)上比較容易獲取。所以要在采購此類物品的過程中，充分利用賣方市場(chǎng)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，將降低物流與管理的復(fù)雜性作為成本管理的目標(biāo)和策略，并將成本控制的重點(diǎn)放在節(jié)約交易成本上面，同時(shí)因?yàn)檫@些項(xiàng)目的采購價(jià)值較低，所以要對(duì)其采購流程進(jìn)行簡(jiǎn)化，控制交易過程，節(jié)約送貨、支付以及存儲(chǔ)采購商品的時(shí)間，采用多種方式與供應(yīng)商開展合作，比如交換電子數(shù)據(jù)、供應(yīng)商管理庫存或條形碼以及商品品種的標(biāo)準(zhǔn)化等等。

（四）保障供應(yīng)策略

保障供應(yīng)策略主要用于石油企業(yè)瓶頸物品的采購，其主要特點(diǎn)為用量小、價(jià)格低、專用性強(qiáng)，但是其供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)比較大，已對(duì)石油企業(yè)造成威脅，所以保證供應(yīng)的連續(xù)性是主要的采購策略，所以要盡量降低供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，積極尋找替代的供應(yīng)商，并對(duì)常用物資采用上述戰(zhàn)略物品的采購策略，努力與供應(yīng)商開展長(zhǎng)期的合作，保障產(chǎn)品供應(yīng)的及時(shí)性，而對(duì)不常用的物質(zhì)要對(duì)其額外費(fèi)用進(jìn)行適當(dāng)增加，以建立起良好的保險(xiǎn)儲(chǔ)備。一些不是常消耗的物資，沒有固定的使用規(guī)律，因而生產(chǎn)商也不排產(chǎn)，再加上其替代供應(yīng)商比較少，所以要在這種情況下采取比較靈活的采購策略，加強(qiáng)商品生產(chǎn)的需求預(yù)測(cè)，反之，一些常消耗物資的供應(yīng)商雖然其供應(yīng)商也不多，但是成本比較低，所以要長(zhǎng)期與供應(yīng)商進(jìn)行穩(wěn)定的合作。

第2篇：商品采購策略范文

收集供應(yīng)商信息

進(jìn)場(chǎng)談判前，要求中小供應(yīng)商的業(yè)務(wù)人員通過電話預(yù)約面談時(shí)間，采購員應(yīng)保證在正式的面談前有充足的時(shí)間基本了解如下的情況：

1．對(duì)方公司的基本情況

包括公司實(shí)力、規(guī)模、注冊(cè)地、人員情況、分支機(jī)構(gòu)分布等，這方面的情況可以通過多種信息渠道了解，如互聯(lián)網(wǎng)、本公司其他同事、同業(yè)人士，與本公司已有合作又是對(duì)方直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌廠商人員，如一個(gè)餅干供應(yīng)商要進(jìn)場(chǎng)，你可以找到太平或奧利奧的廠家或經(jīng)銷商了解相關(guān)的情況。

2．對(duì)方的營(yíng)銷策略

如價(jià)格策略、渠道策略、促銷策略、產(chǎn)品線的組合等，區(qū)域策略以至全國策略這方面的信息可以從上述已提及的各個(gè)信息渠道做相關(guān)的了解外，最關(guān)鍵的是直接走訪對(duì)方已合作的其他大型超市、小型終端、經(jīng)銷商，其中最主要的是了解對(duì)方的價(jià)格體系，如給各級(jí)別中間商的供貨價(jià)，在小型終端及大型超市的零售價(jià)。比如某品牌文件夾在專業(yè)文具店的零售價(jià)比較低，這種價(jià)格可以作為與該品牌的供應(yīng)商談判時(shí)的參考。

通過以上的多種渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要點(diǎn)予以整理，作為談判的資料庫。

明確談判目的

雖然大型零售商強(qiáng)調(diào)與上游供應(yīng)商之間是長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，注重雙贏的合作原則。但是，作為生意的合作，歸根到底，還是重視最終的利益分配。作為零售終端，大型超市的營(yíng)運(yùn)圍繞以下三個(gè)指標(biāo)展開：銷售額、綜合毛利率、商品周轉(zhuǎn)率。與之對(duì)應(yīng)，采購員也要根據(jù)具體情況明確談判目的，并且要有所側(cè)重。

1．提升銷售額

提升銷售額，也就是進(jìn)場(chǎng)的商品要有助于提高其所屬品類在商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額占比。如果進(jìn)場(chǎng)商品的價(jià)位適合、對(duì)消費(fèi)群體有針對(duì)性的宣傳足夠以及有充足吸引點(diǎn)的促銷活動(dòng)，就會(huì)對(duì)進(jìn)場(chǎng)商品在商超的銷售大有幫助。如果進(jìn)場(chǎng)的商品在這幾方面都做得很到位，那么也容易達(dá)成提升銷售額的目的。

2．非采購收入

非采購收入也就是通路費(fèi)，形式多種多樣，包括新商品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、購貨折扣、物流費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、節(jié)慶贊助費(fèi)、新店贊助費(fèi)、促銷費(fèi)等等。采購員要牢牢樹立非采購收入也是商超利潤(rùn)額的一個(gè)重要來源的觀念。中小供應(yīng)商的商品往往知名度不高，銷售力有限，只是作為主力商品的補(bǔ)充，商超想在這種商品身上獲取較高的銷售額及利潤(rùn)額有相當(dāng)?shù)碾y度，但出于某種原因，比如形象建立、市場(chǎng)啟動(dòng)等原因，中小供應(yīng)商也可能愿意付出高額的非采購收入來達(dá)到拓展市場(chǎng)的目的。

3．價(jià)格帶的補(bǔ)充

每個(gè)商超在價(jià)格帶方面都有一定的規(guī)則或規(guī)定，如山姆會(huì)員店商品的價(jià)格帶較窄，而華潤(rùn)萬佳的大賣場(chǎng)的價(jià)格帶較寬。比方說，華潤(rùn)萬佳的大賣場(chǎng)的拖鞋價(jià)格帶為9元至20元，在對(duì)商圈進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，將價(jià)格帶延伸到6元對(duì)商場(chǎng)的銷售會(huì)起促進(jìn)作用，那么在原有供應(yīng)商不能滿足這一點(diǎn)的情況下，尋找新的供應(yīng)商補(bǔ)充價(jià)格帶也就理所當(dāng)然了。同時(shí)，在原有產(chǎn)品線不合理、原有供應(yīng)商清場(chǎng)的情況下，也需要引進(jìn)新品豐富或填補(bǔ)產(chǎn)品線。

4．品牌差異化

商品的同質(zhì)化，導(dǎo)致商品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，嚴(yán)重壓縮商超的利潤(rùn)空間，商超對(duì)商品的品牌差異化有強(qiáng)烈的需求，因?yàn)椴町惢癁槌性趦r(jià)格、促銷方面提供了廣闊的操作空間。

5．尋找貼牌廠商

自有商品利潤(rùn)空間較大，通過商超自身的售賣能實(shí)現(xiàn)大批量銷售，采購員與中小供應(yīng)商的談判可以評(píng)估其是否有貼牌生產(chǎn)的潛力。

注重儀態(tài)及儀表

中小供應(yīng)商相對(duì)于大型連鎖超市處于弱勢(shì)的地位，有些采購員不太注重自己的儀態(tài)及儀表，以為這無所謂，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)。你的公司越是強(qiáng)勢(shì)，作為公司一分子的你越要表現(xiàn)出與公司相匹配的形象。采購員應(yīng)著裝得體、大方、整潔，在態(tài)度上表現(xiàn)出熱情、友好、不蔑視對(duì)手、不以勢(shì)壓人，口語語言及肢體語言表現(xiàn)到位，以樹立自己專業(yè)的談判形象。這樣一方面可強(qiáng)化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的談判地位。

掌握談判要點(diǎn)

交易不可能是一次完成的，與中小供應(yīng)商的談判也不可能一蹴而就。采購員應(yīng)在明確目的的基礎(chǔ)上，把握好進(jìn)行實(shí)質(zhì)性談判前和實(shí)質(zhì)性談判時(shí)的不同要點(diǎn)。

1．進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的談判前，的接觸

(1)多聽少說。這樣做的目的在于通過對(duì)方的陳述了解供應(yīng)商各方面的情況，包括前文已提到的供應(yīng)商的公司情況、發(fā)展規(guī)劃及商品情況并具體到供應(yīng)方的商品配送能力、促銷支持、人員配合、商品組合；同時(shí)通過引導(dǎo)談話，了解這一行業(yè)的市場(chǎng)情況，也利于整體把握市場(chǎng)。

(2)夸大自己。適度地夸大自己有利于獲得較好的交易條件，包括商超的全年銷售額、客流量、客單價(jià)、與談判對(duì)手同類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷貨情況。這里還包括適當(dāng)夸大自己在公司的權(quán)限范圍，以及對(duì)行業(yè)市場(chǎng)、商品知識(shí)的專業(yè)度。

(3)模糊處理。供應(yīng)商在談判中常常會(huì)正面或側(cè)面套取采購員交易條件的底牌，采購員不要輕易做出承諾，可將己方的條件適當(dāng)提高，并進(jìn)行模糊化處理，以利于在以后的進(jìn)一步談判中爭(zhēng)取主動(dòng)，也可防止商業(yè)機(jī)密泄漏。

如果供應(yīng)商對(duì)本超市的合作條款了然于心，那么采購員可以在供應(yīng)商商品的細(xì)分類上做文章，比如對(duì)方供應(yīng)餅干，采購員可將超市的餅干年度銷售額、月度銷售額、各個(gè)餅干品牌的銷售毛利情況做出正式的統(tǒng)計(jì)表格，并將實(shí)際數(shù)字進(jìn)行處理，對(duì)比同類型或相近經(jīng)營(yíng)面積商超的情況，將數(shù)字提升到比同等商超高出適當(dāng)?shù)念~度，以此給對(duì)手一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，也就是說對(duì)方在本商超能實(shí)現(xiàn)最大化的銷售及毛利。出于薄利多銷的考慮，供應(yīng)商會(huì)在合同條款中作出相應(yīng)的讓步。

對(duì)于刨根問底也比較專業(yè)的談判對(duì)手，采購員可以在不影響談判氣氛的情況下轉(zhuǎn)移話題，或者以直接的語言應(yīng)對(duì)，比方說“你都不將最好的合作條件給我，我給你說明白我公司的條件也沒什么用”。

(4)評(píng)估談判對(duì)象。談判對(duì)象如果是一個(gè)沒有任何權(quán)限、素質(zhì)低下的業(yè)務(wù)人員，采購員完全可以盡早打發(fā)他走，要求供應(yīng)商派出更高一級(jí)的談判對(duì)手。

如何評(píng)估對(duì)方是合適的談判對(duì)象?第一，可以從供應(yīng)方業(yè)務(wù)人員的語言表達(dá)及肢體語言判斷對(duì)方是否有足夠的信心。所謂“藝高人膽大”，信心在某種程度上反映一個(gè)人的綜合素質(zhì)及實(shí)力，如果你的談判對(duì)手局促不安，慌亂緊張，那只能表示對(duì)手缺乏足夠的自信。第二，可以從談?wù)撈渌笮统星闆r的話題，試探對(duì)手是否了解超市業(yè)務(wù)的運(yùn)作狀況。因?yàn)閲鴥?nèi)各大型連鎖超市的操作方式基本相同，如商品準(zhǔn)人、結(jié)款、費(fèi)用收取、促銷、價(jià)格、配送等方面，如果對(duì)手對(duì)商超的運(yùn)作情況一知半解，采購員可以在交易條件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供應(yīng)商更換談判人員。第三，可以從供應(yīng)商產(chǎn)品及行業(yè)市場(chǎng)狀況切人。比如對(duì)男成衣類供應(yīng)商，采購員可以問對(duì)方一件服裝是通過什么程序做出來的，或者全國各大男裝品牌的經(jīng)營(yíng)、銷售、布點(diǎn)、營(yíng)銷推廣策略等方面的情況，從側(cè)面了解談判對(duì)手對(duì)產(chǎn)品的了解程度，及對(duì)全國市場(chǎng)宏觀認(rèn)知的程度，以此評(píng)估對(duì)手的綜合市場(chǎng)把握能力。第四，通過合同條款特別是供貨價(jià)、費(fèi)用條款的討價(jià)還價(jià)，確認(rèn)談判對(duì)手是否有足夠的決定權(quán)。如果談判對(duì)手在關(guān)鍵條款上舉棋不定，百般推托，說要回公司請(qǐng)示，那么跟這類業(yè)務(wù)人員談判也沒什么結(jié)果。

2.進(jìn)行實(shí)質(zhì)性談判

(1)商品準(zhǔn)入。嚴(yán)格按照我方的商品準(zhǔn)入制度，規(guī)定供應(yīng)商提供合法、有效、齊全、完整、清晰的法律法規(guī)文件，此類文件一般要求提供原件，對(duì)標(biāo)識(shí)、標(biāo)注也要按國家相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格把關(guān)。

(2)開價(jià)要高。將結(jié)算方式、各項(xiàng)通路費(fèi)、訂單周期、退換貨條件進(jìn)行綜合，提出超出正?；驑?biāo)準(zhǔn)的條件與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，降低我方的某一方面的條件要以對(duì)方的氣定讓步為基礎(chǔ)。采購員一旦正式提出條件，整個(gè)談判就要圍繞著這個(gè)條件展開，而且要向?qū)Ψ奖砻鳁l件的提出是嚴(yán)肅的，是經(jīng)過正式評(píng)估并根據(jù)具體的商品、品牌及銷售情況綜合考慮的。比方說對(duì)供應(yīng)商的合同規(guī)范中規(guī)定購貨折扣是1．8％，而倉儲(chǔ)費(fèi)一般為1％，在其他條款如結(jié)算方式、促銷費(fèi)、節(jié)慶贊助費(fèi)等預(yù)先自我設(shè)定的情況下，’采購員可以將購貨折扣提高到2．2％，倉儲(chǔ)費(fèi)用提高到1．5％，如果供應(yīng)商要求在購貨折扣中得到更低的條件，那么采購員可以在新品的進(jìn)場(chǎng)條碼費(fèi)上相應(yīng)提高，比如原來一個(gè)條碼費(fèi)為1000元，這時(shí)侯就可以提到1800元了。

(3)先談通路費(fèi)，再談供貨價(jià)。如果先談供貨價(jià)再談通路費(fèi)，在保證供貨價(jià)最低的情況下，通路費(fèi)往往會(huì)形成相持不下的合作障礙點(diǎn)，相反先談通路費(fèi)再談供貨價(jià)，則一般不成問題。

不過，有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員可能會(huì)在具體的通路費(fèi)談判開始前就明確表示，其供貨價(jià)與通路費(fèi)是相輔相成的，在合同條款中是密不可分的，并舉出例子說明在別的同類型大型連鎖超市自己的做法，以說服采購人員給出優(yōu)惠的條件。對(duì)此，采購人員可以結(jié)合本商超的優(yōu)勢(shì)尋找支持理由。

(4)合作方式。合同分為代銷合同、購銷合同、租賃合同、合作經(jīng)營(yíng)合同，只有比較特殊的商品可以采用租賃合作、合作經(jīng)營(yíng)。對(duì)于購銷及代銷的合作方式，首先從代銷合作開始談，并視具體的情況確定最終的合作方式。

第3篇：商品采購策略范文

關(guān)鍵詞：行銷策略連鎖經(jīng)營(yíng)模式麥德龍

1995年麥德龍集團(tuán)旗下的荷蘭公司與上海錦江集團(tuán)合資成立上海錦江麥德龍集團(tuán)，并于1996年在上海開設(shè)了第一家大型倉儲(chǔ)式會(huì)員制連鎖店。麥德龍倉儲(chǔ)式超市是將超市和倉儲(chǔ)合而為一的零售業(yè)態(tài)。它省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)立的倉庫和配送中心，經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨，保證了超市低成本高效率的運(yùn)作。

一、麥德龍倉儲(chǔ)式超市的營(yíng)銷策略分析

倉儲(chǔ)式超市實(shí)際上就是以零售的方式來從事批發(fā)業(yè)務(wù)。超市既是服務(wù)中心又是配送批發(fā)中心。這種差異化的市場(chǎng)定位使麥德龍成為了專業(yè)客戶的超級(jí)倉庫。

1.有限的目標(biāo)顧客。絕大多數(shù)普通超市的目標(biāo)消費(fèi)群是無差異性的，即服務(wù)對(duì)象是全體普通消費(fèi)者，消費(fèi)者短期內(nèi)的重復(fù)購買率高，但每次的購買量不大，多為臨時(shí)性隨機(jī)性消費(fèi)行為。而倉儲(chǔ)式超市的目標(biāo)消費(fèi)群比較明確，麥德龍針對(duì)“有限”客戶，即只對(duì)工商領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)者、群體消費(fèi)層實(shí)行會(huì)員制，會(huì)員必須是具有法人資格的企事業(yè)單位。

2.直郵廣告促銷。麥德龍超市一般不通過大眾媒體進(jìn)行廣告宣傳，而是利用直郵廣告進(jìn)行促銷。它們向所有會(huì)員每?jī)芍茑]遞一份“麥德龍郵報(bào)”。郵報(bào)是一份詳盡全彩頁的商品目錄，介紹了半個(gè)月內(nèi)商品的最新價(jià)格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。郵報(bào)不僅使會(huì)員及時(shí)了解商品信息，而且?guī)椭髽I(yè)有效地降低采購成本，提高客戶采購的透明性和公正性。

3.特色化商品營(yíng)銷。面對(duì)零售業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價(jià)格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨(dú)家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個(gè)麥德龍賣場(chǎng)都有一些諸如奶酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進(jìn)口商品和一些跨地域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還有涉及到了五金工具等。

4.企業(yè)套餐服務(wù)。麥德龍公司利用“顧客節(jié)”表明企業(yè)對(duì)小型工商業(yè)戶的重視，重申以顧客為合作伙伴、與顧客共同發(fā)展的服務(wù)理念，從而贏得了顧客的好感和信任。2000年4月上海麥德龍舉行的“顧客節(jié)”活動(dòng)，推出了10份為工商業(yè)戶提供具有專業(yè)水準(zhǔn)的“套餐”——幫助他們選擇最適合的商品，讓它們“用最少的錢，配最全的貨”；這其中有為小型裝修隊(duì)選配所需電動(dòng)工具和手動(dòng)工具提供的商品建議清單；有為小型餐飲業(yè)準(zhǔn)備的各種套餐餐具；有為企事業(yè)單位準(zhǔn)備的福利套餐商品建議目錄，等等。

二、麥德龍倉儲(chǔ)式超市的銷售管理

麥德龍C&C營(yíng)銷體制在中國的成功推行應(yīng)歸功于其完善的內(nèi)部管理體系和高度的管理信息化。經(jīng)過三十多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展麥德龍自創(chuàng)了一套適合C&C體制的商品信息管理系統(tǒng)和會(huì)員信息管理系統(tǒng)，使內(nèi)部管理成功實(shí)現(xiàn)了信息化。

1.客戶管理。麥德龍根據(jù)客戶規(guī)模和購買量將客戶分“ABC”三類，其專門成立的“客戶顧問組”，對(duì)客戶的消費(fèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，向客戶（特別是中小企業(yè)）提供特色咨詢服務(wù)。同時(shí)，與主要的客戶進(jìn)行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降低采購成本。通過提供全方位服務(wù)，麥德龍不僅擁有了大批的穩(wěn)定客戶，還及時(shí)掌握了市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，從而提高了商品管理的主動(dòng)性和靈活性。2.商品管理。麥德龍的商品采購管理實(shí)行中央采購制，即連鎖總部統(tǒng)一采購，各地連鎖店無獨(dú)立的采購決策權(quán)?？偛拷y(tǒng)一采購后根據(jù)各連鎖店的銷售情況分別確定配送計(jì)劃，進(jìn)行統(tǒng)一配送。統(tǒng)一大批量采購既加強(qiáng)了總部對(duì)采購的控制，又降低了進(jìn)貨成本。麥德龍通過商品信息系統(tǒng)掌握商品進(jìn)銷存的全部資料，從商品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每一個(gè)環(huán)節(jié)都通過電腦完成。信息系統(tǒng)根據(jù)歷史資料，自動(dòng)地預(yù)測(cè)銷售，制定采購計(jì)劃，產(chǎn)生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。

3.供貨商管理。作為一家跨國連鎖零售集團(tuán)，麥德龍對(duì)供貨商提品的質(zhì)量和供貨能力的穩(wěn)定性要求很高。因此它們?cè)谂c供應(yīng)商建立購銷關(guān)系時(shí)一般不采用常規(guī)簽訂書面購銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過一套系統(tǒng)的操作程序來獲得質(zhì)量穩(wěn)定的商品，保證可靠的供應(yīng)。麥德龍有一份專門為供應(yīng)商制作的《麥德龍供貨商手冊(cè)》，內(nèi)容包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價(jià)格變動(dòng)、賬單管理、付款等過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及雙方當(dāng)事人應(yīng)予遵循的交易規(guī)則和操作程序。雙方確認(rèn)后,麥德龍和供貨商之間形成長(zhǎng)期合作關(guān)系,不再就單筆交易簽訂采購合同。

4.銷售計(jì)劃管理。為了實(shí)現(xiàn)采銷合一，麥德龍的銷售計(jì)劃是由采購部門來負(fù)責(zé)實(shí)施的。這與一般的零售企業(yè)不同，麥德龍的銷售計(jì)劃是按促銷活動(dòng)制定活動(dòng)的節(jié)目，所以也被稱作節(jié)目單銷售計(jì)劃。這種計(jì)劃的制定要有相當(dāng)?shù)某靶?，以便有充裕的時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)籌安排。計(jì)劃成功的關(guān)鍵是銷售計(jì)劃與采購計(jì)劃的一致和購銷計(jì)劃與供貨商商品促銷計(jì)劃的有機(jī)結(jié)合。

三、麥德龍倉儲(chǔ)式超市營(yíng)銷策略的啟示

首先，盡快建立有中國特色的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化，讓我們自己的員工有歸屬感。其次，建立完善的員工培訓(xùn)機(jī)制，這一點(diǎn)極為重要，必須有自己的培訓(xùn)中心來培訓(xùn)自己的員工。再次，以整體的CI（形象設(shè)計(jì)）面對(duì)媒體和公眾，在兩到三年內(nèi)以成熟的連鎖企業(yè)形象確立在消費(fèi)者心中的地位。最后，向國際市場(chǎng)邁進(jìn)，用五到十年打造一批具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。不僅要建立具有中國特色的超大規(guī)模企業(yè)，而且要走出國門參與國際競(jìng)爭(zhēng)，一步一步使自己不斷壯大，結(jié)合自身特點(diǎn)加以改進(jìn)，永遠(yuǎn)利于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]周小明:實(shí)用企業(yè)文化營(yíng)銷，中山大學(xué)出版社，2004，（5）

第4篇：商品采購策略范文

關(guān)鍵詞 零售業(yè) 集約式發(fā)展 自有品牌 物流配送 人力資源管理

20世紀(jì)90年代，國外大型零售企業(yè)，紛紛踏入中國這塊土地，與此同時(shí)，國內(nèi)零售企業(yè)也雨后春筍般的緊跟其后。經(jīng)過10年來的發(fā)展，全球知名零售企業(yè)有40多家在我國形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，還不斷地?cái)U(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我國零售企業(yè)將何去何從。顯然，選擇退卻不是辦法，只能借鑒外國零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，努力克服自身的缺陷，揚(yáng)長(zhǎng)避短，尋找出適合自身的發(fā)展之策。

1 外商零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)及管理

1.1 沃爾瑪公司的運(yùn)營(yíng)

（1）低成本采購與短流通渠道。沃爾瑪公司特殊的低成本理念和提高客戶忠誠度的經(jīng)營(yíng)手段——“天天低價(jià)”，構(gòu)成了它強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)很簡(jiǎn)單：“薄利多銷”，他們把進(jìn)貨和轉(zhuǎn)運(yùn)成本控制在最低，把節(jié)省下來的差價(jià)轉(zhuǎn)給顧客，超低的價(jià)格使得商品在最短時(shí)間內(nèi)從貨架上一掃而空。通過增加銷量和周轉(zhuǎn)率來賺取利潤(rùn)。沃爾瑪曾經(jīng)在采購上要求它的員工將費(fèi)用控制在采購商品的1%以下。每次采購時(shí)，他們盡最大努力避開中間環(huán)節(jié)，從制造商處直接進(jìn)貨。

（2）采購本地產(chǎn)品與強(qiáng)大的物流配送中心。沃爾瑪公司還堅(jiān)持“購買本地貨”，每開一家店，都在當(dāng)?shù)夭少徤唐?。沃爾瑪還組建了龐大的物流配送中心，一個(gè)物流配送中心輻射一個(gè)區(qū)域許多家店。這樣做，可以提高配送中心的效率，降低配送成本。所以它的“天天低價(jià)”就有了保障。

（3）高科技應(yīng)用方面。沃爾瑪將高科技信息化應(yīng)用于零售業(yè)。曾在美國歷史上創(chuàng)造了許多項(xiàng)第一：從1969年沃爾瑪最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨，到1977年沃爾瑪安裝完成了第一套最昂貴的覆蓋整個(gè)公司的計(jì)算機(jī)終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，到1988年沃爾瑪擁有全美國最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，再到1997年的實(shí)時(shí)銷售和庫存數(shù)據(jù)處理等。這些技術(shù)的應(yīng)用為流通商品銷售、庫存、物流等系統(tǒng)提供了完善的服務(wù)。

1.2 家樂福的人力資源管理

家樂福進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)后，管理系統(tǒng)很分散，部門經(jīng)理擁有維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系、決定商品的價(jià)格和種類的權(quán)利。他們可以決定商品的零售價(jià)格，他們還掌握員工的招聘，同員工進(jìn)行工資談判。在酬金上，不但分店經(jīng)理的薪水很高，就連普通員工都可以在春節(jié)前拿到獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的數(shù)目由自己所在分店和部門的業(yè)績(jī)決定。另外，家樂福在擴(kuò)充時(shí)，員工的提升機(jī)會(huì)相當(dāng)大，這樣就提高了員工的忠誠度，還穩(wěn)定了企業(yè)內(nèi)部崗位。

2 國內(nèi)零售業(yè)的現(xiàn)狀

2.1 資金來源和投資方向結(jié)構(gòu)較為單一

2003年業(yè)內(nèi)人士對(duì)8家外國零售商和3家排名前列的國內(nèi)零售企業(yè)的長(zhǎng)短期借款對(duì)比中發(fā)現(xiàn):國內(nèi)企業(yè)的短期負(fù)債率大大超過國外企業(yè)，而幾乎沒有長(zhǎng)期負(fù)債，而且，在國內(nèi)企業(yè)的長(zhǎng)短期負(fù)債的加總也明顯高于國外企業(yè)。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，多數(shù)零售企業(yè)為了不斷擴(kuò)大規(guī)模，不惜血本改建、擴(kuò)建，甚至新建大商場(chǎng)。新建、擴(kuò)建資金多來源于銀行貸款，還本付息的負(fù)擔(dān)很重。加上投入大，工期長(zhǎng)，建筑成本攀升。很多城市大型商場(chǎng)比例過高，競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)營(yíng)失敗者大有人在。

2.2 規(guī)模小、網(wǎng)點(diǎn)分布不盡合理

現(xiàn)在國內(nèi)零售企業(yè)形成了一個(gè)企業(yè)多、規(guī)模小的局面。2003年統(tǒng)計(jì)資料顯示:國內(nèi)較大的50家零售企業(yè)的零售總額還不到全國零售業(yè)銷售總額的5%，而且沒有任何一家的規(guī)?？梢詫?duì)國外零售商形成有力的競(jìng)爭(zhēng)。

大型超市購物商場(chǎng)的建設(shè)具有相當(dāng)?shù)拿つ啃?。一方面，在建時(shí)間和數(shù)量過分集中，數(shù)家商場(chǎng)同時(shí)或在短時(shí)間內(nèi)相繼開業(yè)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍；另一方面，新建、擴(kuò)建商場(chǎng)的區(qū)域布局相對(duì)集中于城市中心商業(yè)區(qū)。網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，既不便于居民購物，也加劇了城市中心地區(qū)的交通緊張狀況，惡化了經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

2.3 經(jīng)營(yíng)管理水平尚處于低層次

作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的大型零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)品種沒有特色，千店一面，各大型商家競(jìng)相將眼光盯住人數(shù)不多的高收入階層，近幾年發(fā)展起來的各種專業(yè)商店\專賣店也以高收入者為目標(biāo)市場(chǎng).這種市場(chǎng)定位錯(cuò)置，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗是在所難免的。零售企業(yè)的投資約束機(jī)制尚未形成，一哄而上大干蠻干，仍然是商業(yè)投資中的普遍現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，經(jīng)營(yíng)觀念有待更新。零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段單一，主要以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主，虛假的降價(jià)策略往往使成本和收益秩序出現(xiàn)混亂。企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范，我國零售企業(yè)的內(nèi)部管理水平近些年雖有所提高，但對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重視，難以形成真正的連鎖經(jīng)營(yíng)體系，因而難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。

3 國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展策略

3.1 集約式發(fā)展和規(guī)模效應(yīng)

集約式發(fā)展戰(zhàn)略是集中力量迅速完成整體布局，建立多個(gè)連鎖零售企業(yè)，并以最快的速度確立區(qū)域優(yōu)勢(shì)，然后再往周邊擴(kuò)散，從而以規(guī)模效應(yīng)達(dá)到成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。

零售業(yè)具有典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，銷售額大，才能夠壓低采購成本、降低運(yùn)營(yíng)成本、提高盈利能力。因此，許多觀點(diǎn)都認(rèn)為：商業(yè)零售業(yè)沒有一定的規(guī)模是很難面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的。

從國內(nèi)零售業(yè)布局上看，外商零售企業(yè)一直堅(jiān)守華南、華東地區(qū)的市場(chǎng)，這給國內(nèi)的零售企業(yè)一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。為了避免和外商零售巨頭發(fā)生沖突，可以先“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”，在競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的情況下，先取得華北、西北地區(qū)的二線城市市場(chǎng)，也給企業(yè)發(fā)展提供了時(shí)間和空間。一旦外商零售企業(yè)想要進(jìn)入這些二線城市時(shí)，就會(huì)遇到強(qiáng)大的規(guī)模壁壘。

3.2 構(gòu)建強(qiáng)有力的采購中心，培養(yǎng)高素質(zhì)的采購團(tuán)隊(duì)

國內(nèi)零售企業(yè)，因采購體系不完善、渠道長(zhǎng)，造成商品價(jià)格過高和商品質(zhì)量差等不利現(xiàn)象，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化自己的采購團(tuán)隊(duì)。具體應(yīng)做到：（1）采購本地產(chǎn)品。采購團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)傾力采購本地產(chǎn)品，掌握當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的購買心態(tài)和購買習(xí)慣，做到“當(dāng)?shù)刭I，當(dāng)?shù)刭u”盡量避開中間商，將采購渠道縮短。（2）培養(yǎng)專業(yè)的采購人員。利用采購人員在各類商品采購中的優(yōu)勢(shì)，通過參加一些大型家電博覽會(huì)、食品博覽會(huì)及其他商品交易會(huì)，簽定合適的定單。（3）零售企業(yè)還可以將優(yōu)秀采購員，派往商品生產(chǎn)的企業(yè)，同企業(yè)一道去實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、搞人均勞效、零庫存等措施，加入企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理審核、減少次品數(shù)量、降低運(yùn)營(yíng)成本。最終的目的是將成本控制在最低水平，從而達(dá)到零售企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)雙贏的局面。這樣以低價(jià)格為顧客提供高質(zhì)量商品就有了保障。

3.3 構(gòu)建新型信息化物流配送體系

（1）完善區(qū)域物流配送體系。由單一的區(qū)域銷售網(wǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域采購網(wǎng)、信息網(wǎng)和配送網(wǎng)相結(jié)合的現(xiàn)代化商業(yè)網(wǎng)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)采購、配送、銷售體系的完善化。一個(gè)零售企業(yè)可以在一個(gè)區(qū)域內(nèi)的幾個(gè)地區(qū)型城市中間建成一個(gè)物流配送中心，如果這一個(gè)區(qū)域內(nèi)有5個(gè)地區(qū)型城市，每個(gè)城市開2～3家商店，那么這一個(gè)物流配送中心就會(huì)在方圓300km內(nèi)，為十幾家商店提供商品配送。依靠企業(yè)完善的信息系統(tǒng)，這個(gè)物流配送中心就成為了該零售企業(yè)強(qiáng)大的供給后盾。這樣，商品從廠家到超市上架時(shí)間就會(huì)控制在很短的時(shí)間內(nèi)，從而提高新貨上架率。

（2）物流配送體系可以降低缺貨率。面對(duì)缺貨現(xiàn)象，零售企業(yè)可以建立商品存量不得低于安全庫存的預(yù)警機(jī)制，進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)貨。根據(jù)門店整體銷售，精心制定計(jì)劃，建立短缺商品、業(yè)務(wù)持續(xù)流通的應(yīng)急計(jì)劃，一旦缺貨，在完善的物流配送體系支持下，可以臨時(shí)從其他的門店調(diào)撥商品，或者從專業(yè)市場(chǎng)或其他零售渠道訂貨。當(dāng)斷貨被拒絕后，忠誠的顧客就不會(huì)流失。

（3）物流配送體系可以提高商品的周轉(zhuǎn)率。在低采購成本、高商品質(zhì)量及物流配送體系支持下，商品價(jià)格就會(huì)降低，銷量就會(huì)不斷上升，商品在貨架上的存放時(shí)間就會(huì)大大縮短。

3.4 自有品牌戰(zhàn)略

自有品牌是指零售商自己開發(fā)并銷售的產(chǎn)品。采用自有品牌對(duì)零售商的益處有：自有品牌標(biāo)識(shí)的獨(dú)有性，能夠提高顧客的忠誠度；如果品牌質(zhì)量高，它們能提高商店的形象；采購自有品牌的零售商在制造、質(zhì)量控制和商品配送上也有更多的主動(dòng)權(quán)；獲得毛利潤(rùn)的機(jī)會(huì)也更大。零售商實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，作為零售商，不僅要負(fù)責(zé)品牌的開發(fā)設(shè)計(jì)與管理、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品項(xiàng)目的選定，還要自行組織生產(chǎn)或委托廠家定牌加工生產(chǎn)、確定商品價(jià)格和商品的市場(chǎng)促銷策略等。國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)加大自有品牌的開發(fā)力度，提高自有品牌商品質(zhì)量。

3.5 顧客服務(wù)管理

國內(nèi)零售企業(yè)由于發(fā)展的時(shí)間不長(zhǎng)，在顧客服務(wù)的質(zhì)量上還不夠成熟，往往會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量差、服務(wù)水平低等問題，而遭到顧客的投訴。服務(wù)人員必須在第一時(shí)間解決，因?yàn)榉?wù)質(zhì)量的高低，直接體現(xiàn)了零售企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的重視程度。

（1）定制化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。定制化服務(wù)的方法就是鼓勵(lì)服務(wù)的提供者滿足每位顧客的個(gè)人需求，普遍使顧客享受超級(jí)服務(wù)（服務(wù)的效果取決于提供者的判斷力和能力）。標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)是服務(wù)的提供者按照一系列規(guī)則和程序，通過嚴(yán)格執(zhí)行這些程序，使服務(wù)中的不連貫性最小化。

第5篇：商品采購策略范文

如何進(jìn)行存貨ABC管理

很多批發(fā)、零售企業(yè)現(xiàn)在正要求引入庫存ABC管理辦法，希望靠它來支持訂貨水平的提升，但是他們也在不停地詢問：A類、B類和C類具體到底

怎么界定?應(yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)?怎么列表畫圖區(qū)分ABC?

ABC法的運(yùn)用原購分銷企業(yè)經(jīng)營(yíng)商品品種繁多，不同的品種對(duì)庫存的資金占用和庫存周轉(zhuǎn)的影響存在較大的差異。如果采取“平等對(duì)待”的方法，不但工作量很大，效果也難以保證。因此有必要對(duì)商品品種進(jìn)行分類，實(shí)施不同的管理方法。

那些占用資金較大的庫存商品，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)相關(guān)鏈接：中國的ABC庫存管理主要是由零售商和某些大型消費(fèi)品制造商驅(qū)動(dòng)的，但目前最需要深化庫存管理的絕非僅僅是他們。

存貨風(fēng)險(xiǎn)和成本來自這樣幾個(gè)層面：?jiǎn)蝹€(gè)存貨本身所積壓的資金(貸款利息)成本，存貨數(shù)額越大，損失越大；單個(gè)存貨積壓時(shí)間長(zhǎng)了之后所帶來的偷盜、損壞、火險(xiǎn)和降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；

由于商品種類過多帶來的管理失控，無法達(dá)到對(duì)積壓時(shí)間和數(shù)額的有效控制，周轉(zhuǎn)不大的商品積壓，而周轉(zhuǎn)最快的商品卻缺貨；由于企業(yè)組織設(shè)置、市場(chǎng)／生產(chǎn)配合問題、人員專業(yè)水平導(dǎo)致的無人負(fù)責(zé)和無法監(jiān)控狀態(tài)，導(dǎo)致前三類存貨問題長(zhǎng)期積累。

上述第一個(gè)層面一般可稱之為“存貨風(fēng)險(xiǎn)的深度”，第二個(gè)層面可以稱為“存貨風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)度”，第三個(gè)層面可稱為“存貨風(fēng)險(xiǎn)的寬度”。最后一個(gè)層面是一種推論。

人們普遍認(rèn)為零售商在存貨方面所承受的風(fēng)險(xiǎn)和成本更大。零售商管理的單品至少也在500個(gè)以下影響較大，因此應(yīng)給予“A級(jí)”的管理待遇；相對(duì)占?jí)嘿Y金少的商品，可給予“B級(jí)”或“C級(jí)”的待遇——這就是ABC法的來源。“ABC分析法”，來自80：20原理，被應(yīng)用于存貨的重點(diǎn)管理，以減少整體的庫存量及損耗率。

ABC分析法的理念主要強(qiáng)調(diào)：“對(duì)一切工作，應(yīng)根據(jù)其價(jià)值的不同，使用不同的努力，以合乎經(jīng)濟(jì)性原則”。各個(gè)崗位的人員都可運(yùn)用ABC法，只是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，某些崗位的ABC更為看重而已。

本文是要幫助專門負(fù)責(zé)庫存管理的老總和經(jīng)理更好地管理庫存，并影響采購訂貨策略和盤點(diǎn)制度。

簡(jiǎn)單ABC庫存分類法的實(shí)施步驟分銷企業(yè)實(shí)施簡(jiǎn)單的ABC庫存分類法，可以采上，多的達(dá)20萬個(gè)，在寬度上的風(fēng)險(xiǎn)非常大。如果管理不善，在眾多單品的風(fēng)險(xiǎn)深度上難以控制，則最后因?yàn)橘Y金問題而導(dǎo)致的“崩壞”在所難免。

所以中國零售商這幾年已經(jīng)特別關(guān)注存貨問題，除了購買信息系統(tǒng)幫助管理外，優(yōu)秀的零售商將“周轉(zhuǎn)速度”轉(zhuǎn)化為很嚴(yán)格的管理指標(biāo)。最重要的：它們還利用自身在渠道上的地位，將大量庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商(當(dāng)然這也使零售商放松了對(duì)庫存的警惕)。因此，最終零售商承擔(dān)的存貨風(fēng)險(xiǎn)可以被看作很廣，但不深。

而制造商因?yàn)橹贿\(yùn)作一個(gè)或有限的幾個(gè)品牌，因此只承受存貨風(fēng)險(xiǎn)的深度，而且他們也有能力、有意識(shí)來聘請(qǐng)好的庫存管理人員。

在中國，其實(shí)在存貨管理上最危險(xiǎn)的是經(jīng)銷商。由于上下游的逼壓，他們不僅要承受深度的風(fēng)險(xiǎn)一一每個(gè)廠家千方百計(jì)進(jìn)行持續(xù)的壓貨，還要承受更廣的風(fēng)險(xiǎn)——某些區(qū)域個(gè)體經(jīng)銷商的單品種類就能達(dá)到幾百，甚至上千種。管理失控已經(jīng)不是威脅，而是現(xiàn)實(shí)。

可以說，中國經(jīng)銷商是最需要普及ABC庫存管理法的群體。

取以下步驟；

1．收集數(shù)據(jù)和處理數(shù)據(jù)

零售商可以通過積累(最有效率的是通過信息系統(tǒng))，收集各品類的數(shù)據(jù)，包括銷售品種數(shù)、單價(jià)和庫存資金占用等。時(shí)間段可以根據(jù)需要，定義在月或一個(gè)時(shí)間段，計(jì)算出各庫存品種的年度庫存總金額和相關(guān)庫存管理參數(shù)。

2．編制ABC分析表

將各庫存品種占用資金的大小順序排列，分別計(jì)算庫存金額累積百分比和品種數(shù)累積百分比。根據(jù)已計(jì)算的年庫存金額的累計(jì)百分比，按照ABC庫存分類法基本原理，對(duì)庫存進(jìn)行分類(見表1)。

表1是采用了品種數(shù)的前20％為A類，庫存金額占用約10％的為C類，其他為B類。

庫存分類品種庫存金額庫存金額累品種數(shù)庫存金額

(千元)計(jì)(千元)累積(％)累計(jì)(％)

120012005％50％

A(20％)b1000220010％55％

520252015％65％

d280280020％70％

220502025％76％

f180520050％80％

B(25％)g160556055％84％

h120548040％87％

I70555045％89％

J50560050％90％

k48564855％91％

146569460％92％

c(55％)m46574065％94％

44578470％95％

44582875％96％

D42587080％97％

q40591085％98％

52504290％99％

50597295％99％

t284000100％100％

3．繪制分析圖

根據(jù)以上數(shù)據(jù)繪制ABC庫存分析圖。將各庫存品種占用資金的大小順序排列，分別計(jì)算庫存金額累積百分比和品種數(shù)累積百分比。

針對(duì)不同類型商品的不同管理方法那些占用資金較大的庫存商品，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響較大，所以需要采取有效的管理方式進(jìn)行重點(diǎn)管理。像A類中的商品，品種雖少(只4個(gè)單品)，但銷售金額大(銷售庫存大)，這就是所謂“重要的少數(shù)”。因此需要最精心的關(guān)照：

一、A類商品特征及相關(guān)策略特征：

品種數(shù)所占比例15％～20％；

庫存資金所占比例75％～80％。

存儲(chǔ)策略：

1．對(duì)每件商品進(jìn)行編號(hào)；2．努力精確地預(yù)測(cè)需求量；3．少量頻繁地采購，減少平均庫存量；4．與下游經(jīng)銷商或零售商合作，利用會(huì)員制、促銷等手段使出貨量平均分配，降低需求變動(dòng)，減少安全庫存；5．與上游供應(yīng)商合作縮短前置時(shí)間；6．采用定期訂貨方式，對(duì)其存貨必須做定期檢查；7．嚴(yán)格執(zhí)行盤點(diǎn)，每天或每周定期盤點(diǎn)，以提高庫存精確度；8．對(duì)交貨期限須加強(qiáng)控制，發(fā)貨和收貨設(shè)置嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)；9．貨品放置于出入口附近；10．實(shí)施貨品包裝標(biāo)準(zhǔn)化；11．采購須經(jīng)高層主管核準(zhǔn)。

配送策略：

1．使用“定期訂購制”，并作短期預(yù)測(cè)；2．事先決定固定的訂購周期，在周期結(jié)束前預(yù)測(cè)下一周期的需求量，再考慮目前的庫存量、訂購余額或受訂余額來決定。

二、B類商品特征及相關(guān)策略

特征：

B類商品在存貨品種和銷售金額上所占的比例適中，周轉(zhuǎn)正常。品種數(shù)所占比例20％～23％；庫存資金所占比例10％～15％。

管理策略：

1．采用定量定貨方式，但對(duì)前置時(shí)間較長(zhǎng)，或需求量有季節(jié)性變動(dòng)趨勢(shì)的商品宜采用定期定貨方式；2．每2～3周盤點(diǎn)一次；3．中量采購；4．采購須經(jīng)中級(jí)主管核準(zhǔn)。

三、C類商品特征及相關(guān)策略

特征：

品種數(shù)所占比例55％～65％；

庫存資金所占比例5％～10％。

第6篇：商品采購策略范文

【關(guān)鍵詞】 全面風(fēng)險(xiǎn)管理； ERP； 采購流程； 內(nèi)部控制

一、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項(xiàng)發(fā)生的不確定性，危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)并存，是一個(gè)全面的概念。風(fēng)險(xiǎn)控制，就是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)所采取的，針對(duì)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)過程中可能遭遇到的風(fēng)險(xiǎn)而制定和實(shí)施的，保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案或風(fēng)險(xiǎn)管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。

在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，我國一些企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐，取得了初步成效。對(duì)如何控制和管理風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)由起初的認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、重視風(fēng)險(xiǎn)管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風(fēng)險(xiǎn)以求得生存與發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的融合是一個(gè)必然的趨勢(shì)，我國現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系升級(jí)和完善也是一個(gè)必然的趨勢(shì)。

二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程

ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運(yùn)行。一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財(cái)務(wù)、銷售、制作、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成，實(shí)現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。

ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實(shí)際是由采購管理和應(yīng)付賬款兩個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時(shí)，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務(wù)的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。

無論對(duì)工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的開始，采購成本的高低對(duì)企業(yè)最終的利潤(rùn)有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動(dòng)、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對(duì)企業(yè)的物資采購活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃的一系列活動(dòng)，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務(wù)的一般流程。

ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程首先是根據(jù)采購計(jì)劃提出請(qǐng)購，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請(qǐng)購價(jià)格錄入請(qǐng)購單并生成采購訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對(duì)供應(yīng)商發(fā)來的貨物進(jìn)行數(shù)量上的點(diǎn)收和質(zhì)量上的驗(yàn)收。驗(yàn)收合格后的物資入庫，反之進(jìn)行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請(qǐng)購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請(qǐng)購單，再對(duì)請(qǐng)購單進(jìn)行審批。審批過程是對(duì)該筆請(qǐng)購交易的認(rèn)可過程，也是對(duì)該筆請(qǐng)購交易的控制過程。為了驗(yàn)證該業(yè)務(wù)中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請(qǐng)購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫存管理模塊，對(duì)庫存商品進(jìn)行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請(qǐng)購單后，對(duì)經(jīng)過審批的請(qǐng)購單發(fā)出采購訂單。對(duì)每張采購訂單采購部門應(yīng)確定最佳供應(yīng)來源。對(duì)大額、重要采購項(xiàng)目應(yīng)采用競(jìng)價(jià)方式確定供應(yīng)商，以保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)性和成本的低廉。

（三）驗(yàn)收商品

驗(yàn)收部門代表企業(yè)接收供應(yīng)商發(fā)運(yùn)來的商品，應(yīng)當(dāng)逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報(bào)告。

（四）儲(chǔ)存已驗(yàn)收的商品

單獨(dú)設(shè)立存放商品的存儲(chǔ)區(qū)，確保實(shí)物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預(yù)設(shè)定期盤點(diǎn)提醒模塊，同時(shí)，應(yīng)由不同的部門來履行對(duì)已經(jīng)到期商品的盤點(diǎn)工作。

（五）對(duì)采購發(fā)票的處理

通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務(wù)與采購發(fā)票業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結(jié)算”。

（六）對(duì)付款業(yè)務(wù)的處理

通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應(yīng)商的往來賬，同時(shí)把采購發(fā)票業(yè)務(wù)與采購付款業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的ERP采購流程主要風(fēng)險(xiǎn)及其控制措施

采購與付款業(yè)務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對(duì)其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風(fēng)險(xiǎn)控制作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，針對(duì)企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)而制定相關(guān)措施并加以可靠實(shí)施，保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案或風(fēng)險(xiǎn)管理策略得到正確執(zhí)行。由于風(fēng)險(xiǎn)分為可控風(fēng)險(xiǎn)與非可控風(fēng)險(xiǎn)，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)（也只能）對(duì)可控風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)?shù)木哂嗅槍?duì)性的措施控制，確保將剩余風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)和采購技術(shù)架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)兩方面來進(jìn)行分析。

（一）采購業(yè)務(wù)流程方面的風(fēng)險(xiǎn)

基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風(fēng)險(xiǎn)：

1.訂購物資過程中的風(fēng)險(xiǎn)。例如前期研究、信息的反饋、資金供應(yīng)等會(huì)影響采購計(jì)劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：

（1）作為經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補(bǔ)充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測(cè)系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對(duì)大宗采購必須做各種采購數(shù)量對(duì)成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正?；蛘叱^一定金額時(shí)需要說明理由。為避免員工出于個(gè)人利益而訂購物資，可授權(quán)簽字或加強(qiáng)審批，并可要求詳細(xì)說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當(dāng)?shù)墓?yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)可采取的措施如下：

（1）建立并強(qiáng)化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實(shí)際上，我國很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實(shí)踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。

（2）建立供應(yīng)商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)首先應(yīng)對(duì)供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評(píng)價(jià)指標(biāo)，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評(píng)價(jià)方法，最后結(jié)合上兩步中的供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法選擇確定最佳供應(yīng)商。在實(shí)踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應(yīng)商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽(yù)好、安全可靠的物流承運(yùn)人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達(dá)到降低成本的效果。

（4）及時(shí)更新供應(yīng)商信息。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個(gè)相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應(yīng)商的各種信息及時(shí)更新。

3.存貨管理的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)包括驗(yàn)收商品時(shí)驗(yàn)收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時(shí)可采用的風(fēng)險(xiǎn)控制措施包括：

（1）嚴(yán)格對(duì)比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項(xiàng)基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格比對(duì)已收到的貨物是否有對(duì)應(yīng)的采購訂單。

（2）確認(rèn)收貨前要仔細(xì)檢查，驗(yàn)收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必要時(shí)抽取樣本來驗(yàn)證商品是否滿足標(biāo)準(zhǔn)。

（3）為采購的商品購買保險(xiǎn)。這是對(duì)萬一發(fā)生損害的物資所做的財(cái)物補(bǔ)償。

（4）對(duì)存貨和授權(quán)、保管與使用功能進(jìn)行分離。職責(zé)分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實(shí)物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應(yīng)當(dāng)分離。

（5）建立內(nèi)部審計(jì)部門。SOX法案對(duì)公司中建立內(nèi)部審計(jì)的重要性有詳細(xì)說明。

（6）利用先進(jìn)的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識(shí)別（RFID）標(biāo)簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應(yīng)用，其通過RFID標(biāo)簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運(yùn)行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對(duì)存貨的編碼來實(shí)現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計(jì)算機(jī)識(shí)別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風(fēng)險(xiǎn)。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風(fēng)險(xiǎn)控制措施：

（1）在簽發(fā)支票前應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格核對(duì)相關(guān)文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當(dāng)三種單據(jù)俱全并各自匹配時(shí)，表明采購訂單上的貨物已收到，此時(shí)可按發(fā)票顯示金額付款。

（2）合理確認(rèn)付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。

（3）通過網(wǎng)上銀行進(jìn)行支付。實(shí)際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對(duì)付款實(shí)施的強(qiáng)大的內(nèi)部控制。

（二）采購技術(shù)架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)

ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個(gè)企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個(gè)角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務(wù)參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用結(jié)構(gòu)可以便捷地實(shí)現(xiàn)各個(gè)不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息的即時(shí)傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實(shí)時(shí)反映運(yùn)營(yíng)狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會(huì)為企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)為以下幾種：

1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點(diǎn)出現(xiàn)問題都會(huì)影響到其他模塊的正常運(yùn)行

此外，ERP系統(tǒng)還應(yīng)具有擴(kuò)展功能設(shè)計(jì)。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應(yīng)鏈不同，所以實(shí)際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個(gè)企業(yè)對(duì)ERP的應(yīng)用程度也不相同，直接影響到供應(yīng)鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進(jìn)程，尤其是對(duì)ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀做詳細(xì)了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點(diǎn)，以保證最后設(shè)計(jì)出實(shí)用有效的ERP系統(tǒng)功能。

2.復(fù)雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計(jì)人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，造成采購系統(tǒng)審計(jì)難度加大

綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)規(guī)模不同而具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)界定風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)容或要素，并針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)管理過程只有在將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量以及風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略全面整合起來時(shí)才能有效。本文所提到的供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)，其風(fēng)險(xiǎn)控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識(shí)別、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)分析等環(huán)節(jié)中，對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)流程意義深遠(yuǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理的視角下，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，選擇合適的應(yīng)對(duì)策略和采取正確的應(yīng)對(duì)措施。

【參考文獻(xiàn)】

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第7篇：商品采購策略范文

進(jìn)入采購行業(yè)需要具備三方面的知識(shí):

1、管理科學(xué)知識(shí)：是計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動(dòng)的全過程，對(duì)采購過程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。

2、專業(yè)知識(shí)：熟悉采購的整個(gè)流程，主要包括：收集信息、詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、評(píng)估、索樣、決定、請(qǐng)購、訂購、協(xié)調(diào)與溝通、催交、進(jìn)貨檢收、整理付款。

3、商品基礎(chǔ)知識(shí)：在充分了解市場(chǎng)要求的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，運(yùn)用適當(dāng)?shù)牟少彶呗院头椒?，通過等價(jià)交換，取得適銷對(duì)路的商品的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

第8篇：商品采購策略范文

戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)和傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)一樣，都是由專業(yè)的財(cái)務(wù)人員或會(huì)計(jì)，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)如原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、存貨管理與售后服務(wù)進(jìn)行全面成本監(jiān)控，并為企業(yè)的管理者或投資者提供投資決策的有效數(shù)據(jù)，為企業(yè)不斷地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，在其行業(yè)中保持一定的競(jìng)爭(zhēng)地位，提供管理和評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略性論據(jù)。具體而言，戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)是從成本的角度，將成本控制嵌入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過成本規(guī)劃和控制手段，始終保持或降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的盈利能力，保證企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終獲得高水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)對(duì)于企業(yè)來說，將不僅僅是傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)記賬的功能，還有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策略的功能，即通過成本分析與管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，使企業(yè)基于當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，為進(jìn)一步的發(fā)展預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)的走勢(shì)，針對(duì)企業(yè)自身存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行戰(zhàn)略性改革轉(zhuǎn)變，始終保持企業(yè)處于成本不斷優(yōu)化的進(jìn)程中，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下的可持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)不同于制造業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品性質(zhì)也有別于一般企業(yè)，但是，通過戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用，無論是存貨在建環(huán)節(jié)(商品房或投資性房產(chǎn))還是在銷售環(huán)節(jié)、售后服務(wù)等方面，均體現(xiàn)出對(duì)企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的管理作用。

2房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)

戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)最直接的運(yùn)用即在企業(yè)成本管理中，是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的再造與優(yōu)化，是企業(yè)通過成本管理降低企業(yè)成本與發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。成本分析與管理可以通過成本核算找到降低成本的因素或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，待銷售的商品房即為房企的存貨，一般企業(yè)通過存貨成本核算與管理，發(fā)現(xiàn)采購原材料的價(jià)格、次數(shù)，安排采購周期實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料采購環(huán)節(jié)的成本管理;而房地產(chǎn)企業(yè)一般而言在其商品房的建造過程中對(duì)建筑材料的購買也需要采用戰(zhàn)略性成本管理法則，通過對(duì)原材料采購次數(shù)、平均采購成本進(jìn)行核算，從而科學(xué)設(shè)計(jì)原材料采購周期與采購次數(shù)，結(jié)合不同時(shí)間段的原材料價(jià)格最小化其建筑材料的采購成本支出;另外對(duì)商品房存貨的銷售環(huán)節(jié)，根據(jù)房地產(chǎn)市場(chǎng)景氣程度進(jìn)行逐漸“放盤”實(shí)現(xiàn)對(duì)商品房存貨銷售有節(jié)奏的控制，可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)或市場(chǎng)目前出現(xiàn)的問題或影響因素，制定有效的價(jià)格策略或促銷策略，配合發(fā)盤節(jié)奏實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)存貨待銷售費(fèi)用的管理與控制，提高房企經(jīng)營(yíng)的績(jī)效。因此，可以看出戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)對(duì)于房企來說，是考慮將生產(chǎn)(建設(shè))經(jīng)營(yíng)的某一環(huán)節(jié)聯(lián)系全局，不僅將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)以成本控制作為量化手段與標(biāo)準(zhǔn)，更將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)在房企經(jīng)營(yíng)管理的整體系統(tǒng)中的成本優(yōu)化因素予以研究發(fā)現(xiàn)，采取適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒▽⒋尕?待售商品房或投資性房產(chǎn))成本價(jià)格分?jǐn)偟礁鱾€(gè)環(huán)節(jié)，以發(fā)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)成本改善的因素，最終從單一環(huán)節(jié)上升到全局成本優(yōu)化的高度，體現(xiàn)了房企企業(yè)管理策略的戰(zhàn)略性高度。

3戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在房企售前、售后服務(wù)管理中的應(yīng)用

戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)貫穿了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，而對(duì)于房企來說根據(jù)售前市場(chǎng)調(diào)查情況制定存貨銷售價(jià)格與銷售策略，根據(jù)銷售的實(shí)際情況對(duì)售后銷售環(huán)節(jié)的反饋從而控制銷售費(fèi)用，能夠?qū)嵸|(zhì)性幫助房企降低銷售成本、提高銷售業(yè)績(jī)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的售后服務(wù)管理中，戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)主要變現(xiàn)為適度服務(wù)質(zhì)量控制、銷售網(wǎng)點(diǎn)布局與路線設(shè)計(jì)、售后服務(wù)的完善三個(gè)方面。適度服務(wù)質(zhì)量控制對(duì)于房企來說，銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量控制與成本掛鉤，即有效的銷售培訓(xùn)使銷售人員能夠提高房地產(chǎn)的銷售業(yè)績(jī)，銷售培訓(xùn)費(fèi)用與銷售人員提成費(fèi)用的控制，都是戰(zhàn)略成本控制的適度服務(wù)質(zhì)量控制的關(guān)注環(huán)節(jié);銷售網(wǎng)點(diǎn)布局則是通過市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)房地產(chǎn)銷售的主要售樓部與廣告宣傳投放地，通過合理的銷售網(wǎng)絡(luò)布局實(shí)現(xiàn)較小成本耗費(fèi)下的高銷售業(yè)績(jī)與目標(biāo)，這在房地產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)是十分重要的，合理有效的銷售網(wǎng)絡(luò)布局，如地鐵進(jìn)出站口的廣告牌設(shè)計(jì)，能夠在人流量的地方設(shè)置醒目的銷售廣告，戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)能夠權(quán)衡廣告費(fèi)用與銷售業(yè)績(jī)之間的關(guān)系;另外，旅游景區(qū)房地產(chǎn)在市區(qū)設(shè)立的售樓咨詢中心，也需要考慮人流量與周圍居民或市民的收入情況，戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)即能夠通過該環(huán)節(jié)的成本分析與控制實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)布局的優(yōu)化升級(jí);售后服務(wù)對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，應(yīng)該是越來越受重視的環(huán)節(jié)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)具有較高的流動(dòng)性，售后服務(wù)往往是房地產(chǎn)開發(fā)商移交到物業(yè)管理公司，業(yè)主對(duì)商品房售后的各種物業(yè)管理事務(wù)的預(yù)期感受與滿意程度，這不僅僅是對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的高要求，也是對(duì)與房地產(chǎn)休戚相關(guān)的物業(yè)管理方面提出了更高要求。戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)要求房企在售后服務(wù)質(zhì)量的管控，實(shí)際上對(duì)于房企改善服務(wù)質(zhì)量并進(jìn)一步提高銷售量，有極大的促進(jìn)作用。因此，對(duì)于房企來說，售前售后環(huán)節(jié)關(guān)系到房企銷售業(yè)績(jī)的可持續(xù)化與企業(yè)商譽(yù)或形象的進(jìn)一步提高，要想將其做得更好，就要增加售后服務(wù)的設(shè)施和相應(yīng)的售后服務(wù)人員。

4戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在房地產(chǎn)企業(yè)高層決策管理中的應(yīng)用

戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)不同于傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的最明顯之處，即在于其對(duì)于企業(yè)來說的戰(zhàn)略意義。房地產(chǎn)企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注和了解市場(chǎng)動(dòng)向，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)的價(jià)格走勢(shì)，戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)通過市場(chǎng)調(diào)查、企業(yè)成本控制與市場(chǎng)未來走勢(shì)預(yù)測(cè)為房地產(chǎn)企業(yè)提供多元化的信息，幫助企業(yè)高層制定有助于企業(yè)發(fā)展的決策，如有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格決策或是商品房促銷決策直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng);而關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)方面的比較研究，則有利于企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃;戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)還能夠幫助企業(yè)了解準(zhǔn)購房者的需求方向，有助于房企制定有利于企業(yè)與消費(fèi)者雙贏的發(fā)展性策略。另外，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的戰(zhàn)略性成本會(huì)計(jì)信息的使用，無論是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策管理人員這還是企業(yè)的投資者，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程最為直觀的狀態(tài)描述與分析，有效的成本分析與管控將大大提高這方面信息的使用效率，有效服務(wù)于企業(yè)管理。

5結(jié)論

第9篇：商品采購策略范文

一、永輝超市營(yíng)銷策略分析

1.市場(chǎng)定位策略分析。 永輝超市通過“農(nóng)改超”改變傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)較差的購物環(huán)境，將農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)搬進(jìn)超市，努力將“生鮮農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)”建設(shè)成為“生鮮超市”。生鮮區(qū)經(jīng)營(yíng)面積占總體的一半是永輝超市與其他超市最明顯的區(qū)別。賣場(chǎng)里生鮮農(nóng)副產(chǎn)品種類齊全，消費(fèi)者在這里幾乎可以買到任何想買的生鮮產(chǎn)品，如水果、蔬菜、海產(chǎn)品等，不管是進(jìn)口的還是國內(nèi)的生鮮產(chǎn)品都應(yīng)有盡有。公司堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)、源頭采購的商業(yè)理念，以低于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的價(jià)格定價(jià)，因此永輝商品的價(jià)格也相當(dāng)讓顧客滿意。豐富的產(chǎn)品種類，實(shí)惠的價(jià)格，不僅滿足了顧客對(duì)食品檔次的各種要求，而且實(shí)惠的價(jià)格也吸引了更多的顧客。永輝生鮮農(nóng)副產(chǎn)品占總銷售額的50%以上，毛利率平均達(dá)16%，而一般情況下業(yè)界這一指標(biāo)僅為6%。永輝超市銷售產(chǎn)品以經(jīng)營(yíng)生鮮為主，兼營(yíng)其他生活必須用品，將這幾類產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M合，以此方便消費(fèi)者購物并滿足消費(fèi)者的購買需求。除了生鮮產(chǎn)品外，服裝也是永輝超市的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)之一。在提供服裝產(chǎn)品時(shí)，永輝超市會(huì)根據(jù)季節(jié)、流行元素和對(duì)消費(fèi)者需求的了解而向制造商提出例如面料、款式等方面的要求，使得永輝在服裝銷售方面憑借實(shí)惠的價(jià)格和新穎的款式吸引著大量的顧客。

2.定價(jià)策略分析。經(jīng)常在永輝超市購物的顧客會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：該超市里很多商品價(jià)格都低于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。永輝超市堅(jiān)持參與商品采購和銷售的整個(gè)過程，及時(shí)準(zhǔn)確地了解商品的銷售信息，從商品的產(chǎn)地進(jìn)行采購，降低采購成本，控制貨源。及時(shí)更新了解商品的市場(chǎng)情況，根據(jù)商品的市場(chǎng)行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格情況迅速變更價(jià)格。實(shí)惠的價(jià)格吸引了大量的顧客，給消費(fèi)者樹立一個(gè)“物美價(jià)廉、天天低價(jià)”的形象。為了避免浪費(fèi)，超市在晚上九點(diǎn)以后，很多商品都會(huì)進(jìn)行打折。為了促進(jìn)消費(fèi)，在節(jié)假日期間，永輝會(huì)把商品價(jià)格降到最低；在周末也會(huì)舉辦各種各樣的促銷活動(dòng)，刺激消費(fèi)者進(jìn)行購物。

3.渠道及供應(yīng)鏈策略分析。永輝認(rèn)為：想要將最新鮮的商品呈現(xiàn)給消費(fèi)者，得把控農(nóng)副產(chǎn)品采購的源頭。因此，永輝培養(yǎng)了一批700多人的R德蚴鄭他們整日奔波于各種產(chǎn)品的生產(chǎn)源頭，對(duì)全國各種生鮮產(chǎn)品的信息都非常了解。專業(yè)買手通過時(shí)間季節(jié)的分析對(duì)同一樣產(chǎn)品在不同的地方出產(chǎn)的數(shù)量、時(shí)間與天氣對(duì)產(chǎn)量有什么影響等都非常清楚。通過對(duì)這些信息的了解，他們可以及時(shí)采購當(dāng)季的上市新品和地方特產(chǎn)。永輝超市線下發(fā)展本企業(yè)專門的農(nóng)產(chǎn)品基地，采購員在考察農(nóng)戶的產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，如果質(zhì)量達(dá)到永輝的采購標(biāo)準(zhǔn)，在條件合適的情況下就會(huì)與農(nóng)戶簽訂協(xié)議，收購他的產(chǎn)品；如果發(fā)現(xiàn)周邊農(nóng)戶菜品的質(zhì)量也達(dá)到了永輝的采購標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)讓他以農(nóng)戶經(jīng)紀(jì)人的身份，組織各農(nóng)戶一起給永輝超市供貨，經(jīng)過幾年的發(fā)展形成了 “超市+農(nóng)戶（農(nóng)村經(jīng)紀(jì)人）”、“超市+合作社（農(nóng)村企業(yè)）”、“超市+農(nóng)業(yè)企業(yè)”的梯級(jí)“農(nóng)超對(duì)接”模式。永輝除了建立自營(yíng)和合作的農(nóng)業(yè)基地，還為了生鮮農(nóng)副產(chǎn)品專門建立了一個(gè)冷鏈完整、管理科學(xué)和設(shè)備先進(jìn)的生鮮食品加工配送中心。

4.促銷策略分析。相對(duì)于其他的超市來說，早上剛開始的時(shí)候，商品的種類是齊全的、賣相是好的，但時(shí)間一長(zhǎng)就容易造成缺貨、斷貨的現(xiàn)象，因不能及時(shí)補(bǔ)充貨物而錯(cuò)過了其他時(shí)間段想要購買這些產(chǎn)品的顧客，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。只有永輝超市是全開市，不管客戶什么時(shí)候來，都能買到品種齊全品、賣相好的產(chǎn)品。永輝還會(huì)采用各種各樣的促銷方式（如限時(shí)搶購、捆綁銷售、折價(jià)處理等）來加快生鮮產(chǎn)品的流通，以此來保障產(chǎn)品的新鮮度。超市在晚上九點(diǎn)以后，很多商品都會(huì)進(jìn)行打折活動(dòng)，在周末時(shí)也會(huì)大力推出各種特價(jià)商品以吸引顧客。永輝超市銷售產(chǎn)品一般使用廠商的促銷人員，他們對(duì)所銷售的產(chǎn)品非常了解，有利于提高促銷員的工作干勁，使他們能對(duì)顧客保持微笑，愉悅顧客的心情，更有利于產(chǎn)品的促銷。

5.人員策略分析。一個(gè)好的員工能夠使顧客保持愉悅心情的同時(shí)忽略掉企業(yè)自身?xiàng)l件的不足之處從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)更快地發(fā)展。反之，不僅不能為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)利益，還可能引起顧客的反感，導(dǎo)致顧客拒絕再次到本企業(yè)消費(fèi)，嚴(yán)重的甚至?xí)绊懫髽I(yè)在顧客心中的形象。永輝超市的員工分工明確，每個(gè)人都清楚自己的職責(zé)，公司內(nèi)部要求工作人員保持微笑式服務(wù)，熱情、細(xì)致地為顧客介紹他們所需購買的商品。永輝銷售門檻低，產(chǎn)品品種齊全，各個(gè)檔次的商品都有，符合各種層次消費(fèi)者的購買需求，并專門成立了完善的售后服務(wù)，不滿意的商品憑購物發(fā)票可隨時(shí)退換，解決了顧客的后顧之憂，從而在顧客心中樹立了誠信的企業(yè)形象。

二、永輝超市發(fā)展過程中存在問題分析

1.人才儲(chǔ)備不足。一個(gè)企業(yè)想要得到更好的發(fā)展，都離不開企業(yè)員工共同的努力。永輝超市之所以發(fā)展那么迅速，能夠在福建“農(nóng)改超”工程中以生鮮優(yōu)勢(shì)突出重圍，主要是得益于一批優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才和擁有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才。但隨著永輝超市的跨省擴(kuò)張，公司的管理也加大了難度，不能像之前那樣管理到位，人才儲(chǔ)備不足這個(gè)問題也隨之而來。永輝超市不斷擴(kuò)張很可能導(dǎo)致公司的發(fā)展陷入困境，因此公司迫切需要更多人才的加入。

2.促銷管理制度不規(guī)范。一般公司開展各種各樣的促銷活動(dòng)主要是為了在促進(jìn)產(chǎn)品銷售量的同時(shí)提升公司品牌在消費(fèi)者心里的知名度。而永輝進(jìn)行的促銷活動(dòng)主要是依靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的安排策劃，沒有什么具體的規(guī)劃，做促銷活動(dòng)時(shí)也缺乏針對(duì)性，沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)致的分析，只是按照以往的經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單搬用其他超市的促銷方式進(jìn)行促銷，沒有什么特色。永輝在促銷活動(dòng)方面缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌規(guī)劃，因此很難從總體上產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

3.生鮮運(yùn)作成本較高。永輝超市以建設(shè)“百姓家門口的永輝”為目標(biāo)，大多數(shù)將超市開在小區(qū)附近，以方便的地理位置和良好的服務(wù)來吸引消費(fèi)者。在多年的發(fā)展下，永輝超市連鎖店也越開越多。開設(shè)的店面越多，隨之而產(chǎn)生的場(chǎng)地租金、賣場(chǎng)裝修費(fèi)用、生鮮運(yùn)營(yíng)成本等也不斷地增加。生鮮產(chǎn)品不適合遠(yuǎn)途運(yùn)輸，而且又是百姓日常生活中經(jīng)常購買的必須消耗品，“百姓超市”、“天天低價(jià)”是永輝在老百姓心目中樹立的形象，所以不可能為了降低運(yùn)營(yíng)成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量或提高價(jià)格，因此導(dǎo)致生鮮產(chǎn)品運(yùn)作成本投入過高阻礙公司發(fā)展。

4.產(chǎn)品質(zhì)量保障問題。永輝超市一直把“食品安全”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重視的部分，建立嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)保障措施來確保百姓安全的食品消費(fèi)。隨著永輝的擴(kuò)張，管理難度也隨之增加。管理不夠到位，再加上生鮮產(chǎn)品本來就是損耗大、易變質(zhì)的產(chǎn)品，食品安全問題也突顯出來。

三、對(duì)永輝超市的策略和建議

1.注重人才培養(yǎng)和引進(jìn)。公司想要發(fā)展的更好就需要人才，而人才除了從外部引進(jìn)外還可以對(duì)公司內(nèi)部的員工進(jìn)行培養(yǎng)。永輝超市應(yīng)該采用這兩種方式，采取多種激勵(lì)措施，大力發(fā)展人才。針對(duì)外來人才，給他們灌輸?shù)接垒x來創(chuàng)業(yè)的思想，激發(fā)他們的工作激情。對(duì)于公司內(nèi)部員工主要采取定期內(nèi)部培訓(xùn)。對(duì)生鮮區(qū)的員工進(jìn)行關(guān)于生鮮區(qū)操作規(guī)范流程和管理規(guī)范的培訓(xùn)應(yīng)作為培訓(xùn)的重中之重，成立“永輝班”制定出學(xué)習(xí)計(jì)劃，并定期考核。同時(shí)，也要不斷激勵(lì)優(yōu)秀員工，讓優(yōu)秀的員工成為公司的管理人員或給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)，從而增強(qiáng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

2.加強(qiáng)自主品牌宣傳。自主品牌是一個(gè)公司的臉面，大多數(shù)零售超市都推出自己的品牌，以期能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了更好地了解永輝超市自主品牌知名度，曾有網(wǎng)友在網(wǎng)上了一個(gè)調(diào)查問卷。調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)永輝自主品牌熟悉的人有49人，占總體的16%；聽說過永輝自主品牌的人有93人；其中，沒有聽說過永輝自主品牌的人最多，占總體的30%。因此，增強(qiáng)對(duì)永輝自主品牌宣傳力度是至關(guān)重要的。

3.生鮮運(yùn)作低成本策略。想要解決生鮮運(yùn)作成本高這個(gè)問題，必須將生鮮流通的各個(gè)環(huán)節(jié)詳細(xì)列出來，找到問題最大的環(huán)節(jié)，一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行分析，減少不必要的Y源浪費(fèi)，有效地利用空間、資源和能源，簡(jiǎn)化生鮮運(yùn)作流程。制定有效的銷售策略，加快商品的流動(dòng)縮短商品庫存周期。將各種生鮮產(chǎn)品提前備案，記錄好相關(guān)信息，將需要二次加工的生鮮產(chǎn)品及時(shí)進(jìn)行再度開發(fā)，也就是說將即將過期或賣不掉的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)到其他部門去進(jìn)行二次加工，變成熟食或半成品。例如將快死的蝦冷凍，再加工成熟食，這樣不僅能增加超市的利潤(rùn)，還能大大降低產(chǎn)品的運(yùn)作成本。