地產(chǎn)項目公司管理制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的地產(chǎn)項目公司管理制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：地產(chǎn)項目公司管理制度范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；財務(wù)成本管理；監(jiān)督管理制度；集中管理

近些年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)逐漸成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，對于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來極大的影響。房地產(chǎn)公司屬于資金密集型企業(yè)，在財務(wù)方面的問題顯得尤為重要，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中，房地產(chǎn)企業(yè)中財務(wù)成本管理逐漸顯露出各種弊端，針對這些問題進(jìn)行進(jìn)一步探索，尋求合理的應(yīng)對措施，建立完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，以便在競爭激烈的房地產(chǎn)企業(yè)中發(fā)展。

一、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的意義

在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，想取得效益就需要加強(qiáng)對與財務(wù)成本管理的控制，財務(wù)成本管理工作主要指的是企業(yè)財務(wù)管理部門通過一系列的措施和建議，讓企業(yè)用有限的資金獲取最大的效益，而企業(yè)的財務(wù)管理主要是為了讓企業(yè)的投入資金達(dá)到最小化，與此同時提高企業(yè)效益，因此，在各種項目完成之前需要對于企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行合理的分析和管控，同時由于企業(yè)的財務(wù)成本管理需要企業(yè)項目進(jìn)行管控，這樣才能夠達(dá)到企業(yè)效益的最大化。在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，財務(wù)成本管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的運營和發(fā)展，同時也極大程度影響到企業(yè)經(jīng)營項目，因此想要得到一個良好的穩(wěn)定的發(fā)展，就需要將企業(yè)的財務(wù)成本工作做到盡善盡美，成為整個企業(yè)保持健康發(fā)展的有力保障，因此房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作對于房地產(chǎn)企業(yè)而言具有至關(guān)重要的意義。

二、目前房地產(chǎn)財務(wù)成本管理存在問題

（一）融資在一定程度上存在困難

房地產(chǎn)企業(yè)對資金需求力度大，在管理過程當(dāng)中會出現(xiàn)很多問題，特別是資金問題。在房地產(chǎn)企業(yè)融資過程當(dāng)中，由于財務(wù)管理自身不夠規(guī)范，經(jīng)濟(jì)實力有待增強(qiáng)，造成銀行進(jìn)行資金審核當(dāng)中信貸標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)，因此不能獲得貸款，同時很多民營企業(yè)在銀行的信用很差，銀行對民營企業(yè)信任度低，在信貸過程當(dāng)中提供資料不夠完善，甚至有些存在欠款不還的現(xiàn)象，在銀行信貸系統(tǒng)里信用不良。

（二）管理制度方面存在一定欠缺

由于我國房地產(chǎn)企業(yè)在自身方面存在一定的問題以及局限性，自身能力不足造成財務(wù)管理不完善，面對資金的使用方面不能合理安排和利用，造成企業(yè)在成本和資金方面浪費嚴(yán)重，同時企業(yè)在資金管理上采取的方式較為原始，對資金的實際用途沒有細(xì)致調(diào)查，從而造成企業(yè)在財務(wù)管理方面存在隱患。

（三）內(nèi)部控制存在一定問題

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部核算過程中，特別是中小型企業(yè)，由于核算方面存在較多問題，管理混亂，內(nèi)部管控協(xié)調(diào)能力較差，在實際當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)報銷私人費用和私自采購的費用，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)存在困難。同時中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)問題突出，給財務(wù)管理工作帶來不便，財務(wù)管理人員核算財務(wù)時不能反映出真實情況，信息不明確，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展偏離正常軌道，投資方向不明確。

（四）房地產(chǎn)企業(yè)在項目進(jìn)行當(dāng)中未能給予財務(wù)充分重視

房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程當(dāng)中，從項目前期的投資開發(fā)到后期的運營管理，都需要財務(wù)成本管理內(nèi)容貫穿其中，項目當(dāng)中每一份工作都需要現(xiàn)金支持，涉及到企業(yè)資金的運營和管理，因此，企業(yè)財務(wù)管理工作占據(jù)著舉足輕重的地位。如今房地產(chǎn)企業(yè)對于這一點認(rèn)識高度不夠，反而將主要的注意力放在項目設(shè)計方面，輕視企業(yè)的成本管控工作，想要讓整個企業(yè)項目利潤達(dá)到最大化，需要對企業(yè)的財務(wù)成本進(jìn)行合理的調(diào)控。

三、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的措施建議

（一）實行項目資金集中管理模式，提高資金利用率

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本對于資金管理是尤為重視的，在房地產(chǎn)進(jìn)行項目開發(fā)的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對與資金的管控，項目使用資金過程當(dāng)中制定出完善的計劃，同時應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金的使用效率，不能過度浪費資金或者閑置資金過多的狀況，因此企業(yè)在進(jìn)行資金管控的過程當(dāng)中需要保證資金利用的平衡，通過財務(wù)管控降低資金的使用成本，達(dá)到效益最大化。

（二）增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)成本管理意識，樹立全面發(fā)展的科學(xué)管理體制

在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營和管理的過程當(dāng)中，需要把先進(jìn)的科學(xué)的管理方法融入到企業(yè)財務(wù)管理當(dāng)中去，形成一個全面系統(tǒng)的科學(xué)發(fā)展管理機(jī)制，將房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作效用發(fā)揮到最大化，需要從企業(yè)的整理利益出發(fā)，在細(xì)節(jié)工作管理過程當(dāng)中，面對不同項目，應(yīng)當(dāng)通過靈活多變的方式完成項目最大化的效益，同時以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，在對企業(yè)成本進(jìn)行計算的時候需要把企業(yè)的開銷進(jìn)行核算，其中包括物質(zhì)以及非物質(zhì)的花費，這樣才能夠更加完善財務(wù)成本管理機(jī)制。

（三）強(qiáng)化項目管理與控制，實施監(jiān)督管理制度

增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)公司的核心競爭力，需要提高企業(yè)的效益，效益依賴于經(jīng)濟(jì)，因此必須嚴(yán)格把控好企業(yè)項目成本，在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，需要對于各個環(huán)節(jié)的花費進(jìn)行嚴(yán)格控制，在工程項目結(jié)算的時候還要實行嚴(yán)格的檢查，這些都屬于項目管控當(dāng)中的重要環(huán)節(jié)，想要抓好對于企業(yè)成本的控制，就需要加強(qiáng)管控力度，保證企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的完整與可靠。

（四）促進(jìn)員工工作積極性，激勵員工配合工作完成

由于企業(yè)管理機(jī)制需要人為的進(jìn)行實施，因此完善財務(wù)成本管理工作不僅需要完備的管理制度，同時還需要企業(yè)員工的積極參與。目前很多企業(yè)尚處于初級發(fā)展時期，在發(fā)展的過程當(dāng)中需要建立起完善的員工管理制度，這樣能夠有效激發(fā)員工工作的積極性和主動性，同時也能夠增強(qiáng)員工對于新的財務(wù)管理制度的認(rèn)可度。

四、小結(jié)

綜上所述，房地產(chǎn)公司需要針對財務(wù)管理制度方面的問題進(jìn)行改革，并且從公司的實際角度出發(fā)，分析問題深層次的原因，找到房地產(chǎn)企業(yè)在管理方面存在的漏洞，及時進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，合理的規(guī)避風(fēng)險，創(chuàng)建出健全完善的財務(wù)資金管理體系，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，完善市場。

參考文獻(xiàn)

[1]陸勇.基于財務(wù)管理視角下的房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制研究[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2016(18).

[2]安.目前形勢下的房地產(chǎn)公司經(jīng)營、管理與相關(guān)建議解讀[J].經(jīng)營管理者，2016(07).

[3]王甄.房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題及其應(yīng)對措施分析[J].經(jīng)營管理者，2013(23).

第2篇：地產(chǎn)項目公司管理制度范文

【關(guān)鍵詞】中小型民營房地產(chǎn)企業(yè) 行政管理 完善對策

近幾年我國正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵時期，東莞市作為我國的制造業(yè)基地，大量外來務(wù)工人員對住房的需求，使得房地產(chǎn)已經(jīng)成為政府的重點調(diào)控行業(yè)。廣大房地產(chǎn)企業(yè)明顯感受到行政管理的重要性，采取積極的措施來促使其發(fā)展更加科學(xué)合理。本文以東莞市某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司行政管理工作為例，對中小型民營房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查，分析其工作存在的困難和壓力，探討完善的對策，提高企業(yè)行政管理的效率。

一、中小型民營房地產(chǎn)企業(yè)行政管理的現(xiàn)狀

東莞作為二線城市，小型項目的開發(fā)公司較多，中型規(guī)模項目投資公司多屬于集團(tuán)公司或上市公司的分公司及下屬公司。東莞市某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司系廣東規(guī)模較大的房地產(chǎn)上市公司子公司，公司成員400多人。公司現(xiàn)開發(fā)項目總用地約3620畝，總建筑面積超過300萬平方米，項目總投資100億元人民幣。

（一）當(dāng)前中小型房地產(chǎn)企業(yè)行政管理的特點

目前，房地產(chǎn)企業(yè)行政管理工作有如下特點：首先，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)不完善，距離現(xiàn)代企業(yè)管理制度還存在一定的差距；其次，在追求利益最大化的同時，出現(xiàn)集團(tuán)式的“服從管理”和臨時項目的“隨意管理”的現(xiàn)象，第三，內(nèi)部行政、人事不分家，甚至忽略人力資源管理的管理模式。因此中小型房地產(chǎn)企業(yè)中行政管理制度不健全、人才流動性大、部門分工不明確、專業(yè)力量薄弱等，對行政管理健康發(fā)展產(chǎn)生了一定的影響。

（二）中小型房地產(chǎn)企業(yè)行政管理工作面臨的挑戰(zhàn)

目前小型房地產(chǎn)企業(yè)制度不健全，“老板獨權(quán)”比較嚴(yán)重。而一些中型房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)為集團(tuán)式企業(yè)，在行政管理制度、辦公流程審批等很多方面都參照“總部”。在管理制度方面，因城市地域、消費水平、辦公時間等存在差異，按部就班總部的管理制度難以在公司內(nèi)有效執(zhí)行；在辦公流程審批、工作請示方面，下屬子公司相對權(quán)限較小，很多事情需要經(jīng)過總部的審批，導(dǎo)致辦公流程耗時過長，影響工作效率。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)行政管理存在的問題

（一）考核方式單一，員工積極性不高

目前很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)中的激勵方式都比較單一，如銷售部門一般是底薪加提成；工程人員一般只跟蹤工程施工的進(jìn)度；而其他部門則無具體的標(biāo)準(zhǔn)，籠統(tǒng)的德、能、勤、績作為員工統(tǒng)一的考核內(nèi)容，未將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化和分解成個人考核目標(biāo)?？己酥笜?biāo)對有些崗位可能產(chǎn)生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產(chǎn)生評價尺度錯合的問題。最后考核流于形式，激勵作用不大。

（二）部門分工不明確，辦事效率低

分工太不明確，職責(zé)界限也不清楚，導(dǎo)致大家只能被動地聽指示。在這種時候，如果企業(yè)不及時調(diào)整工作分配方式，明確界定部門結(jié)構(gòu)以及每一個崗位上的工作職責(zé)，那么企業(yè)內(nèi)部必然會出現(xiàn)分工混亂、職責(zé)不清以及員工開始消極怠工等問題，從而影響整體辦事的效率。

（三）企業(yè)項目具有流動性，企業(yè)文化難建立

認(rèn)識不高是制約中小型房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。中小型房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和普通員工對本企業(yè)建設(shè)缺乏足夠的認(rèn)識，個別人員將企業(yè)文化建設(shè)誤解成為“形式主義”或“擺花架子”，致使多年來企業(yè)文化建設(shè)沒有實質(zhì)性的進(jìn)展。其中項目開發(fā)的周期性以及項目地點的流動性是企業(yè)文化建設(shè)的重要瓶頸。這種點多面廣、地域文化理念差別很大，形成共同的價值觀和統(tǒng)一規(guī)范的行文方式具有一定的難度。

三、完善中小型房地產(chǎn)企業(yè)行政管理的對策

（一）改善考評激勵機(jī)制，提高員工積極性

建立良好的考評激勵機(jī)制，也是對企業(yè)人員的激勵和促進(jìn)。行政管理員人員的評價可以建立在完成具體的流程工作的基礎(chǔ)上，并盡可能量化指標(biāo)，而服務(wù)意識，業(yè)務(wù)熟悉程度，服務(wù)態(tài)度都應(yīng)該作為必須考核評價的項目。通過對每一位員工所做工作評價和價值認(rèn)定，對各項專職工作實績肯定成績、指出不足，把考核評價與月度獎金分配掛鉤，使工作評價起到了激勵和警示的作用。

（二）整合人力資源、分工明確，提高效率

提高人力資源管理，激發(fā)員工各方面的潛能。其中崗位管理是建立科學(xué)的指標(biāo)體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系以及任職資格等主要內(nèi)容。另外，還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標(biāo)、考核方法、考核內(nèi)容向行政管理人員予以說明，如有更正要及時通知，使它真正成為績效考核的依據(jù)，而考核過程對各項工作的監(jiān)督和管理，更能提高工作效率。

（三）建立企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)管理

企業(yè)管理的運行是以企業(yè)的一系列制度、規(guī)則、章程的有效執(zhí)行來維持的，具有顯性、剛性的形態(tài)特點，而企業(yè)文化導(dǎo)入是企業(yè)倡導(dǎo)的“道德規(guī)范”，企業(yè)文化導(dǎo)入的確立是以企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念的培養(yǎng)和有效踐行來實現(xiàn)的，具有隱性、柔性的形態(tài)特點。在新的經(jīng)濟(jì)形式下我國企業(yè)對內(nèi)及對外的經(jīng)濟(jì)活動中更應(yīng)該堅持和宣傳自身的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊曉春，史明偉.企業(yè)管理發(fā)展趨勢研究[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010 .

[2]楊春梅.淺談企業(yè)的行政管理工作方法[J].魅力中國， 2009， （25）.

[3]丁玉貞.對企業(yè)的行政管理的幾點思考[J].時代經(jīng)貿(mào)（學(xué)術(shù)版），2008 ，（4）.

第3篇：地產(chǎn)項目公司管理制度范文

關(guān)鍵詞 資金預(yù)算管理 房地產(chǎn)開發(fā) 財務(wù)控制

房地產(chǎn)開發(fā)是政策敏感型行業(yè)，具有收益高、風(fēng)險大的行業(yè)特點，屬于資金密集型行業(yè)。資金預(yù)算管理制度作為將企業(yè)成本、資金、協(xié)同等所有關(guān)鍵問題融合到一個體系內(nèi)的管理方法，正逐漸被房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用到如何保障戰(zhàn)略管理實施過程中。

一、背景企業(yè)概況

W房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司是一家國有大型房地產(chǎn)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涉及國有資本運營、城市建設(shè)及房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域，包括城市功能性公益性項目建設(shè)、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地一級開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營管理等。

二、W房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金預(yù)算管理的財務(wù)控制現(xiàn)狀

1.企業(yè)資金管理有章但執(zhí)行力不強(qiáng)

相對于很多房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立健全資金預(yù)算管理制度，W房地產(chǎn)企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，執(zhí)行力不強(qiáng)。預(yù)算指標(biāo)設(shè)計有很多不合理的地方，缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，預(yù)算的約束作用不強(qiáng)。

另外，W房地產(chǎn)企業(yè)在決策形成后，對于進(jìn)一步的財務(wù)管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。企業(yè)僅僅滿足于制定全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等幾個總括性指標(biāo)，而不是進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算，只有到年終決算時才知道預(yù)算的完成情況，無法做到事前和事中控制。

2.對資金的預(yù)算管理缺乏認(rèn)識觀念

W企業(yè)財務(wù)部門的管理人員在對企業(yè)的資金進(jìn)行預(yù)算管理的時候，只是單單的考核了本部門，忽略了公司其他部門對財務(wù)資金影響的相關(guān)性，由于其他部門只是按照財務(wù)要求定期地提交財務(wù)所用的數(shù)據(jù)，卻沒有直接的參與，提出參考意見，導(dǎo)致將自己的預(yù)算管理直接理解成對資金的計劃使用，導(dǎo)致了資金預(yù)算上存在的差別，從而也影響了成本費用的核算。在成本費用上沒有做到低成本、低損耗，反而加大了費用的計算，無形中增大了資金運轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)，影響了企業(yè)的運作。

3.資金預(yù)算管理缺乏彈性機(jī)制

W公司資金預(yù)算的編制不能體現(xiàn)其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展的實際情況，W房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)因資金算的編制不合理受到限制。為適應(yīng)資金預(yù)算執(zhí)行中遇到的突發(fā)事件，資金預(yù)算就要具有一定的彈性，這也是資金預(yù)算與資金計劃的一個重要區(qū)別，缺乏彈性的標(biāo)準(zhǔn)缺乏可執(zhí)行性。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金預(yù)算管理中財務(wù)控制改進(jìn)對策

針對目前的形勢以及W房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理中財務(wù)控制管理方面存在的問題，應(yīng)該從以下幾個方面入手，提高房地產(chǎn)行業(yè)的市場競爭力及抵御風(fēng)險的能力。

1.優(yōu)化企業(yè)的管理模式建立現(xiàn)代企業(yè)制度

企業(yè)的現(xiàn)代管理制度是為了適應(yīng)社會發(fā)展的需求和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求而產(chǎn)生的，這就要求企業(yè)應(yīng)具有以下等特點，具體包括：產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)化、相互對等的職權(quán)關(guān)系、健全的激勵制約機(jī)制、廣泛的籌集資金渠道、擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模以及持久穩(wěn)定發(fā)展等等特點。在目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理制度還不完善的情況下，通過所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，企業(yè)應(yīng)該制定產(chǎn)權(quán)投資的經(jīng)營管理制度標(biāo)準(zhǔn)。因為，規(guī)范治理企業(yè)的結(jié)構(gòu)是企業(yè)能夠有效實施財務(wù)控制手段和監(jiān)督手段的基本保證，由于政府主導(dǎo)的單邊法人的治理結(jié)構(gòu)，較大程度上會帶有濃厚的行政色彩，并會使行政的控制替代產(chǎn)權(quán)的控制，最終會致使企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)控失效。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向，減少投資者對企業(yè)的日常經(jīng)營活動的干涉，能夠有效地使企業(yè)管理人員專心致志地參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，逐步地完善企業(yè)的管理方法，強(qiáng)化企業(yè)的管理制度。

2.構(gòu)建和完善財務(wù)管理體系

（1）建立完善的財務(wù)會計體系。首先，要科學(xué)、合理、切實地設(shè)置會計科目

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)《新企業(yè)會計準(zhǔn)則》和《企業(yè)會計制度》等規(guī)范來對會計科目進(jìn)行設(shè)置。其次，企業(yè)要對會計的核算程序進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)定。房地產(chǎn)企業(yè)的核算程序的統(tǒng)一性一定要建立在會計科目設(shè)置的基礎(chǔ)上，并與之保持統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，適當(dāng)?shù)卦黾屿`活性的方法。另外，完善企業(yè)的內(nèi)部審計工作，鋪張浪費等不良現(xiàn)象。加強(qiáng)建設(shè)健全的財務(wù)制度。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在制定自身的財務(wù)制度時，應(yīng)該具有針對性、強(qiáng)制性以及可行性的特點，制定出一套符合企業(yè)實際的財務(wù)管理體系。企業(yè)必須設(shè)立專門的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，保證能夠?qū)ｉT的負(fù)責(zé)企業(yè)的資金涉及的全部范圍，例如：工資的核算、現(xiàn)金的管理、融資的手段、方法以及固定資產(chǎn)的管理等等。針對以上的實施，企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的監(jiān)督管理體系，以到達(dá)考核的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）企業(yè)要健全預(yù)算的會計體系，使財務(wù)管理的預(yù)算化有效實現(xiàn)

企業(yè)的財務(wù)管理部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理活動并圍繞企業(yè)的目標(biāo)利潤來進(jìn)行利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的預(yù)計編制，從而構(gòu)建出企業(yè)的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系。并且，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化管理，對企業(yè)的財務(wù)情況進(jìn)行月度、季度以及年度的預(yù)算管理及分析，做到嚴(yán)格考核評價、定期的檢查，實施獎懲分明的制度，形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)制度，做好財務(wù)預(yù)算。

（3）完善企業(yè)的內(nèi)部審計工作，鋪張浪費等不良現(xiàn)象

加強(qiáng)建設(shè)健全的財務(wù)制度。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在制定自身的財務(wù)制度時，應(yīng)該具有針對性、強(qiáng)制性以及可行性的特點，制定出一套符合企業(yè)實際的財務(wù)管理體系。企業(yè)必須設(shè)立專門的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，保證能夠?qū)ｉT的負(fù)責(zé)企業(yè)的資金涉及的全部范圍，例如：工資的核算、現(xiàn)金的管理、融資的手段、方法以及固定資產(chǎn)的管理等等。在設(shè)立專門財務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理過程中的規(guī)范化、制度化，就應(yīng)該制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度，比如：現(xiàn)金的報銷制度、采購、銷售的管理制度等等。最后，針對以上的實施，企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的監(jiān)督管理體系，以到達(dá)考核的標(biāo)準(zhǔn)。

3.優(yōu)化和健全資金綜合控制管理系統(tǒng)

為提高公司經(jīng)營績效暨配合財務(wù)部統(tǒng)籌及靈活運用資金，以充分發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效用，各單位除應(yīng)按年編制年度資金預(yù)算外，并應(yīng)逐月編列資金預(yù)計表，以便達(dá)成資金運用的最高效益。在財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，按照資金預(yù)算辦法辦理各部門資金管理工作。　在公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)前提下，項目營銷、工程、行政等部門在預(yù)算編制前深入了解項目信息，收集與項目有關(guān)的各項指標(biāo)和數(shù)據(jù)，結(jié)合自身經(jīng)驗，分別編制出回款計劃、開發(fā)計劃和費用支出計劃，由財務(wù)匯總，估算稅費等，確定資金凈流量，從而形成的科學(xué)、完整的資金預(yù)算。對存款、借款、日常往來收支以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據(jù)檢查情況，定期向總經(jīng)理、董事長專題報告。各部門必須在月末后一日內(nèi)向資金部報送下個月銀行存款、結(jié)算業(yè)務(wù)統(tǒng)計表，財務(wù)部匯總后于月末后2日內(nèi)報總經(jīng)理、董事長。并建立多級預(yù)算管理體系，在資金預(yù)算編制過程中，以年度資金預(yù)算為依據(jù)，分解細(xì)化資金預(yù)算項目和執(zhí)行期間，確保年度資金預(yù)算與月度資金預(yù)算基本一致，確保各月度資金預(yù)算期間有序銜接。以信息化平臺為依托，以控制籌資規(guī)模為重點，通過資金月度預(yù)算為籌資計劃提供前端支持，準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)資金需求，有效管控經(jīng)濟(jì)活動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流與資金流的緊密融合。為應(yīng)對突發(fā)事件，對資金預(yù)算也應(yīng)該考慮彈性調(diào)整。確定半年度或者季度為調(diào)整單位，將事件對資金預(yù)算影響報管理部門審批，及時對后續(xù)資金計劃進(jìn)行調(diào)整，保證滿足項目的資金需求和集團(tuán)資金整體安全有效。

4.完善財務(wù)控制對策，充分考慮財務(wù)預(yù)算的決策作用

財務(wù)人員應(yīng)該及時地根據(jù)項目的設(shè)計方案進(jìn)行財務(wù)預(yù)算，有效的對資金實施財務(wù)控制，測算盈虧的情況，同時財務(wù)人員應(yīng)該及時地對房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢做出合理的投資判斷，對所需求的資金項目有詳細(xì)的規(guī)劃，在動遷、拆遷的過程中，要及時準(zhǔn)確的核算成本，同時還得核算可能造成的資金成本，甚至是違約金等等。要充分地考慮到財務(wù)控制在資金預(yù)算管理中的作用，對企業(yè)降低風(fēng)險，加強(qiáng)財務(wù)控制是非常重要的。

5.完善激勵機(jī)制，將資金預(yù)算管理納入績效考核

公司績效考核委員會應(yīng)將各單位資金預(yù)算管理能力納入績效考核，引導(dǎo)管理人員對于資金管理的重視，提高資金運營效率。

四、結(jié)束語

資金預(yù)算管理中財務(wù)控制的應(yīng)用在于對企業(yè)的資金合理的進(jìn)行財務(wù)控制，發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，幫助企業(yè)找到問題的癥結(jié)所在，確保企業(yè)資金的效率實現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)利益的最大流入，為提高企業(yè)的經(jīng)營管理、發(fā)展提供了合理的保障，具有很深遠(yuǎn)的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]湯谷良，王化成.企業(yè)財務(wù)管理學(xué).北京：北京大學(xué)出版社.2008：26-37.

第4篇：地產(chǎn)項目公司管理制度范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；財務(wù)管理；現(xiàn)狀；對策

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

房地產(chǎn)開發(fā)項目本身具有建設(shè)周期長、資金投入大、投資回收期長、風(fēng)險性高等特點。同時,房地產(chǎn)行業(yè)又深受國家法規(guī)與政策的嚴(yán)格調(diào)控,給房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展帶來極大壓力和挑戰(zhàn),縮減了房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間。為了確保項目開發(fā)建設(shè)的順利進(jìn)行和如期完成,只有加強(qiáng)財務(wù)管理與監(jiān)督,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

1在內(nèi)部加強(qiáng)建設(shè)會計控制的環(huán)境

（1）由于土地是不可再生的稀缺資源，既受到經(jīng)濟(jì)形勢的變化造成的影響，也會受到政策形勢的變化造成的影響，在房地產(chǎn)的開發(fā)中要關(guān)注國家在宏觀調(diào)控方面的政策。房地產(chǎn)的投資較大，建設(shè)的周期長，資金的周轉(zhuǎn)慢，投資的風(fēng)險大，在開發(fā)項目的立項時要建立集體的審議聯(lián)簽制度，建立搶目實施及決策責(zé)任制度，將不相容的崗位分離。

（2）開發(fā)的成本包括了許多內(nèi)容，例如材料及設(shè)備的采購，要充分的考慮合格的供方記錄，查看生產(chǎn)廠家是否擁有ISO的國際質(zhì)量認(rèn)證，將采購的成本在保證質(zhì)量的原則上降到最低，控制房地產(chǎn)成本的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

（3）重點審查決算相關(guān)文件是否齊全、決算的編制是否正確、決算的依據(jù)是否完備、竣工的清理是否安全，以及驗收的程序、驗收的依據(jù)、驗收報告的范圍、驗收人員是否符合國家的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。

（4）房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)費用中，占有的比重較大的是借款費用、廣告費用和售房人員提成的費用。對于重大廣告的支出要實行集體的審議決策制，對普通的廣告除進(jìn)行預(yù)算控制、總額控制外，還要在每年的年末將廣告支出和社會效應(yīng)進(jìn)行對比、分析，制定下年度的預(yù)算。

2完善企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)信息系統(tǒng)

（1）設(shè)計內(nèi)部的會計制度要便于理解、表述清晰、含義明確。

（2）設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的同時要確保利于從上而下的溝通，要保證信息從下至上反饋的順暢。

（3）要加強(qiáng)對于財務(wù)工作人員的教育和培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的會計控制目標(biāo)和實現(xiàn)員工的利益保持一致，讓內(nèi)部的控制制度從約束轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部財務(wù)人員的需求。

3加強(qiáng)對于內(nèi)部的控制考核和檢查

房地產(chǎn)行業(yè)為保證企業(yè)的內(nèi)部控制能夠有效發(fā)揮作用，并且不斷進(jìn)行完善，在企業(yè)內(nèi)部必須組成由最高決策人為領(lǐng)導(dǎo)的，以財務(wù)部門為主的內(nèi)部控制小組，對內(nèi)部的制度執(zhí)行情況要進(jìn)行定期的考核和檢查，檢查內(nèi)部的控制制度執(zhí)行的情況，在執(zhí)行的過程中遇到了什么問題，如果某項制度沒有執(zhí)行或者無法完全執(zhí)行，要分析原因，并且估計可能造成的影響。對嚴(yán)格執(zhí)行控制制度的應(yīng)當(dāng)給予獎勵，對違章違規(guī)的必須處罰，只有獎罰分明，才有利于企業(yè)的發(fā)展。

4加強(qiáng)對于財務(wù)的成本管理

進(jìn)行正確的成本項目劃分，既能夠客觀地反映出產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，又便于分析研究有效降低成本的方法。特別是建安的成本，如果是分合同發(fā)包的，還應(yīng)該按合同進(jìn)行明細(xì)核算，以便隨時了解付款情況和工程進(jìn)度，并為工程的決算提供資料。房地產(chǎn)項目的成本概算、預(yù)算及竣工決算是建立工程造價、降低開發(fā)成本、辦理工程價款結(jié)算的重要依據(jù)，也是理財管理的重要環(huán)節(jié)，必須實行內(nèi)外審查相結(jié)合的財務(wù)監(jiān)督，確保數(shù)據(jù)真實無誤。目前開發(fā)企業(yè)的“三算審計”一般由預(yù)算員、施工技術(shù)人員審核，財務(wù)人員只起計賬作用，所以要求財務(wù)人員掌握“三算”的有關(guān)要求，并參與監(jiān)督，提供準(zhǔn)確的會計信息，加強(qiáng)成本費用的控制，加強(qiáng)對于決策成本、投資成本、質(zhì)量成本、資金成本的控制和管理。

5建立起適應(yīng)市場變化的營銷策略

在實施房地產(chǎn)的經(jīng)營活動中，最重要的環(huán)節(jié)就是銷售，雖然房地產(chǎn)市場目前的銷售情況仍然處于上升的階段，購房者的需求量也較大，但是同行內(nèi)部的競爭也非常激烈，并且購房者在進(jìn)行購房時回對比多家房地產(chǎn)企業(yè)，會優(yōu)先選擇品牌價、信譽(yù)好的企業(yè)。如果忽略了銷售策略，不考慮項目的資本使用效率，就會為項目開發(fā)造成風(fēng)險。

6進(jìn)行財務(wù)督導(dǎo)和財務(wù)分析

房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)的過程中，需要投入大量的資金，籌措資金來確保不同的投資項目正常進(jìn)行。所以不僅要合理的安排資金的籌措，更要做好回收投資的銜接，提高資金的運用效率，要加強(qiáng)項目投資的研究和風(fēng)險分析。進(jìn)行準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)測能夠?qū)L(fēng)險減少到最低，有效地抵御、防范風(fēng)險。財務(wù)督導(dǎo)是為了降低企業(yè)的成本，得到更大的利益，具體內(nèi)容包括了：開發(fā)過程中對于資金的籌集、占用、回收、分配等情況，開發(fā)產(chǎn)品成本、開發(fā)成本的核算是否正確，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)營活動進(jìn)行全過程的監(jiān)督，完善內(nèi)部的財務(wù)管理制度必須要依靠對于財務(wù)制度的嚴(yán)格執(zhí)行，加強(qiáng)財務(wù)的監(jiān)督，讓各層的管理人員都認(rèn)識到監(jiān)督的目的是為維護(hù)國家、個人、集體的利益。只有憑借企業(yè)自上而下共同的努力，才可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，在提高競爭力的同時實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

7建立健全財務(wù)管理制度、完善內(nèi)外部控制監(jiān)督體系。針對經(jīng)營活動新、成本管理雜、財務(wù)關(guān)系緊張等問題,房地產(chǎn)公司應(yīng)建立

健全財務(wù)管理制度、完善內(nèi)外部控制監(jiān)督體系。健全財務(wù)預(yù)算管理體系,包括房地產(chǎn)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)、所有員工,實行全方位、全過程預(yù)算管理與控制,分期進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析工作。首先,以管理角度為出發(fā)點,梳理企業(yè)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)與流程,提高管理效率與管理質(zhì)量,有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險;其次,制定人力資源管理制度、內(nèi)部控制制度等,實現(xiàn)資源優(yōu)化配置;再次,確保財務(wù)管理制度的嚴(yán)肅性、權(quán)威性,根據(jù)現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場需求以及其未來發(fā)展趨勢預(yù)房地產(chǎn)市場的需求狀況。完善內(nèi)外部控制監(jiān)督體系,就要抓住現(xiàn)金管理的起點,正確估算資金的收入和支出,確定現(xiàn)金流入和流出的時間,盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測未來的資金需要,并且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。

8發(fā)展多元化的融資渠道、做好開發(fā)項目的可行性論證。房地產(chǎn)公司融資渠道單一、審計監(jiān)督不 到位、管理任務(wù)重,發(fā)展多元化的融資渠道、做好開發(fā)項目的可行性論證是保證項目的順利進(jìn)行的可靠保障。

結(jié)語

總之,房地產(chǎn)企業(yè)得到迅猛發(fā)展,面臨了前所未有的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn),只有通過有效的財務(wù)管理手段,例如增強(qiáng)成本控制觀念、投資方向要符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略要求等提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益

參考文獻(xiàn)

［1］唐紅真．房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及改進(jìn)方法［J］．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005，（6）：18－19．

第5篇：地產(chǎn)項目公司管理制度范文

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 資質(zhì)管理制度 年檢 動態(tài)管理 信用管理 個人責(zé)任

一、制度演變

自 1989 年建設(shè)部《城市綜合開發(fā)公司資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》以來，我國對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一直都實行資質(zhì)管理制度。1993 年 11 月 16 日，建設(shè)部頒布了《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》（28 號令）通過部門規(guī)章明確規(guī)定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資質(zhì)每年核定一次。2000 年 3 月 29 日，建設(shè)部了新修訂的《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》（77 號令），規(guī)定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實行四級資質(zhì)管理制度。自實施資質(zhì)管理制度以來，對規(guī)范房地產(chǎn)市場準(zhǔn)入及加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理取得了良好成效，但隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，這一管理制度在實踐中也遇到了一些新問題，面臨理論與實踐的雙重沖擊。

二、現(xiàn)實問題及思考

1.房地產(chǎn)企業(yè)越級開發(fā)簽訂的合同效力認(rèn)定問題規(guī)定不明確。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不具備相應(yīng)的開發(fā)資質(zhì)而越級開發(fā)，尤其是在房地產(chǎn)聯(lián)合開發(fā)項目中對外簽訂的合同效力認(rèn)定問題，在法律上的規(guī)定幾經(jīng)變化，至今仍未有定論性結(jié)果。根據(jù)《房地產(chǎn)管理法施行前的案件問題解答》規(guī)定，不具備房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營資質(zhì)的企業(yè)與他人簽訂的以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為內(nèi)容的合同，一般認(rèn)定無效，但在一審訴訟期間依法取得房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營資格的，可以認(rèn)定合同有效。但是隨著《合同法》的出臺，“不輕易認(rèn)定合同無效”的審判原則也逐漸落實在房地產(chǎn)案件糾紛處理過程中。2004年11月《最高法院關(guān)于審理國有土地使用權(quán)司法解釋》的出臺，對該等司法趨勢予以了明確，《解釋》第15條規(guī)定：“合作開發(fā)房地產(chǎn)合同的當(dāng)事人一方具備房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營資質(zhì)的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合同有效。當(dāng)事人雙方均不具備房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營資質(zhì)的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合同無效，但前當(dāng)事人一方已經(jīng)取得房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營資質(zhì)或者已依法合作成立具有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合同有效”。由此我們可以看出，法律對于房地產(chǎn)企業(yè)越級開發(fā)簽訂的合同效力認(rèn)定問題搖擺不定。

2.房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)管理的目的不清晰。

房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)管理制度的目的應(yīng)該是約束或者規(guī)范企業(yè)的市場行為，然而目前我國的資質(zhì)管理方式較為單調(diào)，動態(tài)管理、信譽(yù)管理相對缺乏。當(dāng)前行政主管部門主要通過資質(zhì)年檢來管理開發(fā)企業(yè)，這屬于事后監(jiān)督，它不利于發(fā)現(xiàn)和解決開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)場問題并對此有效規(guī)制。一些地方在資質(zhì)年檢中往往略顯被動、靜止，忽視了動態(tài)的管理，忽視了企業(yè)的信用管理，資質(zhì)審核無法與現(xiàn)場檢查、企業(yè)信用評估、群眾投訴、拖欠工程款處理等工作有效結(jié)合，陷入類似“評職稱”的材料審核的資質(zhì)管理體制往往管不住、管不好開發(fā)企業(yè)。

3.房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)年檢制度工作陷入困境

從各地每年的年檢的通知來看，年檢通知的內(nèi)容、要求及申報的材料等基本不變，只是格式順序有些調(diào)整。年檢審查流于形式，面對每年大量需要年檢的企業(yè)，管理部門不可能對每一個企業(yè)的真實狀況進(jìn)行一一核實，最終這種檢驗也就成了走過場。更為嚴(yán)重的，是年檢資料頻繁造假，企業(yè)在申報年度生產(chǎn)經(jīng)營、開發(fā)項目情況及財務(wù)狀況等事項時，為了通過年檢，偽造材料的情形屢禁不止，比如審計報告，有的企業(yè)就是找會計師事務(wù)所做一份虛假的報告，在年檢的時候?qū)①Y金劃入，年檢通過后，資金又被劃走。同時這一制度滋生了巨大的權(quán)力尋租空間，不僅有礙于正規(guī)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過審核，更使相當(dāng)部分本該淘汰的企業(yè)繼續(xù)存在于市場之中。

三、立法前瞻性分析

要建立合理有效的房地產(chǎn)企業(yè)管理制度，就要首先明確我們建立這個制度的價值追求，即對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營行為進(jìn)行有效的規(guī)制，為了實現(xiàn)這個目的，筆者認(rèn)為可以從以下三方面著手。

一、嚴(yán)格限定越級開發(fā)對外簽訂合同效力補(bǔ)定的時間限制。

當(dāng)事人在以前取得了相應(yīng)的開發(fā)資質(zhì)，那么其簽訂的合作開發(fā)合同即是有效的，而“前”這一時間限制是極其不明確和不固定的，為了房地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展和法治社會的建設(shè)，法律必須對這一效力補(bǔ)定行為規(guī)定明確的時間限制，即確認(rèn)在簽訂合同之后一段時間內(nèi)仍未取得房地產(chǎn)項目開發(fā)所要求的相關(guān)資質(zhì)則喪失補(bǔ)定合同效力的機(jī)會，并要求違規(guī)違法操作的企業(yè)給因此受到損失的善意第三人以賠償。

二、加強(qiáng)政府監(jiān)管，尤其注重對主要環(huán)節(jié)的監(jiān)管。

房地產(chǎn)開發(fā)主管部門對開發(fā)企業(yè)的監(jiān)管應(yīng)當(dāng)突出在對開發(fā)項目進(jìn)行監(jiān)管，尤其是項目質(zhì)量方面，注重竣工驗收。筆者建議取消不能滿足市場經(jīng)濟(jì)要求的年檢制度，加強(qiáng)對開發(fā)企業(yè)的動態(tài)管理，比如主管部門可以定期、不定期進(jìn)行抽樣檢查或到項目實地進(jìn)行檢查，加大對企業(yè)違法行為的查處處罰力度。加強(qiáng)對開發(fā)企業(yè)的信用管理。應(yīng)該將信用管理作為對開發(fā)企業(yè)管理的常態(tài)手段，將工程質(zhì)量、群眾投訴、拖欠工程款處理、虛假宣傳、違規(guī)銷售等作為考評指標(biāo)，來決定對開發(fā)企業(yè)資質(zhì)的核定、升級、降級、注銷、吊銷。

三、強(qiáng)化民事責(zé)任，尤其是從業(yè)人員的個人責(zé)任。

要有效規(guī)制目前房地產(chǎn)開放行業(yè)的諸多亂象，強(qiáng)化市場主體的民事責(zé)任無疑是一個有效的手段，但是我國現(xiàn)階段實行的房地產(chǎn)企業(yè)管理制度傾向于對企業(yè)的民事責(zé)任要求，忽略了對企業(yè)內(nèi)執(zhí)業(yè)人員的民事責(zé)任承擔(dān)要求。根據(jù)我國現(xiàn)行的資質(zhì)制度規(guī)定，企業(yè)是市場行為的主體，執(zhí)業(yè)人員只能注冊到企業(yè)并作為企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行工作，這就導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)業(yè)人員因個人過失造成工程質(zhì)量問題或者合同違約時，往往只是企業(yè)法定代表人承擔(dān)責(zé)任，而執(zhí)業(yè)人員沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，缺少針對性的責(zé)任追究，導(dǎo)致執(zhí)業(yè)人員責(zé)、權(quán)、利的嚴(yán)重不匹配。執(zhí)業(yè)人員承擔(dān)較少的風(fēng)險，致使其工作責(zé)任心不強(qiáng)，創(chuàng)造性、能動性不足，最后企業(yè)遭受損失，甚至影響整個行業(yè)的發(fā)展活力。強(qiáng)化個人執(zhí)業(yè)責(zé)任，必須進(jìn)行執(zhí)業(yè)注冊專業(yè)設(shè)置框架體系研究與建設(shè)，避免多頭管理和交叉執(zhí)業(yè)，這是強(qiáng)化個人執(zhí)業(yè)責(zé)任的基本條件在此基礎(chǔ)上，推進(jìn)個人執(zhí)業(yè)資格管理有關(guān)法規(guī)的建設(shè)工作，盡快實行個人執(zhí)業(yè)責(zé)任保險制度，主管部門在執(zhí)業(yè)人員的注冊管理機(jī)制、執(zhí)業(yè)行為和約束、執(zhí)業(yè)責(zé)任、不良行為和責(zé)任追究等方面研究制訂和完善相關(guān)配套制度。

我國的資質(zhì)管理制度產(chǎn)生的時代背景已經(jīng)發(fā)生變化，經(jīng)濟(jì)體制也發(fā)生了巨大變化，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)管理制度同市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)。因此，改革現(xiàn)有資質(zhì)管理制度是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，也是房地產(chǎn)市場健康發(fā)展的必然要求。

參考文獻(xiàn)

[1]郭樹榮，任曉宇.對建筑市場準(zhǔn)入制度的改革探討[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2012，11：15-18.

[2]江丹，季彥敏.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)管理制度的幾點思考[J].上海房地，2013，03：50-53.

[3]王娜.房地產(chǎn)企業(yè)種群演化與競爭策略研究[D].西安建筑科技大學(xué)，2010.

[4]梁啟科.我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組織政策研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2011.

第6篇：地產(chǎn)項目公司管理制度范文

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的重要性

財務(wù)管理是指企業(yè)將資金投入生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的長期投資、長期籌資及營運資本管理的一系列活動，基本職能主要有財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃等，目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。財務(wù)管理的好壞對房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

（一）有利于實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

合理的財務(wù)管理可以有效促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要紐帶，通過財務(wù)預(yù)算、財務(wù)規(guī)劃等可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)完成與否則直接反映出企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營狀況。通過財務(wù)指標(biāo)及時修正和調(diào)整企業(yè)的短期目標(biāo)，進(jìn)而保證企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（二）為企業(yè)管理層決策提供可靠的依據(jù)

通過財務(wù)預(yù)測，測算企業(yè)投融資方案的經(jīng)濟(jì)效益，分析房地產(chǎn)開發(fā)項目的可行性，企業(yè)可根據(jù)風(fēng)險偏好選擇高收益、高風(fēng)險或者低收益、低風(fēng)險或者收益、風(fēng)險適中的項目，從而為管理層決策提供可靠的依據(jù)，保證企業(yè)獲得良好的回報，促進(jìn)企業(yè)競爭能力的提升。

（三）有助于提升企業(yè)經(jīng)營能力和經(jīng)營水平

通過財務(wù)分析，找出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的短板和不足，及時采取措施和對策，降本增效，進(jìn)而不斷提升企業(yè)的經(jīng)營能力和經(jīng)營業(yè)績。

（四）有助于防范和降低經(jīng)營風(fēng)險

資金是房地產(chǎn)企業(yè)的命脈，關(guān)系著房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展前途和方向，如何及時籌措足夠的資金是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，通過提高長期籌資能力可為房地產(chǎn)項目開發(fā)提供源源不斷的資金支持，保障企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）融資規(guī)模大，結(jié)構(gòu)單一

近幾年，隨著房地產(chǎn)企業(yè)的迅速擴(kuò)張，對外投資規(guī)模增大，所需資金幾乎全部來源于銀行等金融機(jī)構(gòu)，負(fù)債率極高，并且由于項目銷售（尤其是外地項目）不樂觀，部分項目甚至出現(xiàn)“政府以地償債”的情況，不能及時回籠資金，還要負(fù)債繼續(xù)開發(fā)，導(dǎo)致債務(wù)規(guī)模越來越大，以至于借款到期無充足的現(xiàn)金流償還，依靠再借款償還，“借新債、償舊債”，財務(wù)風(fēng)險較大。

（二）年度預(yù)算導(dǎo)向性差，實際執(zhí)行與預(yù)算偏離

房地產(chǎn)企業(yè)年度預(yù)算以年度工作經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，按照“兩上兩下”的程序編制，但由于年度工作經(jīng)營計劃編制倉促，編制不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)确矫嬖驅(qū)е陆?jīng)營計劃變化較大，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與實際偏離值較高。另一方面，由集團(tuán)總部直接向下屬子公司下達(dá)預(yù)算指標(biāo)的方式，在子公司發(fā)展不均衡，虧損企業(yè)較多的情況下，為保證集團(tuán)總部總體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，出現(xiàn)將部分子公司的虧損指標(biāo)轉(zhuǎn)移到盈利子公司，從而導(dǎo)致盈利子公司的預(yù)算指標(biāo)與預(yù)期值偏離較高。

（三）項目成本控制力不足

由于房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門相對比較弱勢，以及財務(wù)人員知識、經(jīng)驗和能力不足等原因，對項目成本的控制僅限于登記合同臺賬，付款時進(jìn)行形式性審核，未對合同履行等內(nèi)容進(jìn)行實質(zhì)性審查，造成財務(wù)部門對項目成本控制較弱，出現(xiàn)開發(fā)過程中項目成本不斷增加，以及完工后項目成本仍在發(fā)生的情況，不能充分發(fā)揮財務(wù)部門全程監(jiān)控的作用。

（四）管理層不重視財務(wù)管理

傳統(tǒng)的財務(wù)工作局限于付款和記賬。因此，通常認(rèn)為財務(wù)部門屬服務(wù)部門，只需付款和記賬即可，忽視了財務(wù)管理的管理職能，一定程度上弱化了財務(wù)人員的地位，使財務(wù)人員不能充分發(fā)揮監(jiān)控的職能。

（五）財務(wù)人員整體素質(zhì)有待進(jìn)一步提高

財務(wù)人員專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗不足，自身又不加強(qiáng)學(xué)習(xí)，導(dǎo)致很多財務(wù)人員不了解房地產(chǎn)項目開發(fā)流程，分不清項目開發(fā)階段，不能準(zhǔn)確地核算項目成本。另外，由于企業(yè)內(nèi)部管理原因，將一些不具備足夠知識和經(jīng)驗的人員放在重要的崗位上，存在人崗不匹配現(xiàn)象，造成財務(wù)管理水平低下，無法充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的思考

（一）完善各項財務(wù)管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在問題的重要原因是缺乏長期有效的財務(wù)管理體制，財務(wù)制度不健全或者執(zhí)行不到位。良好的財務(wù)管理制度是財務(wù)管理工作順利進(jìn)行的重要保障，也是降低和防范風(fēng)險的重要屏障?！盁o規(guī)矩，無以成方圓”，房地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展需要完善的財務(wù)管理制度，需要充分發(fā)揮財務(wù)管理的優(yōu)勢，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提升企業(yè)競爭能力。

由于近年來《企業(yè)會計準(zhǔn)則》不斷修訂和完善，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時修訂財務(wù)核算管理制度，加強(qiáng)財務(wù)成本核算管理，統(tǒng)一核算口徑，提高數(shù)據(jù)的可靠性和可比性；企業(yè)應(yīng)制定和完善融資管理制度，結(jié)合企業(yè)長期戰(zhàn)略制定財務(wù)規(guī)劃 ，保障企業(yè)長期財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

適度負(fù)債可以有效地利用財務(wù)杠桿的作用為公司創(chuàng)造效益，但過高的負(fù)債容易使公司背負(fù)沉重的利息負(fù)擔(dān)，使公司面臨較大的財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)積極拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。一方面，應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，及時優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊，對長期虧損的子公司應(yīng)及時調(diào)整，改善經(jīng)營模式；對暫時盈利子公司也應(yīng)逐步實現(xiàn)“滾動開發(fā)”，增加經(jīng)營性現(xiàn)金流入，保障企業(yè)長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流入；另一方面，可以適當(dāng)考慮融資多樣化。例如，資產(chǎn)證券化，可以迅速籌集巨額資金，擴(kuò)大規(guī)模，化解風(fēng)險，降低融資成本，投資者亦可分享房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營利潤，有利于改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

（三）逐步建立導(dǎo)向性的預(yù)算管理體系

第一，年度工作計劃作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)來源，應(yīng)充分重視其重要性，逐步改變年度工作計劃從屬于年度預(yù)算的現(xiàn)狀，加強(qiáng)考核力度，促進(jìn)各部門結(jié)合企業(yè)長期戰(zhàn)略慎重編制，并考慮在客觀情況發(fā)生變化時及時調(diào)整項目經(jīng)營計劃，以保證計劃與實際運營不脫節(jié)。第二，建立導(dǎo)向性的預(yù)算管理體系，應(yīng)結(jié)合各子公司具體經(jīng)營情況，對于經(jīng)常虧損或者虧損較多的子公司應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，逐漸從源頭上保證公司的整體盈利能力。第三，將預(yù)算執(zhí)行偏差率納入考核制度，防止出現(xiàn)年初預(yù)算虧損，實際執(zhí)行出現(xiàn)較多利潤以規(guī)避考核的情況發(fā)生。通過建立導(dǎo)向性的預(yù)算管理體系逐步提升企業(yè)經(jīng)營效率，并有效保障企業(yè)的經(jīng)營效果。

（四）加強(qiáng)成本費用管理，實現(xiàn)建設(shè)全過程的成本控制

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段，要降低成本，實現(xiàn)建設(shè)全過程的成本控制，關(guān)鍵的控制點在于：一是要充分重視前期設(shè)計工作，設(shè)計質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，嚴(yán)防設(shè)計缺陷造成成本增大?？山Y(jié)合項目定位實行“限額設(shè)計”，什么樣的目標(biāo)定位配合什么樣的設(shè)計，避免出現(xiàn)設(shè)計與項目定位出現(xiàn)較大偏差，避免設(shè)計方案反復(fù)修改，從而增加項目成本。二是嚴(yán)格把握項目開發(fā)進(jìn)度，控制項目開發(fā)周期，避免因開發(fā)周期延長使開發(fā)成本和開發(fā)費用增加。

（五）財務(wù)付款增加實質(zhì)性審查，發(fā)揮財務(wù)事前監(jiān)控職能

為有效地控制項目成本，防范非正常或不合規(guī)的成本增加，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)事前監(jiān)控的職能，在合同簽訂及付款環(huán)節(jié)增加實質(zhì)性審查。例如，審查業(yè)務(wù)是否真實；合同價款是否有充分、適當(dāng)?shù)囊罁?jù)；合同條款的制定是否已經(jīng)規(guī)避了相關(guān)風(fēng)險；申請付款時是否已按照合同約定完成工作內(nèi)容，達(dá)到了滿意的效果；合同變更，尤其是工程洽商變更是否真實、有效，各方簽字是否齊全；通過對合同及執(zhí)行過程的實質(zhì)性審查，防止舞弊或錯誤的發(fā)生。

（六）加強(qiáng)員工建設(shè)，增加培訓(xùn)力度

對企業(yè)來說，人是最重要的資源，尤其是中高層管理人員，應(yīng)“走出去，請進(jìn)來”，面向市場招聘有知識，有經(jīng)驗的人才。合理選拔人才，做到人盡其才，才盡其用，避免將一些知識、經(jīng)驗不足的人放在重要的崗位上。同時要加強(qiáng)對財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，根據(jù)財務(wù)人員知識、經(jīng)驗和能力情況增加開發(fā)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，促使財務(wù)人員熟悉整個開發(fā)環(huán)節(jié)，了解開發(fā)流程，可適當(dāng)增加設(shè)計管理、成本管理、合同管理等非財務(wù)專業(yè)的培訓(xùn)，以增強(qiáng)財務(wù)人員的事前監(jiān)控能力，防范開發(fā)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的舞弊或疏漏。

四、結(jié)束語

第7篇：地產(chǎn)項目公司管理制度范文

摘要：近年來，人們對房地產(chǎn)質(zhì)量的性價比要求也變得高了，這就造成了房地產(chǎn)管理行業(yè)壓力逐步增大。眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)資金投入時間周期長，風(fēng)險高等不確定因素較為復(fù)雜，投資商資金實力、投資規(guī)模以及資金運作管理方面都存在相當(dāng)大的局限性，甚至相當(dāng)一部分企業(yè)在財務(wù)管理方面出現(xiàn)了亟待解決的問題。對于這些問題，我們必須要從其根本上深挖了解，進(jìn)行科學(xué)合理的分析。

關(guān)鍵詞：重慶澤京集團(tuán)；房地產(chǎn)；財務(wù)管理

本文圍繞重慶澤京集團(tuán)財務(wù)資料，分析并探討其在財務(wù)管理中存在的問題，從而找出合理的應(yīng)對措施，提升財務(wù)管理的整體水平，使?jié)删┘瘓F(tuán)在未來的時間里能夠穩(wěn)步發(fā)展。

隨著現(xiàn)代工業(yè)化和城市化的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)對經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展起到了重要的作用；但在另一方面，房地產(chǎn)業(yè)表面的持續(xù)增長、我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷“畸形”，這也成為了也成為中國社會重要的經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定因素。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)的財務(wù)管理主要由資金運動過程決定，其運動過程包括資金的取得、使用、消耗、收入和分配。如果以價值的形式來反映，就是生產(chǎn)資料的取得和占用、人力物力的消耗、生產(chǎn)成果的實現(xiàn)和分配；因此，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理主要包括以下內(nèi)容：

1.成本管理

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，賣方市場不再具有以前的統(tǒng)治地位，傳統(tǒng)的以節(jié)約為基本的成本管理已經(jīng)有悖于企業(yè)在市場的競爭。因此，企業(yè)要樹立正確的成本效益觀念，盡量減少成本支出。

2.預(yù)算管理

預(yù)算管理是以銷售預(yù)算為起點，科學(xué)預(yù)測為依據(jù)，對當(dāng)下的市場環(huán)境的各方面需求進(jìn)行了充分細(xì)致的研究的一種科學(xué)的管理方法，預(yù)算可以對企業(yè)在經(jīng)營期間及企業(yè)今后的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

3.核算管理

會計的核算管理是以貨幣為主要計量單位，對企業(yè)的資金運動進(jìn)行的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督和反映。其方法主要是設(shè)置會計賬簿和科目，審核、填制會計憑證、成本核算、復(fù)式記賬、財產(chǎn)清查、登記賬簿、編制會計報表等。

二、重慶澤京集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的主要問題

1.公司介紹

重慶澤京集團(tuán)是一家集房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)運營、金融、能源、教育等業(yè)務(wù)為一體的綜合型企業(yè)集團(tuán)公司，總資產(chǎn)規(guī)模34億元，現(xiàn)有員工800余人。自2003年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)以來，本著“誠信、敬業(yè)、協(xié)作、創(chuàng)新”的經(jīng)營理念，澤京立足重慶，面向全國，十年砥礪，澤京地產(chǎn)成功躋身中國地產(chǎn)百強(qiáng)、重慶地產(chǎn)五十強(qiáng)。

2013年，澤京第一個跨出重慶市的區(qū)域公司――安徽公司成立，澤京戰(zhàn)略版圖正飛速擴(kuò)張。目前，集團(tuán)公司所屬企業(yè)有重慶澤京房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（一級開發(fā)資質(zhì)）、重慶普曼企業(yè)管理顧問有限公司等多家子公司。

截至目前為止，集團(tuán)總銷售金額突破25億元。所開發(fā)的“澤京?香格里拉花園”、“澤京?香格里拉西苑”、“澤京?海棠香國”、 “澤京微V”、“梁平美麗?澤京”、“宜秀藍(lán)灣”等高品質(zhì)項目得到重慶市民的一致認(rèn)可與熱捧。

2.重慶澤京集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀

由于澤京集團(tuán)是一家民營企業(yè)，因其企業(yè)制度建設(shè)尚還不夠健全，導(dǎo)致澤京集團(tuán)在最初的運作階段，在財務(wù)管理方面很多工作無據(jù)可依。公司目前雖設(shè)立了專門的財務(wù)部門和內(nèi)部核算人員，但在資金審批、費用報銷等問題上未與公司下設(shè)部門做好銜接工作，公司財務(wù)部門也沒有成文的管理制度。該公司財務(wù)部門員工整體水平不高，大多數(shù)員工都只持有會計從業(yè)資格證且未經(jīng)過系統(tǒng)的企業(yè)上崗培訓(xùn)，對業(yè)務(wù)部分也不太熟悉，綜合素質(zhì)相對偏低；財務(wù)部員工整體年輕化，工作經(jīng)驗稍顯不足。因為公司人員流動較大，部分員工參加工作后不久又選擇跳槽到其他公司，導(dǎo)致財務(wù)部工作交接部分出現(xiàn)差錯或紕漏，工作交接不完全直接影響了后續(xù)接手員工的工作開展。一些財務(wù)人員因為得不到較為系統(tǒng)和及時的培訓(xùn)，無法掌握更新的技術(shù)，業(yè)務(wù)水平也沒能提高，這從而影響了公司的正常運行。

為規(guī)范會計核算，提高企業(yè)效益，公司自2014年1月起啟用了用友NC系統(tǒng)。但由于公司項目比較分散、準(zhǔn)備時間不夠充足等原因，未對財務(wù)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，導(dǎo)致各項目財務(wù)人員對新系統(tǒng)所設(shè)模塊不夠了解，業(yè)務(wù)不熟悉、工作效率降低，頻頻出錯，難以向公司領(lǐng)導(dǎo)層提供統(tǒng)一可比的財務(wù)信息。

澤京集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理環(huán)境也需要進(jìn)一步優(yōu)化。眾所周知，一個企業(yè)的管理模式及管理者自身的能力和素質(zhì)是影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的重要因素。一方面，澤京集團(tuán)的經(jīng)營者同時也是其投資者運用的是企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相統(tǒng)一的管理模式，這或多或少給其本身的財務(wù)管理帶來了消極影響。另一方面，澤京集團(tuán)管理者的管理思想停滯不前，管理能力還有待提高。再者，其管理者缺乏現(xiàn)代的財務(wù)管理理念，使得財務(wù)在企業(yè)管理當(dāng)中失去了應(yīng)該有的存在感和作用。

3.澤京集團(tuán)財務(wù)管理存在的主要問題

（1）財務(wù)管理體系不健全，有效指導(dǎo)方法欠缺。雖然澤京集團(tuán)已初步建立了財務(wù)管理制度，但由于項目分散、財務(wù)管理人員整體素質(zhì)不高等原因，制度難以得到執(zhí)行，形同虛設(shè)。具體而言，財務(wù)管理體系不健全可能導(dǎo)致以下幾個方面的問題：第一，企業(yè)管理崗位設(shè)置不合理，權(quán)責(zé)不分明，員工的積極性不能得到有效的激勵，企業(yè)在市場中的競爭力下降；第二，財務(wù)管理制度及措施相對落后，如果還是沿用傳統(tǒng)的成本管理模式就不能及時發(fā)現(xiàn)成本管理中核算問題的存在，在事前預(yù)測和事中控制方面的工作還不夠到位。

（2）企業(yè)管理人員意識淡薄，管理力度不夠深入。目前，企業(yè)管理層并沒有認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，只注重房產(chǎn)的開發(fā)和銷售，只片面認(rèn)識房地產(chǎn)財務(wù)管理，管理意識較為淡薄。此外，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員的整體素質(zhì)不高，這些財務(wù)人員能力不是最好的，在民營企業(yè)的這樣的氛圍內(nèi)，不想提升自身素質(zhì)與能力，使得公司的財務(wù)人員只是完成簡單的算賬和記賬工作，沒有更深層次的考慮生產(chǎn)成本、財務(wù)分析等，以致會計資料缺乏真實性和完整性。另外，企業(yè)忽視對財務(wù)人員的定期培訓(xùn)，部分員工的管理觀念滯后，缺乏財務(wù)管理的積極性和主動性。財務(wù)人員不能為企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，不利于提升企業(yè)整體競爭力，嚴(yán)重影響了財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，妨礙了企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

（3）融資困難。澤京集團(tuán)作為一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，主要依靠銀行貸款，融資渠道比較單一。眾所周知，房地產(chǎn)的開發(fā)項目是一個融資數(shù)額巨大，并且時間跨度較長的過程。由于資金周轉(zhuǎn)時間長，周轉(zhuǎn)率低，房地產(chǎn)企業(yè)必須采取各種手段進(jìn)行融資，其開發(fā)的長期性和滾動開發(fā)使得融資難度也進(jìn)一步增大。一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過征地、土地開發(fā)、房產(chǎn)建設(shè)、竣工等階段的時間跨度通常為兩年甚至更長。銷售過程中，又通常采用分期付款的方式，其持有性物業(yè)經(jīng)營和管理過程往往需要額外的投資。并且，其投入的資金想要在短時間內(nèi)回收是相當(dāng)困難的，更是增加了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力。

（4）在工程的預(yù)結(jié)算上存在管理問題。目前，澤京集團(tuán)在工程的預(yù)結(jié)算上主要存在下列問題：第一，原先使用的工程預(yù)算方法已經(jīng)不能真實、準(zhǔn)確的反映需要預(yù)決算的項目，其較低的計算效率已經(jīng)大大降低了工程的進(jìn)度。第二，工程項目缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的全面性管理，與工程施工的相關(guān)的負(fù)責(zé)單位缺少必要的溝通。第三，預(yù)結(jié)算的不真實、不準(zhǔn)確性使得投資者的投入金額加大，從而在此增大了企業(yè)的運作風(fēng)險。

（5）核算管理制度不健全。會計核算管理的完善是保證企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)的重要前提。對于目前的澤京集團(tuán)來說，公司的會計核算部門無法有效的完成核算工作，其核算管理制度還有待完善。

三、對于澤京集團(tuán)財務(wù)管理中存在的原因分析

（1）缺乏完善的財務(wù)管理方案和措施。因為澤京集團(tuán)目前還沒有建立健全的財務(wù)管理制度，企業(yè)財務(wù)管理理念還僅僅停留在會計核算、成本控制的基本概念上，沒有將企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度與現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合，使得企業(yè)財務(wù)人員進(jìn)行財務(wù)工作時沒有具體的制度可循，處理財會問題時不講程序、流程，僅憑個人習(xí)慣經(jīng)驗，難以保證財務(wù)管理工作的規(guī)范性、嚴(yán)肅性；部分財務(wù)人員沒有進(jìn)行崗位細(xì)化，不符合內(nèi)部會計控制制度的需要，一人多責(zé)，各層次財務(wù)管理職權(quán)范圍不明，造成部分環(huán)節(jié)監(jiān)管缺失，在一定程度上制約了企業(yè)發(fā)展；由于缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管理方案和措施以及必要的約束，造成企業(yè)出現(xiàn)各種管理漏洞，加大了經(jīng)營風(fēng)險。

（2）企業(yè)高層對財務(wù)管理不夠重視。公司領(lǐng)導(dǎo)層目前將大部分精力投入到房產(chǎn)的開發(fā)與銷售中，認(rèn)為搞好市場營銷才是企業(yè)生存與發(fā)展最為重要的因素，不太重視財務(wù)管理的建設(shè)，管理意識極為淡薄，單單將會計工作作為一種信息披露的需要而不是管理工具，并沒有形成讓資本為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的觀念。同時，企業(yè)財務(wù)人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)不高也對企業(yè)財務(wù)管理工作造成了一定影響。一些財務(wù)人員在工作中只是被動地處理日常事務(wù)，很難主動去鉆研更深層次的管理問題，難以正確處理財務(wù)軟件與會計核算之間的關(guān)系；為了壓縮人力成本，降低內(nèi)部風(fēng)險，一些財務(wù)工作還由企業(yè)老板親友掌握，這些人并未接受過專業(yè)培訓(xùn)，管理能力與經(jīng)驗不充足，無疑是造成了更大的外部風(fēng)險；此外，企業(yè)不重視對財務(wù)人員的繼續(xù)教育與考核，部分財務(wù)人員安于現(xiàn)狀，缺乏提升自我的積極性和主動性，財務(wù)工作執(zhí)行力得不到有效提升。

（3）融資渠道單一，資金周轉(zhuǎn)困難。在融資交易中，建立起相互信任的關(guān)系，是融資成功的前提和基礎(chǔ)，任何一方失信就會給融資造成阻礙。由于目前澤京集團(tuán)資信不夠高，信息透明度相對較差，主要靠銀行貸款，融資渠道單一。企業(yè)管理者沒有將資金用在“刀刃上”，不對當(dāng)前形勢進(jìn)行有效的財務(wù)風(fēng)險評估，盲目透支現(xiàn)有流動資金，影響了企業(yè)的整體效益，加重成本負(fù)擔(dān)，增大了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的壓力。

（4）成本控制力度不夠，核算管理制度不健全。無論在什么情況下，降低成本費用都能使利潤增加，成本控制是企業(yè)日常管理的一項重要內(nèi)容。然而，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，市場經(jīng)濟(jì)體制下的買賣兩方市場已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，因此，通過降低成本做到企業(yè)的成本控制繼而達(dá)到獲取經(jīng)濟(jì)效益的方法已經(jīng)行不通了，這才是澤京集團(tuán)首先需要考慮的問題。另外，公司管理人員對房地產(chǎn)成本管理的認(rèn)識還存在誤區(qū)，會計核算管理制度還不完善。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，生產(chǎn)成本及售價不匹配，這就導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)人員不能及時對交易資金進(jìn)行系統(tǒng)的核算工作，對企業(yè)的正常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)造成影響，甚至可能使企業(yè)面臨財務(wù)風(fēng)險。

四、改善重慶澤京集團(tuán)財務(wù)管理的建議

1.建立健全的財務(wù)管理機(jī)制、完善內(nèi)外部監(jiān)督控制體系

為了解決成本管理雜、經(jīng)營活動新、財務(wù)關(guān)系緊張等問題，澤京集團(tuán)應(yīng)建立和完善財務(wù)管理機(jī)制、完善內(nèi)外部監(jiān)督控制體系。財務(wù)管理體系一般包含以下幾個方面：

第一，完善公司財務(wù)管理體系、完善管理會計系統(tǒng)，以準(zhǔn)確、真實的財務(wù)數(shù)據(jù)為管理者提供決策分析的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

第二，以預(yù)算管理作為企業(yè)對開發(fā)項目資金控制的重要手段，實施有效全面的信息反饋，健全公司的預(yù)算決算體系。

第三，提高公司內(nèi)部管理的科學(xué)性、規(guī)范性，逐步建立透明的授權(quán)制度，嚴(yán)格按照規(guī)章制度執(zhí)行，責(zé)任落實到具體部門、具體人員。

一個健全的機(jī)制，可以幫助公司朝更好的方向發(fā)展，管理人員可以起到很好的參考。財務(wù)管理機(jī)制是十分重要的，因為對財務(wù)人員的基本工作、注意事項及發(fā)展性要求有明確規(guī)定，在約束財務(wù)人員的同時，也能給其一個正確的引導(dǎo)。

2.強(qiáng)化財務(wù)管理意識、提高企業(yè)高層及財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)

眾所周知，企業(yè)高層對公司的發(fā)展有著舉足輕重的作用。目前，澤京集團(tuán)的管理者尚未認(rèn)識到財務(wù)管理對維持企業(yè)的正常運營所發(fā)揮的重要作用，他們認(rèn)為企業(yè)在經(jīng)營過程中，實行財務(wù)管理并不能取得真正的經(jīng)濟(jì)效益，財務(wù)管理的作用和企業(yè)經(jīng)營過程中的基礎(chǔ)管理一樣，可有可無，忽視了對財務(wù)管理的關(guān)注。然而，加強(qiáng)高層對財務(wù)的重視度能很好的使高層在原來的基礎(chǔ)上傾斜上到財務(wù)方面，這是相當(dāng)有必要的。與此同時，加強(qiáng)高層的財務(wù)管理意識，在一定程度上，能減少公司的基本財務(wù)問題，因為領(lǐng)導(dǎo)層將有可能親自增加對財務(wù)的審核。

在強(qiáng)化高層財務(wù)管理意識的同時還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財務(wù)隊伍建設(shè)，提高財務(wù)人員素質(zhì)。首先，公司在財務(wù)人員的招聘選拔時，就應(yīng)當(dāng)選擇財務(wù)管理經(jīng)驗較為豐富的財務(wù)人員；同時，針對本公司來說，具備房地產(chǎn)行業(yè)工作經(jīng)驗的最好。對現(xiàn)有的財務(wù)工作人員，要加強(qiáng)培訓(xùn)管理，通過專業(yè)的財務(wù)管理相關(guān)知識培訓(xùn)，或者外聘房地產(chǎn)財務(wù)管理方面的專家來公司指導(dǎo)，傳授經(jīng)驗，提高在崗人員的業(yè)務(wù)能力素質(zhì)，從而在根本上提高了公司財務(wù)管理的科學(xué)性。目前，澤京集團(tuán)已啟用用友NC系統(tǒng)對財務(wù)管理工作進(jìn)行了進(jìn)一步調(diào)整和規(guī)劃，這就要求公司聘請專家對公司財務(wù)人員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的培訓(xùn)，通過提高財務(wù)會計電算化水平，實現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理，使公司利潤得以提高，運作成本能有效降低，市場競爭力不斷增強(qiáng)，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.拓寬融資渠道、改善融資能力

資金對企業(yè)的日常事務(wù)和長遠(yuǎn)發(fā)展都十分重要，資金是企業(yè)的生命線。目前，以銀行信貸為主的融資手段受到一定約束的情況下，公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作，積極拓寬融資渠道。一般采用的融資方式有：發(fā)展民間融資、建立聯(lián)合抵押融資、產(chǎn)權(quán)交易、房地產(chǎn)委托貸款、進(jìn)行合作開發(fā)、成立互助聯(lián)合擔(dān)保機(jī)構(gòu)等，這些融資方法對于澤京集團(tuán)這樣的民營企業(yè)而言都具有可變通性，企業(yè)需要結(jié)合自己本身的財務(wù)實際情況選擇適合自己的融資模式，同時提高自己的工程質(zhì)量以及信譽(yù)度，企業(yè)的融資能力一定能夠得到很大的改善。

4.加強(qiáng)成本費用的管理和控制

加強(qiáng)成本費用的管理和控制，一定要把握好現(xiàn)金管理模塊，正確估算資金的收入和支出。首先，要做好企業(yè)應(yīng)收賬款的嚴(yán)格管理。財務(wù)人員要把財務(wù)制度落實到位，以此防止客戶惡意拖欠賬款。其次，財務(wù)人員必須掌握“三算”，即房地產(chǎn)企業(yè)的項目的成本概算、預(yù)算及竣工決算。這“三算”是財務(wù)管理中的重要環(huán)節(jié)；因此，公司的財務(wù)管理人員必須掌握。參與由預(yù)算員和施工技術(shù)人員的三算審計監(jiān)督，便于加強(qiáng)成本控制，也為企業(yè)資金管理的投資決策提供可靠的分析數(shù)據(jù)。

五、 結(jié)論

總之，澤京集團(tuán)的財務(wù)管理目前還不是非常的健全和完善，還需要在實際工作中進(jìn)行進(jìn)一步補(bǔ)充。只有不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力素質(zhì)、提高管理者管理水平、建立健全完善的財務(wù)管理制度等有效的財務(wù)管理手段來增加企業(yè)利潤，提升企業(yè)在市場中的綜合競爭力。（作者單位：長江師范學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]宋彥春.淺談房地產(chǎn)財務(wù)管理的現(xiàn)狀及改善措施[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（3）：194.

[2]伍明新.淺析房地產(chǎn)財務(wù)管理中存在的主要問題及對策[A].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2013，（10）：159-160.

[3]陳華.淺談房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理的幾大特點[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2013，（6）：124-125.

[4]徐敏軍.淺析房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新策略[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2012，（5）：118-120.

[5]吳秀禧.小議房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理 [J]. 引進(jìn)與咨詢，2005，（1）：25-26.

[6]馬書麗.探討房地產(chǎn)的財務(wù)管理現(xiàn)狀以及措施 [J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（7）：216-217.

第8篇：地產(chǎn)項目公司管理制度范文

在當(dāng)前高通脹、強(qiáng)緊縮的經(jīng)濟(jì)格局下，身處競爭紅海中的建筑行業(yè)普遍面臨著嚴(yán)峻的資金與成本的雙重壓力，高成本、墊資是建筑行業(yè)內(nèi)的普遍現(xiàn)象，沒有資金很難保證施工的順利進(jìn)行，這個困擾許多大型建筑類企業(yè)的痼疾，在中等規(guī)模的北京昊海建設(shè)有限公司(以下簡稱“北京昊海”)卻得以有效破解。

作為一個走過40年風(fēng)雨之路，從街道房屋維修隊起家的海淀區(qū)屬國有企業(yè)，面對日益激烈的市場競爭以及通貨膨脹的連續(xù)沖擊、建筑成本的不斷上揚(yáng)和國家對房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控政策，北京昊海遭遇了多重挑戰(zhàn)。為了平衡成本和資金的天平，北京昊海董事長紅勇，千方百計不斷尋找掌控這架天平的核心砝碼――CFO。2009年在外企工作多年的李艷紅走馬上任北京昊海總會計師，補(bǔ)足了這塊短板。

盯緊一線堵漏

上任伊始，李艷紅憑借豐富的財務(wù)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)作為業(yè)務(wù)基本單元的施王項目由于各種跑冒滴漏的普遍存在，項目毛利水平受到很大影響。然而李艷紅推出的全新成本管理制度卻意外地遭遇了強(qiáng)烈反彈，來自一線分公司的項目經(jīng)理和一線財務(wù)人員的抵觸情緒強(qiáng)烈。

在冷靜分析之后，通過實地盤點、考察和向工作多年的老會計請教，李艷紅發(fā)現(xiàn)北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于積重難返，很難“畢其功于一役”。對此李艷紅及時改變策略，采取以點帶面、以柔克剛的循序漸進(jìn)策略，定期召開項目成本管理、內(nèi)控自評與盤點、月度資金和年度預(yù)算研討會，讓一線項目管理者們暢所欲言。通過多輪充分溝通和經(jīng)驗共享的交流，一線項目經(jīng)理領(lǐng)悟了加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管控對提高施工項目利潤的必要性和合理性，一線的財務(wù)人員理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的問題迎刃而解。

“建筑施工行業(yè)60％～70％的成本都?xì)w集到建筑材料，而當(dāng)時的北京昊海存貨的出入庫流程并不完善，其中鋼筋的成本非常大，我們和項目經(jīng)理一起想辦法，迅速改變只有制度、沒有實際操作方法的管理現(xiàn)狀，制定出項目部財務(wù)成本管理指導(dǎo)細(xì)則。經(jīng)過兩年的磨合，原來管理制度無法落地的局面得到了徹底扭轉(zhuǎn)?！?/p>

李艷紅以存貨管理為例進(jìn)一步解釋成本指導(dǎo)細(xì)則框架下的存貨控制四分離原則：采購職務(wù)與辦理存貨驗收手續(xù)責(zé)任和明細(xì)賬登記職務(wù)相分離；存貨的明細(xì)賬登記職務(wù)與保管職務(wù)相分離；批準(zhǔn)收料、發(fā)貨的授權(quán)職務(wù)與倉庫保管職務(wù)相分離；存貨保管職務(wù)與賬實核對職務(wù)相分離。新的存貨管理細(xì)則濃墨重彩之處在于建立存貨保管責(zé)任制，建立健全周轉(zhuǎn)材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退管理制度，加強(qiáng)材料周轉(zhuǎn)的管理，合理限制無關(guān)人員對存貨的接觸，做到心中有數(shù)。不論是外購的存貨還是自制的存貨，不論購貨款是否支付、發(fā)票是否取得，只要物資運達(dá)倉庫或施王、生產(chǎn)現(xiàn)場，都要及時進(jìn)行點驗。建立周轉(zhuǎn)材料卡片并及時登記動態(tài)信息，按月提供周轉(zhuǎn)材料使用情況表，定期對周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行盤點，保證物卡相符，材料的發(fā)放、領(lǐng)用和列銷手續(xù)不得一人完成。

在李艷紅看來，存貨管理細(xì)則實施的目的在于，加速存貨周轉(zhuǎn)率，提高存貨和廢舊物資的使用率，最大限度地節(jié)約成本，防止跑冒滴漏，財務(wù)部門根據(jù)物資部門提供的周轉(zhuǎn)材料使用情況表計算攤銷額，對在用周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行明細(xì)分類核算，動態(tài)監(jiān)督在用周轉(zhuǎn)材料，在用低值易耗品、施工現(xiàn)場拆除、回收的在用周轉(zhuǎn)材料，丟失、損壞和其他原因短少的，屬使用人或保管人責(zé)任的，必須分析原因和責(zé)任，由過失人賠償，賠償按評估價及情節(jié)輕重確定。

制度的剛性威力迅速顯現(xiàn)，李艷紅談起在集團(tuán)上下引起震動的嘉峪關(guān)工程的故事。一天晚上，曾做過項目經(jīng)理的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，擅自將三車廢舊木料拉走，而項目經(jīng)理和材料員卻不知情，之后這位負(fù)責(zé)人解釋，自己是正常清理廢木料，只是沒走程序，出乎大家意料之外的是，三車廢舊木料換來的是紅勇的開除決定：“任何人沒有得到項目經(jīng)理批準(zhǔn)都無權(quán)擅自處置國有資產(chǎn)?！?/p>

如今，嚴(yán)格的項目成本管理制度已經(jīng)成功嵌入到項目管理的日常流程中，項目管理者們時時感受到了嚴(yán)控成本的責(zé)任和壓力。

走向精益成本

中國社會科學(xué)院2011年的《中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌競爭力指數(shù)報告》指出，由于近幾年中國房地產(chǎn)市場的井噴式發(fā)展，近年來營業(yè)收入、凈利潤都保持了良好的增長態(tài)勢。這次調(diào)查的房地產(chǎn)企業(yè)在品牌財務(wù)表現(xiàn)力上得分均值為4.0059，一定程度上說明中國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)良好，但效率因素和增長因素還處于較低水平。市場競爭表現(xiàn)力得分均值僅為1.782，表明中國房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭力水平相對較弱，品牌化經(jīng)營是提升市場經(jīng)營效率的重要途徑，中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌化建設(shè)迫在眉睫，實現(xiàn)由財務(wù)規(guī)模主導(dǎo)的競爭思維向提升市場競爭力的效率優(yōu)先競爭思維的轉(zhuǎn)變是中國房地產(chǎn)行業(yè)未來的重要戰(zhàn)略走向。

同樣與房地產(chǎn)行業(yè)息息相關(guān)的建筑行業(yè)也面臨著向“精細(xì)化運營”轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。

李艷紅敏銳地意識到了這個趨勢的必然性，決意率領(lǐng)財務(wù)團(tuán)隊以“加油站”的模式來強(qiáng)力推進(jìn)北京昊海向精益成本管理的模型轉(zhuǎn)變。整整兩年下來，堅冰漸融，成效初顯，

如今在北京吳海，工程中標(biāo)后財務(wù)的“加油站”會對每一個王程項目在加強(qiáng)對王程項目內(nèi)部分包管理的同時，盡量減少層次，明確責(zé)、權(quán)、利，減少費用開支，為提高項目毛利水平“加油”。對工程進(jìn)行總體評估之后，“加油站”會同相關(guān)部門對工程價款結(jié)算收入、工程成本、稅金、利潤等指標(biāo)進(jìn)行測算，確定工程項目經(jīng)理部及其負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，并指導(dǎo)工程項目經(jīng)理部的成本管理和成本核算工作。

為了制約采購原材料缺乏計劃性的弊端，“加油站”采取運用預(yù)算責(zé)任和目標(biāo)責(zé)任來規(guī)范，各項目部根據(jù)“必須和節(jié)約”原則控制材料采購成本，和財務(wù)部一起按照科學(xué)有效、公開公正、比質(zhì)比價、監(jiān)督制約的原則，建立健全采購管理的各項制度，做到賬實、賬賬、賬表相符?？刂圃牧希凹佑驼尽本駰壱郧暗碾S意采購，積極鼓勵材料采購員和項目財務(wù)人員要對主要材料價格進(jìn)行市場調(diào)查，貨比三家。大宗物資采購，具備招標(biāo)條件的，會鼓勵項目經(jīng)理盡量實行招標(biāo)采購?！凹佑驼尽绷可矶ㄗ隽隧椖渴┕ぶ兄饕镔Y的價格目錄，分地區(qū)確定主要物資的參考價格，作為對采購價格進(jìn)行監(jiān)督的參考依據(jù)，價格目錄會根據(jù)市場價格的變化情況及時進(jìn)行動態(tài)修正，從而避免了盲目采購。

“降低成本離不開成本預(yù)算，在編制成本費用預(yù)算時，我們會結(jié)合實際考慮優(yōu)化施工組織設(shè)計和制定降低成本措施結(jié)合起來，在編制預(yù)算的同時提出降低成本和節(jié)約費用開支的措施。成本費用預(yù)算下達(dá)后，各項目部每月上報公司總部各種成本分析報表。我們則按成本費用預(yù)算對成本費用進(jìn)行實時控制，并定期考核預(yù)算的執(zhí)行情況，隨時提出改進(jìn)措施?！崩钇G紅認(rèn)為現(xiàn)在北京昊海的精益成本管理已經(jīng)進(jìn)入了一個良性循環(huán)。

經(jīng)過兩年的試水，北京昊海的項目管理從粗放式轉(zhuǎn)入精細(xì)

化管理，項目毛利水平明顯提升。“成本管理不能只做賬、只定制度。成本始終貫穿建筑施工企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，成本預(yù)算、成本考核都要具體落實到每一個項目，從制度層面向理念意識的轉(zhuǎn)變需要有效方法來配合落地。知己知彼，百戰(zhàn)不殆，首要的是財務(wù)人員要明確成本管理的基本任務(wù)，編制切實可行的計劃、目標(biāo)，提出降低成本的要求和措施，控制和監(jiān)督經(jīng)營、管理過程中的各項支出，及時反映成本費用的變化情況；準(zhǔn)確計算成本費用，確保經(jīng)營成果的真實。為經(jīng)營決策提供依據(jù)；分析成本費用增減情況，進(jìn)一步挖潛、降低成本費用。成本的高燒降了下來，虧損工程銷聲匿跡。”如今北京昊海正在從北京向二三線城市拓展，其產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)從施工企業(yè)向一體化產(chǎn)業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型，李艷紅認(rèn)為這一過程中精益成本的管控成本之道依然大有可為。

破解應(yīng)收難題

除了成本壓力之外，嚴(yán)重影響建筑施工企業(yè)財務(wù)報表質(zhì)量的還有長期壓在背上的沉重的“墊付資金”壓力，很多誘人的項目苦于資金長期無法回籠，也只能放手。

搞工程預(yù)算出身的紅勇和李艷紅反復(fù)討論，試圖從模式上反其道而行之，從項目前端介入應(yīng)收賬款的管理，直接扼住墊付資金這只攔路虎的咽喉。方向明確之后，北京昊海對內(nèi)對外雙管齊下，對應(yīng)收賬款開始圍追堵截，從王程項目入手，對外簽訂合同讓甲方承擔(dān)貸款，攔腰斬斷了巨額墊付資金帶來的流動性風(fēng)險。

“有了董事長的全力支持，我能騰出許多精力提高和學(xué)習(xí)，能夠集中精力去執(zhí)行完成公司的戰(zhàn)略，以前我在一家外資企業(yè)工作時，由于公司內(nèi)部條塊分割帶來的矛盾，工作時身心疲憊，戰(zhàn)略執(zhí)行的效率自然打了折扣。對于建筑我本是外行，好在我最初學(xué)的是基建會計，所以對建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款管理起來難度就少了些。另外研討會的平臺建立起來之后，大家各抒己見，好點子集合起來，應(yīng)收賬款問題也就得以迎刃而解了?！?/p>

第9篇：地產(chǎn)項目公司管理制度范文

【關(guān)鍵詞】 順馳地產(chǎn)； 內(nèi)部控制； 內(nèi)部控制制度

一個企業(yè)要得以順利發(fā)展，不僅要靠其過硬的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，更在于其有效的內(nèi)部控制制度。曾被大家譽(yù)為房地產(chǎn)“黑馬”的“順馳地產(chǎn)”，在1994年―2006年的12年間，演繹了從起步到高速發(fā)展，再被“賣掉”的運行軌跡。本文試圖從“順馳地產(chǎn)”的內(nèi)部控制，透析其興衰。

一、“順馳地產(chǎn)”的騰飛

順馳控股有限責(zé)任公司（以下簡稱順馳地產(chǎn)）的前身為天津順馳銷售公司，是由畢業(yè)于清華大學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)的高材生孫宏斌于1994年5月成立的，主要從事房地產(chǎn)中介服務(wù)，以獲取費為主要收入。1995年初，與聯(lián)想、中科聯(lián)合開發(fā)了天津香榭里小區(qū)，從此將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到房地產(chǎn)開發(fā)。2002年順馳地產(chǎn)首次以天津為核心開始輻射全國，進(jìn)行異地開發(fā)房地產(chǎn)，順馳進(jìn)入高速發(fā)展階段。2003年9月―12月間，順馳在上海、蘇州、石家莊、武漢、北京等地獲取許多項目，使其由一個天津的地方性企業(yè)迅速成長為名列前茅的全國性房地產(chǎn)企業(yè)。2004年順馳地產(chǎn)實現(xiàn)了年銷售收入100億元的目標(biāo)，儲備的土地面積高達(dá)1 200萬平方米，員工8 000人，同時開發(fā)著35個項目。截至2005年順馳地產(chǎn)累計操作房地產(chǎn)項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近200億元，此時，順馳地產(chǎn)的發(fā)展處于巔峰期，這既得益于寬松的國家政策，也得益于順馳地產(chǎn)采用了以操作為核心的有效的內(nèi)部控制。

（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)的準(zhǔn)確定位

經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)的準(zhǔn)確定位是順馳地產(chǎn)高速發(fā)展的關(guān)鍵。1998年，國家停止福利分房政策，央行取消了以往對個人住房信貸的多種限制，出臺了諸如降息、延長貸款期限等多項有利于房地產(chǎn)發(fā)展的政策，房地產(chǎn)需求形成爆發(fā)性增長。順馳借助良好的政策向房地產(chǎn)開發(fā)市場挺進(jìn)，通過與天津房地產(chǎn)開發(fā)20強(qiáng)之一的華廈公司合作，為其在房地產(chǎn)開發(fā)市場贏得了物質(zhì)與榮譽(yù)。2002年國家實施土地公開“招拍掛”政策后，公司制訂了以天津為起點，快速進(jìn)入異地市場的戰(zhàn)略計劃：三年內(nèi)，進(jìn)入一線城市北京，進(jìn)入有增長潛力的二線城市，進(jìn)入天津市周邊的三線城市；五年內(nèi)，集中力量進(jìn)入兩個以上一線城市，以一線城市為中心覆蓋周邊二線城市；十年內(nèi)，在所有一線城市成為主流開發(fā)商，并覆蓋絕大部分二線城市。順馳地產(chǎn)的上下為實現(xiàn)公司全國化的戰(zhàn)略目標(biāo)展開了行動，銷售回款逐年遞增，2001年銷售回款1億元，2002年16億元，2003年40億元，2004年回款超過百億元。順馳的發(fā)展速度之快，曾一度被業(yè)內(nèi)人士稱為地產(chǎn)“黑馬”。

（二）內(nèi)部控制制度的初步建立

內(nèi)部控制制度的初步建立是順馳地產(chǎn)騰飛的基石。順馳地產(chǎn)的全國化戰(zhàn)略目標(biāo)定位后，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司也開始構(gòu)建內(nèi)部控制制度，基本建立了戰(zhàn)略性的現(xiàn)金流管理的商業(yè)模式、全面預(yù)算體系的經(jīng)營計劃的推動與執(zhí)行體系、多層次會議構(gòu)成的決策與反饋體系、以管理報告體系來進(jìn)行微觀掌握和調(diào)節(jié)與獎懲的支撐體系四大部分。公司形成了一個有形的管理模式和無形的企業(yè)文化體系。有形的管理模式包括戰(zhàn)略管理體系、考核指標(biāo)體系、人力資源體系、薪酬體系、財務(wù)體系和項目操作體系等；無形的企業(yè)文化體系包括順馳特有的行動綱領(lǐng)、核心價值觀等。前者給所有的員工提供行動依據(jù)，形成判斷和行動；后者幫助企業(yè)所有的成員形成共同的思考、共同的語言、共同的標(biāo)準(zhǔn)，在公司范圍內(nèi)造就了一個高度統(tǒng)一、高度協(xié)調(diào)、溝通簡單的團(tuán)隊。隨后公司先后頒布了《公司內(nèi)部管理手冊》、《公司工程項目管理手冊》等規(guī)章，為公司快速發(fā)展提供了制度保障。

二、“順馳地產(chǎn)”的衰落

順馳地產(chǎn)良好的發(fā)展勢頭并沒有持續(xù)太久。2004年的瘋狂擴(kuò)張導(dǎo)致其2005年的銷售收入必須達(dá)到100億元才能彌補(bǔ)現(xiàn)金流的不足。但2005年順馳只有80億元的現(xiàn)金回款，資金鏈開始緊張。與此同時，國務(wù)院為控制日益高漲的房價出臺了一系列宏觀調(diào)控政策，宏觀政策的導(dǎo)向加劇了企業(yè)資金短缺的困境，其中，華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌，每月2億元的銷售回款任務(wù)難以兌現(xiàn)，無法支付欠蘇州政府高達(dá)10億元的土地款。面對日益惡化的形勢，順馳開始諸如大規(guī)模裁員、項目轉(zhuǎn)讓、工資發(fā)放由月發(fā)改為季發(fā)、謀求上市、吸收私募多渠道融資等措施自救，以緩解順馳地產(chǎn)資金緊張的局面。但均因順馳地產(chǎn)的資金缺口過大，加之其利潤率過低而相繼失敗。2006年9月5日，順馳地產(chǎn)控股有限公司與香港上市公司路勁基建有限公司在香港正式簽約，以人民幣12.8億元出讓其55%的股權(quán)；2007年1月23日，路勁基建有限公司宣布再投13億元收購順馳近40%的股權(quán)，從而持有順馳地產(chǎn)近95%的股權(quán)，孫宏斌僅持股5%，曾經(jīng)輝煌的“順馳地產(chǎn)”終告破滅，順馳地產(chǎn)現(xiàn)已更名為“路勁地產(chǎn)”。

（一）無度的擴(kuò)張與激進(jìn)的現(xiàn)金模式

順馳地產(chǎn)在全國地產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，最大程度上取決于公司關(guān)鍵人物對市場機(jī)會的把握，但其衰敗也源于對市場過度樂觀的態(tài)度，低估了宏觀調(diào)控的力度和效果。孫宏斌認(rèn)為，在土地“招拍掛”政策和中國相對寬松的信貸環(huán)境下，地價將會持續(xù)上漲，只要有錢就有地，只要不斷地獲取土地就能保證企業(yè)的快速發(fā)展。在這種指導(dǎo)思想下，順馳地產(chǎn)頻現(xiàn)高成本拿地，項目布局存在很大的隨意性。從順馳進(jìn)入的16個城市分析，就能發(fā)現(xiàn)異地開發(fā)缺乏通盤的規(guī)劃，項目既涉及北京、上海一線城市，又涉及蘇州、南京、鄭州、石家莊等二線城市，甚至涉及連三線城市也算不上的經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的普通縣城。無度地拿地使順馳擁有了大量的、被許多業(yè)界企業(yè)所羨慕的土地資源，但也透支了公司的財務(wù)資源。2003年順馳自有資金不足10億元，而購置土地的金額則超過了100億元。順馳在資金運作上推行“現(xiàn)金流――土地――現(xiàn)金流”模式，在寬松的市場環(huán)境下，資金的高速運轉(zhuǎn)可以為企業(yè)帶來豐厚的回報或規(guī)模，一旦銷售市場疲軟，銷售回款速度就會逐步下滑，導(dǎo)致資金缺口越來越大。無度的擴(kuò)張與激進(jìn)的現(xiàn)金模式最終使順馳地產(chǎn)的資金鏈斷裂。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與項目管控模式不協(xié)調(diào)

房地產(chǎn)企業(yè)要做大做強(qiáng)必須構(gòu)建持續(xù)、高效、匹配的組織與管理機(jī)制。科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和項目管控模式應(yīng)該做到：管理層級少，高管副職人員少，職能部門數(shù)量少；公司本部與各項目公司的職責(zé)劃分要合理、明確；各項目公司之間要實現(xiàn)資源、信息共享；在項目制作初期，權(quán)力盡量上移。觀察順馳地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)，管理層次采用的是四級管理架構(gòu)：集團(tuán)總部―區(qū)域集團(tuán)―城市公司―項目公司，機(jī)構(gòu)級次多呈不扁平狀。在集團(tuán)公司與城市公司的職權(quán)劃分方面，順馳采用的是“金字塔”式的高度授權(quán)。在房地產(chǎn)市場繁榮期，雖能抓住一些機(jī)會，但由此引發(fā)的腐敗問題也顯而易見。事實是順馳地產(chǎn)由于過度放權(quán)，導(dǎo)致項目總經(jīng)理的權(quán)力過大，致使部分項目的土地費用、工程費用、營銷費用等高于正常水平，項目成本的增加直接導(dǎo)致利潤率下降。據(jù)統(tǒng)計，順馳地產(chǎn)的利潤率僅為3%，是房地產(chǎn)行業(yè)平均水平的1/3。

（三）成本管理方式單一，風(fēng)險控制意識淡薄

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與其他行業(yè)相比，在人力資源、資金運作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性。就其商品住房的成本構(gòu)成來看，主要包括土地成本（包括拆遷補(bǔ)償費用）、商品房建造成本、相關(guān)稅費、融資成本和營銷成本等部分，管理方式自然要與之匹配，構(gòu)建諸如信息管理體系、人力資源管理體系、財務(wù)管理與成本控制體系、投資者關(guān)系管理體系、供方管理與采購管理體系、項目（工程）管理體系、營銷管理體系等。其中成本控制與風(fēng)險防范對于房地產(chǎn)企業(yè)來講尤為重要。雖然順馳地產(chǎn)初步建立了一些內(nèi)部控制制度，但是實施中有些形同虛設(shè)，比如順馳地產(chǎn)所實行的目標(biāo)管理重點關(guān)注銷售回款、項目利潤率和現(xiàn)金流三個財務(wù)方面的指標(biāo)，管理似乎比較完美，但從整個公司的運作上“銷售回款”則是其主要指標(biāo)。為了達(dá)到回款預(yù)算，忽視了成本管理和利潤。為確保回款目標(biāo)的實現(xiàn)，各項目公司不計成本加快建設(shè)速度，縮短工程周期。在銷售推廣上又不計成本地打廣告、搞活動。為了增加銷售總額，把樓價定得過低，把優(yōu)惠提到最高。雖然回款目標(biāo)達(dá)到了，但一半以上的項目是在虧本經(jīng)營，回款是為了應(yīng)對支付新上馬的土地成本。拿地的資金部分來自銀行貸款，部分資金以延長付款周期拖欠，部分資金依靠快速回款縮短房產(chǎn)回款周期，試圖做到以成本換時間，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。難以預(yù)測的是房產(chǎn)銷售勢頭不好的情況下，公司將面臨巨大的還款壓力和高額的財務(wù)費用，抵御財務(wù)風(fēng)險的能力幾乎為零，事實也確實如此。

三、內(nèi)部控制的啟示與思考

（一）內(nèi)部控制模式要與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)

內(nèi)部控制模式有集權(quán)制、分權(quán)制和混合制三種，不同模式的選擇通常要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理文化、會計活動規(guī)范程度等因素。一般情況下，民營企業(yè)在創(chuàng)立初期，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是合二為一的，權(quán)力高度集中，與此相應(yīng)的內(nèi)部控制模式也就是集權(quán)式的，這種模式有利于制定和實施統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)政策，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，降低成本，發(fā)揮財務(wù)管理的功效，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)的整體實力。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和環(huán)境的變化，高度集中的財權(quán)導(dǎo)致內(nèi)部操縱、財務(wù)透明度不強(qiáng)的弊病顯現(xiàn)，尤其是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，客觀要求所有者應(yīng)通過股東大會或董事會行使重大經(jīng)營和財務(wù)決策權(quán)，其他日常決策權(quán)和管理權(quán)由經(jīng)營者履行。這種分權(quán)制的內(nèi)部控制模式，有利于調(diào)動分、子公司經(jīng)理參與市場競爭的積極性，捕捉市場機(jī)會，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模?；旌现萍催m度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的內(nèi)部控制模式。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)分、子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及分、子公司風(fēng)險。所以適度的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合制是很多企業(yè)內(nèi)部控制所追求的目標(biāo)。

（二）完善內(nèi)部控制制度和財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，以確保各項制度的有效落實

完善的內(nèi)部控制制度和健全的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制是實施有效內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，完善的內(nèi)部控制制度也為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定了制度基礎(chǔ)。就房地產(chǎn)企業(yè)來講，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點，逐步建立起與控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制措施、信息與溝通、監(jiān)督檢查五個方面相關(guān)的控制制度，具體包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計制度、籌資管理制度、投資管理制度、成本管理控制制度、職工薪酬管理制度、業(yè)績考核評價控制制度等。從“順馳地產(chǎn)”的衰落可以看到，成本管理控制制度是否完善，運行中能否有效實施是企業(yè)生存的關(guān)鍵。因此，完善的成本管理控制制度應(yīng)包括成本預(yù)算制度、成本計劃管理制度、費用開支審批制度、成本核算制度、成本考核與分析制度、成本監(jiān)督制度等。健全的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制有助于內(nèi)部控制制度的有效實施，應(yīng)貫穿于內(nèi)部控制的始終，可以通過建立內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)來完成，賦予內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)一定的權(quán)利，并受總部的直接領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)上下形成相互制約的內(nèi)部控制體系。

（三）合理安排財務(wù)結(jié)構(gòu)與負(fù)債比例，樹立全面風(fēng)險管理理念

順馳地產(chǎn)的實踐表明，企業(yè)的興衰在很大程度上取決于企業(yè)是否樹立全面風(fēng)險管理觀念、風(fēng)險管理體系是否健全有效、抗風(fēng)險能力到底有多大。房地產(chǎn)企業(yè)具有資金密集型的特點，在項目開發(fā)、建造、營銷等過程中均需要大量資金的支持，如果過多地依賴向銀行貸款、預(yù)售的回款等外部資金的支撐，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比例過高，再加之受房地產(chǎn)市場疲軟、現(xiàn)金回流速度大大降低的沖擊，企業(yè)將面臨非常大的財務(wù)風(fēng)險。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合市場環(huán)境的變化和發(fā)展規(guī)模，選擇合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的負(fù)債比率控制在恰當(dāng)?shù)乃健Ｍ瑫r，不斷提高財務(wù)人員的風(fēng)險意識，汲取最新的財務(wù)知識，增強(qiáng)捕捉風(fēng)險、防范風(fēng)險的能力。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 鄭愛敏.解讀順馳［M］.當(dāng)代中國出版社，2006.