生產(chǎn)部門的績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)部門的績效考核方案范文

麥當(dāng)勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營受益于它的業(yè)務(wù)模式：標(biāo)準(zhǔn)的快餐食品，高質(zhì)量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務(wù)。當(dāng)麥當(dāng)勞于1985年于泰國開設(shè)第一家分店時(shí)，由于沒有在當(dāng)?shù)卣业椒掀湟蟮呐Ｅ殴?yīng)商，麥當(dāng)勞甚至不惜從澳大利亞進(jìn)口。

但是到了90年代中后期，麥當(dāng)勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當(dāng)勞的食譜被消費(fèi)者評(píng)為最差的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞CEO時(shí)，他對(duì)生產(chǎn)與客戶服務(wù)系統(tǒng)作了重大改造：

在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，麥當(dāng)勞重新定義生產(chǎn)流程與餐廳管理，對(duì)廚房進(jìn)行了徹底的改造，引進(jìn)了能夠測(cè)量顧客流量的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與能保鮮食品的生產(chǎn)線。在服務(wù)上，麥當(dāng)勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動(dòng)上，而是更加強(qiáng)調(diào)顧客在餐廳消費(fèi)體驗(yàn)的滿意度。

從1998年到1999年，，麥當(dāng)勞的股票上升了67%，麥當(dāng)勞的成功告訴我們這樣一個(gè)事實(shí)，生產(chǎn)部門與服務(wù)部門的功能發(fā)揮，取決于對(duì)這些部門的戰(zhàn)略定位。當(dāng)生產(chǎn)與服務(wù)部門不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身，而且也進(jìn)入到服務(wù)顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價(jià)值。

這樣一個(gè)事實(shí)背后更重要的是員工行為的轉(zhuǎn)變：在過去的品牌驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略下，麥當(dāng)勞的生產(chǎn)或服務(wù)員工只是一個(gè)單純的“合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”，但當(dāng)麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略從品牌驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為消費(fèi)者滿意度的驅(qū)動(dòng)時(shí)，生產(chǎn)或服務(wù)員工就成了 “價(jià)值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者。

現(xiàn)在的問題是，如果我們用單純 “合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”的考核辦法，去考核“價(jià)值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者，會(huì)有什么結(jié)果？對(duì)這一問題的解決就是戰(zhàn)略績效方法論的基點(diǎn)：人是企業(yè)所有價(jià)值創(chuàng)造因素中最關(guān)鍵的部分，對(duì)人的激勵(lì)是一個(gè)戰(zhàn)略層次的問題，所以對(duì)員工的考核，特別是對(duì)關(guān)鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個(gè)單純的“按勞分配”問題，而是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的驅(qū)動(dòng)機(jī)制問題。

這就是戰(zhàn)略績效的由來，以戰(zhàn)略績效的觀點(diǎn)來看，關(guān)鍵崗位員工的創(chuàng)造價(jià)值的能力是一個(gè)變量，如果我們能夠?qū)⑺麄兊男袨榕c戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，那么他們的貢獻(xiàn)是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價(jià)值創(chuàng)造”出發(fā)的戰(zhàn)略績效與從“職位描述”出發(fā)的績效相比，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的效益。 二、從驅(qū)動(dòng)力出發(fā)：錫恩4232戰(zhàn)略績效模型

當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)的時(shí)候，首先要從戰(zhàn)略角度問一個(gè)基本的問題：什么是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力？比如在麥當(dāng)勞的例子中，過去就主要是品牌驅(qū)動(dòng)，而當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞CEO后，他的回答是，麥當(dāng)勞最根本的驅(qū)動(dòng)力是消費(fèi)者滿意。

對(duì)驅(qū)動(dòng)力的思考可以幫助我們真正懂得企業(yè)價(jià)值的來源在哪里，從而可以抓住制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，進(jìn)而直接進(jìn)入到企業(yè)面臨的基本問題：第一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)問題：目前我們的這一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是什么？在麥當(dāng)勞的例子中，快餐這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基本上是品牌制勝。第二是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)：目前我們這個(gè)企業(yè)靠什么為顧客創(chuàng)造價(jià)值？我們存在哪些問題？在麥當(dāng)勞的例子中，麥當(dāng)勞過去是依靠強(qiáng)大的品牌攻勢(shì)與標(biāo)準(zhǔn)化的食品為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但在九十年代后期漢堡王發(fā)動(dòng)了“新產(chǎn)品攻勢(shì)”，從而使這麥當(dāng)勞在產(chǎn)品環(huán)節(jié)與餐廳服務(wù)環(huán)節(jié)的弱點(diǎn)顯現(xiàn)出來。

所以，當(dāng)麥當(dāng)勞開始更替生產(chǎn)線，改進(jìn)餐廳服務(wù)細(xì)節(jié)的同時(shí)，它的績效考核要求也相應(yīng)發(fā)生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產(chǎn)部門不再以“產(chǎn)品質(zhì)量”作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要加上為外部顧客創(chuàng)造價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，這種考核會(huì)讓生產(chǎn)部門積極參與到新產(chǎn)品開發(fā)，加入到提高餐廳服務(wù)等活動(dòng)中來。其次，根據(jù)新定義的驅(qū)動(dòng)力與工作目的，通過調(diào)查分析，界定存在的問題主要是生產(chǎn)與服務(wù)環(huán)節(jié)偏離了顧客滿意。

麥當(dāng)勞這種從創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰(zhàn)略績效與一般考核在方法上的不同。在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經(jīng)貿(mào)委512家大型企業(yè)）的績效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構(gòu)筑了一個(gè)“4232戰(zhàn)略績效”解決方案：

所謂“4232戰(zhàn)略績效” 解決方案，簡(jiǎn)單地說，是由分析與界定績效問題的四個(gè)步驟，二個(gè)解決績效問題的方案，三維解決業(yè)績衡量與管理的指標(biāo)體系，二個(gè)績效改進(jìn)系統(tǒng)構(gòu)成?！?四個(gè)步驟二個(gè)績效方案三維業(yè)績指標(biāo)體系二個(gè)績效改進(jìn)系統(tǒng)第一步：定義創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力是什么

第二步：根據(jù)驅(qū)動(dòng)力定義所有部門的工作目的

第三步：根據(jù)驅(qū)動(dòng)力與工作目的，通過調(diào)查分析，澄清存在的問題

第四步：根據(jù)問題，制定對(duì)應(yīng)的解決方案解決業(yè)績衡量與管理的問題的業(yè)績考核系統(tǒng)

解決績效改進(jìn)、行為管理與控制問題的績效改進(jìn)系統(tǒng)。

解決行動(dòng)能力的短期系統(tǒng)

解決能者上弱者下的長期考核

解決責(zé)任心的重大考核項(xiàng)目部述職系統(tǒng)

工作督查系統(tǒng) 三、如何建立解決業(yè)績衡量與管理問題的業(yè)績考核系統(tǒng)？

回答了企業(yè)驅(qū)動(dòng)力問題，進(jìn)而將其分解到每個(gè)部門，每個(gè)人，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的層層分解，這種根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖來設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)，保證了員工的行動(dòng)不會(huì)“走偏”。4232模型最大的好處，就是從驅(qū)動(dòng)力出發(fā)，由于驅(qū)動(dòng)力體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在驅(qū)動(dòng)力下對(duì)部門功能與相應(yīng)人員的職責(zé)描述不就是企業(yè)價(jià)值的一種體現(xiàn)嗎？

在驅(qū)動(dòng)力下的崗位職責(zé)分析保證了考核對(duì)于企業(yè)的“價(jià)值性”，問題驅(qū)動(dòng)下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的核心，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略在具體部門或崗位體現(xiàn)的理解，只有在這種理解下，才能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中存在的問題，進(jìn)而由此制定有針對(duì)性的業(yè)績指標(biāo)（我們稱之為問題驅(qū)動(dòng)Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。

以我們?yōu)橐患抑圃炱髽I(yè)的咨詢項(xiàng)目為例，我們首先將這家公司的戰(zhàn)略意圖或驅(qū)動(dòng)力清楚地表述為“通過擴(kuò)大銷量，提高市場(chǎng)份額；通過提高結(jié)構(gòu)品種銷量，提高企業(yè)的凈利潤”。戰(zhàn)略意圖清晰后，每個(gè)部門的工作目的就變得簡(jiǎn)單明了：

銷售部：提高銷售量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高結(jié)構(gòu)品種銷量，確保利潤。

生產(chǎn)系統(tǒng)：按量、按時(shí)提品、按結(jié)構(gòu)滿足提高銷量的要求。

供應(yīng)系統(tǒng)：按質(zhì)、按量、按時(shí)的供應(yīng)原輔材料。

按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進(jìn)而制定出相應(yīng)的績效指標(biāo)。例如銷售部的考核指標(biāo)是：銷售量、應(yīng)收賬款、庫存量、結(jié)構(gòu)品種銷量等，銷售量指標(biāo)反映銷售量的增長或下降，應(yīng)收賬款反映銷售增長是否在財(cái)務(wù)控制范圍內(nèi)，庫存量指標(biāo)反映了庫存是否合理，結(jié)構(gòu)品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤要求。確立了指標(biāo)之后，就可以根據(jù)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)要求確定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，從而使績效考核體現(xiàn)出戰(zhàn)略的重點(diǎn)要求。

比如，為了體現(xiàn)企業(yè)確保利潤目標(biāo)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在考核銷售部門的時(shí)候，我們將結(jié)構(gòu)品種銷量作為戰(zhàn)略指標(biāo)考核。由此我們可以看到，戰(zhàn)略績效下的指標(biāo)與激勵(lì)辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標(biāo)，并確保這些指標(biāo)不會(huì)背離公司戰(zhàn)略這條主線，這樣做既體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略，又針對(duì)實(shí)際發(fā)生的問題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過調(diào)動(dòng)人的積極性來支撐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

也就是說，一旦我們獲得了對(duì)于部門驅(qū)動(dòng)力的清晰認(rèn)識(shí)，接下來我們就可以針對(duì)具體的問題提出解決方案：構(gòu)造以流程和責(zé)任為核心的三維績效體系：

1、短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過程中是否體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，值得提醒的是，我們還特殊設(shè)計(jì)了短期特有的“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”作為連續(xù)的獎(jiǎng)金否定指標(biāo)，比如在生產(chǎn)廠提出“重點(diǎn)合同執(zhí)行率”作為“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”，來否決獎(jiǎng)金的發(fā)放，體現(xiàn)了公司要求建立以銷售（客戶）為核心的運(yùn)營體系的戰(zhàn)略意圖。

2、年度考核體系：年度的經(jīng)營結(jié)果是否達(dá)到了要求，工作效果是否令客戶（內(nèi)外部客戶）滿意，年度考核是“對(duì)人不對(duì)事”的結(jié)果考核，這一考核的目的是建立一個(gè)公平合理的業(yè)績衡量體系，根據(jù)業(yè)績結(jié)果做到優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎(jiǎng)劣罰。

3、重大責(zé)任督查體系：經(jīng)營過程中是否發(fā)生對(duì)經(jīng)營有重大影響的責(zé)任事項(xiàng)，責(zé)任督查部分所涉及的是我們常說的制度 “高壓線”，只要觸到“高壓線”，就要承擔(dān)重大的事故責(zé)任，這使得整個(gè)企業(yè)對(duì)經(jīng)營有重大影響的那些責(zé)任事項(xiàng)保持高度的警惕?！∷?、如何建立績效改進(jìn)、行為管理與控制問題的績效改進(jìn)系統(tǒng)？

業(yè)績考核系統(tǒng)的設(shè)立，可以為績效考核建立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，但只有這個(gè)還不足夠，在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)還需要構(gòu)筑一套獨(dú)立的業(yè)績改進(jìn)系統(tǒng)，通過循環(huán)的改進(jìn)與優(yōu)化讓戰(zhàn)略業(yè)績考核真正成為促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長的有力工具。

要做到這一點(diǎn)，我們建議從以下兩個(gè)方面入手：第一，將業(yè)績考核的指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值緊密相連，第二，將業(yè)績考核與業(yè)績管理相結(jié)合，形成不斷遞進(jìn)的循環(huán)。

很多企業(yè)的管理制度和管理方法，如果累計(jì)起來，恐怕比一本百科全書都厚，那為什么在實(shí)際過程中效果不佳呢，一個(gè)很重要的原因，就是考核指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值沒有聯(lián)系在一起。比如一家企業(yè)考核質(zhì)量的指標(biāo)是成品率，可是成品率達(dá)到了90%多，客戶的投訴卻居高不下，成品率與客戶要求的質(zhì)量之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的背離現(xiàn)象，為什么？原因是成品率作為考核標(biāo)準(zhǔn)不能反映客戶對(duì)質(zhì)量的要求?，F(xiàn)在客戶要求的至少是一等品，甚至優(yōu)等品，可是成品率中間還包括二等品，甚至質(zhì)量有部分缺陷經(jīng)部門認(rèn)可后簽字放行的產(chǎn)品，這樣就造成了產(chǎn)品合格，客戶卻不接受的狀況。

除了指標(biāo)的合理之外，重要是將業(yè)績考核體現(xiàn)在過程之中，通過系統(tǒng)性的循環(huán)遞進(jìn)，對(duì)業(yè)績起到持續(xù)促進(jìn)的作用。

一套完整的業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)包括三大塊，計(jì)劃設(shè)定、月度述職、行動(dòng)改進(jìn)。

計(jì)劃設(shè)定：很多企業(yè)是在為做計(jì)劃而做計(jì)劃，從而使計(jì)劃成了數(shù)字游戲，一個(gè)操作的計(jì)劃必須包括如下要點(diǎn)：目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)措施，時(shí)間、責(zé)任人，每一點(diǎn)必須有清晰、明確的界定。

第2篇：生產(chǎn)部門的績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】勝任力 城市建設(shè)檔案管理企業(yè) 績效考核

勝任力是現(xiàn)代人力資源管理績效考核的主要依據(jù)和實(shí)施前提，它關(guān)注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優(yōu)異者和績效一般者區(qū)分開來，甚至可以預(yù)測(cè)員工未來的工作績效。城市建設(shè)檔案管理企業(yè)作為城市建設(shè)的重要組成部分，其績效考核研究對(duì)于規(guī)范企業(yè)運(yùn)行、提高企業(yè)整體人力資源隊(duì)伍素質(zhì)以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發(fā)，以期為城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核提供新的方法。

一、勝任力的內(nèi)涵及與績效的關(guān)系

勝任力的概念最先是由美國心理學(xué)家戴維·麥克利蘭于1973 年在《測(cè)試勝任力而非智力》一文中提出的。他認(rèn)為組織在人員選拔和甄選中采用的傳統(tǒng)智力測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)以及等級(jí)分?jǐn)?shù)等測(cè)試手段，不能預(yù)測(cè)其從事復(fù)雜工作和高層次職位工作的績效，以及在生活中能否取得成功；同時(shí)這種測(cè)試手段對(duì)某些特定人群也不盡公平。他認(rèn)為勝任力是個(gè)人的一些潛在特點(diǎn)，它包括動(dòng)機(jī)、個(gè)性特點(diǎn)、自我形象、價(jià)值觀、知識(shí)和技能，這些潛在的特點(diǎn)促成了個(gè)人有效或卓越的工作績效。

勝任力具有以下三個(gè)重要特征：績效關(guān)聯(lián)性，與員工未來的工作績效緊密聯(lián)系；動(dòng)態(tài)性，與工作情景聯(lián)動(dòng)；可區(qū)分性，能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者與普通業(yè)績者。由此可見，勝任力概念從一出現(xiàn)就和工作績效之間存在著必然的聯(lián)系，將勝任力導(dǎo)入城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核管理中，更能從深層次探討個(gè)人特質(zhì)對(duì)其業(yè)績的影響。

二、城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核存在的問題

由于城市建設(shè)檔案管理企業(yè)出現(xiàn)得比較晚，人員考評(píng)體制相對(duì)滯后，員工素質(zhì)參差不齊，同時(shí)由于該類起企業(yè)往往依附于城市建設(shè)的相關(guān)單位，因此使得貴陽市城市建設(shè)檔案管理企業(yè)的績效考核和指標(biāo)體系都到受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結(jié)起來我國城市建設(shè)檔案管理企業(yè)員工績效考核存在的問題主要有以下幾個(gè)方面。

（一）崗位職責(zé)不明確

由于貴陽市城市建設(shè)檔案管理企業(yè)成立較晚，因此很多企業(yè)的崗位說明書不配套，崗位職責(zé)不清，不能科學(xué)判斷員工和崗位的匹配程度，從而對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，缺乏依據(jù)。

（二）績效考核方式不科學(xué)

目前城市建設(shè)檔案管理企業(yè)對(duì)員工績效考核時(shí)由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國人的中庸思想和內(nèi)斂的作風(fēng)，怕矛盾、怕沖突，給對(duì)方考評(píng)時(shí)追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。

（三）績效管理缺乏相應(yīng)的支撐

由于缺乏對(duì)績效管理重要性和系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核一般沒有專門的考核部門。員工間進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)， 只要根據(jù)主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結(jié)果是各部門都不積極配合，使得企業(yè)績效考核工作更加困難。

三、基于勝任力的城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核建議及對(duì)策

在分析目前城市建設(shè)檔案管理企業(yè)績效考核存在的問題基礎(chǔ)上，參考相關(guān)勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國外城市建設(shè)檔案管理企業(yè)和其他公司基于勝任力的績效考核方案規(guī)劃的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，從以下幾個(gè)方面提出了加強(qiáng)和改善目前城市建設(shè)檔案管理企業(yè)勝任力績效考核規(guī)劃方案質(zhì)量的建議和對(duì)策。

（一）確立勝任力導(dǎo)向在企業(yè)績效考核體系中的戰(zhàn)略地位

從城市建設(shè)檔案管理企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要求和業(yè)務(wù)職能核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的角度出發(fā)，并采取相關(guān)的輔措施和配套方案，確保該項(xiàng)戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和實(shí)施，以提升其對(duì)于城市建設(shè)檔案管理企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機(jī)制和效率機(jī)制引入到內(nèi)部考核之中，根據(jù)員工的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行比例性分配，從而激活企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的活力和創(chuàng)新機(jī)能。

（二）提高對(duì)于城市建設(shè)檔案管理企業(yè)崗位職責(zé)和價(jià)值創(chuàng)造細(xì)分和評(píng)價(jià)的質(zhì)量

結(jié)合城市建設(shè)檔案管理企業(yè)工作崗位技術(shù)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)綜合優(yōu)化需求高以及安全性要求高等特點(diǎn)，根據(jù)其業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和機(jī)制確定崗位的價(jià)值創(chuàng)造流程，以提高服務(wù)滿意度為導(dǎo)向細(xì)化崗位職責(zé)，從而為崗位勝任力的績效考核系統(tǒng)的制定準(zhǔn)備堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持?，F(xiàn)代城市建設(shè)檔案管理企業(yè)的布局優(yōu)化和輸送策略等等業(yè)務(wù)崗位對(duì)于員工素質(zhì)的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價(jià)值貢獻(xiàn)也不相同，因此要對(duì)這些崗位業(yè)務(wù)體系做出相應(yīng)的定量化考核方案。

（三）根據(jù)職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績效標(biāo)準(zhǔn)

基于勝任力冰山模型外顯和內(nèi)隱部分的勝任力內(nèi)容制定績效標(biāo)準(zhǔn)，首先。一般勝任力績效標(biāo)準(zhǔn)包括職位必須的各種知識(shí)、技能，這些標(biāo)準(zhǔn)隨著個(gè)體從事不同工作性質(zhì)的變化而變化，是完成績效目標(biāo)的最基本要求，可以通過專業(yè)、學(xué)歷等確定；其次，特殊勝任力績效標(biāo)準(zhǔn)主要是達(dá)到優(yōu)秀績效目標(biāo)所具備的價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性等個(gè)體的內(nèi)在期望和動(dòng)力，這些標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)隨工作性質(zhì)的變化而變化。這些標(biāo)準(zhǔn)的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績效目標(biāo)的高績效者的特殊勝任力特征。

第3篇：生產(chǎn)部門的績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè) 市場(chǎng)營銷 分析

一、前言

隨著改革開放的不斷發(fā)展以及工業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國中小制造型企業(yè)近年來發(fā)展大步向前，成為一支龐大的隊(duì)伍，現(xiàn)已形成了電子通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產(chǎn)業(yè)。

二、當(dāng)前中小制造企業(yè)生存環(huán)境特點(diǎn)

1.標(biāo)志性規(guī)章：國家工業(yè)和信息部制定各種相關(guān)規(guī)章以保障中小制造企業(yè)的發(fā)展，打造“三有環(huán)境”，即有法可依、有資金支持、有發(fā)展方向可循，從而推動(dòng)小制造企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)全面科學(xué)可持續(xù)發(fā)展。并在資金支持、創(chuàng)業(yè)扶持、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓和社會(huì)服務(wù)等方面提出了鼓勵(lì)支持發(fā)展中小制造企業(yè)的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業(yè)的發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時(shí)就選準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)方向，從而有利于發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)等先進(jìn)業(yè)態(tài)。

針對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況，工業(yè)和信息化部日前發(fā)出《關(guān)于做好緩解當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展有關(guān)工作的通知》(以下簡(jiǎn)稱《通知》)，要求各級(jí)中小企業(yè)管理部門要做好緩解當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展的有關(guān)工作。

2.標(biāo)志性細(xì)節(jié)：中小制造企業(yè)具有高成長性。為推動(dòng)這種高成長性，國內(nèi)不少大的城市進(jìn)行了很多有益嘗試，并不斷擴(kuò)大成為全國中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗(yàn)田”。如2007年青島市經(jīng)貿(mào)委出臺(tái)了專門的《青島市民營制造企業(yè)教育培訓(xùn)大綱（試行）》。青島在促進(jìn)中小制造企業(yè)發(fā)展方面，堅(jiān)持了高起點(diǎn)發(fā)展的原則，有效打造了中小制造企業(yè)發(fā)展的有利環(huán)境，在很多方面成為中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗(yàn)田”。

3.標(biāo)志性成效：中小制造企業(yè)的高成長性，給經(jīng)濟(jì)以越來越豐富的回報(bào)，中小制造企業(yè)群被譽(yù)為“高回報(bào)地帶”。此外中小制造企業(yè)還是對(duì)外貿(mào)易的重要力量。

三、中小制造企業(yè)市場(chǎng)營銷存在問題

1.市場(chǎng)調(diào)查不充分，無法明確回答“誰是你的目標(biāo)客戶”。很多中小制造企業(yè)在剛起步時(shí)各項(xiàng)資源有限，無法像大企業(yè)那樣投入巨大市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)費(fèi)，對(duì)目標(biāo)客戶信息了解不充分。例如一家生產(chǎn)氟涂料公司，只負(fù)責(zé)高檔氟碳金屬漆生產(chǎn)，由于前期市場(chǎng)調(diào)查不充分，開始主要把業(yè)務(wù)定在型材市場(chǎng)，可是銷量一直上不去。后來在開展市場(chǎng)調(diào)查后才得知型材市場(chǎng)需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業(yè)務(wù)方向調(diào)整為外墻和鋼結(jié)構(gòu)，取得明顯突破。市場(chǎng)調(diào)查不充分造成市場(chǎng)細(xì)分欠缺，無法找到目標(biāo)客戶，這是目前中小制造企業(yè)普遍存在的問題。

2.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解不充分。 中小制造企業(yè)普遍過分關(guān)注眼前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而忽視遠(yuǎn)期對(duì)手及破壞性技術(shù)。企業(yè)普遍缺乏搜集和分化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，缺乏對(duì)自己產(chǎn)品的保護(hù)意識(shí)。例如某公司是一個(gè)專門生產(chǎn)墻用護(hù)角的企業(yè)，其墻護(hù)角技術(shù)獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競(jìng)爭(zhēng)并取得了不錯(cuò)業(yè)績，而公司卻沒有在意這一情況，認(rèn)為自己有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；可對(duì)方后來卻把公司無力經(jīng)營的市場(chǎng)做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業(yè)在不斷維護(hù)自身創(chuàng)新制度情況下，應(yīng)保護(hù)好自己，時(shí)刻留心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化。

3.市場(chǎng)營銷團(tuán)隊(duì)管理不善，對(duì)業(yè)務(wù)員績效考核模糊。如一些中小制造企業(yè)的銷售部門一般和生產(chǎn)部門沒有形成緊密聯(lián)系，企業(yè)不能及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，營銷與生產(chǎn)脫節(jié)。企業(yè)對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)支持不力，財(cái)力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業(yè)營銷質(zhì)量。雖然中小制造企業(yè)資源有限，但開發(fā)市場(chǎng)時(shí)必要的開支是應(yīng)該的，不應(yīng)因此而失去機(jī)會(huì)。但一些中小制造企業(yè)對(duì)市場(chǎng)調(diào)查缺乏認(rèn)識(shí)，現(xiàn)金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對(duì)業(yè)務(wù)員的績效考核沒有科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，使其不關(guān)心企業(yè)營銷。四、中小制造企業(yè)市場(chǎng)營銷建議

1.市場(chǎng)調(diào)查是市場(chǎng)營銷的前導(dǎo)。做好市場(chǎng)調(diào)查，要結(jié)合中小制造企業(yè)的特點(diǎn)。由于人力、財(cái)力和時(shí)間有限性，中小制造企業(yè)更應(yīng)該重調(diào)查方案設(shè)計(jì)與信息分析，調(diào)查方案設(shè)計(jì)關(guān)系到整個(gè)實(shí)施的成敗，信息分析直接決定成功的指標(biāo)，相反就不能結(jié)合市場(chǎng)推廣來做市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)中小制造企業(yè)比較適宜的就是由業(yè)務(wù)員在推廣市場(chǎng)時(shí)一并做市場(chǎng)調(diào)查，可以節(jié)省一部分資源，得到第一手的資料，同時(shí)與客戶進(jìn)行有效溝通。

2.組織競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持時(shí)刻警惕?！皯?zhàn)場(chǎng)上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒?！备ダ盏吕锟诉@句話強(qiáng)調(diào)了組織情報(bào)系統(tǒng)的重要性。中小制造企業(yè)不必設(shè)置情報(bào)部門，情報(bào)工作可以交給外部來做，而管理協(xié)調(diào)的工作由營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)有分析員、數(shù)據(jù)庫管理員和項(xiàng)目經(jīng)理組成。中小制造企業(yè)組織情報(bào)系統(tǒng)應(yīng)充分利用市場(chǎng)開發(fā)人員的作用，及時(shí)處理市場(chǎng)營銷人員從市場(chǎng)帶來的有價(jià)值信息并做出對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效反應(yīng)，同時(shí)定期對(duì)信息匯總，從而加強(qiáng)對(duì)對(duì)手的了解，預(yù)測(cè)其動(dòng)態(tài)，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。中小制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)要堅(jiān)持長期性、持續(xù)性和可參考性，要信任員工，激勵(lì)員工來為企業(yè)發(fā)展提供有價(jià)值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)和考核方法。中小制造企業(yè)銷售考核制度要制定相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)有利于對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行適度加壓從而保持企業(yè)營銷人員的工作積極性，激勵(lì)機(jī)制要從過去的注重個(gè)體激勵(lì)向個(gè)體間競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)轉(zhuǎn)變，要有利于業(yè)務(wù)員選拔，提高業(yè)務(wù)員素質(zhì)。中小制造企業(yè)還要注重營銷溝通，只有企業(yè)的各個(gè)部門特別是生產(chǎn)部門與銷售部門之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，市場(chǎng)方案才能做到事半功倍。

五、結(jié)束語

中小制造企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主要參與者，對(duì)我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到很重要的作用。目前中小制造企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)下，更應(yīng)抓住機(jī)遇好好發(fā)展，對(duì)自身存在的營銷問題進(jìn)行針對(duì)性分析，做好市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)細(xì)分；注意營銷的動(dòng)態(tài)循環(huán)和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計(jì)劃性和針對(duì)性，不斷推動(dòng)中小制造企業(yè)向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 科特勒．《營銷管理》[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2001年7月.

[2] 喬爾?埃文斯，巴里?伯曼．《市場(chǎng)營銷教程》[M]．北京：華夏出版社，2001年1月.

第4篇：生產(chǎn)部門的績效考核方案范文

Abstract： Since carrying out objective management from 2012， Shenmu Coal-Chemical Industry Company has achieved good accomplishment in all works. In the process of developing the company's objective plan， a lot of top-down and bottom-up analysis and discussions are done to find the practical plan. Good results have been achieved in the implementation process.

關(guān)鍵詞： 目標(biāo)；管理；計(jì)劃責(zé)任書

Key words： objective；management；plan liability document

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）29-0167-02

0 引言

目標(biāo)管理是企業(yè)管理的重要方面，企業(yè)經(jīng)營的好壞與企業(yè)的宗旨和目標(biāo)有著重要的關(guān)系。一個(gè)能在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的好企業(yè)，分析其成功的原因，所處的行業(yè)和經(jīng)營的范圍固然重要，但是更主要的共同點(diǎn)還是它們都有著非常好的管理手段和方法，目標(biāo)管理就是其中之一。神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司目標(biāo)管理起源于2011年下半年，到現(xiàn)在基本上已滿兩年多。下面我就我們?cè)谀繕?biāo)管理方面的一些經(jīng)驗(yàn)和做法進(jìn)行交流與探討。

1 神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司概況

神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司成立于2008年11月，隸屬于陜西煤業(yè)化工集團(tuán)。公司注冊(cè)資金16億元，經(jīng)營范圍涉及煤化工及新能源產(chǎn)業(yè)開發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營及銷售；向社會(huì)提供的產(chǎn)品和服務(wù)有輕質(zhì)化煤焦油、蘭炭、電石、發(fā)電、供熱、煤化工技術(shù)研發(fā)、轉(zhuǎn)讓及技術(shù)服務(wù)等。幾年來，按照“投資、合作、監(jiān)管、協(xié)調(diào)、發(fā)展”的職能定位，以做大做強(qiáng)煤化工產(chǎn)業(yè)為己任，公司上下同心協(xié)力，全體股東共謀發(fā)展，已經(jīng)迅速成長為一個(gè)擁有天元公司、能源公司、富油公司、電化公司、泰和公司及上海勝邦等六家控股企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模近90億元。在中國化工企業(yè)管理協(xié)會(huì)公布的2012年全國化工企業(yè)500強(qiáng)排名榜中，位居149名。

目前，公司已經(jīng)形成年產(chǎn)蘭炭455萬噸，電石80萬噸，煤焦油32萬噸和年處理煤焦油62萬噸、生產(chǎn)燃料油47萬噸以及發(fā)電裝機(jī)475MW的綜合生產(chǎn)能力。另外還有榆神清水工業(yè)園區(qū)3000萬噸粉煤干餾大型煤炭分質(zhì)清潔高效轉(zhuǎn)化示范項(xiàng)目正在做前期準(zhǔn)備，力爭(zhēng)在“十二五”末達(dá)到年就地轉(zhuǎn)化煤炭3000萬噸、實(shí)現(xiàn)銷售收入300億元。

2 企業(yè)目標(biāo)管理上的經(jīng)驗(yàn)和做法

2.1 目標(biāo)管理的經(jīng)驗(yàn)

2.1.1 目標(biāo)的制定 第一步，在每年的11月份，在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)一年來的工作進(jìn)行總結(jié)和分析，開始著手制定下一年的目標(biāo)任務(wù)。由公司企業(yè)管理部牽頭對(duì)機(jī)關(guān)各部門，所屬各單位的情況進(jìn)行充分調(diào)研。調(diào)研的內(nèi)容包括安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、銷售、人力資源，項(xiàng)目建設(shè)和管理等方面。在調(diào)研基礎(chǔ)上形成一年來企業(yè)整體總結(jié)報(bào)告，通過認(rèn)真分析企業(yè)發(fā)展環(huán)境，找出對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展影響較大的不利因素制定應(yīng)對(duì)措施。在對(duì)各種因素分析的基礎(chǔ)上，初步提出下一年度的總目標(biāo)，總目標(biāo)應(yīng)包含定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，各類目標(biāo)應(yīng)以量化指標(biāo)為主。

第二步，開始廣泛的討論和修改。在總目標(biāo)初步確定以后，總經(jīng)理一般都會(huì)召集每個(gè)相關(guān)部門逐個(gè)進(jìn)行討論。首先，生產(chǎn)部門針對(duì)生產(chǎn)目標(biāo)任務(wù)先進(jìn)行說明。具體包括公司各種產(chǎn)品產(chǎn)能情況進(jìn)行；當(dāng)年年生產(chǎn)過程中的影響因素，工藝、設(shè)備存在的問題；原料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售對(duì)生產(chǎn)的影響；生產(chǎn)操作人員的素質(zhì)對(duì)生產(chǎn)的影響；建設(shè)項(xiàng)目對(duì)生產(chǎn)的影響等等。其次，對(duì)財(cái)務(wù)部門提出年度資金預(yù)算方案進(jìn)行研究，對(duì)于所需資金來源，提出的籌資方案，對(duì)方案要求其進(jìn)行說明。對(duì)資金分配和使用問題，包括生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，項(xiàng)目建設(shè)資金，研發(fā)資金，安全費(fèi)用，辦公費(fèi)用等方面與相關(guān)部門進(jìn)行共同研究。對(duì)完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)在財(cái)務(wù)保障方面給予支持，對(duì)籌資和資金使用方面存在的問題進(jìn)行分析和討論，提出相關(guān)措施。接下來，各個(gè)部門再根據(jù)分工，將各自領(lǐng)域的情況進(jìn)行說明，公司各副總經(jīng)理對(duì)分管業(yè)務(wù)提出建設(shè)性的意見和建議。最后，總經(jīng)理發(fā)表自己的看法，進(jìn)行討論。通過幾次這樣不斷地討論和修正，最終形成公司年度目標(biāo)。公司目標(biāo)最后以《XX年度計(jì)劃責(zé)任書》形式下發(fā)給各單位和各部門。

第三步，是目標(biāo)的分解和落實(shí)過程。各單位、各部門根據(jù)公司年度目標(biāo)，結(jié)合本部門職責(zé)和工作要求，對(duì)公司總目標(biāo)進(jìn)行分解和落實(shí)。例如根據(jù)年度經(jīng)營指標(biāo)，生產(chǎn)管理部門首先要統(tǒng)籌年度生產(chǎn)工作，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)裝置、人員、原料、電力、用水等方面的問題。其次，在征求銷售部門對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)意見的基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)任務(wù)，把各個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量落實(shí)到各個(gè)季度和月份。接下來，制定各項(xiàng)保證措施是基礎(chǔ)。針對(duì)生產(chǎn)裝置問題，制定檢修計(jì)劃和方案，確保裝置完好，不影響任務(wù)完成。在安全方面提出隱患治理方案，落實(shí)安全措施。與項(xiàng)目建設(shè)管理部門做好溝通協(xié)調(diào)工作，組織落實(shí)新項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，充分發(fā)揮新項(xiàng)目對(duì)生產(chǎn)的支撐作用。

2.1.2 目標(biāo)的執(zhí)行階段 目標(biāo)的執(zhí)行是我們公司目標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié)。如果把目標(biāo)管理比作一棵大樹，目標(biāo)的制定階段就是大樹的根，那么目標(biāo)的執(zhí)行階段就是大樹的主干。這個(gè)階段我們要充分發(fā)揮管理的領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能和調(diào)整功能。公司總經(jīng)理主要是宏觀領(lǐng)導(dǎo)，更多的是在思路上指導(dǎo)。副總經(jīng)理各司其職，根據(jù)分工不同，在管理上注重橫向協(xié)調(diào)和工作方法的指導(dǎo)。各部門、各單位則更注重具體工作上的組織和落實(shí)，處理具體的問題。每月末，公司計(jì)劃管理部門對(duì)上月的計(jì)劃完成情況進(jìn)行總結(jié)。各部門對(duì)照每月計(jì)劃，查找計(jì)劃執(zhí)行過程中的偏差，分析造成偏差的原因，通過專項(xiàng)檢查和各種形式的專題會(huì)研究解決問題，提出解決問題的辦法。如果是偶然的因素，主要查找平常工作上不到位，不細(xì)致的地方進(jìn)行改正。對(duì)于是由于管理體制和制度方面的原因，根據(jù)職責(zé)和分工不同，報(bào)告到相關(guān)部門，直至總經(jīng)理和董事長。如果在目標(biāo)執(zhí)行過程中，企業(yè)環(huán)境發(fā)生較大變化，原來制定的目標(biāo)已經(jīng)不能適應(yīng)客觀條件，公司決策層應(yīng)該進(jìn)行研究并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。

2.1.3 目標(biāo)績效考核 對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行績效考核，是目標(biāo)管理的必要手段和保障。每個(gè)月末，公司企業(yè)管理部門都要根據(jù)各單位的月度目標(biāo)完成的情況進(jìn)行考核。在考核前，各單位將本月工作完成情況總結(jié)以書面形式報(bào)送到公司績效考核小組，對(duì)目標(biāo)完成的結(jié)果進(jìn)行匯報(bào)，哪些完成了，哪些未完成，原因是什么都要說明。對(duì)于未完成的，計(jì)劃在以后什么時(shí)間完成，不能完成的，存在哪些問題需要解決等。最后，績效考核小組拿出考核意見，報(bào)送總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。在績效考核過程中要注意以下幾點(diǎn)：

①在績效考核時(shí)，激勵(lì)的手段應(yīng)該科學(xué)有效，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兼顧。要多運(yùn)用正激勵(lì)，否則就會(huì)使員工積極性受挫。②對(duì)于定性目標(biāo)的考核，由于缺乏量化指標(biāo)，應(yīng)以實(shí)施的效果為依據(jù)。③堅(jiān)持公平原則，對(duì)于各部門，各單位要一視同仁。④考核結(jié)果要及時(shí)兌現(xiàn)，否則影響到績效考核的權(quán)威性。

2.2 在目標(biāo)管理方面的做法 我公司在目標(biāo)管理上的做法，具體表現(xiàn)在《年度計(jì)劃責(zé)任書》的編制和執(zhí)行過程之中?！赌甓扔?jì)劃責(zé)任書》共由三部分構(gòu)成。第一部分為公司總體工作概要，包括了工作思路，工作目標(biāo)，年度重點(diǎn)工作，部門經(jīng)費(fèi)分配和使用，基本工作流程，月度績效考核資料交送一覽表和月報(bào)年報(bào)填報(bào)時(shí)間和項(xiàng)目一覽表等七方面的內(nèi)容。第二部分為部室工作職責(zé)及計(jì)劃，主要是明確每個(gè)部室工作職責(zé)、年度要點(diǎn)及要求等。第三部分工作績效考核綱要，包括綜合績效獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和創(chuàng)新獎(jiǎng)的設(shè)置目的和計(jì)算辦法及發(fā)放原則等。下面是我公司《2013年計(jì)劃責(zé)任書》規(guī)定的工作思路和重點(diǎn)工作實(shí)例。

2.2.1 工作思路 認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司的工作部署，以發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、建設(shè)生態(tài)文明為主線，以煤炭分質(zhì)利用和發(fā)展精細(xì)化工為方向，按照“目標(biāo)同向、理念統(tǒng)一、技術(shù)支撐、成本領(lǐng)先、價(jià)值提升”的整體思路，突出效率優(yōu)先，推進(jìn)科技創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)管控，提升發(fā)展能力和綜合實(shí)力，走出一條神木煤化工特色之路，努力開創(chuàng)工作新局面。

2.2.2 2013年重點(diǎn)工作 ①突出管理創(chuàng)新，健全管控體系，形成特色管控模式。②突出營銷龍頭地位，以銷售帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)。③突出抓好投資與重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，建設(shè)綠色環(huán)保煤化工企業(yè)。④突出科技創(chuàng)新，增強(qiáng)公司技術(shù)創(chuàng)新活力。⑤突出效率優(yōu)先，開展“兩化”管理，促進(jìn)安全環(huán)保生產(chǎn)。⑥突出管理升級(jí)，深入開展對(duì)標(biāo)管理和信息化建設(shè)。⑦突出人力資源管理，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。⑧突出作風(fēng)建設(shè)，營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

3 我公司推行目標(biāo)管理取得的成績

自從2012年開始推行目標(biāo)管理以來，公司的各項(xiàng)管理工作有了顯著提高，在生產(chǎn)經(jīng)營等方面取得驕人業(yè)績。2012年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入62億元，實(shí)現(xiàn)利潤5.9億元，在中國化工500強(qiáng)2011年的376位躍升到149位。項(xiàng)目建設(shè)工作有了質(zhì)的飛躍，在2010年就開工建設(shè)的兩個(gè)項(xiàng)目，一改原來進(jìn)展緩慢的不利局面，到了2012年底已經(jīng)基本建成。安全生產(chǎn)保持了零事故，零傷亡的好成績，獲得集團(tuán)公司化工企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化先進(jìn)單位榮譽(yù)稱號(hào)。還有在人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等方面也受到大家的一致認(rèn)可。

4 存在的問題和不足

總結(jié)我公司在推行目標(biāo)管理兩年以來，各項(xiàng)管理工作在取得了很多經(jīng)驗(yàn)和成績的同時(shí)，還必須看到存在的問題和不足。一是由于各級(jí)管理者在企業(yè)所處的地位和分工不同，造成在目標(biāo)制定過程中存在考慮自身和小集團(tuán)利益往往是目標(biāo)被認(rèn)為太高或壓低。二是在執(zhí)行過程中有短期行為，而忽視長期目標(biāo)。由于考核的原因，目標(biāo)在執(zhí)行過程中為了保證利益不受損失，對(duì)資源的利用過度，造成可持續(xù)性不強(qiáng)。三是偏重于操作，過分追求量化指標(biāo)的完成情況。對(duì)目標(biāo)管理的理解不夠深刻。四是目標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性在執(zhí)行過程中不好把握。如在執(zhí)行過程中，客觀環(huán)境發(fā)生變化，造成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)困難，進(jìn)行調(diào)整又怕影響計(jì)劃嚴(yán)肅性，而不進(jìn)行調(diào)整又會(huì)挫傷大家積極性。五是公司體制原因造成各部門權(quán)責(zé)不對(duì)稱，制約了對(duì)目標(biāo)的管控能力等。

5 結(jié)束語

管理學(xué)是一門科學(xué)，人們對(duì)它的研究和應(yīng)用越來越深入和廣泛。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方法，雖在我公司應(yīng)用中取得了很好的成效，但對(duì)在實(shí)施過程中的問題公司管理層也相當(dāng)重視。為此，公司辦了管理人員研修班，邀請(qǐng)了西北大學(xué)高級(jí)管理培訓(xùn)中心對(duì)中高級(jí)管理人員進(jìn)行了培訓(xùn)。還準(zhǔn)備邀請(qǐng)專家對(duì)公司治理和管控體制進(jìn)行研究和改革，在可以預(yù)見的未來，我公司的目標(biāo)管理模式一定會(huì)更加科學(xué)和合理，并不斷完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]臧有良，暴麗艷，林冬輝，褚英敏等.管理學(xué)原理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007.

第5篇：生產(chǎn)部門的績效考核方案范文

1電視頻道運(yùn)營的現(xiàn)狀

所謂“電視頻道運(yùn)營”,就是把電視頻道作為一個(gè)基本的經(jīng)營單位和核算單位,相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行經(jīng)營管理。具體來說,就是電視媒介經(jīng)營單位根據(jù)電視的內(nèi)在規(guī)律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進(jìn)行內(nèi)容定位劃分,使其節(jié)目內(nèi)容和頻道風(fēng)格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運(yùn)營起步較晚,始于20世紀(jì)90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺(tái)推出了四套加密衛(wèi)星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農(nóng)業(yè)、科技、軍事等專門節(jié)目為主,這標(biāo)志著我國頻道運(yùn)營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號(hào)文件的出臺(tái)以及2001年年中廣電總局關(guān)于“無線、有線合并”通知的下達(dá),我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運(yùn)營成為了我國電視業(yè)的主流。我國電視頻道在電視臺(tái)(產(chǎn)業(yè)集團(tuán))中扮演角色也從最初的節(jié)目展播平臺(tái)演變成為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體,這主要表現(xiàn)在,最初只有電視臺(tái)是具有法人資格的經(jīng)營單位,電視臺(tái)內(nèi)部實(shí)行中心制,如總編室、新聞節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心等,這些中心與臺(tái)之間不能以獨(dú)立的形式存在。頻道出現(xiàn)后,成為節(jié)目的亮相舞臺(tái):“節(jié)目─臺(tái)─觀眾”變?yōu)椤肮?jié)目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節(jié)目制作和市場(chǎng)運(yùn)營相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位。由于頻道既獨(dú)立于臺(tái),又高于欄目,體現(xiàn)鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨(dú)立的道路,成為最為重要的電視經(jīng)營資源。

2建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運(yùn)營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實(shí)行計(jì)劃事業(yè)型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現(xiàn)出粗放式隨機(jī)性的特點(diǎn)。表現(xiàn)在頻道經(jīng)營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對(duì)今后發(fā)展的長期規(guī)劃;不計(jì)運(yùn)作的投入與產(chǎn)出,不認(rèn)真體察與研究觀眾的收視期待,更不會(huì)細(xì)致評(píng)估傳播或者宣傳的實(shí)際效果,簡(jiǎn)言之,就是管理缺乏系統(tǒng)性、經(jīng)營缺乏計(jì)劃性、決策缺乏科學(xué)性、生產(chǎn)缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關(guān)的法規(guī)與政策的調(diào)整與跟進(jìn)。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內(nèi)部運(yùn)作來說,就有必要以一種精細(xì)化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質(zhì)上是一種管理控制手段,它將已發(fā)生的結(jié)果或者行為和預(yù)先確定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,來判斷現(xiàn)狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動(dòng)提供分析決策信息?？梢哉f,進(jìn)行績效管理與評(píng)估是電視頻道在尋求精細(xì)化運(yùn)營管理的最佳選擇。

當(dāng)前,整個(gè)廣電行業(yè)正在進(jìn)行“制播分離,轉(zhuǎn)企改制,三網(wǎng)融合”等一系列體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的大變革,這種變革命不僅包括內(nèi)容和技術(shù)層面的調(diào)整創(chuàng)新,還包括管理體制和經(jīng)營模式上的變革轉(zhuǎn)型。據(jù)悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(tuán)(SMG)制播分離方案獲得批準(zhǔn)之后,湖南廣電集團(tuán),山西廣電總臺(tái)也遞交了各自的體制改革方案。實(shí)際上,管理是個(gè)復(fù)雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優(yōu)化和成本核算,對(duì)于廣電行業(yè)時(shí)下的發(fā)展尤為重要。作為基礎(chǔ)管理的一部分,績效管理與上述各個(gè)環(huán)節(jié)都有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業(yè)管理水平領(lǐng)先者之秘訣。

3健全的績效管理機(jī)制助推電視頻道快速發(fā)展

當(dāng)前,80%的電視臺(tái)經(jīng)營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機(jī)制。通過研究發(fā)現(xiàn),從國內(nèi)排名靠前的媒體集團(tuán)到地市級(jí)媒體平臺(tái),很多媒體都有過聘請(qǐng)管理咨詢公司做“外腦”的經(jīng)驗(yàn),但是管理變革能達(dá)到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰(zhàn)略管理入手,然后做組織架構(gòu),最后才是績效管理。戰(zhàn)略是方向,組織架構(gòu)決定了在怎樣的組織基礎(chǔ)上運(yùn)作,最后才是把組織目標(biāo)分解,分級(jí)進(jìn)行考核”。現(xiàn)代管理理念也認(rèn)為,明確目標(biāo)與責(zé)任是提升執(zhí)行力的首要條件。只有目標(biāo)層層分解,考核層層落實(shí),才能最終形成全員績效管理。

3.1績效指標(biāo)要體現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

管理學(xué)上,績效管理是包括績效計(jì)劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內(nèi)的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理流程中的一個(gè)環(huán)節(jié),績效目標(biāo)如何制定是技術(shù),也是藝術(shù)?？冃繕?biāo)的制定源于對(duì)未來發(fā)展的判斷,績效目標(biāo)怎么定,看情況,看基數(shù),看增長。我們用電視廣告營收目標(biāo)舉例,“每個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不一樣,關(guān)鍵要看兩個(gè)數(shù)據(jù):當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平和人均消費(fèi)量,以及電視媒體在本地的市場(chǎng)份額?！蔽覀冎贫ㄖ笜?biāo)一定要上下溝通,不能強(qiáng)迫,要告訴電視從業(yè)人員績效指標(biāo)制訂的利與弊,權(quán)利不到位給權(quán)利,資源不到位給資源,激勵(lì)不到位給激勵(lì),給他們支持。指標(biāo)一旦制定,就不會(huì)情易改動(dòng)?？己酥笜?biāo)的確定對(duì)電視臺(tái)是把雙刃劍,是廣電業(yè)績效管理的難點(diǎn)。比如,頻道一般用收視率進(jìn)行考核,但是廣告營收和節(jié)目制作是分不開的,聯(lián)動(dòng)指標(biāo)如果處理不好,就有可能出現(xiàn)一線(節(jié)目制作部門)指責(zé)二線(廣告經(jīng)營部門),二線指責(zé)一線的情況。筆者所在的天津電視臺(tái)改革前的情況就是如此,“搞經(jīng)營的搞經(jīng)營,做節(jié)目的做節(jié)目,各管各,內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。后來電視臺(tái)請(qǐng)來了咨詢公司指導(dǎo)管理變革,首先對(duì)臺(tái)里組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,將原來以功能劃分設(shè)置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業(yè)頻道,,節(jié)目購銷公司,技術(shù)中心,廣告經(jīng)營中心。在績效考核上,對(duì)頻道內(nèi)的節(jié)目生產(chǎn)部門按照收視率,市場(chǎng)份額和廣告承載三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核,收視率,市場(chǎng)份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構(gòu)和考核指標(biāo)大大提高了經(jīng)營和節(jié)目生產(chǎn)部門目標(biāo)的一致性和積極性。同其他臺(tái)一樣,天津電視臺(tái)對(duì)頻道既有收視率考核和市場(chǎng)份額考核,也有廣告承載和互動(dòng)協(xié)作的考核。今年1-10月份,天津電視臺(tái)自辦節(jié)目在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額位居省級(jí)以上城市臺(tái)前十名,天津電視臺(tái)一直以來倡導(dǎo)的“媒體資源價(jià)值最大化”的理念和“整體作戰(zhàn)”的思路,并有一套完整的目標(biāo)管理,績效管理規(guī)范來保證。具體到執(zhí)行當(dāng)中,月度考核只考核收視率和市場(chǎng)份額;季度考核考核的是整體作戰(zhàn),互動(dòng)協(xié)作的情況,會(huì)有廣告經(jīng)營支持獎(jiǎng),活動(dòng)冠名獎(jiǎng)等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經(jīng)營上面做了多少貢獻(xiàn),包括自辦欄目承載了多少廣告額,創(chuàng)收了多少利潤。采取“加權(quán)打分”的方式,把收視指標(biāo),經(jīng)營指標(biāo),管理指標(biāo)等各類指標(biāo)聯(lián)動(dòng)起來。注重收視,就把收視的指標(biāo)定得高一些,注重利潤,就把收視的指標(biāo)定得高一些;注重利潤,就把利潤的權(quán)重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對(duì)于具有政治導(dǎo)向性的新聞節(jié)目,就不能簡(jiǎn)單地用收視率和廣告指標(biāo)進(jìn)行考核。對(duì)此考核制度的總原則就是“導(dǎo)向金不換,收視硬道理”,對(duì)所有節(jié)目實(shí)行“導(dǎo)向一票否決制“。據(jù)了解,大部分電視臺(tái)對(duì)于新聞內(nèi)容都沒有硬性的考核指標(biāo),大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2績效管理要幫助員工完成任務(wù)

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡(jiǎn)單的激勵(lì),而是為了幫助員工有效地完成任務(wù)。如果只問結(jié)果而不管過程,往往會(huì)使得下屬無所適從。每個(gè)員工都要有一本績效考核手冊(cè),到年底競(jìng)聘時(shí),考核達(dá)到良好才有競(jìng)聘的資格,達(dá)到優(yōu)秀的才有競(jìng)聘的條件。對(duì)部門考核則全是硬指標(biāo),完成了指標(biāo)的120%是優(yōu)秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團(tuán)采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務(wù),頻道能拿到50%的收入,集團(tuán)拿到另外的50%;而任務(wù)以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團(tuán)。至于任務(wù)的制定,則要考慮來年的資源情況,當(dāng)年的完成情況,并給足發(fā)展的后勁。除了常規(guī)的績效考核,電視臺(tái)還可出臺(tái)名目繁多的管理辦法對(duì)頻道和欄目進(jìn)行考核。舉例來說,天津電視臺(tái)就出臺(tái)了《頻道考核管理辦法》,《節(jié)目經(jīng)費(fèi)管理辦法》《天津電視臺(tái)創(chuàng)意獎(jiǎng)管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經(jīng)費(fèi),表現(xiàn)差就適當(dāng)刪減經(jīng)費(fèi),減到20%就打住,減經(jīng)費(fèi)不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會(huì)馬上拿下,還會(huì)有兩個(gè)月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵(lì)后進(jìn),幫助員工完成工作任務(wù)。

3.3薪酬激勵(lì)是績效管理的關(guān)鍵

第6篇：生產(chǎn)部門的績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】國企改制 火力發(fā)電 績效評(píng)價(jià)

2002年國務(wù)院出臺(tái)以“廠網(wǎng)分開，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”為宗旨的《電力體制改革方案》，對(duì)國有電力資產(chǎn)進(jìn)行重組，成立兩大電網(wǎng)公司，五大發(fā)電集團(tuán)，打破了集發(fā)輸配售為一體的體制。為何國家大刀闊斧實(shí)行電力改革呢？因?yàn)榻鼛啄昝弘妰r(jià)格倒掛，燃料成本和環(huán)境成本不斷攀升，再加上企業(yè)本身管理機(jī)制陳舊，導(dǎo)致其效益連年下滑，改革勢(shì)在必行。本文的研究對(duì)象A公司的前身是一家火力發(fā)電廠，2008年被國電電力集團(tuán)并購并進(jìn)行公司改制，本文欲通過對(duì)該個(gè)案的分析探索國有發(fā)電企業(yè)改制的成效。

一、A公司的背景介紹

A公司成立于2008年2月，分別由國電集團(tuán)公司與Z市投資公司按88%、12%的比例投資組建。注冊(cè)資本6億元，開發(fā)建設(shè)2×330MW供熱機(jī)組，主要業(yè)務(wù)范圍為發(fā)電、供熱項(xiàng)目的建設(shè)開發(fā)。A公司的前身熱電廠建立于1950年，為落實(shí)“上大壓小”關(guān)停政策，公司原有的8.2萬千瓦供熱機(jī)組于2008年停止發(fā)電。A公司建設(shè)的2×330MW項(xiàng)目是目前國內(nèi)最大的供熱機(jī)組，屬Z市“十一五”一號(hào)工程。

二、A公司的改制方案

（一）完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓，成立新公司

公司的組織形式為有限責(zé)任公司，國電集團(tuán)認(rèn)繳工程總投資的88%并，A公司以現(xiàn)金和老廠凈資產(chǎn)取得12%的股權(quán)。

（二）召開股東大會(huì)，選舉經(jīng)理層，完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

A公司由燃煤熱電項(xiàng)目和熱力銷售及配套熱網(wǎng)管理項(xiàng)目組成，但各項(xiàng)目的燃料供應(yīng)、物資采購及銷售統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)人財(cái)物一體化。公司設(shè)置二級(jí)機(jī)構(gòu)十二個(gè)，分別為總經(jīng)理工作部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、安全監(jiān)察部、工程技術(shù)部等。此外，按照集團(tuán)機(jī)組的定員標(biāo)準(zhǔn)精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行競(jìng)聘上崗，對(duì)富余人員實(shí)行內(nèi)部退養(yǎng)。

（三）完成財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，建立新賬并與集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)對(duì)接

公司采用遠(yuǎn)光會(huì)計(jì)核算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，債務(wù)管理及網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與集團(tuán)公司對(duì)接，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的格式、口徑與集團(tuán)公司統(tǒng)一。

（四）完成生產(chǎn)轉(zhuǎn)型

為促成供熱機(jī)組擴(kuò)建項(xiàng)目獲得核準(zhǔn)和保持獨(dú)家集中供熱的優(yōu)勢(shì)地位，生產(chǎn)運(yùn)行方式暫時(shí)由熱電聯(lián)產(chǎn)（聯(lián)供）向單一集中供熱轉(zhuǎn)型。

三、A公司改制前后績效比較

（一）改制前后財(cái)務(wù)狀況比較

1.財(cái)務(wù)管理制度比較。

（1）內(nèi)部控制：改制前缺乏嚴(yán)格的流程控制，存在支付錯(cuò)誤或舞弊風(fēng)險(xiǎn)，如先付款后制證，付款僅由出納操作，銀行對(duì)賬單僅由出納編制，缺乏會(huì)計(jì)審核。改制后，現(xiàn)金業(yè)務(wù)采用網(wǎng)銀支付，且對(duì)付款實(shí)時(shí)監(jiān)控和審核。此外銀行對(duì)賬單由會(huì)計(jì)編制，主任審核，每季度末由事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)。

（2）賬戶管理：改制前賬戶遍地開花，資金缺乏集中管理。賬戶間頻繁轉(zhuǎn)賬，遇到大額度緊急資金支付時(shí)卻無法及時(shí)支付，且極易出現(xiàn)因賬戶疏于管理導(dǎo)致資金被挪用的現(xiàn)象。改制后，開戶要經(jīng)過層層審批，嚴(yán)格限制賬戶用途和數(shù)量，月末統(tǒng)一歸集至集團(tuán)公司賬戶。

（3）資金支付：改制前付款不分輕重緩急，缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，很容易造成壞賬或超付的現(xiàn)象。改制后公司成立資金管理委員會(huì)，各部門在付款之前要申報(bào)資金使用計(jì)劃，經(jīng)過各級(jí)審批后才可流向財(cái)務(wù)，并建立合同支付臺(tái)賬，杜絕超付、誤付。

（4）資金籌集：改制前資金籌集單一，借款資金成本極高。改制后融資計(jì)劃獲得董事會(huì)審批后才能融資，而且對(duì)融資成本有嚴(yán)格的控制考核，融資方式多元化，主要有銀行借款、辦理票據(jù)、銀行保理、信托資金、債券融資等。

2.財(cái)務(wù)指標(biāo)比較。由于A公司2008年至2009年進(jìn)行停產(chǎn)改制，本文選用2005～2007和2010～2012的數(shù)據(jù)，從盈利、營運(yùn)、償債和成長四個(gè)維度進(jìn)行分析。鑒于篇幅，本文只選取變化較顯著的償債和成長能力指標(biāo)進(jìn)行分析。

（1）償債能力指標(biāo)中，負(fù)債股權(quán)比例顯著波動(dòng)，從2005年的5.3降到2010年的3.3，然后在改制后的2012年升至8.6，說明改制時(shí)有大量資金投入，并且由于A公司未上市，只能選擇負(fù)債籌資，導(dǎo)致改制后的資本結(jié)構(gòu)顯著變化，負(fù)債比例急速上升?？梢夾公司的大量負(fù)債會(huì)引起償債能力下降和潛在財(cái)務(wù)危機(jī)。

（2）成長能力指標(biāo)中資本積累率從2005年的3.67%升至2010年的346%，隨后2011年直線下降到-23%，隨后保持穩(wěn)定。峰值主要是被并購后投資資本迅速增加。主營業(yè)務(wù)收入增長率和三年資本平均增長率也從2010年的峰值逐步下降，說明改制后資本和經(jīng)營狀況被迅速拉升，之后幾年趨于穩(wěn)定。

（二）改制前后公司治理及組織結(jié)構(gòu)比較

A公司按照公司法設(shè)立股東會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)均由集團(tuán)統(tǒng)一委派。

此外，改制后組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，職能劃分清晰。首先按生產(chǎn)項(xiàng)目劃分為兩大管理領(lǐng)域，使職能部門從9個(gè)減少到6個(gè)，生產(chǎn)部門由6個(gè)減少到3個(gè)，擴(kuò)建部門由1個(gè)增到3個(gè)。此外，干部隊(duì)伍平均年齡由45歲降到41歲，90%以上具有大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷和中級(jí)職稱。

（三）改制前后人力資源管理比較

首先，改制前A公司人力部只是政策執(zhí)行部門，缺乏主觀能動(dòng)性，導(dǎo)致企業(yè)人才缺乏；其次缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制及績效考核，仍沿襲陳舊的工資分配制度；此外，企業(yè)缺乏規(guī)范的職工培訓(xùn)及文化建設(shè)。然而，改制后其人力資源管理有了顯著變化，具體情況如下：

1.建立人力資源規(guī)劃和選拔激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)重組后獲得生機(jī)，改變了多年的士氣低迷。通過改革人才選拔方式，建立職業(yè)生涯通道。

2.建立績效考核評(píng)價(jià)體系。推行集團(tuán)公司績效薪酬體系，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，降低固定薪酬比重，打破“大鍋飯”的分配格局；將企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與高管年薪掛鉤，同時(shí)建立黨風(fēng)廉政和責(zé)任追究制度，避免高管消極經(jīng)營，甚至貪污受賄。

3.構(gòu)建“以人為本”的員工培訓(xùn)體系。改制前機(jī)組跨越性較大，人才開發(fā)和培訓(xùn)難度很大。改制后公司建立了長效培訓(xùn)機(jī)制和具體的生產(chǎn)培訓(xùn)方案。

四、結(jié)論

首先從財(cái)務(wù)指標(biāo)可以看出A公司改制后財(cái)務(wù)狀況仍然堪憂，主要由于煤電價(jià)格矛盾，新建項(xiàng)目不成熟，原有盈利基礎(chǔ)差，導(dǎo)致效益仍然不佳，但是近幾年通過加大電力營銷和采購經(jīng)濟(jì)煤種，利潤方面已經(jīng)可以看出一個(gè)良性發(fā)展的趨勢(shì)。此外，A公司的償債能力較弱，資金運(yùn)用緊張，主要是新項(xiàng)目動(dòng)用債務(wù)籌資較多，到期后又因信貸等級(jí)較差無法及時(shí)籌集足夠款項(xiàng)。其次，改制后建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，引入了集團(tuán)管理功能。另外改制后引入集團(tuán)外派管理人才和大學(xué)生，并采取競(jìng)爭(zhēng)上崗和績效考核，優(yōu)化了員工素質(zhì)。

第7篇：生產(chǎn)部門的績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效工資 改革

當(dāng)前，事業(yè)單位績效工資改革已然成為一個(gè)熱門話題，事業(yè)單位實(shí)施績效工資改革對(duì)完善的分配激勵(lì)機(jī)制和健全宏觀調(diào)控分配機(jī)制，能夠調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員積極性、提高公共事業(yè)服務(wù)水平，促進(jìn)社會(huì)事業(yè)和諧蓬勃發(fā)展。

一、事業(yè)單位績效工資改革

1.什么是事業(yè)單位

事業(yè)單位，一般指不以盈利為直接目的，以滿足社會(huì)文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，對(duì)社會(huì)各界提供各種社會(huì)服務(wù)為直接目的的社會(huì)組織。事業(yè)單位相對(duì)于企業(yè)單位，它的工作所產(chǎn)生的價(jià)值不直接表現(xiàn)在實(shí)物或經(jīng)濟(jì)形態(tài)成果與價(jià)值不直接表現(xiàn)或主要不表現(xiàn)為物質(zhì)形態(tài)或貨幣形態(tài)。

事業(yè)單位主要分：1. 單位經(jīng)費(fèi)來源完全依靠國家財(cái)政撥款，但這些單位執(zhí)行一定政府職能的法定單位，諸如銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)等；2單位經(jīng)費(fèi)由市縣級(jí)財(cái)政保障，省級(jí)財(cái)政進(jìn)行統(tǒng)籌和國家財(cái)政予以補(bǔ)助，提供的是公益的單位，如醫(yī)院和學(xué)校；3.單位經(jīng)費(fèi)由財(cái)政和事業(yè)單位一起承擔(dān)，有營利能力和傾向并以企業(yè)形式運(yùn)營的單位，如演出單位、出版社。

2.績效工資的概念

績效工資也可以稱之為績效加薪或獎(jiǎng)勵(lì)工資，是指以在職員工的工作崗位為主，依據(jù)崗位所需的技術(shù)含量、責(zé)任高低、勞動(dòng)強(qiáng)度以及作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等確定崗位級(jí)別，根據(jù)事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)效益來確定額度，并根據(jù)職工的勞動(dòng)時(shí)間和勞動(dòng)成果來決定支付給職工的勞動(dòng)報(bào)酬[1]。所以，績效工資的通常發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的實(shí)際工作效果和工作效率對(duì)其崗位的貢獻(xiàn)水平，最終決定員工獲得的最終勞務(wù)報(bào)酬，以便促進(jìn)員工對(duì)提高工資積極性和工資效率。

3.績效工資改革的特征

事業(yè)單位績效工資改革受到相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域和我國國情影響，具體表現(xiàn)在：1.事業(yè)單位是非營利性而是具有公益性質(zhì)的社會(huì)生產(chǎn)部門，其基本職能是為提供社會(huì)服務(wù)[2]。事業(yè)單位的服務(wù)或產(chǎn)品常常影響著整個(gè)社會(huì)的公共福利。因?yàn)樗漠a(chǎn)品和服務(wù)存在著排他性和競(jìng)爭(zhēng)性，常常介于公共或私人商品服務(wù)之間，實(shí)際產(chǎn)量和最優(yōu)產(chǎn)量也有一定的偏差；2.因?yàn)槭聵I(yè)單位的績效工資改革是相關(guān)國家國情和政策需要，績效工資改革的初衷就是更好地發(fā)揮事業(yè)單位的工作職能，起到顯著提高社會(huì)公共效益的效果；3.事業(yè)單位的績效工作在一定程度上提高了員工的工資水平，在一定程度上發(fā)揮著激勵(lì)員工提高工作效率作用，但績效工資改革需要給予明確的目標(biāo)，它最終是為了提高事業(yè)單位產(chǎn)品或服務(wù)帶來的效益，如在教育、科技、文化、衛(wèi)生等方面對(duì)社會(huì)發(fā)展和國民需求有積極作用。

4.事業(yè)單位績效工資改革的原則

事業(yè)單位績效工資改革方向需要遵循的四項(xiàng)原則：1.實(shí)施績效工資和清理規(guī)范津貼補(bǔ)貼相結(jié)合[3]?？冃ЧべY的改革本質(zhì)上調(diào)整分配秩序，所以事業(yè)單位必須嚴(yán)肅分配紀(jì)律、規(guī)范財(cái)務(wù)相關(guān)管理和工資分配秩序；2. 疏導(dǎo)好單位內(nèi)部的情緒，以促進(jìn)提高公共商品質(zhì)量和服務(wù)水平為導(dǎo)向建立，一套健全完善的績效考核制度；3. 強(qiáng)化各職能部門職責(zé)，做到因地制宜，以及分級(jí)分類；4.不斷工資政策、績效政策進(jìn)行完善，統(tǒng)籌好職人員與離退休人員的關(guān)系，合理進(jìn)行績效分配。

二、事業(yè)單位績效工資改革面臨的問題

1.缺少實(shí)施績效工資的權(quán)威性指導(dǎo)文件

目前，國家還沒出臺(tái)統(tǒng)一績效工資改革的相關(guān)指導(dǎo)，具體事業(yè)單位職能、服務(wù)內(nèi)容、崗位設(shè)置和工作技能都有所差別，在沒有扎實(shí)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)下，很多事業(yè)單位對(duì)于績效工資改革顯得無所適從。

2.沒有科學(xué)的績效工資改革體系

科學(xué)的績效管理是系統(tǒng)管理工程，包含合理績效方案設(shè)計(jì)、績效標(biāo)準(zhǔn)確定、績效考核、績效評(píng)估以及績效工資待遇兌現(xiàn)等相關(guān)流程，而績效工資則是績效管理系統(tǒng)中較為重要的一環(huán)。

3.有對(duì)績效工資改革的清楚認(rèn)識(shí)

在事業(yè)單位績效工資改革的現(xiàn)階段，部分人單純地將績效工資改革視為加工資，或是認(rèn)為單位內(nèi)的其他人分了其工資，這對(duì)績效工資的改革產(chǎn)生了一定阻力的阻力。

三、事業(yè)單位績效工資改革的相關(guān)建議

1.要緊緊圍繞公共服務(wù)的特性

著重體現(xiàn)社會(huì)公益，無論是文化、教育、衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)，還是農(nóng)林、畜牧等基層單位，一切工作都是圍繞社會(huì)公益而開展，因而績效工資改革必須著重體現(xiàn)社會(huì)服務(wù)的公益性。

2.建立健全的事業(yè)單位績效改革制度。

健全的事業(yè)單位績效改革制度要做到：統(tǒng)籌團(tuán)隊(duì)，兼顧個(gè)人。事業(yè)單位的績效是一個(gè)有機(jī)整體，所以必須統(tǒng)籌兼顧好個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績效，績效分配實(shí)事求是，做到不漏算、不多算。分類管理，確定不同類型單位、崗位績效工資水平，實(shí)行不同的績效工資管理模式，防止不同事業(yè)收入差距拉大，使事業(yè)單位員工收入水平與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展相平衡。

3. 加大監(jiān)管力度和宏觀調(diào)控力度

國家相關(guān)職能部門建立好健全考評(píng)監(jiān)督機(jī)制，制定好合理符合行業(yè)績效的指導(dǎo)文件，對(duì)于財(cái)政收入薄弱的地區(qū)，適當(dāng)?shù)卦黾訃邑?cái)政補(bǔ)貼，鼓勵(lì)多勞多得，形成良好的激勵(lì)促進(jìn)機(jī)制。事業(yè)單位內(nèi)部，要成立績效評(píng)估監(jiān)督小組，對(duì)事業(yè)單位內(nèi)員工和團(tuán)隊(duì)績效考核進(jìn)行監(jiān)督，績效評(píng)估的工作應(yīng)該接受社會(huì)各界的廣泛監(jiān)督，保證事業(yè)單位績效考評(píng)工作的公平公開、合理公正，為績效工資考核與發(fā)放提供科學(xué)依據(jù)。要想穩(wěn)步推進(jìn)事業(yè)單位績效工資改革的步伐，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績效改革工作必須的予以重視和支持，才能增加考核考察者之間的溝通交流，完善科學(xué)合理的績效指標(biāo)。

四、結(jié)語

績效工資改革，是先進(jìn)的分配管理模式，加強(qiáng)事業(yè)單位績效管理的培訓(xùn)和指導(dǎo)，才能穩(wěn)步促使事業(yè)單位的發(fā)展改革和管理效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)公共服務(wù)的優(yōu)化組合，不斷地激發(fā)事業(yè)單位員工的服務(wù)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)對(duì)公共服務(wù)有效改進(jìn)和創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)

[1]李建民.事業(yè)單位績效工資改革操作實(shí)務(wù)手冊(cè)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社.2010.

第8篇：生產(chǎn)部門的績效考核方案范文

以下是針對(duì)一家企業(yè)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略研討會(huì)方案。

一、創(chuàng)意研討會(huì)(1天)

目標(biāo):將分散在企業(yè)各處的創(chuàng)意集中、碰撞、篩選,確定20個(gè)左右的創(chuàng)意方案。

方法:各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單位將最貼近客戶、最熟悉業(yè)務(wù)、最善于思考的干部和員工推薦給戰(zhàn)略委員會(huì),戰(zhàn)略委員會(huì)從中選擇40人與企業(yè)高層組成“創(chuàng)意大隊(duì)”,研討會(huì)期間“創(chuàng)意大隊(duì)”將分成4個(gè)“創(chuàng)意小組”,每組10人。

創(chuàng)意篩選過程采用英國學(xué)者愛德華•德•波諾博士開發(fā)的“六頂思維帽”方法?！傲斔季S帽”是提高團(tuán)隊(duì)IQ的有效方法。能避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭(zhēng)執(zhí)上,使混亂的思考變得更清晰,將無意義的爭(zhēng)論變成集思廣益的創(chuàng)造,發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造性。其使用方法如下:

白帽子代表著事實(shí)和資訊。中性的事實(shí)與數(shù)據(jù)帽,處理信息的功能;

黃帽子代表與邏輯相符合的正面觀點(diǎn)。樂觀帽,識(shí)別事物的積極因素的功能;

黑帽子意味著警示與批判。謹(jǐn)慎帽,發(fā)現(xiàn)事物的消極因素的功能;

紅帽子代表感覺、直覺和預(yù)感。情感帽,形成觀點(diǎn)和感覺的功能;

綠帽子是創(chuàng)意的顏色。創(chuàng)造力之帽,創(chuàng)造解決問題的方法和思路的功能;

藍(lán)帽子是天空的顏色,籠罩四野?？刂浦挛锏恼麄€(gè)過程。指揮帽,指揮其他帽子,管理整個(gè)思維進(jìn)程。

在每個(gè)小組之內(nèi),按照如下5個(gè)步驟,快速提出、篩選、評(píng)估創(chuàng)意。在每一個(gè)步驟之中,大家同時(shí)“戴上”一種顏色的帽子,這意味著,此時(shí)大家用同一種思維方法,從同一個(gè)角度思考,以避免“要么我對(duì),要么你對(duì)”的爭(zhēng)執(zhí):

第1步:陳述問題事實(shí)(白帽)

第2步:提出如何解決問題的建議(綠帽);

第3步:評(píng)估建議的優(yōu)缺點(diǎn):列舉優(yōu)點(diǎn)(黃帽),列舉缺點(diǎn)(黑帽);

第4步:對(duì)各項(xiàng)選擇方案進(jìn)行直覺判斷(紅帽);

第5步:總結(jié)陳述,得出方案(藍(lán)帽)。

在這個(gè)研討會(huì)之后,秘書組將創(chuàng)意篩選結(jié)果發(fā)給“創(chuàng)意大隊(duì)”的每位成員,每個(gè)成員需要在3天之內(nèi),將補(bǔ)充建議反饋給秘書組,秘書組整理之后提交給戰(zhàn)略委員會(huì);戰(zhàn)略委員會(huì)從中選擇4項(xiàng)核心創(chuàng)意,作為后續(xù)商業(yè)模式研討會(huì)的內(nèi)容。

二、商業(yè)模式研討會(huì)(1天)

目標(biāo):將“點(diǎn)”狀的核心創(chuàng)意拓展為商業(yè)模式的“線”或者“面”。

方法:參照選擇法。

第1步:統(tǒng)一商業(yè)模式的定義,商業(yè)模式 = 盈利模式 + 運(yùn)營模式 + 管理模式;

盈利模式是指為客戶創(chuàng)造價(jià)值以及客戶回報(bào)企業(yè)的方式(利潤隱藏在產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)中,利潤就是客戶對(duì)于那些彌補(bǔ)了產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì))。運(yùn)營模式是指企業(yè)實(shí)際為客戶交付價(jià)值的過程;管理模式是指企業(yè)的內(nèi)部組織形式。

第2步:尋找可供參考的商業(yè)模式素材;

盈利模式素材(5種),比如中國移動(dòng)的送手機(jī)收話費(fèi)、吉列的低價(jià)刀架高價(jià)刀片、遠(yuǎn)大的按照“冷和熱”效果收費(fèi)等。

運(yùn)營模式素材(5種),比如聯(lián)想的雙模式、京東商城的電子商務(wù)模式、麥當(dāng)勞的簡(jiǎn)單前臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)模式。

管理模式素材(5種),比如IBM的矩陣模式、海爾的自主經(jīng)營體模式、萬科的區(qū)域管理模式。

第3步:選擇可供參考的素材,與現(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行“嫁接”;

其中,關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè):

1.在每個(gè)小組中,推舉兩位“客戶代表”,對(duì)商業(yè)模式的有效性履行否決權(quán);

2.在得到“客戶代表”認(rèn)同之后,確保盈利模式、運(yùn)營模式、管理模式的“交圈”,也就是彼此協(xié)調(diào),能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)客戶的價(jià)值承諾。

第4步:每個(gè)小組,用10分鐘呈現(xiàn)自己的商業(yè)模式構(gòu)想,由“創(chuàng)意大隊(duì)”集體打分;在一天之中,每個(gè)小組有3次呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

在研討會(huì)之后,秘書組將商業(yè)模式討論的結(jié)果發(fā)給“創(chuàng)意大隊(duì)”的每位成員,每個(gè)成員需要在3天之內(nèi),將補(bǔ)充建議反饋給秘書組,秘書組整理之后提交給戰(zhàn)略委員會(huì);戰(zhàn)略委員會(huì)從中選擇最有潛力的2個(gè)商業(yè)模式構(gòu)想,作為后續(xù)關(guān)鍵任務(wù)研討會(huì)的對(duì)象。

三、關(guān)鍵任務(wù)研討會(huì)(半天)

目標(biāo):確保各職能和業(yè)務(wù)部門執(zhí)行新商業(yè)模式時(shí)步調(diào)一致。

方法:紅―綠―黃標(biāo)簽法

第1步:以部門為單位,分解關(guān)鍵任務(wù),以支持新商業(yè)模式的實(shí)施;

比如銷售部門決定對(duì)客戶實(shí)行差別定價(jià)、生產(chǎn)部門決定購買柔性生產(chǎn)設(shè)備、HR部門決定調(diào)整績效考核機(jī)制。

第2步:事先每個(gè)人分得10張綠紙條、5張黃紙條、5張紅紙條,大家對(duì)上述分解的任務(wù)進(jìn)行投票;

比如財(cái)務(wù)經(jīng)理決定支持對(duì)客戶的差異化定價(jià),則拿出一張綠紙條貼在這項(xiàng)任務(wù)上;決定不支持生產(chǎn)部門購買柔性設(shè)備,則投給他一張紅紙條;覺得HR的績效考核方案不清楚,則貼一張黃紙條。

第3步:針對(duì)每一項(xiàng)被紅紙條或者較多黃紙條質(zhì)疑的關(guān)鍵任務(wù),負(fù)責(zé)人作出解釋,或者撤銷此項(xiàng)提議;

第4步:針對(duì)每一項(xiàng)基本達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵任務(wù),制定后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃,包括負(fù)責(zé)人、里程碑、資源需求等。

特別說明:創(chuàng)意研討會(huì)、商業(yè)模式研討會(huì)、關(guān)鍵任務(wù)研討會(huì),只是一個(gè)“群策群力”的過程,不能取代戰(zhàn)略委員會(huì)和戰(zhàn)略發(fā)展部的日常職責(zé)。比如戰(zhàn)略設(shè)計(jì):首先“歸零”,然后“歸一”。

此外,應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度,把握研討會(huì)的節(jié)奏:

1.對(duì)于業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)單元,可以在一個(gè)周末連續(xù)舉辦兩天的戰(zhàn)略研討會(huì),作為一次完整的戰(zhàn)略演練;

2.對(duì)于中等復(fù)雜的業(yè)務(wù)單元,可以用3個(gè)周末舉辦這樣的研討會(huì),但是在研討會(huì)之前需要做好資料準(zhǔn)備,并鼓勵(lì)“創(chuàng)意大隊(duì)”進(jìn)行預(yù)備思考;在研討會(huì)之后,“創(chuàng)意大隊(duì)”成員需要繼續(xù)思考并完成課后作業(yè);

第9篇：生產(chǎn)部門的績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 薪酬管理 問題 解決對(duì)策

中圖分類號(hào)：F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）05-038-02

薪酬管理是企業(yè)在工資領(lǐng)域的微觀管理，是將員工的勞動(dòng)報(bào)酬與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一起來的一系列管理活動(dòng)。國家工資政策在宏觀層面對(duì)企事業(yè)單位工資進(jìn)行規(guī)范性指導(dǎo)，而企業(yè)薪酬管理則是通過制定激勵(lì)措施和制度設(shè)置，將員工的勞動(dòng)付出用工資薪金的方式予以補(bǔ)償，這種補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)要依據(jù)員工勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小來制定。因此，企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，就是如何體現(xiàn)這種勞動(dòng)貢獻(xiàn)的差別帶來的薪資差距的同時(shí)，讓員工也能感受到公平與公正。設(shè)置合理的薪酬體系能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)管理中重要的管理內(nèi)容。

一、薪酬分配存在的問題

1.企業(yè)薪酬平均主義現(xiàn)象仍然存在。對(duì)于我國很多企業(yè)而言，級(jí)別或職稱相同的員工不論身處的崗位有多么不同，崗位職責(zé)、工作強(qiáng)度、責(zé)任承擔(dān)、技術(shù)要求是否千差萬別，都實(shí)行基本相同的工資標(biāo)準(zhǔn)，平均主義嚴(yán)重，這種現(xiàn)象尤其在國有企業(yè)更加突出。薪酬設(shè)計(jì)不能反映員工的努力程度，將逐漸挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。從根本上講，是企業(yè)人事部門不作為的簡(jiǎn)單管理，用粗放的方式進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，目的是減少員工對(duì)薪酬的不滿，實(shí)際上卻大幅度降低其激勵(lì)效率，使得員工的努力方向與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)難以一致。

2.崗位等級(jí)工資制度不合理普遍存在。我國很多企業(yè)員工崗位工資設(shè)置簡(jiǎn)單化，不能合理體現(xiàn)崗位之間在職責(zé)、特點(diǎn)、價(jià)值中的差別，企業(yè)對(duì)于職務(wù)等級(jí)相同的員工普遍采用同一標(biāo)準(zhǔn)，崗位工資上升的渠道僅與職務(wù)晉升掛鉤，只有上升到一定的管理崗位才能獲得薪金的提升。而現(xiàn)實(shí)情況是，管理崗位的數(shù)量是有限的，多數(shù)專業(yè)技術(shù)人員和科研人員對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)往往不在于領(lǐng)導(dǎo)管理上，而是在創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上。但是現(xiàn)行崗位等級(jí)工資制度促使員工競(jìng)相去爭(zhēng)奪有限的管理職務(wù)，忽視了專業(yè)技術(shù)的進(jìn)步。

3.缺乏公開明確的績效考評(píng)辦法和獎(jiǎng)勵(lì)方案。企業(yè)年末需針對(duì)不同崗位采用不同的考評(píng)辦法確定績效，并根據(jù)績效的結(jié)果采用年初既定的獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。但是在實(shí)際操作的時(shí)候，企業(yè)考核辦法隨意性較大，獎(jiǎng)勵(lì)辦法也未與員工充分溝通，導(dǎo)致員工在工作中不能始終向一個(gè)既定的方向努力，降低了激勵(lì)的效率，同時(shí)在獎(jiǎng)勵(lì)的分配環(huán)節(jié)也容易使員工產(chǎn)生不公平感。

二、薪酬設(shè)計(jì)要兼顧公平和效率

1.薪酬管理的公平性。公平感是人們通過比較取得的，員工在付出勞動(dòng)和領(lǐng)取報(bào)酬之間能夠感受到公平，往往來自兩個(gè)方面：一方面是通過比較自己的付出和薪酬所得，能夠?qū)Φ葎t感覺到公平；另一方面是通過將自己的薪酬所得和周圍的人進(jìn)行比較，能夠接受合理的差距則感覺到公平。員工薪酬的公平感將對(duì)其工作產(chǎn)生重要的影響，如果比較兩方面的薪酬所得，感覺到公平或可以基本接受，將使得員工能夠正常地開展工作；如果感覺所得高于自己的付出或高于周圍的其他人，則會(huì)激發(fā)其工作的積極性，增加其努力程度；反之，員工則會(huì)減少工作降低工作效率來實(shí)現(xiàn)自己主觀上的公平感。

薪酬管理中要能夠體現(xiàn)兩方面的公平，就要從以下方面著手：首先，了解同行業(yè)的薪酬水平，將本企業(yè)的薪酬定位于不低于行業(yè)的平均水平，并相應(yīng)增加隱利，使得員工通過比較行業(yè)薪酬出現(xiàn)不滿足時(shí)能夠得到補(bǔ)償。其次，要區(qū)分不同崗位的工作性質(zhì)，通過分析崗位內(nèi)容對(duì)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)貢獻(xiàn)的大小，決定不同崗位的薪酬所得。再次，要設(shè)置公平的薪酬分配制度，相同的工種要使用相同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并能夠體現(xiàn)多勞多得。同時(shí)分配的標(biāo)準(zhǔn)和程序要透明公開，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)嚴(yán)格按照程序進(jìn)行，不主動(dòng)違反制度。

2.薪酬管理的效率。效率指能最有效地使用社會(huì)資源以滿足人們的愿望和需要，薪酬管理的設(shè)計(jì)是否有效率主要通過兩方面來反映，一是該薪酬設(shè)計(jì)是否有效提高了員工的工作積極性和歸屬感，是否提高了其工作的效率；二是該薪酬設(shè)計(jì)是否使得企業(yè)在同等的外部環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，提高了企業(yè)的價(jià)值和利潤，更有利地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段企業(yè)目標(biāo)的不同，制定與之相適宜的薪酬制度，更大程度地為不同時(shí)期企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。員工的薪酬主要由固定的基礎(chǔ)收入，高彈性的績效收入和各類保險(xiǎn)和保障金組成。對(duì)于發(fā)展才起步的企業(yè)而言，公司追逐超額利潤，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張是首要目標(biāo)，因此要提高高彈性的績效收入在薪酬中所占的比重，讓員工的利益與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的努力對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；在公司進(jìn)入成熟階段后，目標(biāo)轉(zhuǎn)而追逐的是正常利潤，因此應(yīng)該擴(kuò)大基礎(chǔ)收入在薪酬組成中的比例，讓員工有安全感和歸屬感。對(duì)于彈性收入的績效評(píng)價(jià)，要與員工的努力程度和貢獻(xiàn)大小密切聯(lián)系，同時(shí)注意績效的評(píng)價(jià)不僅僅在于對(duì)過去的總結(jié)，而更重要的是通過績效考核找到工作中尚存在的不足，通過在績效評(píng)價(jià)中設(shè)計(jì)有效的溝通和反饋指標(biāo)，為更有效率地開展下一期企業(yè)工作奠定基礎(chǔ)。

3.公平與效率的和諧。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的現(xiàn)代企業(yè)以利潤最大化為經(jīng)營目標(biāo)，這就決定了在薪酬管理中應(yīng)將效率放在首位，公平其次，并力求能夠找到這兩者之間的平衡點(diǎn)，但在企業(yè)的不同發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)將有所不同。在保證制度、原則公平的基礎(chǔ)上要力求薪酬管理能更高效地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于企業(yè)的成長和發(fā)展，就要注重以下幾個(gè)方面：（1）在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人需求之間達(dá)成共識(shí)。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)能夠依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有所側(cè)重，同時(shí)通過充分溝通使得員工認(rèn)可這種側(cè)重是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)而制定，則員工在個(gè)人需求層面也能感受到公平。例如企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是占領(lǐng)和拓展市場(chǎng)，在這個(gè)階段薪酬設(shè)計(jì)就可以向營銷部門側(cè)重；在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)橥ㄟ^可靠的產(chǎn)品保持市場(chǎng)份額，則薪酬設(shè)計(jì)可以向生產(chǎn)部門傾斜等。表面上看這種薪酬設(shè)計(jì)沒有實(shí)現(xiàn)充分公平，但是員工認(rèn)可這種依據(jù)企業(yè)目標(biāo)的側(cè)重，就會(huì)使得其效率最大化。（2）企業(yè)要根據(jù)自身不同的類型選擇合適的薪酬管理模式。對(duì)于一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)而言，產(chǎn)品或理念的創(chuàng)新決定著企業(yè)的命運(yùn)，因此薪酬設(shè)計(jì)要具有高彈性，對(duì)于創(chuàng)新能力強(qiáng)、科研產(chǎn)品能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)給予高薪酬回報(bào)，雖然拉大了員工之間的收入差距，但是對(duì)這一類型公司而言這正是公平的體現(xiàn)，也是最有效率的方式；對(duì)于傳統(tǒng)的制造企業(yè)而言，生產(chǎn)穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品才是企業(yè)的目標(biāo)，因此，穩(wěn)定的且能覆蓋面較為廣的薪酬設(shè)計(jì)方案，成為企業(yè)在權(quán)衡效率和公平時(shí)的較好選擇。同樣，企業(yè)的發(fā)展主要依靠集體的協(xié)作和知識(shí)的共享才能實(shí)現(xiàn)的，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要著重體現(xiàn)公平，不宜使薪酬差距過大；而企業(yè)的發(fā)展主要依靠個(gè)人能力和創(chuàng)新的企業(yè)，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要著重績效的評(píng)價(jià)，使得激勵(lì)的作用大于公平的感受，保證薪酬管理能夠發(fā)揮實(shí)現(xiàn)更大的效率。

三、薪酬激勵(lì)應(yīng)針對(duì)不同崗位的區(qū)別制定

對(duì)于企業(yè)而言，一般將崗位分為一般崗位人員、科技崗位人員和高層管理人員三大類，針對(duì)這三類崗位分別制定具有吸引力的薪酬制度。（1）一般崗位員工主要指的是一線的產(chǎn)業(yè)工人。對(duì)于這類崗位的人員而言，其入職企業(yè)的主要訴求還是能夠有相對(duì)得到穩(wěn)定的收入和安穩(wěn)的工作環(huán)境，這些基本訴求沒有滿足的情況下，該類員工是不太在意其他類型的激勵(lì)措施的。因此，為發(fā)揮最大的激勵(lì)效果，在其薪酬設(shè)計(jì)要重點(diǎn)保障他們基本工資，盡量減少其受機(jī)器化大生產(chǎn)帶來的失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，在薪酬總量中加大貨幣資金的比例，使得員工能夠踏實(shí)直接地感受到企業(yè)發(fā)展的紅利；在績效考核方面，對(duì)一般崗位員工采取與其生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量直接掛鉤的辦法，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。（2）科技崗人員不僅僅限于研發(fā)部門的員工，還包括在其他部門和生產(chǎn)一線的掌握專業(yè)技術(shù)能力的工程師、會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師等人才?？萍紞徣藛T一般關(guān)注自身的成就感和能否與企業(yè)共同享有發(fā)展成果。因此在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)企業(yè)除考慮直接的基礎(chǔ)工資、績效工資之外，可根據(jù)科技成果轉(zhuǎn)化的收益對(duì)科技人員或團(tuán)隊(duì)采用股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)出售或者股票期權(quán)等方式實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。對(duì)于績效考核結(jié)果的認(rèn)定，科研人員和一線工程師要以特定的科研項(xiàng)目完成及收益情況確定，會(huì)計(jì)師及經(jīng)濟(jì)師等的績效認(rèn)定應(yīng)以是否給決策機(jī)構(gòu)提供準(zhǔn)確的決策信息和方案來確定。（3）高層管理人員作為企業(yè)的決策層決定著企業(yè)的發(fā)展方向，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者，他們的工作能力大小、決策正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，他們的管理態(tài)度、處事風(fēng)格、人際關(guān)系也直接影響企業(yè)文化。在高層經(jīng)理人薪酬設(shè)計(jì)中使用較低的基本工資，捆綁彈性的績效工資，對(duì)于企業(yè)而言能激勵(lì)高層將自身的奮斗目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，對(duì)于公司其他員工也一定程度降低了高管薪酬過高產(chǎn)生的不公平感。當(dāng)然，必須要保證的是彈性薪酬設(shè)計(jì)上都不能出現(xiàn)短視的現(xiàn)象，要將公司現(xiàn)在和未來的經(jīng)營效果都體現(xiàn)在高管薪酬中，避免短期行為發(fā)生?，F(xiàn)在比較通用的方式是實(shí)行公司股票期權(quán)激勵(lì)，這對(duì)于企業(yè)和高層管理人員都是比較適合的方案。

綜上所述，我國企業(yè)要注重在薪酬設(shè)計(jì)中的精細(xì)化管理，注重效率和公平的和諧統(tǒng)一，針對(duì)不同的崗位制定差別化的薪酬和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，才能真正最大化薪酬的激勵(lì)效果，留住企業(yè)需要的人才，擁有雄厚的人力資本。同時(shí)，不同的企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)文化、所處的發(fā)展階段以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同，制定適合的薪酬方案，在不斷的摸索中完善自身的薪酬管理。

（選題來源：重慶郵電大學(xué)社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目 K2012-94）

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