醫(yī)院職能部門考核方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

【關(guān)鍵詞】職能科室;績效考核;探析

1.醫(yī)院職能科室績效考核的意義、現(xiàn)狀及難點

1.1意義

著名管理大師彼德·德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理”。對職能科室逐步建立起以考核為基礎(chǔ)，以競爭為手段，以激勵為根本的績效考核體系，對于完善內(nèi)部管理機制，改善職能科室工作業(yè)績和提升職能科室干部職工的能力，促進醫(yī)院管理水平的不斷提升和可持續(xù)健康發(fā)展具有重要的意義。

1.2現(xiàn)狀

醫(yī)院績效考核涉及到各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室。但多年來，許多醫(yī)院一直比較注重對臨床科室和醫(yī)技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機制。應(yīng)該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題。縱觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統(tǒng)的文字目標(biāo)概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監(jiān)督部門的反饋機制，使考核缺乏實質(zhì)性意義。

1.3難點

1.3.1職能科室的工作與直接經(jīng)濟效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大，這種工作職能決定了很難采用具體的財務(wù)指標(biāo)對其評估。

1.3.2考核指標(biāo)不夠明確，可量化指標(biāo)過少。由于職能科室不像業(yè)務(wù)科室那樣有硬性的考核指標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些工作指標(biāo)很難量化，評分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化。

1.3.3職能科室的工作范圍、內(nèi)容具有多樣性，不同職能科室所從事工作的性質(zhì)不同，造成不同職能科室之間的績效難以比較。

2.醫(yī)院職能科室績效考核應(yīng)注意的事項

2.1績效考核對考核者而言就是必須公開、公平、公正的進行考核；對被考核者而言就是必須按照考核者的既定方針進行工作。一旦考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)雙方得以確定，被考核者必須認真對待并加以執(zhí)行。在方案的整體運行過程中，沒有任何交情、私情而言，更沒有任何討價還價的余地。

2.2績效考核的目的是自下而上實現(xiàn)機關(guān)的目標(biāo)和要求，形成考核出實績、考核出人才、考核出干部、考核出生產(chǎn)力、考核出生命力的良好導(dǎo)向。

2.3績效考核最重要的一點就是讓每一位員工參與進來，在接受他人考評的同時，還可以考評同事和上屬，做到考核面前人人平等，每個人都有評定和說話的權(quán)利。

2.4考核結(jié)果評定必須與獎金、薪酬等掛鉤，使被考核者明確知道：成績優(yōu)秀的就能得到獎勵，落后的就要被懲罰。

2.5加強考核后的反饋與溝通，有必要找出導(dǎo)致工作績效不盡如人意的根本原因，給予建議的同時，也傾聽員工的想法。

2.6績效考核要充分調(diào)動隊伍的積極性，僅僅依靠考核結(jié)果所產(chǎn)生的激勵是遠遠不夠的，惟有將考核與人事制度和評先創(chuàng)優(yōu)有機結(jié)合起來，才能從根本上調(diào)動工作的主觀能動性。

2.7各職能科室可在醫(yī)院對科室考核方案的基礎(chǔ)上，針對科室個人制定更細致的考核細則，進行二級考核分配，但需要通過醫(yī)院批準(zhǔn)備案。

3.醫(yī)院職能科室績效考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計

3.1領(lǐng)導(dǎo)評議部分，見表1。

表1

3.2抽查評分部分，見表2

表2

3.3臨床、醫(yī)技、其他科室評價部分，見表3。

表3

3.4職能科室之間相互評價部分，見表4。

表4

4.醫(yī)院職能科室績效考核的實施

4.1績效考核采取的方式主要有上級評議、同級評議和相互評議。

4.1.1上級評議即院領(lǐng)導(dǎo)評議各職能科室的執(zhí)行能力情況。每月由。

4.1.2同級評議即人事科抽查各職能科室考勤情況，行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，臨床、醫(yī)技及其他科室評議各職能科室提高效能效率和改進工作作風(fēng)情況。

4.1.3相互評議即職能科室相互評議團結(jié)協(xié)作情況。

4.2由醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織實施考核，實行錯月考核。每月1日將表1、表3和表4分別發(fā)至評議者評議各職能科室上月各項工作情況，實行無記名打分評議。設(shè)立公共評議箱，每月5日開箱、整理，分類、分項統(tǒng)計平均分，各考核指標(biāo)平均分之和即為職能科室考核得分。人事科抽查各職能科室考勤情況和行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，每月不得少于三次，并于每月5日前將上月抽查情況上報醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

4.3職能科室獎金系數(shù)=醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組最終評議的分數(shù)÷100。

4.4職能科室人均獎金＝（臨床科室獎金＋醫(yī)技科室獎金＋輔助科室獎金）÷（臨床科室考核人數(shù)＋醫(yī)技科室考核人數(shù)＋輔助科室考核人數(shù)）×職能科室上月獎金系數(shù)。

4.5職能科室正職中層干部獎金=職能科室人均獎金×1.3，副職中層干部獎金=職能科室人均獎金×1.15。主持工作的副職享受正職中層干部的獎金待遇。

4.6職能科室一般工作人員獎金=（職能科室人均獎金×職能科室考核人數(shù)）÷科室對個人二級考核的百分制分數(shù)之和×科室對個人二級考核的百分制分數(shù)。

4.7考核結(jié)束，醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組將各項考核指標(biāo)評議反饋至各職能科室，對于評議分后三名和單項考核指標(biāo)評議分低于該項分值50%的職能科室，予以當(dāng)面反饋并談話，分析原因，提出整改建議。連續(xù)三月評議分最后一名，取消當(dāng)年度科室評優(yōu)資格。

第2篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

【關(guān)鍵詞】績效考核 績效工資分配 應(yīng)用【摘 要】對崗位績效工資的發(fā)放方法提出指導(dǎo)性意見。在對課題研究成果的應(yīng)用情況進行總結(jié)的基礎(chǔ)上對績效考核整體設(shè)計、完善績效考核組織構(gòu)架、建立信息化績效考核檔案等方面提出具體應(yīng)用的建議。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本課題就現(xiàn)階段在醫(yī)院員工績效考核和績效工資分配中存在的問題進行了深入的探討，并采用科學(xué)嚴謹?shù)某绦蚓涂冃Э己斯ぷ鞯母鱾€環(huán)節(jié)和要素以適宜的方法進行了分別研究，得出了一些具有指導(dǎo)性意義的結(jié)論。總體來看，本研究采集的數(shù)據(jù)涵蓋了東、中、西部19個省、市、自治區(qū)的32所三甲醫(yī)院，覆蓋了醫(yī)院的各層次人群，訪談了國內(nèi)數(shù)十所醫(yī)院的90余位高、中層管理者，在員工績效考核的程序、指標(biāo)體系、方法、周期等方面提出了具體明確的建議。課題組將成果在青島大學(xué)附屬醫(yī)院進行了驗證應(yīng)用。該醫(yī)院全面使用了本課題研究的結(jié)果，自2014年4月份啟動新的績效考核和分配方案，同年9月份正式實施，目前已經(jīng)實施9個月，醫(yī)院的整體工作效率、質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)水平具有明顯提升，員工對績效改革的滿意度達80%，達到了預(yù)期的效果。從總體上看，研究成果得到了醫(yī)院管理層的一致認可，但也在成果的應(yīng)用中出現(xiàn)了一些困難?，F(xiàn)就課題研究成果應(yīng)用提出如下建議：

1 將員工績效考核與分配的組織工作納入醫(yī)院管理頂層設(shè)計范疇

員工的績效評價與分配是一項系統(tǒng)性的復(fù)雜工程，涉及到了從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略到員工日常工作的方方面面，參與主體覆蓋了醫(yī)院的各層次人群[1]。此項工作從指標(biāo)的確定、數(shù)據(jù)的采集到最后考核結(jié)果的認定，需要多部門的長期協(xié)同合作，流程長且復(fù)雜，單靠某個職能部門的推動無法完成，因此， 應(yīng)當(dāng)從院領(lǐng)導(dǎo)的層面重視和設(shè)計，并負責(zé)系統(tǒng)性地組織開展員工績效評價與分配工作[2]。

1.1 員工績效評價是落實醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及科室發(fā)展目標(biāo)的重要保證

明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的績效工資分配制度能夠引導(dǎo)員工的行為，營造健康向上的文化氛圍，醫(yī)院和科室可以將抽象的發(fā)展目標(biāo)化為具體量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，并逐步分解細化到每個員工、每一年度，進而將科學(xué)的管理理念、服務(wù)意識、競爭觀念、實干作風(fēng)、創(chuàng)新精神、高尚醫(yī)德等融入到醫(yī)院管理的各個方面，使醫(yī)院能夠全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

1.2 員工績效評價是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)

員工在職業(yè)生涯成長過程中容易缺乏科學(xué)明確的指標(biāo)，難以及時知曉自己專業(yè)發(fā)展方面的具體水平及對醫(yī)院的貢獻程度，無法明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)可以將員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑具體化、量化，客觀地反映員工的專業(yè)水平和工作績效，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃有據(jù)可循，是員工職業(yè)生涯發(fā)展和規(guī)劃的可靠“路標(biāo)”。

1.3 員工績效評價是員工不斷自我完善的有效途徑

明確科學(xué)的員工績效評價標(biāo)準(zhǔn)是一面鏡子，可以通過科學(xué)有效的指標(biāo)反映出員工的績效水平，找出其優(yōu)勢與不足，同時輔以績效考核結(jié)果的反饋與上級輔導(dǎo)，可以有效引導(dǎo)員工修正努力方向，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，補齊自己的短板，并根據(jù)績效改進的結(jié)果制定下一階段的績效目標(biāo)，不斷實現(xiàn)自我完善。

2 確保績效考核質(zhì)量2.1 成立多部門聯(lián)合小組，提高績效管理質(zhì)量

員工績效評價與分配工作作為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障和醫(yī)院內(nèi)部管理的重要工具，對醫(yī)院的整體發(fā)展和員工的切身利益、個人成長等具有重大意義。若實施得當(dāng)，能有效促進醫(yī)院發(fā)展，提高效率，培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀的人才，促進學(xué)科發(fā)展；若不得當(dāng)，容易引起醫(yī)院內(nèi)部的矛盾，甚至導(dǎo)致管理的混亂，人才的流失[ 3 ]。同時，員工績效評價與分配工作涉及了醫(yī)院大部分職能部門的工作內(nèi)容，包括人事、財務(wù)等綜合管理部門和醫(yī)務(wù)、護理、科研、教育、門診等專業(yè)管理部門。應(yīng)成立由多部門參加的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長應(yīng)由熟悉醫(yī)院績效管理工作、有豐富醫(yī)院人力資源管理經(jīng)驗的院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負責(zé)從戰(zhàn)略層面引領(lǐng)績效考核的導(dǎo)向，出面協(xié)調(diào)各部門的合作，并就工作中出現(xiàn)的重點難點問題作出決策。

2.2 人事部門搭臺，多部門共同參與

員工績效管理從本質(zhì)上講是通過考核和獎懲措施調(diào)動員工積極性，提升員工績效，深度挖掘醫(yī)院內(nèi)部人力資源潛能，進而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。醫(yī)院的業(yè)務(wù)管理部門通常只負責(zé)某一類人群或某方面工作，其工作內(nèi)容和管理人群的局限性決定了這些部門難以從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的層面牽頭績效考核工作。人事部門作為醫(yī)院人力資源的管理部門，是牽頭員工績效考核工作的最佳選擇。人事部門應(yīng)當(dāng)從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的高度，從全院人力資源管理的角度出發(fā)，根據(jù)本單位的具體情況和特點，制定員工績效考核工作的總體框架，搭建考核平臺。人事部門在醫(yī)院的宏觀管理上具有天然優(yōu)勢，但細分到某類人群或某項工作的考核，各具體負責(zé)部門更有發(fā)言權(quán)。醫(yī)務(wù)、護理、科研、教育、門診等專業(yè)管理部門負責(zé)在考核平臺框架基礎(chǔ)上制定具體領(lǐng)域的細則并予以落實。員工績效評價與分配工作涉及的指標(biāo)量大，專業(yè)性較強，評價方法多樣，標(biāo)準(zhǔn)的制定、數(shù)據(jù)的采集和處理需要相應(yīng)的管理和業(yè)務(wù)部門具體研究制定。因此，相關(guān)部門應(yīng)全程參與政策的制定和體系的構(gòu)建，在人事部門搭建的績效考核體系框架和指導(dǎo)原則內(nèi)完善各類人群和各項工作的考核制度，并為人事部門的工作提供專業(yè)指導(dǎo)意見，落實自己職能內(nèi)績效評價內(nèi)容的檔案建立。

2.3 院領(lǐng)導(dǎo)加強各部門落實情況核查，將績效評價工作作為團隊考核重要內(nèi)容

員工績效評價與分配工作要求各部門嚴格按照體系的要求完成自己負責(zé)的內(nèi)容，某部門的某一項工作沒有落實到位，就可能導(dǎo)致績效評價與分配工作無法正常進行。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)有績效評價與分配工作的相關(guān)核查和督辦制度，應(yīng)加強對各部門落實情況的核查，并將績效評價工作作為團隊考核的重要內(nèi)容。

3 建立完善的三級績效評價與分配體系，充分發(fā)揮部門負責(zé)人在員工績效考核中的作用

3.1 理想的三級績效評價與分配體系

理想的績效評價與分配體系分為三級：醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)的考核責(zé)任主體是上級主管部門，衛(wèi)生行政主管部門依據(jù)本地區(qū)的衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃和實際情況制定轄區(qū)內(nèi)各醫(yī)院和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的績效評價與分配標(biāo)準(zhǔn)，并對其進行考核；科、處室負責(zé)人等中層干部的績效評價與分配的責(zé)任主體是醫(yī)院，醫(yī)院依據(jù)中層干部履職情況對處長、科主任進行考核；一般干部的績效評價責(zé)任主體是部門負責(zé)人，部門負責(zé)人依據(jù)本部門員工的能力、素質(zhì)和實際工作表現(xiàn)對員工進行考核[4]。考核責(zé)任主體的確定依據(jù)權(quán)責(zé)一致原則，即員工的工作向誰負責(zé)，則由其作為考核責(zé)任主體[5]。

三級績效評價與分配體系中，三級考核互為促進，環(huán)環(huán)相扣。三級考核體系將地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的要求層層分解，落實到醫(yī)院，進而落實到科處室和每一位員工身上；醫(yī)院對科處室的績效評價是員工績效評價與分配的前提，科處室績效評價既是科處長績效評價的重要內(nèi)容，也是員工考核的基礎(chǔ)，優(yōu)秀團隊與一般團隊績效分配總額應(yīng)有所不同；對于普通員工的績效評價與分配，醫(yī)院主要起“指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督”作用，保證全院員工的績效評價與分配在統(tǒng)一、公平的標(biāo)準(zhǔn)下順利進行。

3.2 部門負責(zé)人應(yīng)為部門員工考核的主要責(zé)任人

部門負責(zé)人是績效考核的重要組織者與參與者，承擔(dān)對本部門員工進行公正、公平考核評價的責(zé)任和義務(wù)。部門負責(zé)人能否正確認識和理解績效考核的理念方法直接關(guān)系到醫(yī)院績效考核工作能否有效實施。為此，初期階段應(yīng)組織部門負責(zé)人進行專題培訓(xùn)，內(nèi)容包括績效考核的目的、意義及方法，績效考核的程序及工具。通過培訓(xùn)，使部門負責(zé)人對考核評價方案形成統(tǒng)一認識和深刻了解。

在實施的過程中，部門負責(zé)人發(fā)現(xiàn)問題時應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)小組反饋，由領(lǐng)導(dǎo)小組對方案進行補充和修正，并進一步予以推行。以這種反饋與執(zhí)行的循環(huán)來不斷改進績效考核工作，尋找最優(yōu)策略。部門負責(zé)人在此流程中起關(guān)鍵作用，其管理能力如何直接影響到績效考核工作的實施效果，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)重視并加強對部門負責(zé)人的培訓(xùn)。

4 加強信息化建設(shè)，建立完備的員工績效評價檔案

對于績效評價的形式，可利用信息化及網(wǎng)絡(luò)化手段，建立員工績效檔案。在建立網(wǎng)絡(luò)績效檔案時，首先應(yīng)建立各級各類崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)體系，其次要明確各崗位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和收集方式，根據(jù)數(shù)據(jù)的類型不同，可有不同的采集形式，如工作量相關(guān)的數(shù)據(jù)以醫(yī)院HIS系統(tǒng)中采集的原始數(shù)據(jù)為依據(jù)，醫(yī)療質(zhì)量的相關(guān)的數(shù)據(jù)則以職能管理部門的日常檢查情況由職能部門提供，醫(yī)療服務(wù)的滿意度評價則由第三方評價得來，管理崗位人員則可以采取工作日志法記錄，部分不可量化的指標(biāo)（如協(xié)作合作等）則可以采取360度評價的方式來獲取[6]。第三，網(wǎng)絡(luò)化的績效考核體系需要醫(yī)院進行流程再造，以適應(yīng)績效信息的獲取，績效考核數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化以及隨之工作流程的變化等均須在醫(yī)院層面做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。第四，績效考核體系需要軟件及信息化的支持。當(dāng)前，國內(nèi)大部分醫(yī)院相關(guān)考核數(shù)據(jù)的建立采取Excel表的形式，在單部門考核時尚能滿足需要，但進行多部門聯(lián)合進行較復(fù)雜多層次考核時就會捉襟見肘。第五，要建立起準(zhǔn)確的科室和人員基本信息數(shù)據(jù)庫，績效檔案的管理建立在人力資源管理的基礎(chǔ)之上，人事的基礎(chǔ)信息是基礎(chǔ)平臺，其他的相關(guān)考核數(shù)據(jù)是構(gòu)建在人事基礎(chǔ)平臺上的。第六，應(yīng)明確績效檔案管理和數(shù)據(jù)錄入的責(zé)任人和具體工作要求?？冃n案建設(shè)涉及多個部門，指標(biāo)較多，對數(shù)據(jù)采集的質(zhì)量有很高要求，應(yīng)明確各數(shù)據(jù)和檔案管理的責(zé)任部門、責(zé)任人，同時制定明確的工作要求，包括數(shù)據(jù)采集的時限性、準(zhǔn)確性等。所有進入績效考核檔案的數(shù)據(jù)均應(yīng)有明確的審核制度，以確保數(shù)據(jù)的有效、安全。

網(wǎng)絡(luò)化績效檔案建立的程序如下：第一，要根據(jù)考核的指標(biāo)開發(fā)和運行適用于單位實際的網(wǎng)絡(luò)化程序；第二，進行考核數(shù)據(jù)的原始錄入工作，由職能管理部門或科室進行審核，核實確定相應(yīng)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如發(fā)表科研論文的層次等數(shù)據(jù)；同時各類不同的數(shù)據(jù)由第三方或職能管理部門錄入到網(wǎng)絡(luò)程序，并進行確認和驗證。第三，對數(shù)據(jù)進行合適的分類和賦予權(quán)重，由網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行自行運算確定相應(yīng)分值。

5 做好員工崗位績效工資的公平合理分配

5.1 績效工資分配的總體思路和步驟

第一，根據(jù)國家和本地區(qū)衛(wèi)生行業(yè)的相關(guān)財務(wù)政策要求以及上級對醫(yī)院年度績效考核情況和財力狀況，確定全院年度績效工資總額。第二，根據(jù)醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃，分析和確定醫(yī)院內(nèi)部臨床、護理、醫(yī)技、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)、職能管理和工勤崗位的工作任務(wù)與崗位人數(shù)，擬定各類人員在績效工資總額中所占比例或權(quán)重。第三，參照前文研究各類崗位技術(shù)、風(fēng)險、責(zé)任等分類結(jié)果，考慮不同類別、不同部門與不同崗位員工績效工資水平差異，設(shè)定部門和崗位系數(shù)。根據(jù)如上三個方面綜合確定各崗位應(yīng)發(fā)績效工資的總額。

5.2 績效考核結(jié)果與績效工資的銜接

將具體確定的關(guān)鍵考核指標(biāo)根據(jù)醫(yī)院實際賦予不同權(quán)重，確定實際工作目標(biāo)任務(wù)，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)的完成情況進行評價，確定考核分數(shù)。根據(jù)考核分數(shù)確定績效工資的發(fā)放比例?；蛑苯訉㈥P(guān)鍵考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作量績點值，按照績點值的多少兌現(xiàn)績效工資。單位績點價值的確定原則上可按照崗位滿負荷工作條件下根據(jù)確定的該崗位績效工資總額綜合確定。

5.3 績效工資分配的形式

建議以月考核和年度考核相結(jié)合的方式分配員工崗位績效工資。具體方法可分為兩種。第一，對于臨床科室等能采集量化數(shù)據(jù)的采取月考月發(fā)，科研和職能管理部門由于許多任務(wù)完成需要相對較長的時間周期，宜采取年考年發(fā)，在計劃分配的年度績效工資總額中，劃出60%-70%，根據(jù)月考核結(jié)果按月分配，其余30%-40%根據(jù)年度考核結(jié)果再行分配。第二，根據(jù)上一年度的考核結(jié)果，下一年度發(fā)放績效工資，在下一年度崗位工資分配時，調(diào)整崗位系數(shù)，考核結(jié)果為優(yōu)秀者上調(diào)。此外，績效工資應(yīng)采取二級考核與分配方式：第一級為醫(yī)院考核處、科室績效，根據(jù)考核結(jié)果為處、科室分配應(yīng)得績效工資；第二級為處、科室負責(zé)對內(nèi)部員工進行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果分配員工崗位績效工資[7]。課題組與受訪專家認為，在分配年度員工崗位績效工資時，應(yīng)與員工年度考核緊密結(jié)合。按照人力資源和社會保障部有關(guān)文件要求，將員工考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四類。根據(jù)考核分類結(jié)果，建議以20%差值水平遞減發(fā)放。

盡管本研究初步結(jié)果具有一定的普遍性，但在現(xiàn)實實踐中，由于各醫(yī)院的人均業(yè)務(wù)收入和績效工資總體水平和醫(yī)院文化不同，同一醫(yī)院中的各個學(xué)科發(fā)展水平不同，因此，在體現(xiàn)部門與崗位的差別水平時，可根據(jù)各醫(yī)院的自身情況予以確定，以保證員工崗位績效工資分配的醫(yī)院內(nèi)部公平性。此外，由于各醫(yī)院的業(yè)務(wù)工作、內(nèi)部狀況始終處在不斷發(fā)展變化過程中，因此，在考核與發(fā)放員工崗位績效工資時，應(yīng)遵循動態(tài)調(diào)控原則，根據(jù)發(fā)展變化結(jié)果，在一定時期過后，重新進行評價，進行必要調(diào)整，從而保證更加適合本醫(yī)院實際情況。

6 員工考核結(jié)果的使用

績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但并不是績效管理的全部，績效考核的輸出成果要有助于醫(yī)院達到戰(zhàn)略目的?？冃Э己说慕Y(jié)果除應(yīng)用于績效工資的發(fā)放外，還應(yīng)應(yīng)用到人才的評價、職稱的晉升、職務(wù)的聘任、優(yōu)秀和先進的評選等方面?？冃Э己私Y(jié)果對于提高醫(yī)院綜合管理水平具有重要意義?？冃Э己说慕Y(jié)果不但為合理調(diào)整編制、調(diào)配人員提供了依據(jù)，還可以有針對性地開展對員工相應(yīng)的培訓(xùn)。

本課題盡管通過大量的問卷調(diào)查形成了較有代表性的統(tǒng)計和分析結(jié)果，但由于課題組人力和經(jīng)驗不足，可能存在一些問題。本課題針對醫(yī)院績效考核各環(huán)節(jié)的參考建議，各單位在具體應(yīng)用時應(yīng)根據(jù)自身實際情況進一步調(diào)整細化使用。

參考文獻

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[2] 閆生武.關(guān)于崗位績效工資的探索與思考[J].河北能源職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2006(1):35-38.

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第3篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

摘要：輪轉(zhuǎn)制是一種低成本、高效率的培訓(xùn)模式。本文以鎮(zhèn)江市婦幼保健院（三級甲等）為例，在分析該院行政管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，闡述了行政管理工作中實施人員輪轉(zhuǎn)制的方法。實施效果表明，輪轉(zhuǎn)制有利于醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)以及管理效能的提升。

關(guān)鍵詞 ：輪轉(zhuǎn)制 行政管理 人才培養(yǎng)

一、我院行政職能部門及管理人員現(xiàn)狀

1.行政職能部門設(shè)置

鎮(zhèn)江市婦幼保健院、鎮(zhèn)江市第四人民醫(yī)院（江蘇大學(xué)附屬第四醫(yī)院），是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健為一體的現(xiàn)代化醫(yī)院。2005年被衛(wèi)生部確認為三級甲等婦幼保健醫(yī)院，開放床位400余張，職工總數(shù)1040人。隨著醫(yī)院各方面快速發(fā)展，行政管理的重要性日益凸顯，各職能部門的功能日益分化和細化，分為: 院辦、黨群部（下設(shè)工會、團委、婦委會、各支部）、醫(yī)務(wù)部（下設(shè)門診部、疾控科、科教科、病案室）、護理部、保健部、人力資源部、財務(wù)科、監(jiān)審部、后勤保障部（下設(shè)總務(wù)科、信息科、保衛(wèi)科、基建辦）、客服部。

2.行政管理人員專業(yè)現(xiàn)狀

我院行政職能部門目前共有工作人員77人，其中按專業(yè)分析人員結(jié)構(gòu)如下：

我院近十年來職能科室共招聘17人，全部為本科以上學(xué)歷，其中按專業(yè)分析人員結(jié)構(gòu)如下：

以往職能部門人員大多由醫(yī)、護、技等衛(wèi)技人員轉(zhuǎn)行行政崗位擔(dān)任，但近十年來管理類（衛(wèi)生事業(yè)管理、公共事業(yè)管理、行政管理、計算機信息管理、經(jīng)濟管理等）以及其他類專業(yè)人員（財會類、信息類、文秘、企劃、工程等）逐步替代衛(wèi)技人員，他們在職能部門人員中所占比例越來越大。此類人員的增多有效地促進了醫(yī)院行政管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化和創(chuàng)新化發(fā)展，然而，醫(yī)院管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，做好管理還必須掌握衛(wèi)生法律法規(guī)，熟悉醫(yī)療流程，了解政策環(huán)境，具備服務(wù)臨床的管理意識等等，僅僅具有管理類或其他專業(yè)知識是遠遠不能滿足三甲婦保院管理工作的需要的。

二、行政管理人員中實行輪轉(zhuǎn)制的重要性

輪轉(zhuǎn)制又稱崗位交叉培訓(xùn)，是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定培訓(xùn)計劃，讓員工在本職工作崗位以外，到企業(yè)內(nèi)其他部門接受期限不長的培訓(xùn)。在行政管理人才中實行輪轉(zhuǎn)制是市場競爭和醫(yī)院發(fā)展的需要，是加強管理隊伍建設(shè)的需要，是促進各行政職能部門良性運作的需要。

1.是市場競爭和醫(yī)院發(fā)展的需要

婦幼保健院面對激烈的市場競爭和社會大環(huán)境的考驗，其核心競爭力的提高不僅要依靠優(yōu)質(zhì)的保健服務(wù)、精湛的醫(yī)療技術(shù)，還必須依靠高超的管理技能。行政職能部門，是指協(xié)助醫(yī)院進行經(jīng)營管理活動的職能機構(gòu)，其管理和工作人員的整體水平高低將直接影響到醫(yī)院的管理質(zhì)量與效率，管理人才的培養(yǎng)至關(guān)重要。

2.加強管理隊伍建設(shè)的需要

現(xiàn)代化醫(yī)院需要復(fù)合型管理人才，一支高效能高素質(zhì)的管理隊伍是醫(yī)院發(fā)展必需具備的力量。加強對管理人員的培訓(xùn)由此變得日益重要，而管理人員的培訓(xùn)絕不是簡單的理論指導(dǎo)就能實現(xiàn)的，應(yīng)該為管人員引入新的培訓(xùn)模式，通過多崗鍛煉，為其盡快地成才打好堅實的基礎(chǔ)，提高工作效率。輪轉(zhuǎn)制作為一種低成本、高效率的培訓(xùn)模式，值得在行政管理人員培養(yǎng)工作中推廣。

3.是促進各行政職能部門良性運作的需要

醫(yī)院各行政職能部門的工作，具有綜合性、服務(wù)性、從屬性、中介性特點，職能部門間的協(xié)作幾乎貫穿于每一項工作任務(wù)之中。一旦部門間的人員對彼此工作缺乏了解、部門間人員缺乏溝通交流，很容易造成部門間的隔閡，導(dǎo)致相互推諉、效率低下。輪轉(zhuǎn)制可以增加人員交流，營造一種相互溝通團結(jié)協(xié)作的氛圍，減少這些弊病。

三、我院行政管理人員的輪轉(zhuǎn)情況

我院近十年來在行政職能部門中實行人員輪轉(zhuǎn)制度，在保證各職能部門平穩(wěn)工作的情況下，通過工作人員的有計劃輪轉(zhuǎn)，培養(yǎng)了眾多復(fù)合型的管理人才，提高職能科室管理質(zhì)量和工作效率，推動職能科室良性發(fā)展。

1.輪轉(zhuǎn)制度

我院制定了《行政管理人才及后備人才選拔及管理辦法》，成立由院長帶領(lǐng)的人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室，由人力資源部負責(zé)日常工作。選的行政管理人才進入培養(yǎng)周期后，人力資源部深入被培養(yǎng)對象所在科室，逐個約談科室負責(zé)人和被培養(yǎng)對象本人，根據(jù)行政工作統(tǒng)籌規(guī)劃，結(jié)合各部門科情況和人才特點，為培養(yǎng)對象量身定制個性化的輪轉(zhuǎn)方案。將行政管理人員的輪轉(zhuǎn)制作為培養(yǎng)管理人才的重要手段作了明確規(guī)定，將輪轉(zhuǎn)制與管理人才培養(yǎng)有機結(jié)合起來，做到了制度化、常態(tài)化。

2.輪轉(zhuǎn)方式

輪轉(zhuǎn)對象包括職能部門的中層干部及普通科員。輪轉(zhuǎn)方式主要有部門內(nèi)輪轉(zhuǎn)和部門外輪轉(zhuǎn)兩種。專業(yè)性較強的（如財務(wù)類、信息類）一般實行部門內(nèi)輪轉(zhuǎn)，其他專業(yè)（如管理類）一般實行部門外輪轉(zhuǎn)。新參加工作的行政管理人員，專業(yè)性較強的（如財務(wù)、信息）一般先定崗后輪轉(zhuǎn)，其他專業(yè)（如管理類）一般先輪轉(zhuǎn)后定崗，或者允許輪轉(zhuǎn)后重新調(diào)整崗位。部門內(nèi)輪轉(zhuǎn)時間不少于3個月，部門外輪轉(zhuǎn)不少于6個月。

3.輪轉(zhuǎn)實施

輪轉(zhuǎn)計劃的實施應(yīng)結(jié)合醫(yī)院、科室、個人三方面的需求科學(xué)合理的安排，例如：醫(yī)務(wù)部與護理部可互派人員交叉培訓(xùn)，其業(yè)務(wù)和管理模式可以互相借鑒；院辦文秘可以至保健、醫(yī)務(wù)、科教等部門輪轉(zhuǎn)，以全面了解醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展情況，促使成為真正的“衛(wèi)生”文秘；信息科技術(shù)人員可至黨群部或人力資源部輪轉(zhuǎn)，以熟悉醫(yī)院管理層級及人員基本情況，對搭建合理的信息管理或應(yīng)用系統(tǒng)有不少幫助；衛(wèi)生事業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的工作人員還應(yīng)設(shè)置不少于3個月的臨床部門的輪轉(zhuǎn)計劃等等。我院職能部門工作從事行政管理工作十年以下的人員中，財務(wù)類、信息類人員全部實行部門內(nèi)輪轉(zhuǎn)；其他的從事行政管理十年以下工作人員共有22人，除5人是進入職能部門從事行政管理工作未滿一年，目前尚未進行輪轉(zhuǎn)之外，有12人經(jīng)過了部門外輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)，占到55%，其中有4人輪轉(zhuǎn)了三個以上部門，8人輪轉(zhuǎn)兩個部門。

四、我院行政管理人員中實施輪轉(zhuǎn)制的效用

1.提升了業(yè)務(wù)素質(zhì)，強化了管理能力

通過輪轉(zhuǎn)，特別是部門外輪轉(zhuǎn)，促使行政管理人員更全面的學(xué)習(xí)醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程，了解相關(guān)職能科室工作的特點、性質(zhì)和基本任務(wù)，提升綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和行政實踐能力。輪轉(zhuǎn)人員在醫(yī)務(wù)、護理管理部門學(xué)習(xí)到醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的設(shè)置、醫(yī)療質(zhì)量管理、臨床工作運行制度，在院辦學(xué)習(xí)到公文寫作規(guī)范、對外協(xié)調(diào)職能，在黨群部學(xué)習(xí)到醫(yī)院層級管理、行政工作常規(guī)，在人力資源部學(xué)習(xí)到人力資源管理政策、了解醫(yī)院人員狀況等。通過輪轉(zhuǎn)，使行政管理人員開闊視野、迅速成長，提升綜合適應(yīng)能力和處理問題的能力，縮短了培養(yǎng)周期。

2.完善了職業(yè)規(guī)劃，發(fā)掘了業(yè)務(wù)骨干

輪轉(zhuǎn)制有利于幫助行政管理人員進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，挖掘工作潛力，加強管理后備人才的培養(yǎng)。通過不同部門間或者在部門內(nèi)不同分工的組間進行輪轉(zhuǎn)，經(jīng)過比較、磨合、雙向選擇，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)了與適合具體崗位工作的人才，職工也明確了自身優(yōu)勢和興趣所在，加深了人與崗匹配度，實現(xiàn)“合適的員工在合適的崗位上”的人力資源管理重要目標(biāo)。參與輪轉(zhuǎn)的行政管理人員中有1人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，5人被任命為部門正職，4人擔(dān)任部門副職，成為行政部門的骨干力量?？梢哉f輪轉(zhuǎn)制為醫(yī)院選拔和培養(yǎng)管理人才起到了重要作用。

3.培養(yǎng)了團隊意識，提高了辦事效率

行政管理人員在輪轉(zhuǎn)中實現(xiàn)了共享內(nèi)部知識與信息，能夠?qū)W習(xí)各個部門的管理經(jīng)驗，工作的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力明顯提高，在工作中更清楚和誰打交道，如何打交道，辦事效率得到提高。管理人員在輪轉(zhuǎn)中可以與其他部門、其他崗位的工作人員之間進行更有效接觸與了解，讓管理人員更好地理解和體諒不同部門面臨的問題，在部門間建立了溝通的橋梁，培養(yǎng)了良好的人際關(guān)系，不僅為今后工作的開展打下良好基礎(chǔ)，也增強了行政部門的凝聚力。

五、實行行政管理人員輪轉(zhuǎn)制的幾點思考

1.注意輪轉(zhuǎn)的計劃性，加強可操作性

推行輪轉(zhuǎn)制面臨的首要問題，是如何在行政部門人員輪轉(zhuǎn)的同時兼顧各項行政工作的正常開展和平穩(wěn)過渡。例如，人員緊缺的科室因骨干被抽調(diào)出科或因人員頻繁流動而引起的工作混亂；而有的部門人員飽和，工作量剩余，輪轉(zhuǎn)人員得不到鍛煉。為減少此類問題發(fā)生，輪轉(zhuǎn)計劃的制定要結(jié)合各部門工作特點和參加輪轉(zhuǎn)人員的實際情況，做好統(tǒng)籌安排，加強輪轉(zhuǎn)的可操作性。

2.加入激勵與考核機制

為了提升輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)的效果，可以嘗試在其中加入激勵與考核機制。輪轉(zhuǎn)結(jié)束后需書寫總結(jié)并由輪轉(zhuǎn)科室負責(zé)人填寫鑒定意見；每年請參與輪轉(zhuǎn)的人員進行述職和經(jīng)驗交流，同時評選優(yōu)秀，給予獎勵，鼓勵大家認真完成輪崗培訓(xùn)工作；將輪轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)和考核結(jié)果與崗位職務(wù)、年終考核、職稱聘任結(jié)合，有效調(diào)動行政人員學(xué)習(xí)的積極性和學(xué)習(xí)的自覺性。

3.統(tǒng)一行政部門對輪轉(zhuǎn)制的認識

由于實施輪轉(zhuǎn)，有些部門會由于人員緊缺，出現(xiàn)短期的混亂局面和工作效率的下降，導(dǎo)致對輪轉(zhuǎn)制產(chǎn)生抵觸情緒；部分工作人員由于學(xué)習(xí)的惰性，認為輪轉(zhuǎn)到新的部門需要不斷適應(yīng)新的環(huán)境和工作，需要付出很多辛勞而不愿意輪轉(zhuǎn)。應(yīng)該在行政部門統(tǒng)一對輪轉(zhuǎn)制成本和效益的認識，成本體現(xiàn)在培訓(xùn)時間、在新崗位上因工作失誤所致的成本、各部門的運營成本和人員管理成本等。但相比于傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)，輪轉(zhuǎn)制的收益更明顯：一是使人力資本在流通中有效地實現(xiàn)了增值，主要體現(xiàn)在人員素質(zhì)和能力的提升、工作效率的提高、人崗適宜性增強、人力資源配置更加有效等；二是節(jié)約了培訓(xùn)成本，因為工作時間即培訓(xùn)時間，工作場所即培訓(xùn)場所，部門職工即培訓(xùn)老師，傳授的經(jīng)驗為本單位管理實踐所得，內(nèi)部知識與信息也可以達到有效共享，因此可以說輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)是短期投資較少而長遠收益較高的一種既經(jīng)濟有效的培訓(xùn)模式。

六、結(jié)論

在保證醫(yī)院行政職能部門平穩(wěn)工作的情況下，通過工作人員在相關(guān)職能科室的有計劃輪轉(zhuǎn)，能促使其更全面地學(xué)習(xí)醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程，了解相關(guān)職能科室工作的特點和性質(zhì)，從而提升綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，為醫(yī)院培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才，提高醫(yī)院行政管理的質(zhì)量和工作效率，更好地為醫(yī)院建設(shè)發(fā)展服務(wù)。

參考文獻

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第4篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；績效考核方法

一、引言

隨著公立醫(yī)院改革的持續(xù)深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫(yī)院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應(yīng)公立醫(yī)院重大改革和持續(xù)發(fā)展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)作為公立醫(yī)院的核心來加速發(fā)展。

二、公立醫(yī)院常用績效考核方法

目前在績效管理主要采用方法包括：目標(biāo)管理法、平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度績效考評法等。隨著經(jīng)濟體制改革不斷深入，公立醫(yī)院應(yīng)對現(xiàn)有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現(xiàn)代化醫(yī)院績效管理制度進行建立和完善。

（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標(biāo)，這種考核體系作為具有執(zhí)行基礎(chǔ)、可靠性強的業(yè)績管理體系，其中所包括的各類指標(biāo)主要針對不同時段進行實現(xiàn)狀況的考核，進一步確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，另外進行績效考核管理時，精細化監(jiān)測、信息化導(dǎo)航、常規(guī)化運行是成功的關(guān)鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具有可行性的目標(biāo)值和衡量指標(biāo)，同時可以與其他績效考核管理方法相結(jié)合，對多項考核相結(jié)合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。

（二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法此考核方法是通過管理指標(biāo)量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進行歸納和提取，對內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，成為績效管理量化指標(biāo)的重要工具和衡量標(biāo)準(zhǔn)。另外指標(biāo)數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有易操作性、準(zhǔn)確性，應(yīng)確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標(biāo)選取應(yīng)遵循少而精，具體化及可量化的原則。

（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。

三、公立醫(yī)院績效方案設(shè)計需要注意的幾點問題

（一）結(jié)合實際情況分開設(shè)計、整體考慮在公立醫(yī)院經(jīng)濟運行管理中，績效方案的設(shè)定如同整個醫(yī)院的風(fēng)向標(biāo)，起著至關(guān)重要的作用。而運營管理中管理體系比較復(fù)雜，因此在實際績效考核方案設(shè)計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫(yī)院的現(xiàn)實情況，并對公立醫(yī)院的短期和長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、不同類型科室績效指標(biāo)間的平衡進行充分考慮，單獨分類設(shè)計后仍要以整體來規(guī)劃，使方案具有平衡性。

（二）方案框架構(gòu)建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構(gòu)建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法作為基礎(chǔ)工具，針對科室崗位工作強度、工作風(fēng)險、以及效益等綜合考核進行相應(yīng)考核指標(biāo)的設(shè)置，同時對各項二級關(guān)鍵指標(biāo)進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標(biāo)，對各職能部門進行各項管理指標(biāo)的設(shè)計，強調(diào)了科室的全面發(fā)展。在重點學(xué)科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數(shù)和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責(zé)人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領(lǐng)導(dǎo)、下級職屬三方相結(jié)合共同進行。

（三）根據(jù)醫(yī)院規(guī)模確定工作小組績效方案設(shè)計初期首先需要根據(jù)醫(yī)院規(guī)模以及針對績效管理目標(biāo)，對績效管理組織機構(gòu)進行建立并細化。大規(guī)模醫(yī)院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術(shù)小組四個方面的績效管理組織。小規(guī)模醫(yī)院可以設(shè)立一個績效核算部門即可。

四、具體的指標(biāo)設(shè)計

在績效考核方案設(shè)計中，首先設(shè)計基礎(chǔ)為關(guān)鍵績效指標(biāo)法，各級評價指標(biāo)的篩選主要根據(jù)有關(guān)的專業(yè)理論和實踐經(jīng)驗，全面分析所有可能使用的評價指標(biāo)后，一級績效考核指標(biāo)有效劃分為：工作量考核、崗位風(fēng)險考核、成本核算績效考核、效率指標(biāo)考核和綜合考核。

（一）工作量考核結(jié)合臨床科室的不同特點，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運用，對影響科室工作量績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)或者醫(yī)院管理層注重的某些指標(biāo)進行提取，不同科室的考核依據(jù)主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數(shù)；手術(shù)量和手術(shù)等級；各自科室所規(guī)定考核項目等。

（二）崗位風(fēng)險考核在業(yè)務(wù)科室工作人員對崗位職責(zé)中，崗位風(fēng)險考核績效根據(jù)醫(yī)療風(fēng)險系數(shù)×人均標(biāo)準(zhǔn)×科室實有人數(shù)進行計算。其中上一年度醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量委員會確定的科室風(fēng)險考核系數(shù)為醫(yī)療風(fēng)險系數(shù)。

（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據(jù)科室成本核算結(jié)果，科室績效勞務(wù)根據(jù)績效考核比進行計算。在醫(yī)技科室成本核算中可以結(jié)合科室前兩年實際成本率水平和年度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應(yīng)根據(jù)此實際成本節(jié)約額的10%對科室進行獎勵。

（四）效率指標(biāo)考核影響科室效率績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)可通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結(jié)合質(zhì)控部門進行數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)考核。

（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業(yè)務(wù)科室的績效考核，通過四個維度指標(biāo)的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內(nèi)部運營質(zhì)量、財務(wù)、病人滿意度、學(xué)習(xí)成長等管理指標(biāo)，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權(quán)重予以明確。對院科兩級考核進行嚴格設(shè)定和執(zhí)行，堅持按勞分配，以及采用醫(yī)院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫(yī)院績效考核的具體內(nèi)容相結(jié)合，根據(jù)各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫(yī)療、貢獻大小、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量等進行職工績效分配，使優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的分配原則得以充分體現(xiàn)。

五、績效考核方案總結(jié)

通過公立醫(yī)院績效方案的設(shè)計與考核，能夠強化醫(yī)院管理重點，對當(dāng)前經(jīng)營管理中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)予以有效解決，使醫(yī)院工作效率提高。而考核和設(shè)計的本身則要能夠充分體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴格控制藥占比，給患者提供便利的優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。并以此為目的設(shè)定醫(yī)院業(yè)績考核的關(guān)鍵指標(biāo)，大幅提高醫(yī)院的運行效率。

第5篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；新入職；管理人員；輪崗培訓(xùn)；模式

[中圖分類號] R197.32 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673-7210（2015）09（a）-0148-04

[Abstract] Rotational training is a kind of training model with low cost but high efficiency. In recent years， this kind of model is introduced in some hospitals for new administrative staff training. Take Beijing Tiantan Hospital， Capital Medical University for example， the authors introduce the implementation plans of the rotational training among the new administrative staffs， the significance of the rotational training model for talent training， and the problems existing during the implementing in this paper. The authors suggest that should consider both the regulators （the hospital） and the regulated （the new staff）. Through the five combinations of centralism and rotational training， department demanding and personal wishes， standardized teaching and examination， process and outcome feedback， short term assessment and long-term incentive mechanism， the rotational training can be work out smoothly，then can achieve a win-win situation between the hospital and the staffs.

[Key words] Hospital； New staff； Administrative； Rotational training； Model

隨著社會進步及醫(yī)療發(fā)展，各大型醫(yī)院之間的競爭已不再局限于技術(shù)、設(shè)備等傳統(tǒng)因素，而更加深刻地體現(xiàn)在醫(yī)院的整理管理能力上[1]。在這樣的背景下，加強醫(yī)院管理人員隊伍建設(shè)，提高醫(yī)院管理水平和競爭力勢在必行[2-3]。近年來，醫(yī)院新入職管理人員基本都是從高等院校相關(guān)專業(yè)畢業(yè)后直接進入工作崗位，有著相對扎實的理論基礎(chǔ)但缺乏實踐經(jīng)驗，有很高的工作熱情但不熟悉醫(yī)院環(huán)境和工作流程。對于這部分管理崗位人員而言，不僅要求其基本理論技能的掌握，更強調(diào)具備過硬的實際操作及應(yīng)用能力[4]。培訓(xùn)作為一種有組織的、快速的知識傳遞、技能傳遞、標(biāo)準(zhǔn)傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓(xùn)誡行為，對于幫助這部分新入職人員迅速轉(zhuǎn)變心態(tài)、融入工作意義重大。因此，管理人員規(guī)范化培訓(xùn)作為一種繼續(xù)教育形式，是醫(yī)院管理人才培養(yǎng)的重要組成部分，是提高醫(yī)院管理水平、培訓(xùn)水平、臨床技能與人員整體素質(zhì)的重要措施之一。

輪崗培訓(xùn)，也稱崗位交叉培訓(xùn)，是一種特殊的繼續(xù)教育模式，指職工接受本職工作崗位之外的崗位培訓(xùn)[5]，目前廣泛應(yīng)用于各種行業(yè)[6-9]。近年來逐漸有醫(yī)院開始將輪崗培訓(xùn)模式引入新入職管理人員的培訓(xùn)中[10-12]。通過醫(yī)院內(nèi)部的科室輪崗培訓(xùn)，有助于職工全面了解工作環(huán)境，了解各職能部門的工作規(guī)范和流程，為輪崗者提供更廣闊的發(fā)展平臺[13]。相關(guān)調(diào)查顯示，89.7%的新入職管理人員認為醫(yī)院青年管理人員開展科室輪轉(zhuǎn)非常重要或比較重要，多科室輪轉(zhuǎn)應(yīng)成為醫(yī)院青年管理人員崗位培訓(xùn)的重要途徑之一[2]。同時，輪崗實踐對于在加速輪者身份轉(zhuǎn)換、培養(yǎng)大局意識、發(fā)掘潛能、歸屬感形成上也有較好效果[14]。

本文就首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京天壇醫(yī)院（以下簡稱“我院”）對新入職管理人員輪崗培訓(xùn)模式進行探討，以期初步建立適合三甲醫(yī)院的完善的輪崗培訓(xùn)制度與體系，了解醫(yī)院輪崗培訓(xùn)模式意義及存在問題，探討優(yōu)化方案。

1 案例醫(yī)院輪崗培訓(xùn)模式

我院2014年共有7名新入職管理類職工參加輪崗培訓(xùn)。新進管理類職工按規(guī)定與同批入職的醫(yī)技類職工一同完成了全院新進職工入院教育，隨后即開始進入為期一年的針對管理類職工制訂的輪崗培訓(xùn)階段。輪崗培訓(xùn)安排是由本單位人事部門根據(jù)不同職能科室的工作特點制訂的，每名新進職工在招聘時已經(jīng)確定科室分配，需到4個和所定科室業(yè)務(wù)相關(guān)的職能科室進行輪崗培訓(xùn)，每科室3個月，每科室輪崗結(jié)束時由輪崗者填寫人事部門制訂《職能科室應(yīng)屆生輪轉(zhuǎn)考核手冊》中的個人小結(jié)，再由帶教老師對輪崗者的業(yè)務(wù)能力和政治思想進行考評，科室主任簽字認可。輪崗培訓(xùn)結(jié)束時輪崗者將《考核手冊》交至人事處存檔（圖1）。輪崗過程中，要求輪崗者在各輪崗科室時需參與到科室日常工作中，負責(zé)部分科室日常工作，輪崗結(jié)束時提交輪崗總結(jié)。

2 輪崗培訓(xùn)模式對醫(yī)院培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才的意義

在分工日益細化的今天，醫(yī)院作為一個整體，其快速發(fā)展仍然離不開眾多科室的緊密配合，管理的核心在于人員。因此加強管理人員的培訓(xùn)，使其快速熟悉醫(yī)院整個管理系統(tǒng)、工作流程，提高管理人員的水平成為管理隊伍建設(shè)的重要任務(wù)之一。輪崗培訓(xùn)模式對輪崗者本人、對醫(yī)院都有重要意義。體現(xiàn)在：

對醫(yī)院而言：①長期固定在某一崗位從事同一工作的人，會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，出現(xiàn)疲鈍傾向，通過輪崗培訓(xùn)可以為科室注入新生力量，新入職工的工作熱情和創(chuàng)造力可以影響、感染一些老職工，改善科室的精神面貌。②新職工輪崗接觸到不同科室的工作，有助于醫(yī)院根據(jù)每個人的性格特點、專業(yè)特長科學(xué)合理的定崗，提高職工崗位匹配度；另外經(jīng)過不同科室鍛煉的輪崗人員可以將不同科室的優(yōu)秀管理模式和經(jīng)驗分享推廣，在增強科室間交流溝通的同時也有利于提高醫(yī)院整體管理水平。③輪崗培訓(xùn)體現(xiàn)醫(yī)院管理水平，這是一種低成本、高效的管理培訓(xùn)模式，同時為日后培養(yǎng)復(fù)合型人才及管理骨干打下堅實基礎(chǔ)，是醫(yī)院長遠發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

對輪崗者本人而言：①通過輪崗培訓(xùn)可以加速輪崗者對醫(yī)院整體情況的了解，使其迅速掌握醫(yī)院每個職能處室的工作內(nèi)容，熟悉各部門同事，為定崗后的部門協(xié)調(diào)工作打下良好基礎(chǔ)。②不同職能科室工作內(nèi)容、工作方式均有不同，經(jīng)過不同科室鍛煉可以提高輪崗者適應(yīng)、變通能力，使其成為工作中的“多面手”，提高輪崗者工作能力。③輪崗期間新進職工完成了從學(xué)校到職場的心理、角色轉(zhuǎn)變，在這一過渡時期明確工作定位、方向，有利于他們?nèi)嫣岣呔C合素質(zhì)并找到適合自己的工作崗位。

3 輪崗培訓(xùn)模式存在的一些問題

輪崗培訓(xùn)雖然醫(yī)院和輪崗者均有明顯益處，但是在實施過程中確實也面臨一些挑戰(zhàn)，在我院并不是所有的輪崗者都能完成輪崗培訓(xùn)計劃，說明輪崗培訓(xùn)與實際工作之間存在一些矛盾，主要體現(xiàn)在與科室需求、輪崗人員專業(yè)、時間分配上的矛盾。

3.1 輪崗培訓(xùn)與科室需求的矛盾

醫(yī)院招聘人員的目的是使用，安排輪崗培訓(xùn)是為了更好的使用，但在目前醫(yī)院各科室人手緊缺的情況下，輪崗培訓(xùn)與科室使用存在矛盾[15]。目前用人單位對聘任指標(biāo)控制嚴格，行政科室要求定編定崗，根據(jù)科室發(fā)展特點每一個新進職工都有與其匹配的工作崗位和獨立的職位分工，經(jīng)過嚴格面試選拔后的人才入職后被送到其他科室輪崗勢必會延遲該名員工真正“入崗”的時間，而短期輪轉(zhuǎn)到本科室的人員由于對本領(lǐng)域工作不熟悉或不專業(yè)無法系統(tǒng)開展該崗位的工作，無疑會降低工作專業(yè)化的效率，造成科室其他帶教人員工作負擔(dān)加重，影響科室對于輪崗制度的支持。

3.2 輪崗培訓(xùn)與輪崗人員專業(yè)的矛盾

現(xiàn)代醫(yī)院行政管理工作的分工日益專業(yè)化、細致化，尤其涉及到日常工作對專業(yè)要求較高的科室，如財務(wù)處、審計處、信息中心等科室，短時間的輪崗很難掌握其工作方法和技能。同時，近年來各三級醫(yī)院行政崗位新聘職工學(xué)歷水平均在碩士及以上，具有非常強的專業(yè)特點，如何解決輪崗科室的工作內(nèi)容和特點與輪崗者本人專業(yè)間矛盾尤為重要，否則會同時影響到帶教者和輪崗者的工作積極性。

3.3 輪崗培訓(xùn)與時間分配的矛盾

一般輪崗培訓(xùn)是固定分配輪崗者在每個輪崗科室的時間，但是不同的科室工作內(nèi)容與時間節(jié)點不同，每一個輪崗者從了解到熟悉到可以獨立完成每部分的工作所需時間也不盡相同，統(tǒng)一的時間分配固然便于統(tǒng)一的管理，但是忽視了輪崗者和科室個性化的需求，時間過短可能造成輪崗者并沒有清楚認識該科室工作，時間過長又會降低輪崗培訓(xùn)效率。輪崗人員的頻繁變動讓很多工作難以穩(wěn)定、持續(xù)地開展，有些科室的工作已有專人負責(zé)，輪崗人員只能被分配一些日常事務(wù)性工作，最終只能在“打雜”狀態(tài)中消磨時光和銳氣。而且，當(dāng)輪崗人員經(jīng)過一段時間的工作后可能考慮到改進某具體工作的思路，卻因為來不及時間便按照安排去下一個科室輪崗，其他輪崗人員在該科室的學(xué)習(xí)和摸索需要重新開始，可能會影響輪崗培訓(xùn)的最終目標(biāo)。

4 更好實施輪崗培訓(xùn)需掌握幾個基本原則

為更好實施輪崗培訓(xùn)，最大程度發(fā)揮輪崗培訓(xùn)的意義，應(yīng)該把握好醫(yī)院、輪崗者兩大方面問題，在科學(xué)合理地制訂輪崗制度的前提下，加強目標(biāo)管理與過程管理，使培訓(xùn)和輪崗效率最大化，實現(xiàn)科輪崗科室需求與輪崗目的雙贏。

4.1 入職培訓(xùn)與科室輪崗相結(jié)合

針對新職工入職培訓(xùn)的內(nèi)容一般局限在單位歷史、榮譽、組織結(jié)構(gòu)、行為規(guī)范等方面，很少涉及行政科室的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程（該部分內(nèi)容目前僅包含于管理人員輪崗培訓(xùn)中）。某些特定行政科室工作（例如財務(wù)報銷流程、人事相關(guān)制度等）只需要被其他科室工作人員了解即可，將這部分科室工作內(nèi)容納入新職工入職培訓(xùn)即可滿足大部分人員的日常工作需求；而某些科室的工作（如醫(yī)務(wù)處需要較強的溝通能力和較高的對衛(wèi)生法律法規(guī)的了解程度，而院辦需要較好的文書處理能力以及熟悉整個醫(yī)院運作的流程[16]）對輪崗者的整體素質(zhì)鍛煉較大，安排輪崗有利于提升輪崗者整體能力。因此，應(yīng)根據(jù)不同管理崗位的工作重點安排培訓(xùn)重點，合理安排集中培訓(xùn)與輪崗培訓(xùn)，有助于提高輪崗培訓(xùn)效率。

此外，輪崗培訓(xùn)也應(yīng)該開展多種形式，如可以通過構(gòu)建交流學(xué)習(xí)平臺，青年管理沙龍、開展戶外團隊拓展培訓(xùn)、專題調(diào)研[15]等多種方式，有效調(diào)動青年管理人員學(xué)習(xí)的積極性和創(chuàng)造性，從而努力打造具有良好政治素養(yǎng)、高尚職業(yè)道德、扎實專業(yè)理論、熟練工作技能的優(yōu)秀醫(yī)院管理人才[17]。

4.2 科室需求與人員定崗意向相結(jié)合

在大多數(shù)醫(yī)院，輪崗者在輪崗培訓(xùn)開始之前基本已經(jīng)確定未來的工作崗位，因此“定向輪崗”或“目的輪崗”是輪崗方案制定部門必須考慮的因素之一。

輪崗者是整個輪崗培訓(xùn)實施的核心，他們能否正確理解輪崗培訓(xùn)制度并以積極主動的心態(tài)參加完成輪崗培訓(xùn)決定了人員培養(yǎng)的效果。調(diào)研輪崗人員對科室輪崗培養(yǎng)的需求認知，充分了解輪崗者的個人意向、科室工作需求，實行輪崗者和輪崗科室雙向選擇，將有利于進一步提高輪崗者和輪崗科室的積極性與主動性，從而為日后科室間溝通協(xié)調(diào)奠定堅實的基礎(chǔ)，也能夠為醫(yī)院人事部門制訂和實施有針對性的輪崗培訓(xùn)計劃提供有力依據(jù)[2]。

4.3 帶教規(guī)范化與考核規(guī)范化相結(jié)合

帶教的規(guī)范化程度也影響著輪崗效果以及輪崗人員的工作態(tài)度與積極性。培養(yǎng)模式的基礎(chǔ)和邏輯起點是能力構(gòu)成[18]，輪崗培訓(xùn)的最終目的是提高輪崗者的綜合能力。盡管科室業(yè)務(wù)培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)按照輪崗者需求制訂，但對于一些必須掌握的技能需要規(guī)范化的帶教以保證培訓(xùn)質(zhì)量。由于目前缺少量化的輪崗人員考核標(biāo)準(zhǔn)以及對于輪崗科室乃至帶教師資的規(guī)范化考核，輪崗期間“老人帶新人”模式因不同職工的工作方式、工作特點不同，造成新職工培訓(xùn)效果的不盡相同，探索并總結(jié)出教師考核與學(xué)生考核的標(biāo)準(zhǔn)，不斷規(guī)范教師與輪崗人員行為對于保證輪崗質(zhì)量意義重大。

輪崗計劃須嚴格執(zhí)行，注重細節(jié)管理，突出重點環(huán)節(jié)，強化考核和監(jiān)督，才能確保輪崗目標(biāo)的實現(xiàn)[14]。按照《考核手冊》要求，輪崗培訓(xùn)結(jié)束后會對輪崗人員進行量化評分和帶教教師的主觀評定，在一定程度上能夠保證輪崗質(zhì)量。目前的考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、崗位能力、工作質(zhì)量等，這種看似全面的評價模式其實無法反映輪崗人員的真實水平，而更依賴于帶教教師的主觀判斷，因此，有必要建立起以“能力導(dǎo)向”為核心的輪崗培養(yǎng)模式，能力評價的重點不僅在于考核，更在于對新職工職業(yè)生涯的規(guī)劃和培養(yǎng)[19]，制訂一套有目的、有計劃、有條理的崗位輪轉(zhuǎn)考核制度，是實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的根本保證[18]。

4.4 過程反饋與結(jié)果反饋相結(jié)合

在輪崗結(jié)束后，人事處會通過考核手冊了解輪崗和帶教雙方的想法和體會，收集反饋信息，此種做法屬于結(jié)果反饋范疇，考核結(jié)果能夠幫助人事部門了解現(xiàn)行輪崗培訓(xùn)情況、輪崗人員與帶教老師的相互評價以及當(dāng)前存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗，為下一步改進工作、完善輪崗方案提供依據(jù)。但是結(jié)果反饋的益處對于已經(jīng)在科室輪轉(zhuǎn)結(jié)束的人員來說并不明顯，他們在出科以后很少有機會再次接觸類似的工作，我院采用的輪崗時間以年為單位，在較長的輪崗時間后再進行結(jié)果反饋時很難得到最真實的考核結(jié)果與評價，即使能夠保證考核結(jié)果與評價的真實性，交由人事部門匯總意見并改進工作后，更合理的方式方法無法實施在先前的輪崗人員身上。因此，還應(yīng)該加強過程管理，建立過程反饋機制，不定期組織日?？己撕驮侯I(lǐng)導(dǎo)、部門主管及輪崗人員共同參加的座談會，了解輪崗人員在輪崗過程中的意見和建議，隨時將工作中的矛盾突顯出來，及時調(diào)整帶教方向，修改帶教策略，落實輪崗目標(biāo)，明確輪崗的意義。

4.5 短期考核機制與長期激勵機制相結(jié)合

醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)是一個復(fù)雜、全面、系統(tǒng)的過程，也需要完善的制度保障[2]。除了應(yīng)當(dāng)重視1～2年的職業(yè)發(fā)展，建立完善的考評體系以外，還應(yīng)建立長效的激勵機制，強調(diào)管理人員5～10年的長期發(fā)展[19]，使輪轉(zhuǎn)的情況與崗位工資、職務(wù)、績效考核、職稱晉升等掛鉤，為管理人員的輪轉(zhuǎn)設(shè)立專項基金和相關(guān)經(jīng)費，優(yōu)先選擇優(yōu)秀新人進修學(xué)習(xí)乃至出國深造，鼓勵大家認真完成輪崗培訓(xùn)，實行短期考核機制與長期激勵機制相結(jié)合的考核辦法將更有利于醫(yī)院管理人才隊伍的穩(wěn)定發(fā)展。

對管理人員的培訓(xùn)，是一種人力資本增值，輪崗培訓(xùn)作為一種低成本、高收效的管理人員培訓(xùn)模式，需要通過制訂詳細的科室輪轉(zhuǎn)計劃，以達到高效準(zhǔn)確分享輪轉(zhuǎn)人員在不同崗位、不同部門工作的經(jīng)驗，不斷提高環(huán)境適應(yīng)能力和處置綜合問題的能力，培養(yǎng)良好的人際關(guān)系和部門間團結(jié)協(xié)作的最終目標(biāo)[10]。輪崗培訓(xùn)的成功實施需要所有相關(guān)行政部門和臨床科室的重視與密切配合，在實施過程中會遇到各種各樣問題，只有做好頂層設(shè)計、各部門充分重視、保證操作規(guī)范、完善過程管理、及時反饋[20]，輪崗培訓(xùn)模式才能得到有效應(yīng)用，才能有效調(diào)動青年管理人員學(xué)習(xí)的積極性、主動性、自覺性和創(chuàng)造性，從而努力打造具有高尚職業(yè)道德、良好政治素養(yǎng)、扎實專業(yè)理論、熟練工作技能的優(yōu)秀醫(yī)院管理人才。此外，區(qū)分臨床科室與行政科室的輪崗是否必要目前仍無定論。文獻顯示，目前已有部分醫(yī)院嘗試推行“醫(yī)師角色輪轉(zhuǎn)”，為臨床醫(yī)師安排管理崗位輪轉(zhuǎn)[21]，但是僅有少數(shù)醫(yī)院，如北京協(xié)和醫(yī)院為新入職青年管理人員提供手術(shù)科室、非手術(shù)科室及醫(yī)技科室輪轉(zhuǎn)選項，筆者認為管理人員提供該項培訓(xùn)有利于了解醫(yī)療行為基本規(guī)律及影響醫(yī)院運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[22]。因此，如何能夠讓輪崗工作更合理地實施，需要更多單位的深入研究與探討。

[參考文獻]

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第6篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

在現(xiàn)在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，要想取得更多的經(jīng)濟效益就必須企業(yè)內(nèi)部建立完善的管理制度，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定性發(fā)展。有效的內(nèi)部控制制度，進一步規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)，提高財務(wù)信息的真實性和可靠性，確保經(jīng)營成果的完整性，充分發(fā)揮機構(gòu)在政府的角色。任何企業(yè)和機構(gòu)的業(yè)務(wù)活動的范圍應(yīng)該在我國法律之內(nèi)。為了確保滿足相關(guān)要求規(guī)范的內(nèi)部管理，需要進行有效的內(nèi)部控制，進一步建立和完善內(nèi)部控制制度。

二、醫(yī)院財務(wù)會計內(nèi)部控制存在的問題

（一）對內(nèi)部控制認識不足

醫(yī)院在實施內(nèi)部控制制度的過程中，只有形成一個良好的內(nèi)部控制意識，才能進一步促進內(nèi)部控制制度的建立和完善。但目前許多醫(yī)院內(nèi)部控制缺乏足夠的理解，沒有意識到內(nèi)部控制制度的重要性，相關(guān)的知識系統(tǒng)建立，無法提高內(nèi)部控制管理水平，導(dǎo)致財務(wù)管理工作不到位，嚴重的會計信息失真，金融監(jiān)管不嚴格，不能真正發(fā)揮內(nèi)部控制制度的作用。

（二）醫(yī)院內(nèi)部控制文化建設(shè)欠缺

目前，很多醫(yī)院根據(jù)自身特點和發(fā)展的需要，不斷加強內(nèi)部控制，出臺了一系列制度方法，在實踐中起到了較好的監(jiān)督，制約作用。然而，內(nèi)部控制建設(shè)工作的

完整性不能得到應(yīng)有的重視，只是建立了一些內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制運行管理、內(nèi)部控制評價體系建設(shè)尚屬空白，使得在內(nèi)部控制機制出現(xiàn)問題時，不能及時的進行改正。這都是因為沒有一個全面的內(nèi)部控制文化來進行分析和研究。

（三）內(nèi)部控制建設(shè)人員素質(zhì)不夠

人員的素質(zhì)直接影響到人員的內(nèi)部控制制度實施的有效性。首先，從執(zhí)行的的質(zhì)量看，目前醫(yī)院職工的素質(zhì)作為一個整體，能夠更好地嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度，并有較強的風(fēng)險意識，但仍有極少數(shù)人內(nèi)部控制的意識不強，素質(zhì)不高，導(dǎo)致不可避免地存在著風(fēng)險的業(yè)務(wù)經(jīng)營。其次，從人才的質(zhì)量看，由于醫(yī)院監(jiān)督是在轉(zhuǎn)變職能，新業(yè)務(wù)，新技術(shù)，新知識不斷涌現(xiàn)，內(nèi)部審計對個人能力和工作方法，工作人員有時不能很快適應(yīng)，內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性一定會影響發(fā)揮的程度。

（四）內(nèi)部控制制度不夠完善

執(zhí)行不同職能部門的規(guī)章制度，包括上級部門本級和管理方法，操作規(guī)程，并為實施細則制定的規(guī)章制度。建立負責(zé)整合的專門機構(gòu)，每個部門由這個部門來執(zhí)行所有的規(guī)章制度來管理。有些部門沒有規(guī)章制度，不能及時的發(fā)現(xiàn)一些因疏忽造成的漏洞，不能按照崗位實施管理，造成系統(tǒng)性比較差，制度比較分散。

（五）內(nèi)部控制設(shè)備不夠健全

隨著社會信息技術(shù)的不斷發(fā)展，對醫(yī)院的財務(wù)會計內(nèi)部控制的現(xiàn)代化提出了更高的要求，然而醫(yī)院在內(nèi)部控制這方面屬于剛剛起步，造成制度尚不成熟，內(nèi)部控制意識比較薄弱，審計手段比較落后，很多電子化設(shè)備已經(jīng)老化，使得醫(yī)院在進行財務(wù)會計內(nèi)部控制時，存在很多的風(fēng)險，一些醫(yī)院在電子數(shù)據(jù)的處理上不夠完善。

三、如何做好醫(yī)院財務(wù)會計內(nèi)部控制工作

（一）加強管理人員的內(nèi)部控制意識

建立和完善內(nèi)部控制制度的貫徹和執(zhí)行情況直接影響到領(lǐng)導(dǎo)的理解程度，因此，管理人員必須加強內(nèi)部控制思想的理解，加強宣傳，對于員工的相關(guān)培訓(xùn)，讓每個員工能意識到內(nèi)部控制的重要性。例如，可以在機構(gòu)的過程中操作通過實施責(zé)任制，每個任務(wù)的內(nèi)部控制合理的分工，風(fēng)險由決策者承擔(dān)任務(wù)，加強不同部門之間的協(xié)作，促使內(nèi)部控制制度真正的實現(xiàn)。

（二）建設(shè)有效的企業(yè)內(nèi)部控制文化

醫(yī)院要立足當(dāng)前，長遠發(fā)展，通過統(tǒng)一的內(nèi)部控制文化建設(shè)計劃，抓住關(guān)鍵，突出特色，使內(nèi)部控制文化建設(shè)方案具有科學(xué)性和可操作性。一要明確職責(zé)，活動的指導(dǎo)方案的開發(fā)和引進提出了指導(dǎo)思想，活動和長期的發(fā)展目標(biāo)，建立一個明確各部門的職責(zé)為方向的內(nèi)部控制文化。二是找準(zhǔn)切入點，找準(zhǔn)內(nèi)部控制文化的載體，將員工的責(zé)任細分，定位好各類人群。三是活動要更加務(wù)實，內(nèi)部文化建設(shè)活動，堅持“虛功辦實，虛事實做”的原則，使干部職工掌握知識。

（三）加強內(nèi)部的激勵和約束制度

首先，加強考核制度。將考核的結(jié)果作為個人績效考核的重要指標(biāo)，所以可以定期的對職工進行內(nèi)部控制目標(biāo)考核。其次，實施獎勵。對先進單位和個人進行表彰獎勵，促進各部門形成奮斗積極意志，創(chuàng)造出一流的內(nèi)部氛圍。最后，問責(zé)制的落實。對違反沒空機制建設(shè)的進行處罰，通過對負責(zé)人的違規(guī)處罰。來使他們增強責(zé)任意識，能更好的落實和發(fā)展內(nèi)部控制的進行。

（四）加強內(nèi)部控制監(jiān)督力度

內(nèi)部控制是一個持續(xù)的動態(tài)不平衡的管理機制，隨時間，地點，政策以及其他因素的影響。有關(guān)部門和相關(guān)人員進行有效實施內(nèi)部控制是不夠的，因此，需要建立和完善監(jiān)督機制。為連續(xù)操作的質(zhì)量內(nèi)部控制評估內(nèi)部控制的設(shè)計、操作和維修活動進行評估。這需要內(nèi)部控制的持續(xù)改進活動，加強內(nèi)部監(jiān)督機制，最有效的方法是進行內(nèi)部控制審計。

（五）加強財務(wù)系統(tǒng)的安全管理

一般來說，加強醫(yī)院內(nèi)部管理信息系統(tǒng)是一種有效的工具，明確部門的醫(yī)院工作人員的責(zé)任，保持清晰的信息，有助于避免管理者的決策錯誤，防止國有資產(chǎn)的浪費。面對當(dāng)前醫(yī)院內(nèi)部規(guī)則的溝通，信息傳遞時間長，管理繁多，信息失真嚴重的現(xiàn)狀，必須要提高醫(yī)院的內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)。隨著計算機技術(shù)的不斷發(fā)展，實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)已成為當(dāng)前醫(yī)院發(fā)展的必然要求。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，醫(yī)院財務(wù)會計內(nèi)部控制中引入新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，信息技術(shù)和商務(wù)活動的有機結(jié)合，獲得實時信息，加強保護財產(chǎn)收入，支出和預(yù)算控制，有助于提高醫(yī)院組織反射能力，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

第7篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

本人就醫(yī)院中層干部的角色定位以及其執(zhí)行力存在的問題和提高中層干部綜合能力談以下幾點看法。

什么是執(zhí)行力？指的是貫徹組織戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是一個組織競爭力的核心，是把組織的目標(biāo)、計劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。對醫(yī)院來說執(zhí)行力是醫(yī)院工作的生命力，是促進醫(yī)院發(fā)展的推動力，是醫(yī)院建設(shè)的戰(zhàn)斗力。

當(dāng)前，醫(yī)院部分中層干部執(zhí)行力不強，其原因主要有以下幾個方面：

一是個別中層干部存在有令不行的問題；二是有些中層干部事業(yè)心和責(zé)任感不強，敷衍塞責(zé)，不計成效，缺乏主動性；三是工作過于強調(diào)分工，存在不溝通、不配合、不互助等問題，推諉扯皮，造成工作難以順利完成；四是缺乏憂患意識，取得一點成績就沾沾自喜，工作中照搬硬套，安于現(xiàn)狀，一旦碰到復(fù)雜問題就束手無策。

眾所周知，中層干部既是執(zhí)行者、又是領(lǐng)導(dǎo)者，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果執(zhí)行力不到位，就會導(dǎo)致政令不通、令行不止，久而久之，必將降低決策和醫(yī)院的公信力。那么，醫(yī)院中層干部怎樣才能提高執(zhí)行力呢？本人認為：提高執(zhí)行力應(yīng)從以下幾個方面著眼。

首先，中層干部要有履責(zé)的能力。作為一名中層干部就要有真抓實干的能力，說到底就是帶領(lǐng)職工執(zhí)行醫(yī)院各項規(guī)章制度和操作規(guī)范，所以中層干部必須做到想干、肯干、能干、會干；抓工作要做到沉心靜氣，凝心聚力，重實際、求實效。

二是要有思維敏捷的計劃能力。執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃，在制定計劃和實施方案的過程中，把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部下來承擔(dān)、完成，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。

三是要有高效的組織實施能力。這是把可能變成現(xiàn)實、藍圖變成行動的過程。其核心是指揮得當(dāng)、調(diào)控有力、激勵有方。中層干部要能通過優(yōu)化組合，最大限度地激發(fā)每個員工的潛能。對全體成員進行考核，通過目標(biāo)管理方式實現(xiàn)員工的自我管理。采用必要的物質(zhì)獎勵和有效的精神嘉獎相結(jié)合的方式，讓員工產(chǎn)生歸屬感。在檢查、激勵、反饋的過程中，完成上級的目標(biāo)和任務(wù)。

四是要有全面的協(xié)調(diào)能力。中層干部直接面對一線員工，碰到的問題要多一些，協(xié)調(diào)就是理順人與人、人與事、部門與部門之間的交往環(huán)境，最好的協(xié)調(diào)原則就是實現(xiàn)共贏。

五是要有較強的判斷能力。醫(yī)院經(jīng)常處有各種錯綜復(fù)雜的問題，常常需要中層干部去了解事情的來龍去脈和因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，提煉出真實的信息，并提出解決的方案，供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。

六是要有積極的授權(quán)能力。任何人的能力都是有限的，作為中層干部不可能事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責(zé)、權(quán)、利，下屬才會有做事的責(zé)任感和成就感，要清楚一個部門的人大家琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬

得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為呢？切記成就下屬，就是成就自己。

七是要有不懈的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是衡量一個人、一個醫(yī)院是否有核心競爭能力的重要標(biāo)志，要提高執(zhí)行力，在做任何一件事時都要認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存和發(fā)展。

要達到以上綜合能力，提高執(zhí)行力，除自身努力外，醫(yī)院給予合理的培養(yǎng)環(huán)境、工作環(huán)境也相當(dāng)重要。

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第8篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

[關(guān)鍵詞]預(yù)算管理 系統(tǒng)控制 醫(yī)院

全面預(yù)算管理是一種行之有效的綜合管理方法,推行全面預(yù)算管理,有利于實施醫(yī)院的成本效益管理,有利于醫(yī)院所屬各部門有效控制和管理上水平。全面預(yù)算管理以其在經(jīng)營管理中的獨特功能和作用,越來越引起人們的重視。所以只有通過制定預(yù)算的形式對醫(yī)院將來經(jīng)營活動發(fā)生的,各種收入和支出等加以干預(yù)、調(diào)整和指導(dǎo),才能實現(xiàn)醫(yī)院的總體合理目標(biāo),本文對此進行了初步的研究。

一、定制分析

衛(wèi)生部于2006年6月制定頒布了《醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)會計內(nèi)部控制規(guī)定(試行)》辦法。對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等環(huán)節(jié)實施事前、事中、事后全過程的控制進行了詳細指導(dǎo)。全面預(yù)算,也就是總預(yù)算,反映的是醫(yī)院未來的一個階段,一般為一個會計年度的全部經(jīng)營活動的財務(wù)收支計劃總體目標(biāo)。

二、實施全面預(yù)算管理的重要性分析

預(yù)算管理的應(yīng)用,將使醫(yī)院從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉(zhuǎn)變。整體預(yù)算能明確各部門、科室的工作目標(biāo)和任務(wù)主要任務(wù),全面預(yù)算的編制過程就是將醫(yī)院的總目標(biāo)分解,最后落實到各部門和科室的過程。在努力實現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的前提下,各部門、科室能夠自覺地調(diào)整自己的工作,配合其他部門共同完成醫(yī)院的總體目標(biāo),同時編制過程使得各部門科室負責(zé)人得以通過正式的渠道在醫(yī)院內(nèi)部進行溝通,促使各部門、科室的負責(zé)人共同協(xié)調(diào),努力使本部門本科室的目標(biāo)與醫(yī)院的整體目標(biāo)一致。

實行全面預(yù)算管理對降低醫(yī)院成本、深化成本核算具相當(dāng)大有促進作用,可最終將實惠落實到患者手中。醫(yī)院可加強項目投入的可行性研究,提高資金使用效率;可通過招標(biāo)采購,降低藥品和各種材料的成本;可運用技術(shù)創(chuàng)新,提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平,縮短病人住院天數(shù),降低住院病人費用。利用全面預(yù)算管理,提升財務(wù)實力,降低醫(yī)院經(jīng)營風(fēng)險,在激烈競爭的醫(yī)療市場環(huán)境中,財務(wù)實力是影響醫(yī)院生存和發(fā)展的綜合競爭能力之一。

全面預(yù)算能夠控制差異并激勵先進,預(yù)算編制的主要目的就是為了加強對醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的控制,預(yù)算中制訂的數(shù)量目標(biāo)就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。但是在預(yù)算的執(zhí)行的過程中,往往會出現(xiàn)這樣或者那樣的差異,實際情況與預(yù)算的情況不符,這就需要加強對預(yù)算的控制,分析產(chǎn)生差異的原因并采取相應(yīng)措施加以完善,使實際的執(zhí)行活動盡可能符合并達到預(yù)算要求。另外,也要聽取各科室醫(yī)務(wù)代表廣大人員的意向,并且醫(yī)務(wù)人員通過一定努力可以實現(xiàn),這就會產(chǎn)生極大的激勵作用,促使其積極完成任務(wù)。也可以這樣說,激勵作用大小也是檢驗預(yù)算編制好壞的一個重要的標(biāo)準(zhǔn),不能超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的上限。對個別部門、科室而言,完不成計劃會影響醫(yī)院總體目標(biāo)的實現(xiàn);超額完成計劃,同樣也可能對醫(yī)院整體預(yù)算執(zhí)行情況產(chǎn)生積極的重大影響。

三、最近幾年來醫(yī)療機構(gòu)預(yù)算編制的基本法則

一切收支統(tǒng)管的原則,一個醫(yī)院所擁有的資源總是有限的,對有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃,醫(yī)院只有收支平衡才有生存與發(fā)展的可能。所以,在醫(yī)療機構(gòu)在編制預(yù)算時,任何部門和個人不得隱瞞、少列收支、私設(shè)小金庫,在預(yù)算之外另留收支項目,必須將單位全部經(jīng)濟活動發(fā)生的收支列入預(yù)算管理中去。同時,預(yù)算編制還要考慮到各部門與本單位各方面的綜合平衡。支出預(yù)算的編制要以收入預(yù)算為基礎(chǔ),所有支出全部列入預(yù)算,做到統(tǒng)籌兼顧的原則。醫(yī)療機構(gòu)要對各類資金統(tǒng)籌調(diào)度、合理安排。必須優(yōu)先保證人員經(jīng)費等剛性支出,保證業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)的經(jīng)常性公用支出。然后才能根據(jù)收支情況加以調(diào)控,真正做到保證重點、兼顧一般、先急后輕的原則。編制預(yù)算要堅持以收定支,量入為出,收支平衡,略有結(jié)余,不得做赤字預(yù)算。

四、醫(yī)院預(yù)算控制類別分析

一種控制方式是叫反饋控制,這種控制方式是一種最傳統(tǒng)的控制方式。這種控制方式的控制作用發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行之后,就是把注意力集中在預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果上,它的目的并不在于改進本次預(yù)算的執(zhí)行活動,而是力求從不足中吸取經(jīng)驗,以便改進下次預(yù)算編制執(zhí)行的質(zhì)量。反饋控制對醫(yī)院經(jīng)營水平的提高具有很大的作用。

同期控制,作用發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行活動之中,即與預(yù)算的執(zhí)行過程同期進行。它的特點是,在執(zhí)行的過程之中一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差,馬上予以糾正,其作用在于保證本次預(yù)算活動盡可能少發(fā)生偏差,改進本次而非下次預(yù)算活動的質(zhì)量。

前饋控制的作用發(fā)生在預(yù)算行動之前,其特點是將注意力放在預(yù)算的輸入端,使得一開始就將問題的隱患排除,“防患于未然”,可見前饋控制的效果正是管理者所追求的目標(biāo)。顯然實現(xiàn)前饋控制,必須建立在對整個預(yù)算系統(tǒng)和預(yù)算計劃透徹分析的基礎(chǔ)之上。

五、在戰(zhàn)略上構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理體系

及時建立相關(guān)的組織機構(gòu),預(yù)算管理組織機構(gòu)是預(yù)算控制的基礎(chǔ)和保證。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況,成立相應(yīng)的預(yù)算管理決策機構(gòu),由單位的負責(zé)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門的負責(zé)人為成員,建立集體決策制度。預(yù)算組織由預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個層面組成。預(yù)算管理組織由預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職管理部門和預(yù)算員三個層面組成,負責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋等工作。建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度,明確各預(yù)算執(zhí)行部門、監(jiān)督部門以及相關(guān)責(zé)任人員的責(zé)任,定期或不定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查,實施考核,落實獎懲。出于各種不同的目的,預(yù)算執(zhí)行者會強調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性,從而使預(yù)算方案不能堅持執(zhí)行;有些人由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用,只是擺設(shè),以至于在以后的工作中持消極態(tài)度,最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力。因此,醫(yī)院各部門在醫(yī)療活動及相關(guān)的各項活動中,要充分地按預(yù)算辦事,圍繞實現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟活動,適時實施必要的制約手段,把醫(yī)院管理的方法策略全部融合于執(zhí)行預(yù)算的過程中。

六、完善預(yù)算考核制度

對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核是促進預(yù)算管理不斷進步,保證預(yù)算執(zhí)行的有效手段。預(yù)算考核工作應(yīng)在預(yù)算管理決策機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下,成立考核小組,建立健全預(yù)算考核制度,規(guī)定考核標(biāo)準(zhǔn),明確考核工作的職責(zé)、考核內(nèi)容和考核范圍。應(yīng)明確規(guī)定預(yù)算控制部門定期對單位預(yù)算執(zhí)行情況進行詳細分析,并向預(yù)算考核小組提交預(yù)算執(zhí)行分析報告。要明確預(yù)算考核的重點是各預(yù)算執(zhí)行部門及事業(yè)發(fā)展的重點項目的預(yù)算完成情況,對一些未完成項目要查明原因,提出改進意見。預(yù)算的考核和績效評價工作是預(yù)算管理的一項重要工作,因此,醫(yī)療機構(gòu)要將預(yù)算的執(zhí)行情況列為各職能部門負責(zé)人崗位目標(biāo)管理與績效考核的重要內(nèi)容,要與預(yù)算執(zhí)行管理部門、預(yù)算編制和控制部門、預(yù)算監(jiān)督部門及有關(guān)責(zé)任人的獎懲掛鉤。要定期對預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)進行綜合分析和評價,找出預(yù)算控制工作中存在的問題,提出改進措施,落實獎懲制度。

七、使醫(yī)院管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理

以收支平衡為導(dǎo)向的醫(yī)院預(yù)算管理的出發(fā)點和歸宿是平衡,它是在繼承企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理基礎(chǔ)上的一種創(chuàng)新。實施該模式,醫(yī)院高層管理者主要是通過科學(xué)、合理的預(yù)測制定醫(yī)院的收入目標(biāo),并對預(yù)算的實施情況進行嚴格的考評。收入目標(biāo)通過預(yù)算編制得到具體的落實,預(yù)算目標(biāo)的約束作用與醫(yī)院激勵機制相配合進一步激發(fā)預(yù)算執(zhí)行者的工作主動性。預(yù)算是限制和約束執(zhí)行者行為的標(biāo)準(zhǔn),推行該模式使高層管理者從事無巨細的管理事務(wù)中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。預(yù)算是管理的載體,管理者通過對收入目標(biāo)控制實現(xiàn)了對醫(yī)院全面管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。

八、醫(yī)院預(yù)算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建程序

預(yù)算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是全院職工共同參加以戰(zhàn)略統(tǒng)籌的過程,在控制醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的成本和建立成功的預(yù)算控制體系中,最關(guān)鍵的個人就是部門管理者。成功的預(yù)算管理本質(zhì)上是一項“人”的工程,應(yīng)充分發(fā)揮個體的積極性,尊重個體的創(chuàng)意和自由,形成一個和諧、有序的預(yù)算環(huán)境。應(yīng)當(dāng)按照責(zé)任和權(quán)力相對等的原則,分清責(zé)任部門和責(zé)任人。凡是對于醫(yī)院戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)具有影響作用的部門或個人,應(yīng)該賦予其相應(yīng)的權(quán)力,并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,在相關(guān)部門充分參與制訂并符合醫(yī)院整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下要實行嚴格預(yù)算控制。當(dāng)然這一過程還要允許適度的、并經(jīng)各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一后的預(yù)算彈性和預(yù)算靈活性。建立與預(yù)算管理控制相對應(yīng)的績效管理機制,首先要反映員工所創(chuàng)造的醫(yī)院價值,應(yīng)強調(diào)醫(yī)院的長期業(yè)績,包括社會效益與經(jīng)濟效益,而不是短期經(jīng)濟效益。積極鼓勵并引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員開展新技術(shù)、新項目,提高醫(yī)院創(chuàng)新能力,進而增強醫(yī)院整體實力;最后還要注意激勵中的約束問題,對于沒有實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個人應(yīng)采取嚴厲的懲罰措施,以促進醫(yī)院組織內(nèi)部的橫向競爭。

總的來說在預(yù)算管理的指導(dǎo)下,可以使醫(yī)院的經(jīng)營活動公開,資金流動過程都是在公開、受控狀態(tài)下流動,將財務(wù)管理的對象從原來的財務(wù)部門延伸到整個醫(yī)院的各個角落,財務(wù)部門的職能也實現(xiàn)了從核算向管理質(zhì)的轉(zhuǎn)變。所以,通過全面預(yù)算管理,控制和改善醫(yī)院支出和資源,最終達到提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的目的,這是醫(yī)院管理者在新形勢下的必然選擇。

參考文獻:

第9篇：醫(yī)院職能部門考核方案范文

1、醫(yī)院整體搬遷工作是現(xiàn)階段的重要工作，目前，主體已完工，我們還將加大人力、物力投入，加快工程進度。

2、加快公立醫(yī)院改革的步伐，增加投入，加強單病種質(zhì)量控制和臨床路徑管理，規(guī)范藥品采購流程，實行崗位績效工資制度。

3、保持門診、住院人次均遞增10%，確保醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

4、繼續(xù)深入開展“醫(yī)療質(zhì)量萬里行”和“三好一滿意”活動，按照衛(wèi)生部二甲醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)開展工作，為做好醫(yī)院等級評審和驗收打下堅實基礎(chǔ)。

5、加強醫(yī)院管理，加大各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行力度，確保醫(yī)療和財產(chǎn)安全。

6、加強醫(yī)院行風(fēng)建設(shè)和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，規(guī)范醫(yī)療和服務(wù)行為，強化約束機制，杜絕違規(guī)違紀行為。

7、加強重點學(xué)科建設(shè)，加大科技興院戰(zhàn)略力度。

8、強化服務(wù)意識，大力提升患者滿意度和信任度。

一、繼續(xù)加快新院建設(shè)及項目建設(shè)

1、家庭式病房樓竣工，返租3號樓西單元裝修完畢，投入使用，擴充病床100張左右，使新院病床由70-100張左右擴充到200張左右，為新院在綜合病房樓竣工前，業(yè)務(wù)收入達到3000萬元奠定硬件基礎(chǔ)。

2、完成地下車庫設(shè)計及開工手續(xù)，初步完工，為新院綠化、美化創(chuàng)造條件。

3、綜合病房樓及后勤附屬工程完成設(shè)計，根據(jù)資金到位情況，部分或全部開工。

4、完成兩個社區(qū)服務(wù)中心建設(shè)項目，使兩個分院增加病床80張，保持分院業(yè)務(wù)收入的增長。

二、打造優(yōu)勢?？疲蠓忍岣哚t(yī)院業(yè)務(wù)收入

1、新院

新院要利用腫瘤科病人快速增加的時機，迅速完善腫瘤科的各項診治手段和服務(wù)措施，確立腫瘤科在全市的優(yōu)勢地位，增強醫(yī)院的核心競爭力。

1)規(guī)范、完善省腫瘤醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院專家坐診工作。

2)合理布局病區(qū)，腫瘤內(nèi)科、外科、放療科適時分科，核算獨立。大幅度增加就診病人數(shù)，及手術(shù)、放療病人數(shù)。

3)病理科擴大業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)量，檢驗科開展腫瘤標(biāo)志物檢驗，建立血庫。

4)充分利用現(xiàn)有超聲聚焦刀、熱療儀等閑置設(shè)備，發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益。開展放射科攝片業(yè)務(wù)。

完善、規(guī)范合作?？频牡墓芾?，借鑒其市場運作、服務(wù)理念和手段，推進全院的經(jīng)營水平。

2、淇濱分院骨科、普外科、腦外科

普外科、腦外科擴大在全市的影響。根據(jù)淇濱分院發(fā)展情況，提升現(xiàn)有科室的實力和影響適時增加科室，為明年工作培養(yǎng)新的經(jīng)濟增長點。

1)骨科：骨科塑造名醫(yī)、增添設(shè)備、加強宣傳，在全市形成一定的特色和優(yōu)勢。要在創(chuàng)傷骨科基礎(chǔ)上，開展脊柱外科手術(shù)、骨病等項目，成立腦外科治療組，逐步開展腦溢血腦外科手術(shù)，為分科打下基礎(chǔ)。

2)成立微創(chuàng)外科，在現(xiàn)有普外科基礎(chǔ)上，增加部分設(shè)備，選送人員外出進修，引進部分關(guān)鍵技術(shù)人才，開展微創(chuàng)外科手術(shù)，如腹腔鏡外科手術(shù)、電氣化切除治療前列腺及胸腔鏡等手術(shù)，通過市場部運作，形成淇濱分院新的經(jīng)濟增長點。

內(nèi)科要利用承擔(dān)社區(qū)服務(wù)優(yōu)勢，增加病人量。要突出一至兩個專病，提升病才質(zhì)量。

3、腫瘤分院

腫瘤科要利用現(xiàn)有設(shè)備、人員，解放思想，積極、大膽探索新的管理機制和營銷手段，增加病人量和業(yè)務(wù)收入，保障職工待遇，化解歷史負債風(fēng)險。

4、兩個社區(qū)服務(wù)中心規(guī)范運行，擴大收入，實現(xiàn)收支平衡。

三、理順全院管理框架

1、繼續(xù)完善分院目標(biāo)管理模式，兌現(xiàn)xx年目標(biāo)獎懲，完善xx年目標(biāo)。

2、適時將總院職能部門遷入新院，直接管理新院業(yè)務(wù)，并對兩分院進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。各分院建立綜合辦公室，代行職能科室職能。

3、實現(xiàn)全院資源(設(shè)備、人員)共享，各分院不在重復(fù)購買較高價值設(shè)備。

4、各分院按收入比例分攤總院各項財務(wù)費用。

四、加強內(nèi)涵管理

隨著醫(yī)院項目建設(shè)進入常軌，醫(yī)院的內(nèi)涵管理成為今后2-3年內(nèi)醫(yī)院發(fā)展的主要動力。全院必須高度重視內(nèi)涵管理工作

1、加強醫(yī)療安全管理，提高醫(yī)療質(zhì)量

1)、深入開展醫(yī)療質(zhì)量萬里行、醫(yī)院管理年活動，按照《xx省醫(yī)院評審管理辦法》，做好我院各項管理工作，為今后的等級評審申報奠定基礎(chǔ)。

2)、完善院、科二級質(zhì)量管

理組織和醫(yī)院質(zhì)量管理委員會組織。強化職能部門作用。實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量管理日?；⒁?guī)范化。

3)、加強護理管理工作，提高護士隊伍整體素質(zhì)，合理配備護理人員，維護護士合法權(quán)益，切實保障護士待遇。

4)、強化輔助科室管理，加強各分院人員設(shè)備共享，提升診斷準(zhǔn)確率。

2、加強醫(yī)療服務(wù)管理

開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動，制定施方案，細化各項工作，改善服務(wù)態(tài)度，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。

3、加強行政、財務(wù)、后勤管理，為臨床做好保障

1)、理順全院行政體制和運行機制，保證醫(yī)院高效、有序運轉(zhuǎn)。

2)發(fā)揮財務(wù)職能，加強財務(wù)基礎(chǔ)工作，理順全院財務(wù)管理體制和機制，降低醫(yī)院運行成本。全院開始實行預(yù)算管理，為逐步實施全面預(yù)算管理做準(zhǔn)備。

3)、完善醫(yī)院分配制度和人事管理制度，調(diào)動職工工作積極性。

4)、強化后勤管理工作。堅持“臨床圍著病人轉(zhuǎn)，后勤圍著臨床轉(zhuǎn)”的服務(wù)理念，提高后勤供應(yīng)的滿意度。降低醫(yī)院運行成本。

5)、加強醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)。在條件具備的情況下建立醫(yī)生工作站，實施住院電子病歷，為實現(xiàn)數(shù)字化醫(yī)院打下基礎(chǔ)。

五、重視人才引進和培養(yǎng)