企業(yè)績效考評辦法精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績效考評辦法范文

（華能太倉電廠，江蘇 太倉 215424）

摘　要：華能太倉電廠隸屬華能國際電力股份有限公司，地處江蘇省太倉市境內(nèi)，成立于1997年6月19日，現(xiàn)有裝機(jī)容量1900MW。電廠自2008年開始實(shí)施績效管理，采用了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等考評方法，經(jīng)過不斷地實(shí)踐、總結(jié)、改進(jìn)，優(yōu)化，績效管理工作取得了良好的成效，促進(jìn)了企業(yè)管理水平，提升了工作業(yè)績。

關(guān)鍵詞 ：績效；管理體系；創(chuàng)新；實(shí)踐

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2015）01-0068-02

一、實(shí)施績效管理的背景

1內(nèi)部環(huán)境

2009年，上級公司根據(jù)國資委《中央企業(yè)綜合績效評價(jià)管理暫行辦法》和《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》等規(guī)定，出臺(tái)了《華能國際電力股份有限公司績效管理辦法》，將績效分為安全績效、效益績效、發(fā)展績效和黨建績效，相應(yīng)制訂了各項(xiàng)考評辦法，對于其管理的各單位及其負(fù)責(zé)人實(shí)行績效管理。公司績效管理的原則是以經(jīng)濟(jì)效益為中心，圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，建立健全科學(xué)、合理、全面、有效的績效管理體系，引導(dǎo)各單位樹立正確的業(yè)績觀，推動(dòng)企業(yè)管理再上新臺(tái)階，不斷提高企業(yè)的盈利能力、競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。每年年初公司確定各單位的績效指標(biāo)及權(quán)重，在《年度目標(biāo)責(zé)任書》中明確；年末對各單位年度績效進(jìn)行總評清算，并將各單位工資總額及負(fù)責(zé)人薪酬與績效考評結(jié)果掛鉤。

2外部環(huán)境

一是電量交易市場競爭激烈，發(fā)電空間受到壓縮。區(qū)內(nèi)投產(chǎn)機(jī)組增多，目前江蘇電網(wǎng)發(fā)電裝機(jī)容量突破8000萬千瓦；區(qū)外來電大幅增加，300MW機(jī)組不能參與電量交易，都將對發(fā)電空間產(chǎn)生不利影響。

二是國內(nèi)煤炭市場不斷變化。燃料成本是火電企業(yè)的主要經(jīng)營成本。2008年，國內(nèi)煤價(jià)大幅高升，火電企業(yè)出現(xiàn)了虧損；2012年以來，國內(nèi)煤炭市場供應(yīng)寬松，燃料價(jià)格雖有下落，但這勢必又會(huì)帶來煤電電價(jià)下行的風(fēng)險(xiǎn)。

三是節(jié)能減排方面。近年來，國家對大氣污染防治及節(jié)能減排工作不斷推進(jìn)，相關(guān)環(huán)保政策陸續(xù)出臺(tái)，對火電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展也提出了更高的要求。

二、實(shí)施績效管理的內(nèi)涵

面臨著新形勢、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)，華能太倉電廠按照上級公司下達(dá)的年度績效目標(biāo)，結(jié)合電廠工作實(shí)際，科學(xué)設(shè)置績效指標(biāo)體系，層層傳遞考核責(zé)任，實(shí)行績效目標(biāo)過程監(jiān)控、分析、預(yù)警和動(dòng)態(tài)考核。經(jīng)過多年的績效管理實(shí)踐，太倉電廠從最初的上級績效考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕铱冃Ч芾?；從局部績效管理轉(zhuǎn)變到全員績效管理。通過有效的績效管理體系，提高了企業(yè)管理水平，提升了工作業(yè)績；通過將考評結(jié)果與薪酬分配掛鉤，形成了科學(xué)、合理、有效的分配激勵(lì)機(jī)制。

三、實(shí)施績效管理的主要做法

1健全組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，為績效管理實(shí)施提供保障。

電廠成立了以廠長為組長，廠領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門主任為成員的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)對部門進(jìn)行考評，并對部門內(nèi)部考評進(jìn)行監(jiān)管。績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效管理辦公室，人力資源部負(fù)責(zé)人為辦公室主任，成員由各職能考評部門指定專門績效考評員組成，主要負(fù)責(zé)組織績效管理制度的制訂、修訂，督促、檢查績效考核的實(shí)施；負(fù)責(zé)績效考評的匯總和確認(rèn)工作；負(fù)責(zé)員工績效考評信息反饋，接受員工個(gè)人申訴，處理績效考評工作中的相關(guān)問題及績效管理的日常工作。

電廠設(shè)立了績效考評職等部門：策劃部、行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計(jì)室和安全監(jiān)察部。各職能部門分工如下：策劃部負(fù)責(zé)月度企業(yè)績效類指標(biāo)的制訂、動(dòng)態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計(jì)和考評工作；行政部、策劃部按照《電廠月度計(jì)任務(wù)書》對各部門工作職責(zé)類指標(biāo)進(jìn)行審核和考評；行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計(jì)室、安全監(jiān)察部和策劃部負(fù)責(zé)月度內(nèi)部管理類指標(biāo)的制訂、動(dòng)態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計(jì)和考評工作。

1完善制度建設(shè)，規(guī)范績效考評的內(nèi)容和流程。

為建立和完善電廠績效考評體系和激勵(lì)與約束機(jī)制，不斷提高管理水平，確保完成年度績效目標(biāo)，電廠融合了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等績效考評方法，構(gòu)建了績效考評體系，設(shè)置了定量、定性的績效指標(biāo)，并相應(yīng)制定了《月度績效考評管理制度》，明確了績效考評的內(nèi)容，規(guī)范了績效考評流程。

（1） 月度績效考評內(nèi)容

月度績效考評包括企業(yè)績效、工作職責(zé)、內(nèi)部管理三個(gè)考評維度，相應(yīng)建立了三類指標(biāo)體系。

企業(yè)績效類指標(biāo)為效益指標(biāo)，由策劃部負(fù)責(zé)指標(biāo)的計(jì)劃制定和結(jié)果考評。

內(nèi)部管理類指標(biāo)分為行政類、人資類、財(cái)務(wù)類、政工類、安監(jiān)類、生產(chǎn)經(jīng)營類六類指標(biāo)。前五類指標(biāo)分別由行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、政工部、安全監(jiān)察部進(jìn)行考評；財(cái)務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)營類指標(biāo)由監(jiān)察審計(jì)室進(jìn)行考評，其他生產(chǎn)經(jīng)營類指標(biāo)由策劃部進(jìn)行考評。

（2）月度績效考評流程

（一）年初廠部按照各部門的工作職責(zé)將電廠年度績效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和層層分解，與各部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。按照部門年度目標(biāo)，廠部組織對績效考評指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，對考評條款、考評細(xì)則進(jìn)行修訂。

（二）每月月初由職能部門按照考評條款、考評細(xì)則對各部門績效指標(biāo)進(jìn)行逐條考評，并及時(shí)將考評結(jié)果反饋給被考評部門。

（三）每月組織召開月度績效考評評審會(huì)，由人力資源部在會(huì)上匯報(bào)各部門上月月度績效考評情況，被考核部門對考評結(jié)果有異議的，可在評審會(huì)上提出，由電廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行裁定。

（四）各部門負(fù)責(zé)人依次發(fā)言，就被考核事項(xiàng)進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施。

（五）廠績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論確定各部（室）得分，并對考評情況進(jìn)行講評。

（2） 績效考評結(jié)果應(yīng)用

人力資源部根據(jù)會(huì)議確定的各部門月度績效考評分，兌現(xiàn)各部門月度績效獎(jiǎng)金。

各部門月度績效獎(jiǎng)金=部門月度績效獎(jiǎng)基數(shù)×部門月度績效考評分

部門按照《獎(jiǎng)金二次分配方法》對班組進(jìn)行考評，計(jì)算各班組獎(jiǎng)金，最后再由班組對個(gè)人進(jìn)行考評，計(jì)算確定個(gè)人月度績效獎(jiǎng)金。

通過將考評結(jié)果與員工薪酬掛鉤，更好地發(fā)揮了激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)了員工的工作積極性，提高了工作績效?？冃Э荚u結(jié)果還應(yīng)用于員工晉升、員工培訓(xùn)等方面。

四、績效管理取得的效果

1確保了年度績效指標(biāo)的完成

通過對目標(biāo)的層層分解，層層落實(shí)，形成了工作有人抓、每個(gè)指標(biāo)有人負(fù)責(zé)的良好局面；通過月度績效考評，促進(jìn)了電廠各階段工作的有序開展，達(dá)到了“以月度保年度”的作用。

2企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅提高

在競爭日趨激烈的電力市場下，近兩年來，太倉電廠連續(xù)刷新發(fā)電量、銷售收入的歷史記錄，實(shí)現(xiàn)較好利潤水平。2013年，電廠完成發(fā)電量114.45億千瓦時(shí)；實(shí)現(xiàn)稅前利潤9.51億元，創(chuàng)歷史最好水平；機(jī)組利用小時(shí)在全省同類型機(jī)組中保持領(lǐng)先；標(biāo)煤采購單價(jià)在股份公司下水煤電廠中保持了領(lǐng)先水平；機(jī)組能耗水平在華能集團(tuán)公司同類機(jī)組中保持領(lǐng)先地位。

3創(chuàng)造了良好的社會(huì)效益

電廠繼續(xù)保持“全國文明單位”、華能集團(tuán)“文明單位”稱號(hào)；2013年，電廠先后獲得 “中央企業(yè)先進(jìn)集體”、“全國模范職工之家”、“中國美麗電廠”、“中央企業(yè)五四紅旗團(tuán)委創(chuàng)建單位”、“全國電力行業(yè)文化與企業(yè)文化優(yōu)秀成果”二等獎(jiǎng)、“江蘇省文明單位”、“江蘇省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)”、“江蘇省電力安全生產(chǎn)工作先進(jìn)單位”、“華東電網(wǎng)繼電保護(hù)同工種勞動(dòng)競賽先進(jìn)集體”等45項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)，另有43名個(gè)人獲得了市級以上及華能系統(tǒng)授予的各項(xiàng)榮譽(yù)，創(chuàng)造了良好的社會(huì)效益。

4企業(yè)發(fā)展工作取得了突破

第2篇：企業(yè)績效考評辦法范文

關(guān)鍵詞：績效管理 體系 有效性 提升

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）10-281-03

績效管理是一把雙刃劍：有效的績效管理解決問題，促使企業(yè)績效提升;無效的績效管理反而產(chǎn)生問題，降低企業(yè)績效。在現(xiàn)實(shí)管理中，績效管理的成效狀況也并不樂觀：相關(guān)調(diào)查顯示，成功運(yùn)行績效管理體系的企業(yè)不足10%。那么，如何避免企業(yè)績效管理陷入無效的窘境，而使績效管理發(fā)揮出應(yīng)有的效能呢？

根據(jù)筆者多年從事績效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對相關(guān)影響因素的認(rèn)識(shí)和了解，筆者建議從以下三個(gè)方面分別采取一些措施來提升企業(yè)績效管理體系的有效性：

一、確?？冃Ч芾眢w系有效運(yùn)作的三項(xiàng)前提條件

（一）企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略的高度看待績效管理，把企業(yè)的各項(xiàng)績效指標(biāo)納入戰(zhàn)略框架

企業(yè)管理層必須認(rèn)識(shí)到：績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略管理一般包括四個(gè)部分：1.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測評與監(jiān)控。績效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分――測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系。一旦企業(yè)管理層有了這樣的認(rèn)識(shí)，績效管理才有可能獲得企業(yè)管理層的全面支持并得以有效開展。

績效管理體系是否有效，需要用是否促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成來衡量。為此，在制定各項(xiàng)績效指標(biāo)時(shí)，就必須把績效指標(biāo)納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)實(shí)施績效管理如果不能從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，就會(huì)盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標(biāo)及考評標(biāo)準(zhǔn)，甚至為了考評而考評，使得考評的結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，無法對各項(xiàng)績效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行合理設(shè)置，更無法對各項(xiàng)績效指標(biāo)定出合理的考評標(biāo)準(zhǔn)。

（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念

績效管理的正確理念應(yīng)該是：以客觀績效為著眼點(diǎn)，以科學(xué)合理的考評標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，以持續(xù)溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進(jìn)員工與企業(yè)達(dá)成目標(biāo)上的一致，不斷地提升員工績效，進(jìn)而不斷提升企業(yè)績效。

正確的績效管理理念是在績效管理的實(shí)踐中逐步被認(rèn)識(shí)的，同時(shí)也在績效管理實(shí)踐中反復(fù)被證明是有效運(yùn)行績效管理體系必須遵循的基本準(zhǔn)則。

企業(yè)是否已經(jīng)樹立正確的績效管理理念，主要看這個(gè)企業(yè)的各級人員包括高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理者、人力資源管理部門和員工對于績效管理的理念是否都有正確的認(rèn)知和領(lǐng)會(huì)。

（三）完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理

在一個(gè)沒有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個(gè)“地基”至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

1.發(fā)展戰(zhàn)略清晰。績效管理的目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開這一導(dǎo)向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。

2.合理的組織架構(gòu)和明確的崗位職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部清晰的組織結(jié)構(gòu)、員工之間明確的職責(zé)分工是各部門、各崗位設(shè)定績效指標(biāo)的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，就無法把企業(yè)指標(biāo)層層分解到各部門以至各個(gè)員工。在清晰、合理的組織架構(gòu)下，還需要進(jìn)一步確立明確的崗位職責(zé)，科學(xué)地劃分崗位間責(zé)權(quán)大小和分工范圍，這樣在具體考評中，就有的放矢、有標(biāo)準(zhǔn)可依，否則責(zé)權(quán)不明確就容易出現(xiàn)問題，相互推諉，影響企業(yè)效率。企業(yè)沒有清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的職責(zé)分工，關(guān)鍵績效指標(biāo)就不可能真正落實(shí)到部門和個(gè)人，績效管理也就無法有效實(shí)施。

3.要有完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。建立了一個(gè)完善的績效指標(biāo)體系，卻沒有能力提供相應(yīng)數(shù)據(jù)來反映指標(biāo)的完成情況，最終使得績效管理無法實(shí)施，這是績效管理實(shí)施過程中的常見問題。因此，企業(yè)在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)、準(zhǔn)確收集相關(guān)的績效信息和數(shù)據(jù)。

二、在績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中必須堅(jiān)持三項(xiàng)原則并務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

（一）在績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中必須堅(jiān)持的三項(xiàng)原則

1.根據(jù)具體情況選擇合適的考評方式。開展績效考評的方式有許多種，但每種方式都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考評的目的、對象以及企業(yè)所處的發(fā)展階段等具體情況，選擇合適有效的考評方式。

常用的績效考評方式有目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評方式各有側(cè)重，在實(shí)際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，BSC通常需要與KPI結(jié)合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個(gè)維度的考評指標(biāo)。

即使在同一企業(yè)，對于不同的考評對象也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的績效考評方式。例如，部門績效考評可以選擇BSC、MBO、KPI等考評方式，一般不適用行為錨定法;員工績效考評可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評方式，而過于簡單的個(gè)人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評方式。

在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期也應(yīng)采用不同的績效考評方式。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，選擇目標(biāo)導(dǎo)向的MBO考評模式可能比較合適。在成長階段，企業(yè)則可以采取基于KPI的績效考評模式。企業(yè)發(fā)展到成熟階段，則應(yīng)在原來的績效考評模式中加入BSC。企業(yè)到了老化階段，在績效考評方式的選擇上，不僅應(yīng)該考慮如何完善績效管理體系，還應(yīng)該把對人的考評放在首要的位置，通過對各個(gè)層次人員的績效考評，為企業(yè)選拔出適合企業(yè)未來發(fā)展的人才，所以應(yīng)在原有績效管理體系中加入360度考評。

2.制定績效指標(biāo)必須符合SMART原則。制定績效指標(biāo)是構(gòu)建績效管理體系的關(guān)鍵所在。在確定績效指標(biāo)時(shí)則應(yīng)遵循SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”; R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時(shí)限的”。

3.實(shí)施績效管理應(yīng)該努力做到脈絡(luò)清晰、簡明扼要。績效管理與每一個(gè)員工的利益相關(guān)，需要每一個(gè)員工的充分參與。復(fù)雜的績效指標(biāo)和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時(shí)，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。

很多企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候習(xí)慣性地陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績效考評表格，規(guī)劃了完備的績效管理流程。等到運(yùn)行績效管理體系的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾;績效管理工具不趕時(shí)髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考評表格的數(shù)量適可而止，同時(shí)要提高表格的柔性;績效管理流程清晰明了，重點(diǎn)控制流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傊饬靠冃Ч芾眢w系的有效性的關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

（二）在績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

1.在開始運(yùn)行績效管理體系之前明確相關(guān)各方的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)限與資源。在績效管理體系中，企業(yè)各級各類人員都擔(dān)當(dāng)一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級管理者和員工。

公司高層：績效管理的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃。

人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負(fù)責(zé)績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實(shí)施、績效管理相關(guān)資料管理、績效評估結(jié)果的應(yīng)用。

各級管理者：負(fù)責(zé)績效管理制度的細(xì)化，使之具有部門特色，需要將組織目標(biāo)分解到各個(gè)下屬，并組織下屬實(shí)施績效管理;制定績效計(jì)劃和目標(biāo)、監(jiān)控與輔導(dǎo)、提供資源、考評、考核結(jié)果反饋面談、績效改進(jìn)計(jì)劃。

員工：績效管理的主角員工不是被動(dòng)的執(zhí)行者，必須讓員工參與績效計(jì)劃和目標(biāo)的制定，員工要主動(dòng)了解組織戰(zhàn)略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。員工是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

績效管理的角色劃分好了，職責(zé)明確了，相應(yīng)的權(quán)限和資源配備了，績效管理體系的運(yùn)行才會(huì)有保障，才有可能取得成效。

2.在績效考評過程中避免考評失真，確?？冃Ч芾眢w系的可靠性。由于受考評者主觀意識(shí)（某種偏見或錯(cuò)誤）的影響，可能會(huì)影響績效考評的公正性，考評結(jié)果出現(xiàn)以下幾種失真傾向，這時(shí)應(yīng)采取相應(yīng)的一些應(yīng)對措施，以最大限度地避免考評失真的發(fā)生：

（1）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向是指考評中所做出的評價(jià)過高或過低。這兩類考評誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考評者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考評得分都在“平均水平”。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，考評者一般都給平均水平的評價(jià)。要避免趨中傾向，考評者應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，全面準(zhǔn)確了解下屬的工作情況，也可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績效考評方法以解決趨中傾向帶來的考評失真問題。

（3）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)是指一個(gè)人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當(dāng)他在測評某人時(shí)，往往產(chǎn)生一些與此人毫無相關(guān)的好的或壞的印象，因而不能正確評價(jià)該人。針對這種現(xiàn)象，需要對考評者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，從而加以糾正。采用基于事實(shí)（如工作記錄）的客觀考評方法，或由多人組成考評小組進(jìn)行考評，都可以避免成見效應(yīng)所導(dǎo)致的考評誤差。

（4）盲點(diǎn)效應(yīng)。盲點(diǎn)效應(yīng)表現(xiàn)為考評者難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（5）刻板印象?？贪逵∠蟊憩F(xiàn)為考評者根據(jù)人們對某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法;來對員工進(jìn)行績效考評。對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)，考評者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征。

（6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)表現(xiàn)為考評者僅憑第一印象來評價(jià)員工，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（7）近因效應(yīng)。在績效考評中表現(xiàn)為考評者在根據(jù)近期一時(shí)一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使考評者全面回顧員工的整個(gè)考評周期內(nèi)的表現(xiàn)，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)表現(xiàn)為考評者通常會(huì)給自己信任和寵愛的下屬較高的評分，而對不喜歡的員工給予較低的評價(jià)。應(yīng)該盡量選擇與工作績效相關(guān)的評價(jià)因素，并從不同的側(cè)面評價(jià)員工的業(yè)績，消除主管偏見。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現(xiàn)為有些考評者傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被考評者較高的分?jǐn)?shù)。樹立“對事不對人”的觀念，考評者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征，這樣可予以避免。

3.不能把績效考評視同于績效管理，而應(yīng)該實(shí)施完整的績效管理?？冃Э荚u只是績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)而已。在企業(yè)里很多人將績效考評等同于績效管理，只注重考評的結(jié)果，不重視績效管理中其他的幾個(gè)環(huán)節(jié)，這種僅僅通過對員工最后產(chǎn)出水平的考評是很難讓企業(yè)提高績效水平的。這就要求企業(yè)：在對最后結(jié)果考評之前，首先，要做好績效計(jì)劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對員工的工作進(jìn)行監(jiān)控和輔導(dǎo)，并記錄員工的業(yè)績表現(xiàn);在考評結(jié)果出來之后，上級管理者要與下級員工進(jìn)行績效面談來找出差距、分析原因，共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高和業(yè)績的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。最后，企業(yè)應(yīng)該把績效考評的結(jié)果作為員工培訓(xùn)、人動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)。每經(jīng)過這樣的一個(gè)完整的績效管理循環(huán)，企業(yè)的績效水平都會(huì)得到一次提升。

4.將持續(xù)不斷的績效溝通貫穿于績效管理的全過程。績效管理體系是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)。從績效計(jì)劃制定、績效監(jiān)控和輔導(dǎo)、績效考評到績效反饋以及績效考評結(jié)果應(yīng)用，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理人員與員工進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ膬?nèi)容具體包括：溝通企業(yè)的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo);溝通企業(yè)對每一名員工的期望結(jié)果和考評標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果;溝通企業(yè)的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵(lì)。

雖然溝通是每個(gè)人的工作，但最后必須要有人負(fù)責(zé)，這就要求各級管理層要在與員工的溝通過程中主動(dòng)運(yùn)用績效溝通的原則、方法和技巧，同時(shí)也能起到培養(yǎng)和監(jiān)管員工的作用。

5.進(jìn)行全體動(dòng)員和廣泛宣傳，并開展績效管理的相關(guān)培訓(xùn)。要把一種新的管理的工具和手段順利地應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部，首先就需要廣泛地動(dòng)員和宣傳。企業(yè)可以通過公司的內(nèi)部報(bào)刊、宣傳欄、OA系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)站、標(biāo)語和橫幅等媒介手段來進(jìn)行績效管理理念、績效管理實(shí)施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強(qiáng)化員工對績效管理的感性認(rèn)識(shí)，樹立企業(yè)的績效觀。

尤其要加強(qiáng)對考評者的培訓(xùn)。要使績效考評結(jié)果真實(shí)有效，并不斷提高績效考評的信度和效度，就必須首先保證考評者具有較高的水平和能力，就必須加強(qiáng)對考評者的培訓(xùn)。對考評者培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考評的知識(shí)，考評方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。

6.要有健全的激勵(lì)機(jī)制，并努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。績效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過健全的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用企業(yè)的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績效，從而促進(jìn)部門和企業(yè)績效提升。

首先，要將績效考評結(jié)果與員工晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對考評結(jié)果好的員工沒有相應(yīng)的激勵(lì)，員工干好干壞一個(gè)樣，就會(huì)使績效管理變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權(quán)威性，績效管理就得不到員工的重視，提升企業(yè)績效的目的也難以實(shí)現(xiàn)。其次，績效管理一定要以激勵(lì)為中心，努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。對于員工要多鼓勵(lì)、多贊揚(yáng)，而不要過多地、隨意地批評和處罰。總之，績效管理要“獎(jiǎng)字當(dāng)先，獎(jiǎng)大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業(yè)目標(biāo)積極奮進(jìn)。

7.績效管理體系必須映射企業(yè)的核心價(jià)值觀，同時(shí)，也需要營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以保障企業(yè)獲得良好的績效，良好的企業(yè)績效從根本上說來源于企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)得越好，企業(yè)的管理成本就會(huì)越低，管理的效率就會(huì)越高，企業(yè)績效也會(huì)因此而提高。企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則。所以，績效管理體系必須映射組織的企業(yè)文化和價(jià)值觀，確保組織中重要的核心價(jià)值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理體系中去。在構(gòu)建績效管理體系時(shí)，必須充分了解企業(yè)文化，了解本企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等，而不能照搬其他公司的績效管理體系。應(yīng)該采取的做法是在構(gòu)建績效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數(shù)員工認(rèn)同的價(jià)值觀念盡可能地納入績效管理體系。只有這樣，績效管理體系才能順應(yīng)民心，從而順暢地運(yùn)行。

另一方面，要有效地實(shí)施績效管理，必須在全公司范圍內(nèi)營造績效導(dǎo)向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養(yǎng)共同的語言，形成共同的企業(yè)愿景，然后可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，使團(tuán)隊(duì)成員能夠相互了解，進(jìn)而進(jìn)行深層次的交流，鼓勵(lì)員工參與績效計(jì)劃的制訂并發(fā)表意見，賦予員工相應(yīng)的權(quán)限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發(fā)員工的工作熱情，從而提高員工的績效。因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理的時(shí)候需要將原有的企業(yè)文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強(qiáng)調(diào)以公司整體績效為主，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化。

三、廣泛聽取多方意見，不斷優(yōu)化調(diào)整，并持續(xù)完善績效管理體系。

（一）注意收集并聽取各級管理人員和員工對績效管理體系的意見和建議

只有讓員工積極參與到績效管理體系中來，讓績效管理不再只是人力資源部一個(gè)部門的工作，而變成了每個(gè)部門、每個(gè)員工的本職工作，績效管理體系才會(huì)有效。同時(shí)也可以使員工體會(huì)到公司管理的公平公正性，體會(huì)到自己的價(jià)值與被尊重，也為后期的績效管理工作打好良好的群眾基礎(chǔ)。

在構(gòu)建績效管理體系并予以實(shí)施的整個(gè)過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對績效管理體系的意見和建議，可以通過調(diào)查和座談等方式將各層級的意見匯總起來，進(jìn)行討論解決，從而就能大體確立公司的績效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學(xué)、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績效管理體系具有廣泛的可接受性。

（二）跟蹤績效管理體系的有效性，及時(shí)予以優(yōu)化調(diào)整

一個(gè)完善的績效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機(jī)制，所以，績效管理體系在設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對當(dāng)前的績效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進(jìn)措施，使績效管理體系不斷得以完善。

總之，績效管理是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，效果達(dá)成貴在堅(jiān)持，構(gòu)建并運(yùn)行績效管理體系一定要用簡單、有效的方法，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”;績效管理又是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，在實(shí)際運(yùn)行過程中難免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，這時(shí)就需要認(rèn)真分析，仔細(xì)研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績效管理體系最大限度地發(fā)揮出積極作用。

參考文獻(xiàn)：

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[6] 李聞（導(dǎo)師：袁凌），大漢建設(shè)公司員工績效管理體系研究，湖南大學(xué)碩士論文，2010

[7] 張碧澄（導(dǎo)師：張穎麗）.遼寧省郵電工程局績效管理體系方案設(shè)計(jì).吉林大學(xué)碩士論文，2009

（作者單位：上海龍?jiān)ㄔO(shè)工程有限公司 上海 200434）

第3篇：企業(yè)績效考評辦法范文

關(guān)鍵詞:績效考評;科技型企業(yè);人力資源;激勵(lì)

人力資源的開發(fā)與管理需要一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體及個(gè)人的行為,并按此標(biāo)準(zhǔn)對組織、群體和個(gè)人的績效作出評估,以達(dá)到反饋和控制的目的?？冃гu估是人力資源開發(fā)與管理必不可少的一個(gè)重要組成部分,只有組織對個(gè)人績效作出公正的鑒定和評估,才能確定人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ),才能充分調(diào)動(dòng)人的積極性,從而達(dá)到人力資源的有效開發(fā)和管理?？冃гu估本來是各級主管行使管理職責(zé)的重要工具,但在許多企業(yè)這項(xiàng)工作的開展卻不盡如人意,在績效考評的實(shí)際操作中,難令考評者、員工滿意[1]。

整個(gè)績效評價(jià)過程應(yīng)是員工的一次積極的經(jīng)歷,但在實(shí)施中,卻常常并不如此。消極的情緒往往是由評價(jià)意見和部門主管在評價(jià)中實(shí)施的方式所引起的。較為理想的情況是,員工應(yīng)帶著對部門主管、公司工作和他們自己都較為積極的情緒退出會(huì)談。如果員工的自我形象受到了歪曲,則提高業(yè)績的前景將很渺茫。過去的行為已不能改變,但未來的業(yè)績則能改變。以下以安徽省金路橋有限公司為例,對科技型企業(yè)的績效考評進(jìn)行闡析。

一、績效考評制度的設(shè)計(jì)

1.安徽省金路橋有限公司現(xiàn)狀

安徽省金路橋有限公司主(輔)營業(yè)務(wù)為:公路、橋梁工程的勘測、設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理;公路交通路網(wǎng)的規(guī)劃與可行性研究;巖土工程、地質(zhì)勘探以及材料土工試驗(yàn);公路、橋梁工程質(zhì)量檢測、施工與監(jiān)理;招投標(biāo);工程交易有形市場服務(wù);計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)等。

由于公司具有一定的技術(shù)實(shí)力,加上市場尚未完全開放等原因,公司的營銷狀況比較好,公司經(jīng)濟(jì)效益和員工的工作及生活質(zhì)量處于當(dāng)?shù)刂猩嫌嗡健?/p>

2.現(xiàn)有績效考評方式

該公司屬于科技型企業(yè),其基本情況如表1所示,其中高學(xué)歷者(大學(xué)本科以上)所占比例較大。該公司的營銷額主要來自于設(shè)計(jì)與施工項(xiàng)目[2]。

由于歷史的原因,該公司尚未建立完善有效的績效考評制度,現(xiàn)有的績效考評大致僅體現(xiàn)在評獎(jiǎng)金、評先進(jìn)上,而獎(jiǎng)金和榮譽(yù)稱號(hào)的評價(jià)與員工績效并無必然的聯(lián)系。

3.原績效考評方式存在的缺陷

該公司原績效考評方法存在以下明顯缺陷:

(1)考評標(biāo)準(zhǔn)模糊

由于主管們?nèi)鄙賹T工過去業(yè)績和行為事例的記錄,因此對員工的績效評分非常主觀,導(dǎo)致員工對評價(jià)結(jié)果的不認(rèn)同?？荚u成了走形式,不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用,還影響了人際關(guān)系。

(2)沒有反饋信息

主管沒能在評估中就員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)給予明確的反饋信息,沒能傳達(dá)出公司的期望。筆者認(rèn)為,一個(gè)完整的績效評估報(bào)告,除了回顧和評價(jià)員工過去的績效表現(xiàn)之外,更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況,以便有針對性地幫助員工發(fā)展。

(3)績效評估沒有為員工晉升、調(diào)配、加薪、培訓(xùn)等提供決策依據(jù)

現(xiàn)有的績效考評在多數(shù)情況下只是作為一個(gè)發(fā)獎(jiǎng)金的激勵(lì)手段。而且,有時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)是先想好了獎(jiǎng)金數(shù)額,再反過來調(diào)整績效評估中各檔的比例,這樣就失去了績效評估的意義。

(4)沒有處理員工異議的程序

由于沒有完整的績效考評制度,獎(jiǎng)金分配或先進(jìn)評選多數(shù)是公司領(lǐng)導(dǎo)及部分中層干部開會(huì)決定,因此也就沒有接受并處理員工異議的程序了。久而久之,員工必然對績效考評持無所謂態(tài)度,更談不上提高績效了。

4.績效考評制度的設(shè)計(jì)[3,4]

(1)績效考評中應(yīng)遵循的原則

“公平、公開、公正”是指考評的標(biāo)準(zhǔn)、程序、結(jié)果對全體參加考評的員工是一致的,這是績效考評中應(yīng)遵循的最基本原則。同時(shí),在考評中應(yīng)盡力避免出現(xiàn)由于對考評指標(biāo)理解、光環(huán)效應(yīng)、趨中效應(yīng)等原因造成的誤差,并實(shí)行個(gè)人績效考核與團(tuán)隊(duì)績效考核相結(jié)合的原則。

(2)完善績效考評制度的前提條件

為避免原績效考評方式的缺陷,設(shè)計(jì)中的績效考評制度以員工職務(wù)說明書作為考評的基本標(biāo)準(zhǔn)。因此,將績效考評逐步完善的前提條件是進(jìn)行科學(xué)的分析,設(shè)計(jì)一整套員工職務(wù)說明書。

設(shè)計(jì)中的績效考評制度,是將員工工作內(nèi)容與成果的階段總結(jié)、工作態(tài)度與效率等因素相結(jié)合對員工工作績效予以考評。在特殊情況下將打破常規(guī),對員

工工作進(jìn)行個(gè)案考評。在實(shí)踐中逐漸摸索出科學(xué)的考評辦法,使每一個(gè)員工的工作成果能夠通過考評體現(xiàn)出來。

.績效考評制度的基本內(nèi)容設(shè)計(jì)中的績效考評制度包括以下幾方面的內(nèi)容:

(1)總則

績效考評制度的總則明確了績效考評的意義、目的、基本方法和企業(yè)提高員工績效的導(dǎo)向等方面的問題。

(2)績效考評的對象、期間、目標(biāo)

該部分績效考評的主要內(nèi)容是使企業(yè)績效考評的時(shí)間、區(qū)間、工作目標(biāo)和考評人、被考評人以制度形式明確下來。

(3)考評內(nèi)容

將企業(yè)對員工績效的評價(jià)制度化,使每一個(gè)員工都知道企業(yè)對自己工作成果是如何評價(jià)的。設(shè)計(jì)中的績效考評制度包括個(gè)人績效考評和團(tuán)隊(duì)績效考評,其中個(gè)人績效考評以工作業(yè)績、工作行為和工作態(tài)度等因素作為主要考評內(nèi)容。工作業(yè)績以崗位說明書所要求的崗位職責(zé)為依據(jù);工作行為和工作態(tài)度以企業(yè)文化對員工的要求為依據(jù)。團(tuán)隊(duì)績效考評以部門職責(zé)和公司的企業(yè)文化為依據(jù)。

(4)績效考評事務(wù)性規(guī)定

明確績效考評的職責(zé)范圍,對不同職級的員工采取不同的考評人來考評的方法。表2列出績效考評的職責(zé)范圍。

(5)績效考評程序

表3是對績效考評程序的說明。

(6)培訓(xùn)需求的統(tǒng)計(jì)

針對考評表中的培訓(xùn)建議,進(jìn)行培訓(xùn)需求統(tǒng)計(jì),以便制定和執(zhí)行下一步的培訓(xùn)計(jì)劃。員工建議(意見)匯總反映:考績表中員工疑問與申訴部分,人力資源部應(yīng)加以統(tǒng)計(jì)、分析。對個(gè)別意見、建議,人力資源部應(yīng)在征詢有關(guān)單位或主管后給予口頭或書面回應(yīng)。對多數(shù)員工的意見、看法應(yīng)經(jīng)統(tǒng)計(jì)后,匯總呈總經(jīng)理參考,并找機(jī)會(huì)在某些場合提出解決。

(7)附表

設(shè)計(jì)中的績效考評制度包括三份附表,即績效考評表、績效考評匯總表和員工績效改進(jìn)計(jì)劃表。

二、對設(shè)計(jì)中的績效考評制度的評價(jià)

1.關(guān)于員工績效考評表

員工績效考評表實(shí)際上就是一張目標(biāo)設(shè)定和評估表。這張表體現(xiàn)的主要是監(jiān)督職能。作為一種常用且有效的績效評估工具,目標(biāo)管理能夠指導(dǎo)和監(jiān)控員工的行為,從而把時(shí)間和精力最大限度地投入到重要的組織目標(biāo)上。目標(biāo)越具體,越具有挑戰(zhàn)性,反饋越及時(shí),獎(jiǎng)勵(lì)越明確,員工的表現(xiàn)就越好。

員工績效考評表列出了員工的年度工作項(xiàng)目、每項(xiàng)工作所占的權(quán)重、完成該項(xiàng)工作所需要的資源和前提條件、完成時(shí)間、關(guān)鍵保證措施。在年初,根據(jù)SMART原則(即明確的、可衡量的、可達(dá)到的、與總目標(biāo)相關(guān)的以及有時(shí)間限制的)設(shè)計(jì)個(gè)人目標(biāo),在考核期內(nèi),主管對下屬的目標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。年底通過加權(quán)平均,計(jì)算出總的得分,然后歸入相應(yīng)的總評檔次(分為五檔:優(yōu)秀、良好、可接受、需改進(jìn)、不可接受)。業(yè)績評估結(jié)果與調(diào)薪比例相掛鉤。

在績效考評表中列出對員工能力和態(tài)度評價(jià),不僅列出了公司所要求的核心價(jià)值觀(所有職位均需具備的核心能力),還列出了具體職位所要求的能力和態(tài)度。而且,公司對這些能力和態(tài)度給出了明確的定義,并列舉出了具體的能力行為指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)和例子。員工對照自己和職位要求,先進(jìn)行自我評價(jià)。同時(shí),還需要上級、同級同事、服務(wù)客戶、被評估人的下屬提供相應(yīng)的評價(jià)。公司將這些評價(jià)結(jié)果匯總分析,最后給員工一個(gè)關(guān)于優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的評價(jià)報(bào)告。此評價(jià)結(jié)果只與晉升、換崗、培訓(xùn)掛鉤,不與薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤[5]。2.關(guān)于員工績效改進(jìn)計(jì)劃表

員工績效改進(jìn)計(jì)劃表可以看成是一種員工的行為綱要。它體現(xiàn)的主要是引導(dǎo)職能。由于具有可操作性的行為指標(biāo),它便于主管觀察員工的行為并做出評價(jià),也便于在企業(yè)文化建設(shè)過程中在內(nèi)部尋找適合的行為案例。由于不和員工的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等物質(zhì)利益掛鉤,有助于員工在評估時(shí)保持實(shí)事求是的平和心態(tài),便于員工客觀地認(rèn)識(shí)自己的不足,從而通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)或換崗的形式加以改進(jìn)。

員工績效改進(jìn)計(jì)劃表列出了為改善工作績效,員工所應(yīng)采取的措施和建議,以及未來的一些行動(dòng)計(jì)劃,包括員工的近期發(fā)展目標(biāo)、工作興趣和職業(yè)發(fā)展設(shè)想。此表和員工績效考評表結(jié)合使用,為制定新一年的培訓(xùn)計(jì)劃、換崗計(jì)劃和績效評估方案提供了依據(jù)[6]。

新的體系把日常績效管理列為保證年度目標(biāo)達(dá)成的重要管理和控制步驟。在目標(biāo)執(zhí)行過程中,主管與下屬經(jīng)常就目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通反饋并主動(dòng)對下屬的工作給予支持或輔導(dǎo)。根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行過程中環(huán)境的變化,在保證公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況下,主管與下屬可以對工作目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。普通員工的工作目標(biāo)每半年回顧一次,銷售人員每季度甚至每月回顧一次。

3.員工投訴處理程序

及時(shí)處理員工在績效考評中的投訴有時(shí)可以收到意想不到的效果,它至少可以使績效考評保持較大的有效激勵(lì)力。

4.預(yù)期效果

設(shè)計(jì)中的績效考評制度,其新穎之處就在于它將目標(biāo)管理(managementbyobjectives,MBO)和行為評價(jià)(behaviorappraisal)有效地結(jié)合起來,較好地實(shí)現(xiàn)了績效評估的上述兩種職能。

績效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優(yōu)勢,是通過兩種途徑來體現(xiàn)的。一是監(jiān)督員工的行為以確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)(監(jiān)督職能),二是引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的目標(biāo)(引導(dǎo)職能)。所以,績效考核最重要的任務(wù)是將這兩種職能有效地協(xié)調(diào)起來,在給員工壓力的同時(shí),又使員工感到滿意,并從績效評估中得到收獲。

盡管這套體系尚未付諸實(shí)施,但可以預(yù)見到它的不足之處。一是過于復(fù)雜和繁瑣,在設(shè)計(jì)過程中以及實(shí)際執(zhí)行過程中所耗費(fèi)的管理成本較高;二是對考評人員的素質(zhì)要求較高。比如,對目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)合理性難以把握;三是在目標(biāo)管理過程

中,員工易傾向于短期目標(biāo)而忽視長遠(yuǎn)目標(biāo),或者是喜歡做容易看到有形結(jié)果的事;四是由于有較多的人參與到評估中,會(huì)延長評估的時(shí)間,增大員工的壓力感[7]。

三、總結(jié)

任何績效評估政策都不是十全十美的。沒有最好的績效評價(jià)工具,只有最適合本企業(yè)的績效考評工具。簡單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué),嚴(yán)厲或?qū)捤?非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式,不同規(guī)模、不同文化、不同階段的部門要選用不同的方式。

有效的績效評估,依靠兩個(gè)方面的因素:一是評價(jià)制度要合理。這就要求評估標(biāo)準(zhǔn)清晰,盡量少用含混不清的詞;要保證重要的評價(jià)指標(biāo)沒有遺漏;評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與工作績效緊密相關(guān)。二是評價(jià)人要有評估技巧,并能保持績效面談的準(zhǔn)確性。后者甚至比前者更重要。所以,對評估人進(jìn)行評估技巧方面的培訓(xùn),本身就是一個(gè)非常重要的績效管理過程。

績效評估的效果能否充分發(fā)揮,取決于相關(guān)的跟進(jìn)措施。主要體現(xiàn)在:平時(shí)的目標(biāo)跟進(jìn)和績效輔導(dǎo)是否及時(shí)?評估后能否給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲或改進(jìn)監(jiān)督?能否不顧情面地明確指出下屬的不足?是否建立了員工投訴渠道?評估結(jié)果能否有效地運(yùn)用到培訓(xùn)中去?如果這些措施不完備,績效評估效果就會(huì)無法保證。

企業(yè)在導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)的過程中,往往會(huì)因?yàn)楦鞣N原因?qū)е聠T工的不滿意度增加,出現(xiàn)投訴是必然的,有效的員工投訴處理能使績效考核順利推行。

最后,考核的數(shù)據(jù)并不代表一切,它可能只是某些潛在管理問題的表面跡象。關(guān)鍵在于公司的管理層如何綜合分析考核的結(jié)果,并將之作為一個(gè)技術(shù)管理過程的切入點(diǎn),這才是績效管理最有價(jià)值的積極方面。

[參考文獻(xiàn)]

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[5](美)詹姆斯·W·沃克,吳汶芳.人力資源戰(zhàn)略[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2001.

第4篇：企業(yè)績效考評辦法范文

關(guān)鍵詞：人力資源績效考核考核方法

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時(shí)間僵化、各級人員參與度不夠,考核結(jié)果落實(shí)不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。

一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

我國的企業(yè)績效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個(gè)方面問題：

1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評時(shí)，給本部門打高分；在部門互評時(shí)，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業(yè)由于績效考核的意識(shí)不到位，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會(huì)討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因?yàn)闆]有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實(shí)行。

3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵(lì)和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價(jià)指標(biāo)不明確，績效評價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

二、完善企業(yè)績效考核的對策

要使績效考評切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實(shí)施

科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進(jìn)行。

2.選擇有效考核方法，確?？冃Э己藢?shí)效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個(gè)人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個(gè)最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。

（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經(jīng)常的方法，此法在績效考核時(shí)通過被評價(jià)者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價(jià)信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評價(jià)者反饋報(bào)告，通常被評人是惟一一個(gè)得到綜合報(bào)告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計(jì)劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價(jià)、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。

另外，目標(biāo)管理法、主管述職評價(jià)、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。3.加強(qiáng)有效溝通，保證績效考核實(shí)效

溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現(xiàn)的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實(shí)行有效溝通十分必要。

在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價(jià)，以便發(fā)揚(yáng)成績，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。

4.縮短考核周期，增加考核成效

目前企業(yè)的績效考核大多是在年終或者是半年進(jìn)行的事后期末考核，這種方法不能及時(shí)將員工的成績和不足展現(xiàn)出來，不利于人力資源的開發(fā)和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日?？己?，將各種考核有機(jī)結(jié)合起來。加強(qiáng)對日?？己说闹匾暎饕u價(jià)員工履行日常工作職責(zé)和完成臨時(shí)工作任務(wù)情況，以考勤、崗位職責(zé)、計(jì)劃和臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況，可以對員工績效做出階段性評價(jià)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改善績效；同時(shí)注重對員工實(shí)行個(gè)性化考核，把個(gè)人的考核目標(biāo)進(jìn)行量化和明確，使個(gè)人考核與崗位職責(zé)、工作目標(biāo)緊密結(jié)合，公正客觀地評價(jià)個(gè)人工作業(yè)績。

5.考核結(jié)果與績效掛鉤，增強(qiáng)績效考核的嚴(yán)肅性

第5篇：企業(yè)績效考評辦法范文

關(guān)鍵詞：宜賓電業(yè)局；績效考評；績效管理

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1009-0118（2012）08-0128-02

績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代人力資源管理理論一般認(rèn)為績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)，其目的是通過提升員工績效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但在實(shí)踐中很多企業(yè)往往未能領(lǐng)會(huì)績效管理的真正含義，而錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理就是績效評價(jià)?？冃гu價(jià)是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。對其利用的程度直接影響評價(jià)本身的功能和權(quán)威性，績效評價(jià)結(jié)果的有效利用有利于導(dǎo)向績效預(yù)算，促進(jìn)資金的有效利用；根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行人事制度改革，建立績效評價(jià)的激勵(lì)與反饋機(jī)制；通過績效評價(jià)結(jié)果的比較功能，實(shí)施標(biāo)桿管理；以績效結(jié)果為導(dǎo)向，避免平均主義。如果企業(yè)把績效管理只局限在績效評價(jià)，對評價(jià)結(jié)果只應(yīng)用到薪酬確定與調(diào)整甚至不加以應(yīng)用，則可以說該企業(yè)沒有績效管理。

一、績效考評與績效管理

績效考評是按照事先確定的工作目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間，考察員工實(shí)際完成的績效情況的過程?？冃Э荚u是系統(tǒng)收集、分析、評價(jià)和傳遞企業(yè)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。績效考評主要包括：工作業(yè)績評價(jià)、工作能力評價(jià)和工作態(tài)度評價(jià)。

而績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)。是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略之上的一種管理活動(dòng)，績效管理通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、績效評價(jià)，并將績效用于企業(yè)管理活動(dòng)之中，激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及個(gè)人目標(biāo)，是為了實(shí)現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對員工的績效進(jìn)行的管理。績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通和績效的持續(xù)提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，貫穿于管理活動(dòng)的全過程。

因此，績效管理和績效評價(jià)存在較大的差異，績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的核心內(nèi)容，而績效評價(jià)是績效管理中得關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但二者又是密切相關(guān)的，通過績效評價(jià)可為組織績效管理的改善提供參考依據(jù)，幫助組織不斷提高績效管理水平和有效性，使得績效管理真正幫助管理者改善組織管理水平，幫助員工提高績效水平，幫助組織獲得滿意的績效水平。總體來說，績效考評與績效管理具有如下區(qū)別：

（一）績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效評價(jià)僅僅是這個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（二）績效管理師一個(gè)過程，注重整個(gè)過程的管理，而績效評價(jià)僅僅是階段性的總結(jié)。

（三）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看問題，有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展，而績效評價(jià)具有滯后性，它是對組織過去的某一階段成果的回顧和分析。

（四）績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效評價(jià)只是提取績效信息的一種手段。

（五）績效管理能建立管理者和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，而績效評價(jià)可能會(huì)引起管理者和員工之間的沖突，破壞雙方關(guān)系并造成緊張氣氛。

二、宜賓電業(yè)局績效管理現(xiàn)狀

從2006年開始實(shí)施績效管理以來，宜賓電業(yè)局已初步建立了完整的績效管理和考核體系、績效意識(shí)得以基本樹立、“工分制”考核在生產(chǎn)班組初見成效，有效的促進(jìn)了全局目標(biāo)任務(wù)的完成。但是，傳統(tǒng)的績效考核結(jié)果主要運(yùn)用在績效獎(jiǎng)金的發(fā)放中，在其它方面的運(yùn)用很少，為幫助員工提高能力，發(fā)揮潛力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展，使績效管理的有效性得以充分發(fā)揮，優(yōu)化績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用勢在必行,必須變績效評估為績效管理。

宜賓電業(yè)局目前對績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用主要包括以下幾個(gè)方面：

（一）績效等級結(jié)果與薪酬調(diào)整。根據(jù)員工年度績效評價(jià)結(jié)果，次年績效崗級在原有崗級基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。對于年度綜合考核結(jié)果為A級的員工，次年績效崗級在原有崗級的基礎(chǔ)上上調(diào)2崗；員工年度績效等級為C級的員工，次年月度績效工資原有崗級的基礎(chǔ)上下調(diào)1崗。

2011年我局用于績效年薪發(fā)放的比例占整個(gè)工資計(jì)劃額的60％，因此，員工的績效得分，決定了個(gè)人收入的高低，提高了員工的工作積極性。各團(tuán)隊(duì)員工所得績效年薪與員工本人及所在團(tuán)隊(duì)的考核得分掛鉤，并將績效考核結(jié)果在月度、年度與績效年薪兌現(xiàn)。2011年，全局的績效工資40％進(jìn)行月度考核分配，60％進(jìn)行年度考核分配。

（二）績效評價(jià)結(jié)果與崗位調(diào)整。績效評價(jià)結(jié)果作為勞務(wù)派遣員工交流、升降職的重要依據(jù)之一。在崗級較高的缺員崗位競聘時(shí)，績效評價(jià)為A級、B級的員工優(yōu)先聘用。績效評價(jià)結(jié)果為D級的員工，直接退回勞務(wù)公司?？冃гu價(jià)結(jié)果作為勞務(wù)派遣員工交流、升降職等重要依據(jù)之一。

（三）績效評價(jià)結(jié)果與教育培訓(xùn)。根據(jù)不同績效評價(jià)結(jié)果，運(yùn)用適合的方法對員工潛在能力進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)。擬定培訓(xùn)計(jì)劃，安排有針對性的各種培訓(xùn)。優(yōu)先安排績效評價(jià)結(jié)果為A級、B級的員工參加各級各類培訓(xùn)，對參加學(xué)歷、學(xué)位教育的，可按規(guī)定報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用?？冃гu價(jià)結(jié)果為C級的員工，必須參加各種技能、業(yè)務(wù)等基本知識(shí)培訓(xùn)和考核，培訓(xùn)不合格費(fèi)用自理。

第6篇：企業(yè)績效考評辦法范文

關(guān)鍵詞：勞動(dòng)關(guān)系 績效管理 存在問題 對策建議

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）05-263-02

現(xiàn)代人力資源管理學(xué)認(rèn)為，績效管理是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。近幾年來，我國大多數(shù)企業(yè)都意識(shí)到績效管理是提高企業(yè)效益和改進(jìn)員工業(yè)績的一種有效管理方法，并在實(shí)踐中進(jìn)行了不斷的探索和研究，逐步建立了較為科學(xué)的考評指標(biāo)、考核辦法及結(jié)果應(yīng)用體系，使其在人力資源管理中發(fā)揮了積極有效的作用。但在實(shí)踐中仍然存在著一些不可忽視的問題，如宣傳貫徹不到位，員工缺乏對績效管理的正確認(rèn)識(shí)；考核結(jié)果不公正，造成員工之間的關(guān)系緊張；結(jié)果運(yùn)用不靈活，導(dǎo)致員工滿意度下降等，從而制約了績效管理作用的發(fā)揮，在一定程度上影響了企業(yè)和諧的勞動(dòng)關(guān)系。因此，進(jìn)一步健全績效管理體系，確立以構(gòu)建企業(yè)和諧的勞動(dòng)關(guān)系為前提，客觀分析企業(yè)績效管理工作所存在的問題并予以完善，努力探索出一套科學(xué)、合理的績效管理體系，提高企業(yè)員工的績效，提高員工的滿意度和忠誠度，促進(jìn)企業(yè)的和諧穩(wěn)定，以確保企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得長期發(fā)展，是值得我們研究的課題。

一、績效管理在實(shí)施過程中存在的問題

1.績效管理在認(rèn)識(shí)上存在的問題。（1）績效管理作為人力資源管理的一個(gè)工作模塊，往往被部分管理人員認(rèn)為是人力資源部門的事情，沒有意識(shí)到績效管理是一種管理手段，每一個(gè)管理者都必須參與其中。有的甚至認(rèn)為績效管理工作會(huì)增加自己的工作量，在工作中有意無意地排斥績效管理工作的開展。（2）部分管理人員認(rèn)為績效管理就是“填表格、打分?jǐn)?shù)、扣獎(jiǎng)金”，把填寫考核表格認(rèn)為是績效管理。事實(shí)上，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的體系，績效考核只是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核不等于績效管理。（3）部分管理人員認(rèn)為績效管理不需要溝通與反饋，他們把績效評價(jià)當(dāng)作“機(jī)密”，考評結(jié)果也不公開。這樣，使員工對考核程序、考核結(jié)果的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑，甚至對人力資源部門產(chǎn)生了不信任感。進(jìn)而妨礙了考評對員工指導(dǎo)教育作用，更談不上通過業(yè)績考核，解決員工工作中存在的問題，從而提高員工的工作水平，從本質(zhì)上偏離了績效管理的最根本目的。

2.績效管理在實(shí)施過程中存在的問題。（1）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要驅(qū)動(dòng)工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力承攬責(zé)任。但在實(shí)施過程中，管理部門在制定本部門的績效目標(biāo)時(shí)，不是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解.而是根據(jù)部門的日常工作內(nèi)容提出，自下而上申報(bào)，而不是自上而下分解。這樣，績效管理與總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)，難以引導(dǎo)所有員工凝聚組織的目標(biāo)。（2）績效考評指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的考評指標(biāo)是考評中最重要的，同時(shí)也是比較難以解決的問題。在實(shí)踐中，許多企業(yè)所采用的考評指標(biāo)，一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這兩方面去考慮固然很好，但是對于科學(xué)確定績效考評的指標(biāo)體系以及如何使考評的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)建立得不是很完善。其實(shí)績效管理最主要是抓住關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的設(shè)定，多而雜的指標(biāo)不但無法反映不同人員的關(guān)鍵績效水平，反而增加了管理難度和不公平性，降低了員工滿意度，對員工業(yè)績的提升難以真正起到引導(dǎo)作用。（3）績效考評者帶有一定的主觀性。健全的績效考評制度是通過對員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作成績的評價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。例如，某個(gè)上級對下屬存在偏見，即使這名下屬兢兢業(yè)業(yè)工作十分出色，上級也可能低估下屬的水平，給予不夠公平的評價(jià)。又如，有的主管為了不得罪人，便對每一位員工都給予同樣的評價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果中庸化，平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重。此外，考評者也極易發(fā)生一些無意識(shí)的主觀偏見，常見的如近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、投射效應(yīng)、類己效應(yīng)等。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考核結(jié)果的可信度與效果。

二、不完善的績效管理對企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的影響

在實(shí)施過程中，雖然許多企業(yè)都建立了較為詳細(xì)的績效管理體系，但在執(zhí)行中由于受到各種主觀的或客觀因素的影響而阻礙了績效管理工作的開展。這些因素不但直接影響了被考核者的情緒，而且影響了員工的工作積極性，最終破壞了正常的勞動(dòng)關(guān)系。

1.有些企業(yè)管理者沒有與員工構(gòu)建良好的關(guān)系，只是用生硬的目標(biāo)來管理員工，導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒，致使員工不配合設(shè)定目標(biāo)，找出眾多難以達(dá)成的原因，或者盡力把自己績效目標(biāo)定得模糊一些，目標(biāo)定得更低些，以有利于自己日后容易變通或利于自己任務(wù)的完成。

2.在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，沒有進(jìn)行崗位分析，部門職責(zé)、崗位職責(zé)模糊不清。從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的工作指引和約束，扯皮、相互推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至造成了員工之間的關(guān)系緊張。

3.很多企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，沒有建立健全的薪酬結(jié)構(gòu)體系，考核獎(jiǎng)金基數(shù)從員工的部分薪資來進(jìn)行分配，沒有根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績提取適當(dāng)?shù)谋壤齺碓O(shè)定考核獎(jiǎng)金基數(shù)，更忽略了不同的崗位所創(chuàng)造的價(jià)值差異。如果考核制度不完善，往往會(huì)挫傷員工工作積極性，使員工抱著干多干少一個(gè)樣，少做少錯(cuò)、多做多錯(cuò)的心態(tài)。

三、如何有效地實(shí)施績效管理，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系

績效管理是以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，是一個(gè)系統(tǒng)的體系，通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程而實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，涵蓋管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能；其次是一個(gè)持續(xù)不斷的溝通交流過程，是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證工作完成的過程；最后績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。因此，績效管理要想在企業(yè)中真正發(fā)揮提高組織績效和員工績效的作用，必須從績效管理運(yùn)用的理念上加以正確引導(dǎo)，把績效管理整個(gè)體系建立在公正、公平的基礎(chǔ)上，才能使績效管理有效實(shí)施。

1.樹立和諧勞動(dòng)關(guān)系的績效管理理念。（1）加強(qiáng)對員工的宣傳和教育。加強(qiáng)企業(yè)員工績效管理相關(guān)知識(shí)的宣傳和教育，提高員工對績效管理的認(rèn)知能力，確立責(zé)任意識(shí)，切實(shí)增強(qiáng)員工參與性及自覺性。（2）管理人員應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高對績效管理的認(rèn)識(shí)。許多企業(yè)在實(shí)施過程中雖然嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，但大部分管理人員往往“重考核、輕管理”，只看重績效考核這個(gè)小小環(huán)節(jié)，卻不知績效管理是一個(gè)更應(yīng)重視績效管理過程中的績效輔導(dǎo)及績效溝通過程。要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高對做好績效管理過程中的績效輔導(dǎo)及績效溝通重要性的認(rèn)識(shí)，用心聽取員工的意見和建議，認(rèn)真做好解惑釋疑工作，使員工認(rèn)識(shí)到績效管理不是一個(gè)“打分、扣錢”的冷冰冰管理工具，而是一個(gè)為了改善績效，提高個(gè)人能力的管理活動(dòng)。（3）考核者要致力提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力?？冃Э己私Y(jié)果的客觀性、公平性與公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核方式等，更重要的是要受到考核者業(yè)務(wù)能力及素質(zhì)水平的影響。然而在實(shí)踐過程中，部分考核者認(rèn)為績效管理就是簡單的填表打分，尋找員工的不足之處最后扣除獎(jiǎng)金，有些考核者甚至在潛意識(shí)里以員工與自己關(guān)系的遠(yuǎn)近作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一，將考核簡單地等同于評優(yōu)定劣，或?qū)⒖己艘暈橐环N人事大權(quán)，要么是恩賜以拉攏人心，要么是懲罰以打擊異己。在這種思想影響下，使管理者與員工之間形成對立，造成勞動(dòng)關(guān)系緊張，最終導(dǎo)致公司的績效管理流于形式。因此，作為考核者，要致力提升自身業(yè)務(wù)能力及素質(zhì)，正確履行考核者職責(zé)。

2.制定科學(xué)的考評指標(biāo)體系。制定績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要對不同的工作崗位進(jìn)行深人分析，使考評指標(biāo)體系能客觀地反映員工所應(yīng)具備的各項(xiàng)要素。（1）完善崗位說明書。崗位說明書是績效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)，只有明確了各崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)及職位要求等相關(guān)要素，才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的員工進(jìn)行評價(jià)，有的放矢地編制績效考評表格。（2）注重考評指標(biāo)的合理性?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，制定重要的、關(guān)鍵的、明了的、少而精的考核指標(biāo)。把考核標(biāo)準(zhǔn)變得可控與可管理，倘若指標(biāo)多而雜，不但增加管理難度還降低員工的滿意度。因此只有建立科學(xué)合理的考評指標(biāo)和方法，才能讓員工相信績效考評的公正性和可行性，從而贏得員工對績效考評的滿意度，獲得員工較高的工作配合度，才能促使每位員工按照績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)做事，真正能發(fā)揮績效考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用。

3.建立公開的績效反饋機(jī)制?？冃Х答伿强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，是幫助員工改善績效及下階段努力方向的重要信息渠道。因此，在績效管理中，應(yīng)該建立公開的績效反饋機(jī)制，加強(qiáng)溝通，將考評結(jié)果反饋給員工，讓他能清楚地認(rèn)識(shí)到自己在工作中的不足和有待于提高的地方。在反饋過程中既要實(shí)事求是地評價(jià)被考評者的長處和短處，又要做到公平、公正，一視同仁。同時(shí)，要認(rèn)識(shí)到面談不是領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)，而是一種雙向交流，與員工一起分析得分高低的原因，了解員工的需要，讓他們感到自己受到了重視，從而進(jìn)一步加強(qiáng)勞動(dòng)關(guān)系的和諧性。

4.完善績效考評結(jié)果運(yùn)用體系?？冃Э荚u結(jié)果的運(yùn)用是績效管理中關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過對評估結(jié)果的應(yīng)用，為績效管理的其他部分提供支持，為人員晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、調(diào)薪等方面提供依據(jù)，使考核起到鞭策后進(jìn)，激勵(lì)先進(jìn)的作用。因此，必須不斷總結(jié)、修訂、完善績效考核結(jié)果運(yùn)用體系，使其發(fā)揮績效管理的更好作用。

總之，只有建立起真正的基于和諧勞動(dòng)關(guān)系的績效管理體系，才能使績效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)：

1.許玉林.績效管理.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理出版社，2009

2.廖泉文.人力資源考評系統(tǒng).經(jīng)濟(jì)管理論壇，2010（5）

第7篇：企業(yè)績效考評辦法范文

    [關(guān)鍵詞] 國有企業(yè) 薪酬分配 績效考評 問題 解決

    人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域的兩大核心——薪酬分配、績效考評,一直為企業(yè)管理者和經(jīng)營者所關(guān)注。公平、公正、科學(xué)、合理的薪酬分配和績效考核評價(jià)體系,對員工積極性和工作熱情的調(diào)動(dòng)與激發(fā)起著重要的推動(dòng)作用。當(dāng)前,為提高核心競爭能力,大多數(shù)國有企業(yè)正在進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理方面的改革,認(rèn)識(shí)清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的現(xiàn)代人力資源開發(fā)平臺(tái)和制度體系。結(jié)合在企業(yè)工作七年多的工作體驗(yàn),筆者在這里僅就國有企業(yè)中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進(jìn)行分析,并提出一些初步的解決思路,以供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經(jīng)營者借鑒和思考。

    一、薪酬分配方面存在的問題

    1.崗位等級工資制

    國有企業(yè)的薪酬分配基本上還是沿襲傳統(tǒng)的崗位等級工資制度,崗位薪酬的構(gòu)成元素如崗位工資、效益工資、獎(jiǎng)金等,實(shí)際上只和職務(wù)等級掛鉤,與具體工作的職責(zé)、工作特點(diǎn)、崗位的價(jià)值等無多大關(guān)聯(lián),企業(yè)各部門基本上都是按照同一級別(如行政管理級別和技術(shù)級別)采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間,助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間,只要行政級別或職稱級別相同,崗位薪酬基本相似。雖然經(jīng)過薪酬調(diào)整和變革,但是受到傳統(tǒng)觀念、體制約束等因素的影響,薪酬制度在市場適應(yīng)性、靈活度、激勵(lì)性等方面仍然沒有實(shí)現(xiàn)根本的轉(zhuǎn)變。

    2.平均主義

    由于實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)的崗位等級工資制度,這樣就出現(xiàn)了一個(gè)違背薪酬分配的內(nèi)在公平性原則的問題。一定程度上,這是一種平均主義。因?yàn)榧词雇粋€(gè)職級的崗位,工作難度、工作負(fù)荷、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)也不一定相同,但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎(jiǎng)金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展,同時(shí)不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,尤其是對于某些崗位的管理及技術(shù)人員來說,承擔(dān)了巨大的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),卻得不到相應(yīng)的回報(bào)。

    3.薪酬通道狹窄,只有“當(dāng)官才能發(fā)財(cái)”

    員工的薪酬檔次一般只有一個(gè)具體的數(shù)據(jù)或者1~2檔,員工如果不升到管理崗位,工資、獎(jiǎng)金一般就只能維持在一個(gè)大致固定的水平,不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限,這就需要刺激員工在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。但大多數(shù)國企在這方面的激勵(lì)措施卻缺少,以致員工一心只想當(dāng)“官”,忽視了專業(yè)技術(shù)上的上進(jìn),有的甚至荒廢了自己的專業(yè)。

    4.崗位價(jià)值的市場適應(yīng)性不足

    在薪酬分配中,沒有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價(jià)值范圍,再在這個(gè)范圍之內(nèi)根據(jù)不同的員工績效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個(gè)體價(jià)值。為解決這個(gè)問題,這就要求對企業(yè)每個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)、公正的薪酬價(jià)值評估。對企業(yè)現(xiàn)有崗位、職責(zé)和定位進(jìn)行重新核定與評價(jià),明確各崗位的相對重要性和價(jià)值,并參照外部數(shù)據(jù),確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關(guān)鍵崗位采取競爭性的薪酬水平(如采用75%分位值或更高薪酬標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)),一般性崗位則采取一般的薪酬水平(如中位值25%分位值為基準(zhǔn)),在一定的范圍內(nèi)確定各類關(guān)鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間,形成“薪酬階梯”。同時(shí)建立統(tǒng)一的薪酬分配體系,保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正體現(xiàn)人才的價(jià)值,體現(xiàn)工作的績效,起到激勵(lì)作用。

    二、績效考評方面存在的問題

    1.主觀性強(qiáng)

    在大多數(shù)國有企業(yè)中,每年都會(huì)進(jìn)行考評,最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結(jié)等,由于沒有有效的考評組織,常常都流于形式?？荚u要素定性多,沒有量化的指標(biāo),考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定,由于缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段,因而很容易造成評定上的失誤。

    2.缺乏人性化,績效考評是控制工具

    這是將績效考評從一個(gè)極端引入另一個(gè)極端,這些績效考評方案的理論基礎(chǔ)與泰羅的“科學(xué)管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的,那就是認(rèn)為員工作為普通的人都有懶惰心理;盡可能少工作、自我為中心;對組織的需求漠不關(guān)心、不喜歡承擔(dān)責(zé)任;喜歡被人領(lǐng)著走等等。因此,這些員工與裝備線上被檢驗(yàn)的一件件產(chǎn)品沒什么兩樣,所以,管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、控制?？冃Э荚u也理所當(dāng)然的成為企業(yè)控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發(fā)展功能,績效考評單純成為上級控制下級的工具,而沒有考慮到員工的績效發(fā)展,必定引起員工的反感與對抗,因此,這種績效考評從長遠(yuǎn)來看,是注定要失敗的。

    3.沒有將工作業(yè)績考評與綜合考評分開

    一般說來,員工考評的目的可以分為三類,分別是員工薪酬決策、員工選擇(即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置)、員工個(gè)人發(fā)展。結(jié)合不同的考評目的,考評應(yīng)該分為不同類別。不同的類別應(yīng)該有不同的考評要素。因此,應(yīng)根據(jù)不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數(shù)企業(yè)的考評體系顯得過于單一,使用同一類考評很難實(shí)現(xiàn)多種目的,就可能造成考評結(jié)果無法滿足使用要求,發(fā)揮不了考評應(yīng)用的重要作用,達(dá)不到考評目的。因此,適當(dāng)?shù)貙荚u體系分類是很有必要的,最常見的是“考評分開”,即工作業(yè)績考評和員工綜合考評分開,分別達(dá)到薪酬決策和員工選擇與發(fā)展的不同目的。

    4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結(jié)合

    人力資源管理學(xué)把企業(yè)考評有關(guān)的內(nèi)容分為四個(gè)層次,如下表。

    大多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)有的員工考評體系以第3、4層次水平為主,但在建立員工考評體系時(shí)應(yīng)與第1、2層次的考評有一定的結(jié)合,這樣才能保證員工個(gè)體的努力方向不偏離整個(gè)企業(yè)或部門的目標(biāo),通過個(gè)體的努力實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

    5.考評要素指標(biāo)缺乏合理化

    考評體系的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)統(tǒng)一制定,沒有顧及不同類別人員的實(shí)際情況和特點(diǎn)。在設(shè)計(jì)考評要素時(shí),應(yīng)當(dāng)對企業(yè)人員進(jìn)行分類,常見的可分為中層領(lǐng)導(dǎo)、事務(wù)管理、后勤保障類員工和技術(shù)/操作人員,對不同類別的員工,采用不同的考評要素和標(biāo)準(zhǔn),使考評要素指標(biāo)合理化。

    6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經(jīng)理角色不明

    員工考評的主體是考評者和被考評的員工,最常見的即上司和部下,二者的互動(dòng)是考評的基本原則。企業(yè)現(xiàn)有的考評主要是由考評專項(xiàng)小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結(jié),考評專項(xiàng)小組然后舉行考核初次會(huì)議,熟悉考評制度、把握評分標(biāo)準(zhǔn)、安排考核計(jì)劃、明確注意事項(xiàng),接著考核專項(xiàng)小組再訪談了解被考核人的員工,從他們那里了解被考核人的工作表現(xiàn),獲得綜合信息后再進(jìn)行打分,最后匯總,算平均分。直線主管和下屬在考評時(shí)沒有進(jìn)行面談,而考評專項(xiàng)小組憑借幾個(gè)員工給予他們的信息打分評價(jià)被考評的員工,由人力資源部門和考評專項(xiàng)小組取代直線主管負(fù)責(zé)該部門員工的考評,這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現(xiàn)及其產(chǎn)生的考評結(jié)果的準(zhǔn)確性都是受到懷疑的,另一方面,考評應(yīng)有的對加強(qiáng)部門領(lǐng)導(dǎo)與部下溝通總結(jié)和改進(jìn)工作績效的作用也無法實(shí)現(xiàn)。因此,為了能夠使考評達(dá)到提高工作績效的目的,人力資源部門應(yīng)是考評工作的組織者,它除了提供一些員工的人事資料記錄外,更多地是扮演規(guī)則制定者和指導(dǎo)者的角色,同時(shí)接受員工的申訴,是考評者和被考評者的裁判?？荚u者和被考評者應(yīng)是直接主管與下屬的關(guān)系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現(xiàn)。當(dāng)考評下級的任務(wù)被移交給其他人時(shí),直接主管的管理和威信就可能受到削弱?？荚u的效果好壞與否主要在于部門領(lǐng)導(dǎo)與部門員工之間的溝通與互動(dòng)。這是企業(yè)各個(gè)管理者應(yīng)該清楚的一個(gè)原則。

    7.考評沒有及時(shí)反映員工的績效,考評周期過長

    大多數(shù)國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實(shí)際上,對員工的工作業(yè)績考評應(yīng)該加大考評頻度,可以考慮季度考評。企業(yè)人力資源部人手夠的話,可以實(shí)行月度考評,以更好的了解員工的工作表現(xiàn)好壞。這樣,可以使考評更加及時(shí)、準(zhǔn)確,提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發(fā)揮。

    8.考評結(jié)果只是用于績效工資或獎(jiǎng)金發(fā)放,而很少運(yùn)用于培訓(xùn)、晉升、淘汰以及員工個(gè)人發(fā)展

    在考評結(jié)果的運(yùn)用上,大多數(shù)國企的績效考評結(jié)果還未能很好地運(yùn)用于人力資源開發(fā)和培訓(xùn),沒有與晉升淘汰很好的結(jié)合起來,致使員工對考評的重視度和個(gè)人工作積極性的降低。

    當(dāng)然,國有企業(yè)中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠(yuǎn)不止這些,不同的企業(yè),不同的行業(yè),有不同的特點(diǎn)。在實(shí)踐中,我們要結(jié)合具體問題具體分析,尋求解決之道。前面所述,只是筆者提出的一些思路,供大家借鑒。另外,還有一點(diǎn)不可忽視的是,在企業(yè)人力資源管理中,為解決薪酬、績效方面的問題,我們必須重視崗位工作分析,做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業(yè)工作環(huán)境中,一個(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關(guān)重要的。新的工作不斷產(chǎn)生,舊的工作要重新設(shè)計(jì)。工作分析在整個(gè)企業(yè)人力資源管理平臺(tái)體系搭建中發(fā)揮著非常重要的作用。它不僅為企業(yè)編制定員提供科學(xué)的依據(jù),為企業(yè)聘用和考核職工提供客觀標(biāo)準(zhǔn),而且為確定員工的薪酬待遇和進(jìn)行培訓(xùn)提供了客觀基礎(chǔ),有利于員工明確努力方向,改善企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。做了工作分析,有了規(guī)范、實(shí)用的崗位說明書,進(jìn)行科學(xué)的崗位薪酬評估,參照外部同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù),合理調(diào)節(jié)薪酬,使薪酬與工作業(yè)績掛鉤,真正體現(xiàn)人才的價(jià)值,起到激勵(lì)作用,而員工積極性和工作熱情的激發(fā),必將提高企業(yè)的競爭能力。

    參考文獻(xiàn):

    [1]李 劍 葉向峰:員工考核與薪酬管理.北京:企業(yè)管理出版社,2006年第三版

    [2]王 強(qiáng) 陳亦難 胡漢輝:人力資源管理十講.北京:人民郵電出版社,2006年

第8篇：企業(yè)績效考評辦法范文

非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目是指那些不為盈利目的,而是為了實(shí)現(xiàn)一定的社會(huì)職能或滿足社會(huì)的公共需要及人民福利而進(jìn)行的政府投資項(xiàng)目,比如學(xué)校、國防、醫(yī)療衛(wèi)生、公園、環(huán)保以及慈善事業(yè)等方面的投資項(xiàng)目。

非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目與一般公共項(xiàng)目相比,除了具備一般公共項(xiàng)目的基本特點(diǎn)之外,還有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn):(1)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目大都屬于國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目,規(guī)模比較大;(2)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目的建設(shè)目的不在于盈利,而是為滿足一定的社會(huì)職能和社會(huì)公益性的需要;(3)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品和勞務(wù)都是以低價(jià)或免費(fèi)的方式向社會(huì)各階層提供的,具有非競爭性和非排他性的同時(shí)也具有很大的外部性;(4)正是因?yàn)榉墙?jīng)營性政府投資項(xiàng)目具有巨大的外部效應(yīng),所以在對項(xiàng)目建設(shè)的投資效果進(jìn)行衡量時(shí),應(yīng)該重點(diǎn)考慮項(xiàng)目建設(shè)帶來的社會(huì)效益的大小;(5)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目客觀上要求應(yīng)該具有比一般項(xiàng)目更為嚴(yán)格的管理程序,這樣才能保證政府投資的效益。

二、代建制的概念

所謂代建制是指將項(xiàng)目建設(shè)人與項(xiàng)目使用人分離,由項(xiàng)目投資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè),投資人對項(xiàng)目招投標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購和監(jiān)理等建設(shè)全過程進(jìn)行組織管理,項(xiàng)目竣工后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理方式。

1.代建制是一種新型的項(xiàng)目管理模式。代建制意為建設(shè)制式,在制度演進(jìn)上,它被設(shè)計(jì)為具有獨(dú)立法人資格的專業(yè)項(xiàng)目管理公司業(yè)主行使項(xiàng)目管理任務(wù)的一種制度模式。代建制是繼工程項(xiàng)目管理和工程總承包后的又一種新的項(xiàng)目管理模式,其最為核心的特點(diǎn)在于:一是業(yè)主全面行使對工程的具體指揮和管理職能;二是業(yè)主行使投資控制職能;三是在項(xiàng)目實(shí)施過程中業(yè)主以法人身份簽訂項(xiàng)目勘探、設(shè)計(jì)、采購、施工等各項(xiàng)合同。

在這種模式下,項(xiàng)目業(yè)主在提出項(xiàng)目建議書后,即可通過選擇代建人,簽訂投資人、代建人、使用人三方合同,明確責(zé)、權(quán)、利,在國家相關(guān)法律約束和市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制調(diào)控下,由代建人承擔(dān)項(xiàng)目可行性研究、勘察與設(shè)計(jì)、工程建設(shè)過程中投資以及工期和質(zhì)量的管理與控制、竣工驗(yàn)收及試運(yùn)行,直至最終向業(yè)主移交符合合同要求的建設(shè)項(xiàng)目的全部或部分過程。而項(xiàng)目業(yè)主在建設(shè)過程中不再直接參與項(xiàng)目管理,只是協(xié)助和監(jiān)督代建人代行項(xiàng)目建設(shè)的投資主體職責(zé)。代建人按照合同約定完成項(xiàng)目建設(shè),承擔(dān)各種風(fēng)險(xiǎn),并相應(yīng)取得報(bào)酬。而為了加強(qiáng)對代建項(xiàng)目造價(jià)、質(zhì)量、工期以及安全的控制,投資人還可以在合同中約定對代建人的獎(jiǎng)罰措施,比如節(jié)獎(jiǎng)超罰等?？梢哉f,代建制是迄今為止比較徹底的一種業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理的一種模式。

2.代建制是解決現(xiàn)行管理體制問題的重要選擇。試行代建制之前,非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目的建設(shè)一般都要由建設(shè)單位搭建管理班子,按照“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。該管理模式的弊端在于,由于建設(shè)班子本身就隸屬于當(dāng)?shù)卣蛘块T,往往使得政府對投資項(xiàng)目的監(jiān)管失控,造成項(xiàng)目建設(shè)效率低下、資源浪費(fèi)及超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超投資等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

在代建制模式下,通過公開招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司代替建設(shè)單位行使建設(shè)期項(xiàng)目法人的職責(zé),不僅可以有效地提高項(xiàng)目管理水平,同時(shí)把建設(shè)單位的職責(zé)在建設(shè)期間劃分出來,即建設(shè)單位不直接參與項(xiàng)目建設(shè),從而有效克服了建設(shè)單位對投資的人為影響,基本杜絕“三超”現(xiàn)象,并且割斷了建設(shè)單位與施工企業(yè)之間的利益關(guān)系,從制度上消除了建設(shè)單位的權(quán)力尋租。同時(shí),政府投資部門、代建公司、使用單位三者的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)是通過合同加以約定的,形成了相互協(xié)作、相互約束的工作機(jī)制,從而解決了過去建設(shè)項(xiàng)目主體不明、責(zé)任不清的問題,為投融資體制改革開辟出了一條成功之路

3.代建制模式正在逐步探索之中。自1993年廈門開始試驗(yàn)代建制以來,中國各地已廣泛試行代建制并逐步積累經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新發(fā)展,理論界普遍認(rèn)為目前已形成上海模式、深圳模式、重慶模式、北京模式等四種比較典型的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?。歸納起來主要有兩類管理模式:一是“政府集中代建制”。如由深圳市實(shí)行的由政府專門成立的“工務(wù)局(工務(wù)署)”,代建政府投資工程。這種機(jī)構(gòu)屬于“吃財(cái)政飯”,不以贏利為目的,利于實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理,避免不規(guī)范行為,在管理、技術(shù)和質(zhì)量上便于掌握控制。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)還不完善,各類代建公司發(fā)展還不平衡、不成熟的情況下,集中代建作為一種過渡形式采用,有著積極的推動(dòng)作用。二是“公司代建制”。它能夠較好地控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期,避免“三超”弊端。但是,“公司代建制”是新生事物,各地正在探討解決代建公司力量薄弱,是否具備真正從事工程項(xiàng)目管理能力,能否避免“暗箱操作”,克服盲目追求利潤、不顧政府投資效益,并對政府投資項(xiàng)目實(shí)行終身質(zhì)量負(fù)責(zé)制等一系列問題。

三、代建單位績效考核的必要性

1.對代建單位的工作業(yè)績進(jìn)行績效考評是培育和規(guī)范待建市場的重要手段。目前,由于中國的代建制模式剛處于起步階段,因此在實(shí)際操作過程中,還存在許多不規(guī)范的地方,有待進(jìn)一步的改進(jìn)和完善。通過對代建單位的統(tǒng)一績效考評,可以對待建市場中的代建單位進(jìn)行橫向比較,并檢驗(yàn)代建制模式的實(shí)施效果,這對于規(guī)范代建市場有著重要意義。

2.代建單位的業(yè)績考評有助于政府部門選擇合適的單位。通過合理科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)體系,可以對代建單位各方面的私人信息以及工作業(yè)績、市場信譽(yù)等情況作一個(gè)科學(xué)、公正的評價(jià),為政府部門選擇合適的代建單位提供了參考依據(jù),從而降低交易成本和決策風(fēng)險(xiǎn)。

3.對代建單位進(jìn)行業(yè)績考評是對代建人進(jìn)行激勵(lì)和約束的前提。根據(jù)業(yè)績考評的結(jié)果,對代建單位進(jìn)行合理的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰,并逐步培養(yǎng)和完善代建單位市場,使得代建單位的市場價(jià)值取決于他們的工作業(yè)績和市場聲譽(yù),從而使得代建單位在市場機(jī)制作用下,希望通過努力工作,充分發(fā)揮自己的潛能,來積累自己的工作業(yè)績,最終形成代建單位市場的良性競爭、優(yōu)勝劣汰,形成政府與代建單位的雙贏局面。

4.建立合理有效的績效考評體系。在代建制模式下,代建單位實(shí)際上已經(jīng)成為政府投資項(xiàng)目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的產(chǎn)品獲取報(bào)酬。不同的是,代建單位按照政府投資管理部門委托協(xié)議,提供的產(chǎn)品與一般企業(yè)不同,其提供的是對政府投資項(xiàng)目建設(shè)過程的管理服務(wù)。政府購買代建單位的服務(wù),需要對其服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)評價(jià),作為支付報(bào)酬的依據(jù)。財(cái)政部對政府投資項(xiàng)目代建制有關(guān)問題的指導(dǎo)意見提出了“代建管理費(fèi)要與代建單位的代建內(nèi)容、代建績效掛鉤”,“要制定專門的辦法加強(qiáng)對項(xiàng)目代建單位建設(shè)管理工作的考核,實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”。對代建單位提供的服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行考核驗(yàn)收,就是對其進(jìn)行績效考評。

政府投資項(xiàng)目代建單位績效考評是指政府投資管理部門按照既定目的和要求,采取一定標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用科學(xué)方法,對政府投資項(xiàng)目代建單位實(shí)施管理活動(dòng)的績效進(jìn)行審核、認(rèn)知、測量和評定,考核代建單位對項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量和造價(jià)控制的有效程度和實(shí)施管理活動(dòng)的成果大小,并據(jù)此對代建單位進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰。建立政府投資項(xiàng)目代建單位績效考評體系,是健全政府投資項(xiàng)目代建單位激勵(lì)和約束機(jī)制的基礎(chǔ),也是建立政府投資項(xiàng)目激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制的組成部分。對代建單位進(jìn)行績效考評,既是實(shí)施代建制的必要環(huán)節(jié),也是解決政府投資項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施問題的基礎(chǔ)行工作。

對代建單位進(jìn)行績效考評,不僅是解決政府投資項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施問題的必要環(huán)節(jié),還解決了如何選擇高水平、專業(yè)化代建單位的問題,為項(xiàng)目順利實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。一方面使獎(jiǎng)懲代建單位和對其支付報(bào)酬有了依據(jù),另一方面形成了對實(shí)施單位建設(shè)管理活動(dòng)的監(jiān)督,使項(xiàng)目建設(shè)過程處于有效控制狀態(tài),從而使代建制的優(yōu)勢真正得到體現(xiàn)和發(fā)揮。通過對代建單位管理活動(dòng)進(jìn)行審核、認(rèn)知,可以對項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方案執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督,及時(shí)發(fā)現(xiàn)違背項(xiàng)目建設(shè)方案、計(jì)劃等可能偏離預(yù)期目標(biāo)的情況,采取相應(yīng)的糾正和控制措施,確保政府投資項(xiàng)目按照計(jì)劃、設(shè)計(jì)的目標(biāo)建設(shè),發(fā)揮預(yù)期的效益。通過全面客觀考評,能夠了解、掌握其管理行為和活動(dòng)的合法性和合理性,有利于分析項(xiàng)目成功和失敗的真正原因之所在。政府投資管理部門能夠更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn),為加強(qiáng)項(xiàng)目決策與監(jiān)管創(chuàng)造條件。對績效好的實(shí)施單位予以獎(jiǎng)勵(lì),激勵(lì)其更加重視項(xiàng)目的組織實(shí)施;對績效差的實(shí)施單位給與警示或懲罰,督促其整改存在的問題,改良不良行為,從而對項(xiàng)目代建單位形成有效的激勵(lì)和約束。制定科學(xué)、合理的績效考評指標(biāo)體系和考評方法,可以給政府投資項(xiàng)目代建單位提供良好的管理行為規(guī)范體系,有利于規(guī)范項(xiàng)目建設(shè)市場各主體的行為,建立良好的項(xiàng)目建設(shè)市場秩序,提高全社會(huì)投資項(xiàng)目管理水平。

四、考評體系的建議

1.設(shè)立代建專項(xiàng)資質(zhì)。代建單位也是政府投資項(xiàng)目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的管理服務(wù)獲取報(bào)酬,但是工作程序和內(nèi)容有較大的差別,施工僅僅是項(xiàng)目建設(shè)的一部分、一個(gè)階段而已,代建是全過程的管理。在目前各地常用“綜合性工程咨詢單位”作為代建資質(zhì)參考,在目前沒有代建專項(xiàng)資質(zhì)的情況下,不失為一個(gè)好的方法。

綜合性工程咨詢單位自承擔(dān)過政府投資的各類大中型工程項(xiàng)目的咨詢論證,能夠比較準(zhǔn)確的領(lǐng)會(huì)和貫徹國家政策,以公正的立場、科學(xué)的態(tài)度開展代建工作;部分咨詢單位還長期從事工程建設(shè)的一條龍服務(wù)工作,對建筑工程行業(yè)比較熟悉,對代建項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富,有利于推進(jìn)項(xiàng)目。但是,多數(shù)綜合性工程咨詢單位主要的業(yè)務(wù)是工程咨詢或設(shè)計(jì),人員配備不完善,在項(xiàng)目管理中實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較缺乏,特別是前期手續(xù)的辦理、征地拆遷工作的開展、施工階段各參建單位關(guān)系的協(xié)調(diào)。

設(shè)立“代建”專項(xiàng)資質(zhì)是十分必要的,沒有建立這個(gè)專項(xiàng)資質(zhì),不利于代建單位招標(biāo)考核評審。在實(shí)施代建制之前,各地政府為了有效管理政府工程,成立了一些專門公司,這些公司在項(xiàng)目管理上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),由于歷史的原因,基本上沒有類似之類的資質(zhì)。代建項(xiàng)目與房產(chǎn)開發(fā)比較類似,都需要項(xiàng)目建設(shè)全過程管理,但是比較缺乏征地拆遷方面的經(jīng)驗(yàn),“代建”專項(xiàng)資質(zhì)若吸收房地產(chǎn)開發(fā)的優(yōu)點(diǎn),補(bǔ)充其“代建”項(xiàng)目管理需要的內(nèi)容,是比較適宜的。

2.考評路徑。項(xiàng)目建設(shè)的最終結(jié)果涉及多個(gè)方面,代建單位的管理只是其中一個(gè)方面,因此,代建單位的績效不同于項(xiàng)目績效,不能單純以項(xiàng)目建設(shè)的最終結(jié)果為依據(jù)來衡量代建單位的績效。

對代建單位的績效進(jìn)行量化、評定,需要對其各個(gè)方面的行為活動(dòng)和結(jié)果進(jìn)行評定,最理想的是對代建單位的全部行為活動(dòng)進(jìn)行審核和測量。但要做到這一點(diǎn)不僅不可能,也不經(jīng)濟(jì)。同時(shí),由于政府投資項(xiàng)目代建單位有其自身利益,其績效目標(biāo)多元且不一致,不能將其所有績效內(nèi)容納入考評之中,只能選擇相關(guān)的主要績效進(jìn)行考評。選擇與代建職責(zé)和義務(wù)相關(guān)的若干類行為、活動(dòng)以及項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果來代表代建單位的績效進(jìn)行考評,雖然會(huì)存在一定誤差,但只要方法選擇科學(xué),誤差就能夠控制在可接受的范圍。

科學(xué)、合理地選擇考評內(nèi)容可以通過設(shè)置多層次的指標(biāo)體系來實(shí)現(xiàn)?？冃Э荚u指標(biāo)的設(shè)置過程,就是績效考評內(nèi)容確定的過程,通過將指標(biāo)分層細(xì)化形成指標(biāo)體系,可以實(shí)現(xiàn)考評內(nèi)容的具體化。此外,通過指標(biāo)體系反映績效考評內(nèi)容,不僅可以系統(tǒng)、全面地測量代建單位的績效狀況,還可以通過賦予指標(biāo)權(quán)重的方法體現(xiàn)代建單位不同方面績效的重要程度。

設(shè)置指標(biāo)體系、確定考評內(nèi)容,實(shí)際上對代建單位的績效進(jìn)行了分解,對其單項(xiàng)績效進(jìn)行了定義,在此過程中,可以同時(shí)定義代建單位具體行為、活動(dòng)以及結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)或要求,從而建立具體的績效標(biāo)準(zhǔn)體系。以績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)進(jìn)行績效測量,掌握代建單位具體的行為表現(xiàn)或單一結(jié)果后,就可以采用一定的方法和程序?qū)Υ▎挝坏目傮w績效進(jìn)行評定。不僅如此,由于代表具體績效的指標(biāo)可以用分值來量化,績效評定的過程可以轉(zhuǎn)化為低層級指標(biāo)分值向高級指標(biāo)分值合成的過程,因而可以實(shí)現(xiàn)績效考評的定量化。

當(dāng)然,對政府投資項(xiàng)目代建單位進(jìn)行績效考評,需要建立一個(gè)完善的制度體系,具體內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括績效考評方法體系和績效考評的組織實(shí)施制度。前者應(yīng)當(dāng)包括績效標(biāo)準(zhǔn)體系、績效考評內(nèi)容和指標(biāo)體系、效績測量與評定方法等;后者應(yīng)當(dāng)包括獎(jiǎng)懲制度、績效考評資源配置及組織實(shí)施等。

3.建立績效考核檔案。施工、監(jiān)理單位的績效考核已經(jīng)比較成熟,代建單位的績效考核可借鑒他們的經(jīng)驗(yàn),在業(yè)績、聲譽(yù)、服務(wù)、管理質(zhì)量等,建立全方位、合理的考核體系和績效考核檔案管理制度,更有利項(xiàng)目選擇有實(shí)力的代建單位和提高項(xiàng)目管理質(zhì)量,提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

五、結(jié)語

代建制是中國在市場經(jīng)濟(jì)下對非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目優(yōu)化管理的意向重要舉措和嶄新的嘗試。它有效避免了傳統(tǒng)建設(shè)管理模式下投、建、管、用不分的種種弊端,杜絕了以往非經(jīng)營性建設(shè)項(xiàng)目超投資、超標(biāo)準(zhǔn)、超工期的“三超“現(xiàn)象。當(dāng)前代建制的實(shí)行還處于起步階段,有待于進(jìn)一步完善配套的法律、法規(guī)和具體實(shí)施辦法,促進(jìn)政府投資項(xiàng)目監(jiān)管體系的建立保障非經(jīng)營性代建項(xiàng)目的順利實(shí)施。建立合理有效的績效考評體系,更利于代建制的管理和推廣。

第9篇：企業(yè)績效考評辦法范文

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制;員工;企業(yè)

激勵(lì)是人力資源開發(fā)的有效手段，它是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式，以一定的行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的措施實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)人的行為的心理過程，在管理中激勵(lì)就是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)、促使員工為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做出最大的努力。論文百事通作為企業(yè)人力資源的重要組成部分——員工，是企業(yè)核心競爭力的載體，可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。因此，要構(gòu)建并實(shí)施合理有效的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮員工的工作積極性，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高電力企業(yè)的效率和效益。

一、目前電力企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制分析

隨著電力體制改革的不斷深入，雖然近年對激勵(lì)機(jī)制越來越重視，并嘗試進(jìn)行了一些改革，也取得了一定的成效，但仍然存在著一些問題尚需完善。

(一)績效考評體系不健全

目前，電力企業(yè)在員工績效考評中，通常的做法是要求員工在年終填寫一份年度考核表?？己吮砀袷接芍鞴懿块T統(tǒng)一制定，員工根據(jù)自己完成的年度任務(wù)等進(jìn)行填寫。績效考評的指標(biāo)主要考核德、能、勤、績，或一些較籠統(tǒng)的概念，如工作落實(shí)、內(nèi)部管理、團(tuán)隊(duì)精神等。由于指標(biāo)得不到有效量化與細(xì)化，考評的辦法相對較為簡單，對考評的管理還不規(guī)范，而且績效考評未能與獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施和薪酬調(diào)整聯(lián)系起來，因此失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。

另外，績效考核結(jié)果也沒有及時(shí)反饋，被考核者無法根據(jù)考核結(jié)果對自身的行為進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)，使得績效考評流于形式。績效考評體系的不健全，導(dǎo)致員工產(chǎn)生了自身報(bào)酬與貢獻(xiàn)不成比例的不公平感，從而影響了工作積極性。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

首先，在薪酬管理上，薪酬沒有與個(gè)人績效考評體系聯(lián)系起來?，F(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)過于平均，沒有差異與比較，導(dǎo)致員工不清楚自己工作的相對位置，甚至一些無績效的員工也拿到與其他員工等額的獎(jiǎng)金，這反而挫傷了員工的積極性，沒有發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。其次，在激勵(lì)重點(diǎn)上，企業(yè)對員工的激勵(lì)仍是以物質(zhì)為主，忽視了現(xiàn)代企業(yè)員工越來越重視精神激勵(lì)的作用，如培訓(xùn)，職業(yè)生涯發(fā)展等。員工職業(yè)生涯規(guī)劃缺失，使得普通員工通過努力晉升為基層、中層管理者，比較困難，只有極少數(shù)能晉升到高管。

另外，在激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)上，沒有突破傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，沒有從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬模式。因此，要改變傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)勵(lì)模式，逐步過渡到事前、事中、事后的三階段獎(jiǎng)酬模式。

(三)員工激勵(lì)缺乏針對性

激勵(lì)沒有針對性，未對知識(shí)型員工與技能型員工實(shí)施差別化激勵(lì)。在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，尚未對不同崗位、不同類型的員工，設(shè)計(jì)出不同的激勵(lì)方案，“一刀切”的激勵(lì)狀況在一定程度上影響了激勵(lì)的效果。電力企業(yè)本科及本科以下學(xué)歷的技能型員工占多數(shù)，這些員工大部分工作年限比較長，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、工作能力也較強(qiáng)，但企業(yè)在一定程度上對他們的激勵(lì)還存在著不足。實(shí)際上，技能型員工數(shù)量眾多，對企業(yè)的影響較大，因此對其應(yīng)給予一定的重視。

(四)負(fù)激勵(lì)的缺失

激勵(lì)不但包括正激勵(lì)，即鼓勵(lì)、激發(fā)，也包括負(fù)激勵(lì)，即批評、約束、監(jiān)督。但是管理者常常割裂激勵(lì)這兩個(gè)方面的含義，僅注重正激勵(lì)，而忽視了激勵(lì)還包括批評、處罰、約束和監(jiān)督。因此，導(dǎo)致了管理者在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，只片面地考慮正面激勵(lì)措施，而輕視甚至不予考慮約束和懲罰的措施。

二、完善電力企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建議

(一)建立科學(xué)系統(tǒng)的績效考評體系

績效是激勵(lì)的平臺(tái)；反之，激勵(lì)的目的正是為了提高績效。客觀、公正、科學(xué)的績效考評能優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)整體效益。對于企業(yè)而言，通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工的問題，從而根據(jù)考評的結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)措施的調(diào)整。對員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工能夠正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)修正自身的行為及發(fā)展方向。因此，建立科學(xué)系統(tǒng)的績效考評體系是激勵(lì)機(jī)制良好運(yùn)作的關(guān)鍵，企業(yè)一定要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和員工的需求，將績效評估與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來。

具體來說，考評指標(biāo)突出量化，以提高績效考評的操作性。首先，采用科學(xué)合理的考評方法，引進(jìn)新的測評工具，對員工進(jìn)行全面考評。例如，標(biāo)尺法可以量化考核結(jié)果，但考核標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；序列法和強(qiáng)制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實(shí)上都較為優(yōu)秀的時(shí)候非要人為區(qū)分又會(huì)造成新的不公正。其次，在考評過程中，規(guī)范考評程序，公開考核過程和考核結(jié)果，并及時(shí)將考評結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考評結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。第三，將員工業(yè)績考評結(jié)果與激勵(lì)結(jié)果緊密掛鉤、嚴(yán)格兌現(xiàn)，確保激勵(lì)機(jī)制的良性循環(huán)。

(二)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

建立與現(xiàn)代企業(yè)制度和電網(wǎng)企業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)，以工資為基礎(chǔ)，技能和業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的薪酬結(jié)構(gòu)。一方面，在現(xiàn)有薪酬管理基礎(chǔ)上，按照多勞多得原則鼓勵(lì)員工創(chuàng)造出業(yè)績，加大績效薪酬的額度；另一方面，更多地體現(xiàn)員工技能報(bào)酬。當(dāng)員工的技能提高，晉升技能等級，薪酬即予提升，讓員工感覺到業(yè)績與技能提升在薪酬獲得中的重要作用。這樣，薪酬的高低是由能力來決定的，而不是由職位決定的，強(qiáng)調(diào)個(gè)體勞動(dòng)的能動(dòng)性，有效避免“干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象。

除了提供合理的薪酬體系，還要注重精神激勵(lì)。對員工的激勵(lì)要以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)充分注意精神激勵(lì)的作用，以兩種激勵(lì)的綜合為最終的目標(biāo)。激勵(lì)前，搞清員工最需要的是什么，想方設(shè)法滿足他的理性需要，并且在形式上靈活多樣，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)中注意到公平、公正、公開，這本身就是一種激勵(lì)。把薪酬與對員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)相聯(lián)系，把對員工的激勵(lì)與企業(yè)的發(fā)展相匹配，從而形成互動(dòng)的發(fā)展格局。

(三)重視員工職業(yè)生涯發(fā)展

健全多元化培訓(xùn)體系，重視員工職業(yè)生涯發(fā)展，實(shí)現(xiàn)從外在物質(zhì)薪酬到內(nèi)在個(gè)體成長相結(jié)合的激勵(lì)模式。相對其他企業(yè)，電力系統(tǒng)培訓(xùn)體系主要包括新進(jìn)員工上崗培訓(xùn)、老員工定期在崗培訓(xùn)、崗位輪訓(xùn)和專題培訓(xùn)等類型。作為技術(shù)知識(shí)密集型的電力企業(yè)，對員工素質(zhì)要求較高，這對員工的培訓(xùn)也提出了較高的要求。所以要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專職培訓(xùn)和長期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合作為補(bǔ)充，使員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。新晨

最后，通過回訪、問卷調(diào)查等多種方式，對培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)評估，為新一輪針對性培訓(xùn)做好準(zhǔn)備。因此，重視員工職業(yè)生涯發(fā)展，使員工不斷自我提升從而可以向更高層次發(fā)展，這本身也是對員工的一種激勵(lì)。最終提升電力人才隊(duì)伍總體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

(四)考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別化激勵(lì)

根據(jù)激勵(lì)理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個(gè)人在不同的年齡階段、地點(diǎn)、時(shí)期和工作條件下的需要也是不一樣的，因此，我們要考慮員工的個(gè)體差異，采取不同的激勵(lì)方式。例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；技能型員工首要注重的是基本需求的滿足，而知識(shí)型員工一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們也看重精神方面的需要，如工作環(huán)境和工作氛圍等，因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求內(nèi)在層次的滿足。

(五)“激勵(lì)”與“約束”并重

企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不但包括正面的獎(jiǎng)勵(lì)體系，同時(shí)，也應(yīng)該有一套完善的約束與監(jiān)督機(jī)制，如果誰違背了制度的規(guī)定就應(yīng)該受到處罰，如淘汰激勵(lì)，罰款等處罰，從而對員工起到教育和警示的作用。要建立包括約束、監(jiān)督的激勵(lì)機(jī)制，明確職責(zé)，使各項(xiàng)工作規(guī)范化，保障電網(wǎng)安全可靠地運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)和諧發(fā)展。

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