企業(yè)管理管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)管理管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；流程；效益

在市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善和成熟的背景下，對企業(yè)管理的重視度不斷提升，科學(xué)、合理的企業(yè)管理流程對于完善企業(yè)經(jīng)營，降低企業(yè)成本，提升企業(yè)市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展都發(fā)揮著積極的作用。下面就以企業(yè)管理為切入點，重點分析提升企業(yè)管理效率的幾點措施。

一、企業(yè)管理遵循的基本原則

企業(yè)管理是建立在企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)思想和發(fā)展理念基礎(chǔ)上的，這就要求企業(yè)在管理的過程中，必須要貫徹和落實企業(yè)的基本原則，以企業(yè)總體思想為依托，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的最大化。一是，要堅持全面協(xié)調(diào)可持續(xù)化發(fā)展的原則。應(yīng)對激烈的市場競爭，企業(yè)要想取得發(fā)展和突破，必須要構(gòu)建統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)發(fā)展的發(fā)展觀念，加強(qiáng)多方面資源的合理利用和優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)化兼修和優(yōu)化發(fā)展。建立健全、完善的管理體制，在管理的過程中要深入到企業(yè)發(fā)展的各個方面和各個環(huán)節(jié)中，要做到以整體帶動部分，以部分促進(jìn)整體的發(fā)展，不能顧此薄彼，以確保企業(yè)發(fā)展和諧、統(tǒng)一。二是，重視對企業(yè)管理，將管理觀念和管理體制切實的應(yīng)用于企業(yè)觀念的各個方面，提升管理的質(zhì)量和效率，發(fā)揮管理的作用，對外，為企業(yè)提供準(zhǔn)確、真實、實效的資料依據(jù)，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性和合理性。對內(nèi)，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的穩(wěn)定性，打造企業(yè)內(nèi)部文化，促進(jìn)企業(yè)整體凝聚力和向心力的形成。三是，抓住重點。一般對于企業(yè)而言，大大小小的方面都需要管理，這就難免造成管理的中心失衡，管理任務(wù)繁重，也影響了管理的效果，是管理不能做到面面俱到，甚至在部分情況下，過多的管理量和缺乏頭緒的管理也喪失管理人員工作積極性和熱情，出現(xiàn)無從下手、力不從心的局面。在這種情況，企業(yè)要想提高管理的質(zhì)量和效果，必須要理清思路，按照先易后難、先急后緩的原則，是管理工作圍繞一個中心和一個重點開展，實現(xiàn)管理工作開展的有效性。如：重點關(guān)注一些風(fēng)險性較大的項目、虧損嚴(yán)重的項目、創(chuàng)新性項目、主打項目等等，完善企業(yè)管理流程，靈活企業(yè)管理手段，提高企業(yè)管理效率，提升企業(yè)管理效益。

二、強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的優(yōu)化管理，提升企業(yè)管理的質(zhì)量

強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的優(yōu)化管理，就需要樹立現(xiàn)代化的管理觀念，解決企業(yè)管理中存在的問題，一方面需要對企業(yè)管理流程進(jìn)行優(yōu)化升級，明確管理目標(biāo)和管理任務(wù)，以提高管理的有效性。另一方面利用信息化技術(shù)改變以往刻板、單一的管理手段，提高管理的效率，提升管理效益。1.從企業(yè)資金管理質(zhì)量方面來看。一是清理虧損單位，所謂虧損單位往往對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤造成了負(fù)面的影響，在這種情況下，企業(yè)會形成專門的清理小組分析虧損部門虧損的原因，以及其對企業(yè)造成的不利用影響，從整體出發(fā)，判斷虧損單位的價值，以確定虧損單位采用何種管理手段。如：虧損單位的虧損情況、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展前景、發(fā)展優(yōu)勢等等各個方面，及時的進(jìn)行有效的清理和處理，以降低對企業(yè)經(jīng)濟(jì)的耗損，提高企業(yè)資金管理的質(zhì)量。二是清理低效或無效的資產(chǎn)。對于企業(yè)發(fā)展而言，低效或無效的資產(chǎn)不僅浪費了企業(yè)管理時間和管理耗損，同時也增強(qiáng)了企業(yè)運營風(fēng)險。對此，定期的對企業(yè)進(jìn)行綜合排查，對于一些低效或無效的資產(chǎn)采用修復(fù)利用、轉(zhuǎn)讓出售、租賃等方式進(jìn)行清理，不僅能避免低效或無效資產(chǎn)造成的企業(yè)人力、物理、材料的耗損，而且也為企業(yè)創(chuàng)造了一定的經(jīng)濟(jì)利潤，提高了企業(yè)資產(chǎn)流通的靈活性，增強(qiáng)了企業(yè)應(yīng)對市場的競爭力，這種資產(chǎn)管理手段有效的提高了對資金管理的質(zhì)量。2.從提高企業(yè)管理效益方面來看。（1）企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最終目的是為了追求經(jīng)濟(jì)利潤的最大化，在管理過程中要合理的利用人力資源，對于一些閑散人員和閑置人員要進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟眉簦瑑?yōu)化人力資源管理。對于企業(yè)發(fā)展而言，人力資源作為企業(yè)成本中重要的一個部分。一旦閑雜人員過度不僅會造成企業(yè)人力成本消耗過高，還會降低企業(yè)的經(jīng)營效益，影響企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。因而，在人才的選擇方面，要明確的按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，制定合理、科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制，對員工的選擇要符合要求，充分的調(diào)動和發(fā)揮每一位員工的價值和作用，各個工作人員各司其職，以提高企業(yè)的工作效益。（2）優(yōu)化企業(yè)管理流程。對于企業(yè)管理而言，其管理流程是企業(yè)管理的一個依據(jù)和一個方向，企業(yè)在管理的過程中基本按照管理流程進(jìn)行管理和規(guī)劃的。因而管理流程的優(yōu)化程度在一定程度上直接關(guān)系和影響到管理的質(zhì)量和管理的效益。對此，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理流程的優(yōu)化，成為提高企業(yè)管理效益的重要手段。一方面能有效的降低企業(yè)成本，解決企業(yè)生產(chǎn)矛盾，另一方面，對企業(yè)職能重復(fù)部分和閑雜人員進(jìn)行清理，全面分析生產(chǎn)過程中的矛盾。制定科學(xué)、合理的企業(yè)管理流程，實現(xiàn)企業(yè)各個方面的優(yōu)化發(fā)展。（3）樹立可持續(xù)發(fā)展理念，積極的引進(jìn)信息化建設(shè)。在信息化時代，傳統(tǒng)的管理模式和管理手段已經(jīng)不能滿足當(dāng)前企業(yè)管理需求，對此，企業(yè)要樹立現(xiàn)代化的管理模式，加強(qiáng)企業(yè)信息化的建設(shè)，將可持續(xù)發(fā)展理念貫徹于企業(yè)管理中，不僅有助于企業(yè)及時的了解和掌握內(nèi)外情況，也提高了企業(yè)信息傳播速度和效率，提升企業(yè)整體的市場競爭力。

三、提高企業(yè)管理效益的具體措施

1.建立完善的績效考核管理體系，調(diào)動員工的工作積極性。人才作為企業(yè)的第一生產(chǎn)力，在發(fā)展過程中，重視對人才的培養(yǎng)，建立完善的績效考核體系，為人才提供一定公平、平等的工作環(huán)境和晉升平臺，滿足人才對崗位要求和利潤追求。1.建立完善的績效評價體系，使其與員工薪酬、人員調(diào)動等方面掛鉤。以提高員工的工作積極性和工作效率。2.將具體的崗位要求和發(fā)展指標(biāo)落實到每一個崗位和管理階層上，嚴(yán)格的按照績效考核體系的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行考核，對各個部門、各個人員對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)以及創(chuàng)造的效益進(jìn)行科學(xué)、合理的分析，為員工提供一個更為清晰的崗位定位。這樣將指標(biāo)、任務(wù)落實到個人、部門，明確各部分之間的指標(biāo)要求，各部門之間、個人之間形成一個良性的競爭關(guān)系，不僅有利于部分集體感的建設(shè)，而且調(diào)動員工工作積極性，提升員工管理的效益。2.實行對標(biāo)管理，提高緊張意識。從客觀上來講，實行對標(biāo)管理是一種激勵手段，同樣也是尋求一種最佳、最優(yōu)的管理方式，企業(yè)內(nèi)部借助對標(biāo)管理，使內(nèi)部部門和人員保持一個相對警惕的狀態(tài)，相互之間相互督促，互相作用，使內(nèi)部工作人員能夠及時的發(fā)現(xiàn)自身存在的不足，并能采取有效的手段加以改善和調(diào)節(jié)，一方面，使內(nèi)部工作人員在崗位專業(yè)性上和處理問題的靈活性上有所提高，另一方面，每一個工作人員在能在對標(biāo)管理中找到符合自身的工作態(tài)度，并進(jìn)行自我完善，大大的方便了企業(yè)的管理。3.做好預(yù)算管理工作。企業(yè)管理的目的是為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的最大化。在實施項目之前，要做好項目統(tǒng)籌和規(guī)劃工作，根據(jù)項目要求做好預(yù)算工作，如：經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算、項目支出預(yù)算、項目利潤預(yù)算等等，使項目各個環(huán)節(jié)的預(yù)算控制在一定的標(biāo)準(zhǔn)要求內(nèi)，為實際工作的操作提供有利的參與依據(jù)，避免項目因預(yù)算失控和預(yù)算風(fēng)險造成的企業(yè)資金的浪費，從整體上提升企業(yè)管理效益。4.做好風(fēng)險評估工作。做好風(fēng)險評估工作是進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避，提高風(fēng)險預(yù)見性，保障企業(yè)健康、安全運行的一個重要因素。在企業(yè)發(fā)展的過程中，建立相應(yīng)的風(fēng)險評估小組，對企業(yè)可能存在的風(fēng)險因素、風(fēng)險成因以及風(fēng)險發(fā)生后對企業(yè)造成的影響進(jìn)行全面的評估。盡可能的將風(fēng)險降低到最小，甚至杜絕風(fēng)險性的發(fā)生，以避免風(fēng)險對企業(yè)造成的損失。除此之外，對企業(yè)投資方面、財務(wù)方面、市場方面和法律方面也需要建立健全的風(fēng)險評估體系，最好風(fēng)險預(yù)防工作，提高對風(fēng)險的預(yù)見性，以保障企業(yè)運行的安全性、健康性、可持續(xù)發(fā)展性。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁金久.創(chuàng)新管理優(yōu)化資源配置是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的途徑[J].中國煤炭，2000.

[2]杜成林.淺談加強(qiáng)企業(yè)管理提升經(jīng)濟(jì)效益[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2012.

第2篇：企業(yè)管理管理范文

信任現(xiàn)象有三種構(gòu)成要素： 信任者、受信任者和信任的內(nèi)容。在信任者和被信任者的關(guān)系中，信任者是主導(dǎo)的方面并決定著信任的內(nèi)容，因此信任的實質(zhì)在于信任者對被信任者期望的信心，即相信被信任者會以符合自己利益的方式行為，但是被信任者之所以會按照信任者的期望行為，是因為這一期望也符合他自身的利益，所以，信任的基礎(chǔ)是利益。

在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的發(fā)展是管理者和被管理者的利益所在，二者的利益不同程度地同企業(yè)的發(fā)展連在一起，企業(yè)的發(fā)展固然是管理者的利益所系但同時也會使被管理者受益，企業(yè)管理的重要工作就是要讓員工形成自己同企業(yè)、同企業(yè)的管理者是利益共同體的觀念，這樣就能調(diào)動起員工的主動性、積極性，提高工作效率。

如果管理者相信員工能夠按照企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)努力工作、相信員工自我管理的自覺，使員工感受到自己的尊嚴(yán)和權(quán)利從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感、相信自己可以在企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)自己的價值，員工就能夠發(fā)揮主體性，進(jìn)行創(chuàng)造性工作，使企業(yè)充滿活力。因此，企業(yè)要實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)、提高效率不能單純地靠硬性的管理指標(biāo)和手段，還必須有管理者和被管理者之間的信任，正如美國洪堡大學(xué)的政治學(xué)教授克勞斯?奧弗所說：“只有在社會協(xié)調(diào)的信任資源能夠被更好地保護(hù)和激活時，社會秩序的質(zhì)量和運用權(quán)利、金錢和知識媒介的效率才可能被極大地提高?！保ā段覀冞@樣才能信任我們的同胞？》馬克?沃倫主編：《民主與信任》華夏出版社，2004年版，第40頁。）

如果工作場所安裝了監(jiān)視器，員工感受到的是管理者對自己的不信任，即或管理者將其說成是為了防賊防盜，被管理者也往往會認(rèn)為是在監(jiān)視自己而拒絕相信，而“不為人所信任總是使人感到屈辱，當(dāng)我們懷疑這是因為人們認(rèn)為我們不值得信任， …… 時， 更是如此。”（亞當(dāng)?斯密：《道德情操論》商務(wù)印書館，1998年版，第446頁。）這種屈辱感損害了人的尊嚴(yán)，足以顛覆員工對企業(yè)的認(rèn)同。在直接的意義上，它傳達(dá)出來的信息是：員工是外在于企業(yè)的，是一些不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展和命運、不能自覺主動做好自己工作的人，是一些非嚴(yán)格監(jiān)控就不能夠履行職責(zé)的人，這必然會使員工產(chǎn)生被排斥、被拒絕的感覺，這樣的感覺會使員工懷疑自己對企業(yè)發(fā)展的價值、失去工作熱情甚至厭惡否定自己的工作。

第3篇：企業(yè)管理管理范文

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);發(fā)展;職業(yè)經(jīng)理人

人們都普遍認(rèn)為，家族式企業(yè)是一種落后的企業(yè)，有的甚至認(rèn)為家族企業(yè)制與現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾。事實上家族企業(yè)在激烈的市場競爭中顯示了強(qiáng)大的生命力，其實它本質(zhì)上與各種先進(jìn)的管理模式和優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)制度是絕不相矛盾的!而且，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，家族企業(yè)已發(fā)展成為最普遍、最主要的企業(yè)形式之一。

1家族企業(yè)的概念

縱觀國內(nèi)外學(xué)者在界定家族企業(yè)概念時，基本上認(rèn)為它們都是從所有權(quán)的歸屬及其家庭與企業(yè)的關(guān)系兩個角度進(jìn)行定義的。其中最為重要的一個特征卻反而易被忽略，即家族企業(yè)可以是所有者的家產(chǎn)，家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，都可以向后代傳承。向家庭后代傳承所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，恰恰是家族企業(yè)區(qū)別于其他類型企業(yè)的最獨特之處。

家族企業(yè)是企業(yè)的所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)歸屬一個或數(shù)個家庭或家族所有，而且具有將所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。

2我國家族企業(yè)存在的主要問題

(1)家族成員所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一。

在我國家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配。而在這個過程中，鑒于家族成員血緣關(guān)系維系的因素，難免就會導(dǎo)致一系列問題的出現(xiàn)。

從現(xiàn)實情況來看，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變，以及職業(yè)經(jīng)理階層的興起，老式的家族型經(jīng)營難以適應(yīng)以后經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展而被迫退出歷史(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)舞臺。也就是說企業(yè)的兩權(quán)分離會從根本上動搖家族型經(jīng)營的基礎(chǔ)。

(2)家族企業(yè)家的素質(zhì)偏低。

家族企業(yè)的成長，實質(zhì)是企業(yè)家不斷自我突破的過程，即企業(yè)家突破個人經(jīng)營能力和控制能力的約束的過程。目前我國家族企業(yè)的企業(yè)家素質(zhì)問題令人擔(dān)憂，先天的不足再加上后天缺乏自我提高、自我完善，在很大程度上影響了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)全國工商聯(lián)在21個城市進(jìn)行的一次抽樣調(diào)查顯示，民營企業(yè)主中有70%左右的竟然不懂財務(wù)報表，有90%以上的不懂英語(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)和計算機(jī)，大多數(shù)企業(yè)主甚至不讀書、不看報，更別提鉆研管理理論、進(jìn)行知識更新了。這種家長式管理的局限性和隨意性，極易造成經(jīng)營決策的盲目性，使企業(yè)發(fā)展偏離正確方向，致使企業(yè)衰落。

(3)用人機(jī)制落后。

由于我國家族企業(yè)管理模式的落后，我國家族化企業(yè)管理的一個重大弊病是親情代替規(guī)則。管理受到血緣關(guān)系的限制，用親人而不用能人，只能急功近利而不能長遠(yuǎn)規(guī)劃，致使企業(yè)內(nèi)部喪失競爭機(jī)制。

對家族企業(yè)而言，一方面人才難得，另一方面又由于激勵機(jī)制不足，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。這種用人機(jī)制上的僵化性特點，主要表現(xiàn)為用人觀念錯位以及家族企業(yè)在用人上沒有長遠(yuǎn)計劃上。

(4)企業(yè)文化建設(shè)水平低。

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時必須付諸實踐的價值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

我國的家族企業(yè)不僅其經(jīng)營管理存在著與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào)之處，而且其在家族制管理模式下衍生出來的家族企業(yè)文化同樣與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在著不適。有些家族企業(yè)即使將企業(yè)文化建設(shè)納入到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，但企業(yè)文化的建設(shè)處于低層次水平，缺乏對企業(yè)文化的內(nèi)涵、宗旨和目標(biāo)的了解和認(rèn)識，結(jié)果企業(yè)文化建設(shè)并不能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率的提高。

3解決我國家族企業(yè)存在問題的有效途徑

面對家族企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中出現(xiàn)的若干問題，以及如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級形態(tài)而向高級階段加速邁進(jìn)?除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須對這條道路加強(qiáng)建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。經(jīng)過歸納總結(jié)后主要有以下五個解決途徑：

(1)讓職業(yè)經(jīng)理人走進(jìn)家族企業(yè)。

我國的家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，把經(jīng)營權(quán)交給其他專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。因此也就勢必出現(xiàn)了兩權(quán)分離的現(xiàn)象。而將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久的發(fā)展，其歸根結(jié)底是人才的問題!因此建立有效的職業(yè)經(jīng)理人激勵及約束機(jī)制是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。

然而由于現(xiàn)階段職業(yè)經(jīng)理人階層還不成熟，合格的職業(yè)經(jīng)理人還相當(dāng)匱乏，而且中國的家族企業(yè)普遍缺乏一套有效的人力資源選拔機(jī)制，在挑選職業(yè)經(jīng)理人的時候常常會落入一些誤區(qū)。諸如重學(xué)歷，不重能力;重能力，不重素質(zhì)等等現(xiàn)象，給家族企業(yè)的發(fā)展造成了重大的影響。也就是說家族企業(yè)要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，但是千萬不能盲目冒進(jìn)。

(2)讓幾代人把一個產(chǎn)業(yè)做下去。

在中國，到底如何才能真正像國外尤其是德國的一些優(yōu)秀的家族企業(yè)一樣百年長青，經(jīng)久不衰呢?德國的諸多企業(yè)家活得相對較滋潤一些，就踏踏實實的從事一份行業(yè)，專注與某個很細(xì)小的領(lǐng)域，做專做精，做成世界老大;而并不像中國的某些企業(yè)家那樣浮躁，渴望一夜成名，一夜暴富，而是幾代人，幾十年，甚至是幾百年專注與一個產(chǎn)業(yè)，用愚公移山的精神發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè)!做大、做實、做精!

(3)大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

第4篇：企業(yè)管理管理范文

如同自然界的生物一樣，自世界產(chǎn)生“企業(yè)”這一種經(jīng)濟(jì)組織以來，它們就處在不斷的發(fā)展變化當(dāng)中。而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其管理方法也是需要不斷演進(jìn)的。

當(dāng)代流行的企業(yè)管理理論認(rèn)為：企業(yè)初創(chuàng)時期，事務(wù)相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領(lǐng)域還不大的時期，采用直接管理是十分有效的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學(xué)地、單一或復(fù)合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。

1．管理

這里的管理是一種狹義的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。

2．監(jiān)督

監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責(zé)自律守法，以及經(jīng)營管理結(jié)果和效果的一種分析評價機(jī)制，在各類企業(yè)中用得也很經(jīng)常。

3．監(jiān)控

監(jiān)控有點象探照燈，時刻關(guān)注著企業(yè)。這是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經(jīng)營管理過程，也不是只管結(jié)果。為了既達(dá)到對被投資企業(yè)的監(jiān)控，又符合公司法及上市公司監(jiān)管機(jī)構(gòu)的規(guī)則，現(xiàn)在不少企業(yè)用一些實施信息化的手段在做經(jīng)營管理活動的監(jiān)控，效果也很不錯。

4．管控

管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現(xiàn)的是在一些關(guān)鍵要素上大股東實施以“控制”為特征的管控行為。比如一些集團(tuán)對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進(jìn)退、高級人事、資金擔(dān)保等重大要素實施終極審定機(jī)制。具體實施中其含義是雙重的：即企業(yè)本身意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業(yè)線上的逐級意圖傳遞來控制。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達(dá)到了控制它的過程。

5．治理

這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權(quán)的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在每家公司成立時都會設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層。這種運作機(jī)制包括具體到董事會、監(jiān)事會如何配置，以及怎樣讓他們發(fā)揮價值，履行他的職責(zé)；還包括股東層面、董事會如何通過科學(xué)合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現(xiàn)有效的捆綁，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)的即期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展能力都得到提升。這是大集團(tuán)面對眾多的子公司、孫公司實現(xiàn)有效管理的最重要的方法和機(jī)制，也是最需要思考的課題。

當(dāng)然，這種對企業(yè)管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復(fù)合運用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關(guān)鍵。就這一點來說，這其中是有“密碼”的。

案例：海爾變革管理的終極進(jìn)化

海爾有一個著名的“SBU戰(zhàn)略”，也就是要讓集團(tuán)的每一個員工都成為SBU(SBU是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的英文縮寫)。這個戰(zhàn)略曾引起國內(nèi)外企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，外界把它解釋為“變一個大海爾為三萬個小海爾，變一個張瑞敏為三萬個張瑞敏”。

其實，張瑞敏要把全集團(tuán)3萬名職工都變成策略單位，也就是把企業(yè)駕馭市場的能力擴(kuò)充到每個人，讓每個員工都可以在自己的崗位上對上下工序進(jìn)行監(jiān)督，鼓勵員工向公司提出調(diào)整的方案，其理由自然是員工最了解真實情況。

從OEC到SST的進(jìn)化

如果把張瑞敏的創(chuàng)新放在海爾發(fā)展的背景下去看，不難發(fā)現(xiàn)，這項改革與海爾特有的文化和理念是一脈相承的。大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)中，杜絕缺陷，就必須把每一件簡單的事情成千上萬遍地重復(fù)做好。

但“怎樣才能每天規(guī)規(guī)矩矩地做好每一項簡單的事情？”海爾依據(jù)多年實踐經(jīng)驗獨創(chuàng)了OEC管理模式，實際上是一種先進(jìn)的業(yè)績管理方法。“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系激勵機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執(zhí)行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進(jìn)行了近20年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！

為了使每個員工的利益與市場掛鉤，1998年8月海爾開始試點推行質(zhì)量市場鏈管理模式，1999年10月則全面推開，海爾人簡稱為“SST”制，SST是對OCE的改善和進(jìn)一步提高，是海爾管理創(chuàng)新的最新內(nèi)涵。

“SST”是海爾大力推行的質(zhì)量市場鏈管理模式的三個關(guān)鍵術(shù)語(即索酬、索賠和跳閘三個名詞)漢語拼音第一個字母。索酬就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象更好服務(wù)，從市場中獲得報酬；索賠則體現(xiàn)了市場鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要遭到索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，在既不索酬，也不索賠的情況下，第三方就會自動“跳閘”。海爾最近幾年實施的“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，無不得益于OEC的管理手段?？己藰?biāo)準(zhǔn)和文件細(xì)化到每一個崗位，考核結(jié)果對上至總裁、副總裁，下至一般員工都適用。有一次曾考核到不合格的副總裁，考核結(jié)果公布在職工食堂的業(yè)績板上。海爾將員工分為三類：優(yōu)秀員工，一般員工，試用工。“三工”無定常，而且海爾規(guī)定，任何一個海爾的員工，若干次考核不合格就會再成為試用工。若干次考核不合格，就要被強(qiáng)行淘汰。

市場鏈的本質(zhì)在于：人人都是一個市場，人人都要面對市場，企業(yè)的外部目標(biāo)要轉(zhuǎn)成企業(yè)的內(nèi)部目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)成個人目標(biāo)，而個人目標(biāo)與收入掛鉤，這就意味著每個人從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。這樣，SST就將企業(yè)內(nèi)部的各個生產(chǎn)工序、每個員工都納入了市場的全方位控制中，以用戶的要求制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以用戶潛在的要求確定產(chǎn)品競爭力，以市場效益來檢驗員工工作的質(zhì)和量。同時，每個員工的收入也納入市場的調(diào)節(jié)范圍。其結(jié)果是極大地激發(fā)了每一位員工的積極性和潛能，從而保證和提高了整個企業(yè)的活力和水平。

海爾“市場鏈管理”已見效益：海爾通過物流整合采購，加強(qiáng)采購管理，全球集合競價，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到900多家，集團(tuán)采購人員優(yōu)化后，減少1／3，成本每年降低4.5%以上。

SBU激活企業(yè)細(xì)胞

德魯克有句話：“組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企業(yè)作為一個組織，如果把所有的人都變成用非常機(jī)械的動作來重復(fù)非常機(jī)械的工作，他在里面只是以完成任務(wù)為目的，就一點也感覺不到自身的價值，就不可能有更多的興趣。如果把他和用戶聯(lián)系在一起，他就會感到這是自身價值的體現(xiàn)。原來一個金字塔型的企業(yè)變成完全扁平的企業(yè)，每個人都對它負(fù)責(zé)，這個力量就很大了。

張瑞敏對此的見解是：船大船小不在于規(guī)模，而在于人的思路和船上所有人是否有明確的方向。在信息化時代，按船大船小來衡量是不是靈活也不很合理。企業(yè)不是看外表多么大，關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒有活力。

要做到全面經(jīng)營，必須每個人對社會等距、零距，每個人都要稱為經(jīng)營者，稱為SBU，在國外一個事業(yè)部叫做一個SBU。海爾希望每個人都成為一個SBU。

第5篇：企業(yè)管理管理范文

對于企業(yè)及企業(yè)管理本質(zhì)的認(rèn)知，很多管理者存在誤區(qū)，深刻理解者更少。

如同數(shù)理化經(jīng)典理論和公式的推導(dǎo)一樣，企管理論其實也是建立在對實踐的歸納和總結(jié)基礎(chǔ)之上的。筆者也深知，在素以經(jīng)驗為重的中國，理論向來被實戰(zhàn)派嗤之以鼻（雖然被學(xué)院派奉為圭臬）。

不過，放眼世界各大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，理論與實踐都是被同等看待的，理論甚至可能走在實踐前列，引導(dǎo)實踐（比如當(dāng)特勞特提出“定位”理論的時候，全世界都還在為4P、USP、品牌形象管理而瘋狂）。

筆者很久前就曾醞釀此文，希望借助本人多年的實戰(zhàn)與跨界研究經(jīng)驗，引發(fā)更多的管理者思考企管的理論及應(yīng)用，避免主觀經(jīng)驗主義，杜絕理論教條主義。

一、企業(yè)存在的本質(zhì)原因是什么？

企業(yè)存在的根本原因是“滿足各種需求”。

比如，滿足人們衣、食、住、行、玩、娛等各種各樣的需求。

不過，在中國古代社會，真正意義上的企業(yè)幾乎沒有，更遑論對企業(yè)科學(xué)的認(rèn)知。以小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主的古代中國社會，人們幾乎一切生活資料都不需要外購，都可以自行解決。衣服可以自己紡織，糧食本來就可以自己種，住房可以自己蓋（當(dāng)然也會請親戚或鄰居幫忙），出行可以步行或者以家養(yǎng)的馬騾代步，至于娛樂，普通百姓則少矣。而且，素以簡樸節(jié)約著稱的中國人（不過，現(xiàn)在國人好象又走向了另外一個極端），一旦要花銀子外購，則可能會有一種罪惡感。

下面，就中國商業(yè)不甚發(fā)達(dá)的歷史原因，再贅述一二。

歷代朝廷最高統(tǒng)治者視農(nóng)業(yè)為立國之根本，位列“士農(nóng)工商”第二，手工業(yè)與工商業(yè)排最末，即便如此，對工商業(yè)本質(zhì)也是嚴(yán)厲地壓制、盤剝。此外，儒家先賢們不斷倡導(dǎo)“金錢如糞土”、“富貴于我如浮云”、“萬般皆下品，唯有讀書高”。對于鹽、鐵等普通農(nóng)民必須外購的商品，也是實行官營（類似現(xiàn)在的國營國企），真正能夠產(chǎn)生商業(yè)的空間，幾乎少之又少（可能也僅有茶葉、餐飲等高度分散難以壟斷的作坊式小商業(yè)艱難地生存著）。

因此，自給自足的古代中國小農(nóng)社會，并不適合企業(yè)的出現(xiàn)，既無這種需要，也無這種環(huán)境，更沒商業(yè)人才（無論是國家的宏觀政策，還是微觀需要）。

隨著的隆隆炮聲，國門洞開，西風(fēng)東漸，無論主動或被動，整個環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化（如李鴻章所言“三千年未有之大變局”）。

之后一百余年，西方社會基本是還在一日千里，而中國依然內(nèi)憂外患不斷。

直到最近30年，當(dāng)國人真正睜開眼睛看世界的時候，已經(jīng)在商業(yè)社會浸上百年的跨國巨頭們，蜂擁而來，不斷圈城據(jù)地。

閑話少說，再敘企業(yè)存在的本質(zhì)。

現(xiàn)代企業(yè)的存在，滿足了人們的多種需求。也許，你也可以像古人一樣，自給自足，但是，吃飯你種田、穿衣你紡布、住房你自建等等。但是，你這樣做，經(jīng)濟(jì)嗎？值得嗎？還不如外購！提供相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的各類公司，既比你更專業(yè)、更快速，而且因是大規(guī)模批量生產(chǎn)，成本也一般比你自給自足低N多。

隨著提供同一服務(wù)或產(chǎn)品的企業(yè)不斷增多，競爭也不斷加劇，最終形成了各種不同的品牌，人們的生活也就更加地豐富多彩，社會發(fā)展日新月異。

比如：

衣——耐克、李寧、以純、Zara等

食——麥當(dāng)勞、肯德基、真功夫、周黑鴨、俏江南等

住——萬科、金地、綠地、萬達(dá)等

行——寶馬、奔馳、豐田、通用等

玩——迪斯尼、世界之窗等

娛——網(wǎng)易、新浪、盛大、搜狐等

……

改革開放過程中，很多人抓住了機(jī)遇，其實就是抓住了這種需求。

盡管需求千差萬別，企業(yè)千千萬萬，但企業(yè)存在的本質(zhì)目的只有一個——滿足需求。

二、企業(yè)各職能部門存在的本質(zhì)原因是什么？

企業(yè)各職能部門存在的本質(zhì)原因是“為滿足需求提供資源支持”。

如同人有耳、鼻、舌、眼、手、足等功能器官的機(jī)理構(gòu)造一樣，幫助我們完成各種復(fù)雜的、簡單的動作或活動。企業(yè)的各職能部門也如此，為完成企業(yè)的終極目標(biāo)（即滿足消費者的各類需求）提供各類支持。

研發(fā)——技術(shù)突破、產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計

采購——生產(chǎn)物料、零配件等采購

生產(chǎn)——部件生產(chǎn)、組裝、質(zhì)檢等

市場——宣傳、推廣、促銷

銷售——終端拓展、鋪貨、經(jīng)銷商管理

售后——售前咨詢、售中解答、售后投訴處理等

倉儲——物料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等管理

配送——成品物流配送

財務(wù)——采購、投資、工資、資金等管理

人事——招聘、培訓(xùn)、績效考核、員工激勵、勞動關(guān)系管理

……

在這些職能部門運營過程中，需要運用大量的專業(yè)知識：技術(shù)的、計量的、心理的、經(jīng)濟(jì)學(xué)的、運籌學(xué)的等等，且各部門都有相應(yīng)的規(guī)章制度，并匯成整個公司的管理制度。

當(dāng)然，企業(yè)的行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、規(guī)模不同、產(chǎn)品線不同等等因素，會使最終的部門組織架構(gòu)很大不同。比如，京東商城可能不需要生產(chǎn)部門，而信息部門、倉儲物流部門顯得更重要；淘寶可能連物流部門都不需要，但技術(shù)部門會無比強(qiáng)大；華為研發(fā)部門、銷售部門可能異常強(qiáng)大，而物流則相對次要（當(dāng)然，B2C業(yè)務(wù)現(xiàn)已全面啟動，物流也必須重要起來了）；服裝、家具企業(yè)可能生產(chǎn)、設(shè)計更重要；廣告公司可能創(chuàng)意部門最重要，其他部門有些甚至可以省略……

總之，職能部門是為滿足需要提供各類支持，盡管不同企業(yè)職能部門設(shè)置完全迥異。

三、企業(yè)管理的本質(zhì)是什么？

企業(yè)管理的本質(zhì)是“科學(xué)合理協(xié)調(diào)配置資源，更好地滿足需求”。

如何協(xié)調(diào)配置資源，充分發(fā)揮現(xiàn)有可控資源效益的的最大化，是企業(yè)高層必須認(rèn)真考慮的現(xiàn)實問題。所謂的企業(yè)管理，企業(yè)的BOSS、CEO等高層們真正要做的，其實是營造一種適合各自企業(yè)發(fā)展的氛圍與環(huán)境，簡稱“企業(yè)文化”（我稱之為“軟管理”）。無論是任正非之于華為的狼性管理，馬云之于阿里巴巴集團(tuán)的激情與愿景管理，還是唐駿之于微軟中國的人性化管理，都是軟管理的成功典范。

企業(yè)規(guī)章制度條文寫得再多、再完美，也稱不上是有效管理（我稱之為“硬管理”），盡管硬管理也非常重要；不過，真正的管理應(yīng)該更多地體現(xiàn)在軟的方面，應(yīng)該更多地激勵員工的自主性與榮譽(yù)感，應(yīng)該滲透到全體員工的骨子里、融入到血液中，激發(fā)他們的能動性（我們既要創(chuàng)造、容忍各類“技術(shù)方面偏執(zhí)的瘋子”，我們更重視全體員工的文化認(rèn)同）。

理論與實踐都表明，個人的有效管理幅度通常為6—10個人，一般直接管理的以不超過6人為宜。因此，企業(yè)日常經(jīng)營中更多的事情需要分解到不同的部門、由具有不同技能的人分工協(xié)作來完成。調(diào)研表明，國內(nèi)員工工作的潛力發(fā)揮水平，大部分不到50%，即便表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，也僅達(dá)到70%（表明硬管理已經(jīng)發(fā)揮到極致了），而世界公認(rèn)的令人尊敬的企業(yè)，他們對員工潛能的激發(fā)目標(biāo)是100%！

然而，激發(fā)員工潛能絕不是規(guī)章制度類的硬管理所能完成的，必須源自員工對企業(yè)的高度認(rèn)同，源自對企業(yè)文化的無比熱愛。對于一位資深的頂尖技術(shù)人員，也許BOSS在員工大會上對其熱情洋溢的由衷肯定，勝于直接獎勵他100萬元；中秋時節(jié)公司給遠(yuǎn)在家鄉(xiāng)、少人關(guān)心的父母寄送一盒月餅，也許勝過直接給員工本人發(fā)放價值更高的現(xiàn)金……

企業(yè)BOSS及戰(zhàn)略決策層更多的任務(wù)是營造這樣一種文化氛圍，各職能部門負(fù)責(zé)人及其他管理者需要深刻理解、既而堅定地執(zhí)行各種政策，使這種文化落地，最終，感染、影響、激發(fā)每一位員工，為著企業(yè)的總體目標(biāo)而貢獻(xiàn)更多的聰明才智。

然后，殘酷的現(xiàn)實是，我們在這方面做得嚴(yán)重不夠。

過去的30年，企管嚴(yán)重被忽略，或僅流于形式。一是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展太快，機(jī)會太多，因此，很多先驅(qū)根本不把企業(yè)管理很當(dāng)回事，更奢談精細(xì)管理了。二是企業(yè)的規(guī)模都不算太大，而且部分老板個人的魅力與能力的確無比強(qiáng)大，基本能夠?qū)崿F(xiàn)所謂的有效管理。

雖然各個職能部門，，都會為達(dá)成本部門的各種任務(wù)而進(jìn)行著各種管理工作。不過，獨自作戰(zhàn)、部門小利益、以鄰為壑的事實屢見不鮮，更為可怕的是，站在各自獨立部門的立場，此類作法都是合理的。最終，單個部門的理性，造成了公司整體的不理性，甚至畸形。

然后，新的時代，新的市場環(huán)境，一切都在變化，甚至顛覆。

當(dāng)今時代，人力資源作為一種稀缺資源，顯得尤為重要。硬管理都可以相互模仿、借鑒，唯有激發(fā)員工潛能的軟管理，才是企業(yè)真正的核心競爭力。企業(yè)的Boss、CEO們應(yīng)該明白：站在公司戰(zhàn)略的高度，必須科學(xué)合理地協(xié)調(diào)各部門，發(fā)揮1+1>2的作用。整合研發(fā)、生產(chǎn)、采購、市場、銷售、售后、人事等各職能部門，更科學(xué)、更合理、更高效地滿足消費者需求，勢在必行。

第6篇：企業(yè)管理管理范文

關(guān)鍵詞：家族制企業(yè)；現(xiàn)代企業(yè)管理；制度變遷

一、我國家族制企業(yè)管理的特點

1.企業(yè)用人機(jī)制。由于我國自古以來重視血緣的概念，將沒有血緣聯(lián)系的人視為外人，不予信任。家族作為組成社會和國家的基本單位，其中單個的“人”脫離了家族這個集體便無法發(fā)揮作用。時至今日，我國社會上仍保留有這種觀點，對家庭內(nèi)部的人更加信任，溝通交流也更加方便。因此，家族制企業(yè)以血緣關(guān)系為紐帶，企業(yè)中的一些重要職位都是由家族中的成員來擔(dān)任，家族成員在企業(yè)員工中也占據(jù)了很大的部分，這使得大家在工作時因為天生的血緣關(guān)系而更有凝聚力，互相之前更為信任。2.企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。因為家庭成員之間存在一種先天的情誼，存在著長幼尊卑、貴賤親疏的倫理關(guān)系，以親情為紐帶，所以家族制企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)較為簡單。由于家庭成員間不需要很高的薪水或福利維系關(guān)系，聘請家庭成員擔(dān)任管理層可以為創(chuàng)業(yè)初期資金、技術(shù)、管理等各方面資源都匱乏的企業(yè)節(jié)約一大筆開銷。3.企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。家族制企業(yè)的創(chuàng)始人往往是一位有強(qiáng)大人格魅力和企業(yè)家才能的、家族中的佼佼者，他所開創(chuàng)的企業(yè)管理機(jī)制高度集權(quán)，結(jié)構(gòu)簡單，任人唯親，規(guī)范規(guī)章少，正式程度低，業(yè)主的權(quán)威不容侵犯。在這種情況下，該業(yè)主更傾向于中央集權(quán)的管理方式，身兼所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者等多個身份。并且會將自己的心血直接傳承給后人，家族制企業(yè)往往依靠家族關(guān)系決定繼承關(guān)系。4.經(jīng)營決策機(jī)制。家族制民營企業(yè)的內(nèi)在凝聚力，更多地依賴于倫理關(guān)系和親情紐帶，通過家族成員間互幫互助共同完成企業(yè)的發(fā)展。由于高度的集權(quán)機(jī)制，加之沒有復(fù)雜的董事會管理結(jié)構(gòu)的制約，最高決策者的意見可以很快地被貫徹執(zhí)行，效率較高。同時，這個決策者也將一個人承擔(dān)一切風(fēng)險和責(zé)任。在當(dāng)今社會風(fēng)氣下，人與人之間的信任程度低，這樣的家族制經(jīng)營決策機(jī)制保障了企業(yè)資產(chǎn)的安全性，成本較小。

二、我國家族制企業(yè)管理的弊端

1.員工選拔不能任人唯賢。人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位不言而喻，為了企業(yè)的健康持久性發(fā)展，企業(yè)必須建立良性的人員選拔及儲備制度，任用真正適合的員工。但是，在家族制企業(yè)中，員工，尤其是中高層管理人員往往直接任用家庭成員，而并不考慮其是否可以擔(dān)任這些職位。這些親屬職工依靠自己的血緣關(guān)系，不思進(jìn)取，甚至成為企業(yè)的蛀蟲。而有能力的非親屬職工無法施展自己的才華，也會離開企業(yè)，使企業(yè)失去大量優(yōu)秀的人才。2.企業(yè)籌資渠道單一。家族制企業(yè)為了保障資金的安全性，防止權(quán)力外流，其投資者往往大部分都有親屬關(guān)系，這就導(dǎo)致企業(yè)的運營資金極為有限。而眾所周知，建設(shè)資金是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，尤其是在企業(yè)的初創(chuàng)階段。這樣單一的資金籌措方式一定會給企業(yè)的發(fā)展造成很大的阻力。3.管理結(jié)構(gòu)不規(guī)范。在家族制企業(yè)中，企業(yè)管理受個人意志影響嚴(yán)重，沒有完整科學(xué)的管理章程約束。使得企業(yè)在發(fā)展過程中管理工作無法正常開展。4.決策機(jī)制過于草率。前文提到，家族制企業(yè)的決策者往往是家族中具有權(quán)威地位的某個個人，其意見將被完整的貫徹執(zhí)行。由于沒有完整的決策機(jī)制，導(dǎo)致“一言堂”的現(xiàn)象，即使出現(xiàn)了錯誤的決策，也沒有一個審核機(jī)制去完善。容易產(chǎn)生決策失誤，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)重大問題。

三、家族制企業(yè)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理變化的途徑

1.明確產(chǎn)權(quán)歸屬，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化改革。家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)發(fā)展過程中很多矛盾的根源，要解決這個根本問題，必須經(jīng)過一系列的改革。如建立有限責(zé)任公司制、股份合作制等現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模式，將私有的家族產(chǎn)權(quán)放歸個人，以股東持股的方式明確企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，激勵員工的積極性，吸收社會資本，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。2.建立所有權(quán)-經(jīng)營權(quán)分離的管理機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志之一就是完善的管理機(jī)制，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以董事會的形式進(jìn)行企業(yè)的重要事項決策。這一轉(zhuǎn)變在一定程度上制約了“一言堂”現(xiàn)象，使企業(yè)的各項決策更加科學(xué)民主。在董事會下設(shè)置總經(jīng)理職務(wù)，負(fù)責(zé)管理董事會各項事務(wù)。完善企業(yè)相應(yīng)的工會和監(jiān)事會制度，保障企業(yè)員工的合法權(quán)利。3.建立健全用人制度。3.1改變?nèi)稳宋ㄓH的傳統(tǒng)觀念。在傳統(tǒng)的家族制企業(yè)中，家庭成員是聘用員工時的首選，這導(dǎo)致一些游手好閑的人進(jìn)入企業(yè)。想要完成向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變，必須完全放棄任人唯親的人才選拔機(jī)制，在社會范圍內(nèi)選拔真正合適的人才，公平地對待每一位員工，讓員工們盡心盡力地投入到企業(yè)的建設(shè)之中。3.2重視對員工的激勵。在社會上廣泛招聘員工后，員工之間沒有了親情的紐帶，此時就需要用現(xiàn)代化的方法進(jìn)行對員工的激勵。企業(yè)應(yīng)幫助員工設(shè)定合適的目標(biāo)，對業(yè)務(wù)好的員工進(jìn)行獎勵。同時，完善企業(yè)文化建設(shè)，使員工在公司中有歸屬感和成就感。3.3引入競爭機(jī)制。為促進(jìn)員工更好地工作，還應(yīng)該引入競爭機(jī)制，優(yōu)勝劣汰。不僅要加強(qiáng)外聘員工之間的競爭，更要加強(qiáng)原家族成員與新員工之間的競爭意識，使家族成員意識到努力工作的重要性。在競爭的激勵下，有助于有才能的員工不斷提升自己，發(fā)揮出最好的工作狀態(tài)。而能力較低的員工，無論是否是家族血緣關(guān)系，都將被企業(yè)淘汰。由此，在企業(yè)內(nèi)部形成完整的淘汰制度。

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第7篇：企業(yè)管理管理范文

筆者經(jīng)過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)以上問題主要有以下三個方面成因：一是管理思維不適應(yīng)。目前，仍有少數(shù)企業(yè)管理者把傳統(tǒng)管理思想用于現(xiàn)代管理工作中，在設(shè)計、出臺管理制度和具體操作時，管理者機(jī)械地把管理工作當(dāng)做一種工具或手段，更多強(qiáng)調(diào)被管理者怎么去執(zhí)行。此種管理模式注重外在的、硬性的調(diào)節(jié)，久而久之，容易造成管理者與被管理者之間的矛盾和對立。二是管理制度不適應(yīng)。規(guī)范、完善、切實可行的制度，是實現(xiàn)管理目標(biāo)最有效且最根本的途徑，而有的企業(yè)在這方面存在兩個問題：管理制度沒有隨客觀因素變化而變化，落后的制度與時代節(jié)奏、人的素質(zhì)以及客觀要求不匹配層層照搬或盲目引進(jìn)，使制度不切合企業(yè)客觀實際。三是管理氛圍不適應(yīng)。不少企業(yè)管理者忽略人在管理中的關(guān)鍵作用。每個人在企業(yè)工作都有精神和物質(zhì)雙重需求，如果企業(yè)不能滿足員工這些基本需求，那么這個企業(yè)也將失去吸引力。

因此，企業(yè)一方面要注意打造員工成長、發(fā)展的良好環(huán)境和空間，另一方面也要用先進(jìn)的企業(yè)文化、理念引導(dǎo)員工忠誠企業(yè)、獻(xiàn)身企業(yè)。

企業(yè)管理系統(tǒng)論視角

企業(yè)管理是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程。系統(tǒng)論告訴人們：系統(tǒng)是客觀世界中的一種普遍現(xiàn)象，是事物存在方式，它具有整體性、相關(guān)性、結(jié)構(gòu)性等基本特征。

用系統(tǒng)論視角分析，企業(yè)管理工作也是一個完整系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)內(nèi)具備整體性、相關(guān)性和客觀性等基本特征。具體表現(xiàn)在管理者和被管理者思維、管理目標(biāo)內(nèi)容和方式方法、管理客觀環(huán)境和文化氛圍等基本要素，各要素之間又存在密切聯(lián)系，并相互作用。所以運用系統(tǒng)論觀點，結(jié)合管理工作特征，便可實現(xiàn)各要素之間有機(jī)結(jié)合、相互作用，以達(dá)到管理工作優(yōu)化目的。

在建立和諧社會的新時期，企業(yè)管理應(yīng)該具體化為以人為本的系統(tǒng)工程，需以先進(jìn)文化融入管理之中。堅持以人為本是現(xiàn)代企業(yè)管理的靈魂。先進(jìn)文化管理的目標(biāo)，就是最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人的主動性、自覺性和一致性。

新時期企業(yè)管理三要素

如何優(yōu)化企業(yè)管理，為企業(yè)注入先進(jìn)文化管理要素，筆者提出以下觀點。

一是用先進(jìn)管理思維去設(shè)計管理。應(yīng)按照以人為本理念，通過深入細(xì)致的宣傳教育，使其認(rèn)識到，企業(yè)管理工作是管理者和被管理者的利益共同體。

二是企業(yè)管理者在實踐中應(yīng)堅持以人為本。作為新時期的管理者必須充分認(rèn)識到，單純依靠規(guī)章制度和強(qiáng)制、硬性的手段不足以使每一名員工執(zhí)行好規(guī)章制度，只有當(dāng)制度符合實際，員工認(rèn)同企業(yè)、熱愛企業(yè)，把自己作為企業(yè)環(huán)節(jié)中的主體時，才會有強(qiáng)烈的自覺意識。

三是用人性化管理方式替代傳統(tǒng)管理方法。一些企業(yè)管理人員到下級單位檢查工作時，把挑毛病、找問題、訓(xùn)斥、處罰作為管理主要方式。這種方式往往帶有片面性和強(qiáng)制性，在具體管理實踐中收效甚微或者非常短暫，在企業(yè)單元形成“抓一抓、動一動”或應(yīng)付檢查的“怪圈”。俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！币?guī)范管理制度是實施管理的重要條件之一。針對目前企業(yè)在制度建設(shè)上存在的問題，筆者建議從以下五個方面入手，優(yōu)化企業(yè)制度建設(shè)。

首先要把握完善性原則，解決企業(yè)制度不健全問題，使企業(yè)從經(jīng)營環(huán)節(jié)到用人、用工和分配等制度相互制約、相互呼應(yīng)。其次要把握嚴(yán)密性原則，解決制度內(nèi)容、條款不嚴(yán)密問題。再次要把握可操作性原則，解決制度內(nèi)容中條款表述籠統(tǒng)、含糊、不易理解、不易把握問題。此外還要把握準(zhǔn)確性原則，解決制度寬、嚴(yán)尺度不好掌握的問題。最后要把握客觀性原則，解決管理制度不切合實際、不符合發(fā)展變化問題。

用先進(jìn)管理文化促進(jìn)管理

要實現(xiàn)管理升級，必須把先進(jìn)管理文化融匯于企業(yè)管理之中，這是因為制度再周到、細(xì)致，也不可能涵蓋企業(yè)管理的全部內(nèi)容，而先進(jìn)的文化管理卻可以時時處處對人的行為起到約束作用。筆者認(rèn)為，先進(jìn)管理文化主要應(yīng)體現(xiàn)在以下三個方面。一是在管理方式上創(chuàng)新。科學(xué)管理和文化管理的實質(zhì)就是將人的積極因素充分挖掘出來，使員工在接受企業(yè)管理的同時，自覺約束自己行為，實現(xiàn)自主管理。

第8篇：企業(yè)管理管理范文

預(yù)算管理有助于強(qiáng)化業(yè)績考核。預(yù)算管理需要建立有效的激勵機(jī)制，需要將預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將目標(biāo)分解到各個部門，甚至到各個崗位，為部門和員工提供了工作依據(jù)和目標(biāo)。同時，預(yù)算管理目標(biāo)的量化，使得工作實際執(zhí)行效果容易進(jìn)行衡量，便于考核工作業(yè)績。另外，預(yù)算管理結(jié)合業(yè)績考核，將執(zhí)行效果與員工獎金和榮譽(yù)相掛鉤，有助于充分發(fā)揮職工的主觀能動性和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題分析

（一）預(yù)算管理意識不足

當(dāng)前，部分企業(yè)對于預(yù)算管理的重要性還認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算管理只是企業(yè)管理中的一個例行環(huán)節(jié)，沒有認(rèn)識到預(yù)算對于提高企業(yè)管理效率、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義。部分企業(yè)未將預(yù)算管理和企業(yè)日常經(jīng)營管理相結(jié)合，使得預(yù)算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預(yù)算在編制和執(zhí)行全過程中，對于執(zhí)行者來講，僅是單純的數(shù)字，未與具體經(jīng)營活動相結(jié)合，未充分發(fā)揮預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。部分企業(yè)未充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能，僅將預(yù)算管理作為科學(xué)配置企業(yè)資源的工具，而意識到預(yù)算管理的長遠(yuǎn)價值，未充分考慮如何通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）預(yù)算編制不準(zhǔn)確

企業(yè)預(yù)算終歸是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，隨著市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，因此，預(yù)算作為企業(yè)的管理手段，應(yīng)與企業(yè)實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。目前，部分企業(yè)預(yù)算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況不一致，影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果，或者即使企業(yè)預(yù)算已經(jīng)順利執(zhí)行，但是由于預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致，仍難以起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。通常情況下，預(yù)算編制人員為財務(wù)部門，企業(yè)預(yù)算以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行編制，但是由于財務(wù)報表口徑與預(yù)算管理存在差異，數(shù)據(jù)分類也不一樣，同時財務(wù)數(shù)據(jù)對于會計原則的遵從，導(dǎo)致如果僅以財務(wù)報表為依據(jù)編制預(yù)算會導(dǎo)致預(yù)算不合理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以起到指導(dǎo)作用。

（三）預(yù)算計劃執(zhí)行不力

部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中投入較大的精力，采用科學(xué)的方法，并將結(jié)合具體的部門和項目進(jìn)行編制，但是部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行仍由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。財務(wù)部門由于對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)掌握的局限性，導(dǎo)致難以對預(yù)算計劃各個事項的合理性進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，只能根據(jù)預(yù)算編制情況進(jìn)行審核，導(dǎo)致部分預(yù)算執(zhí)行并不符合企業(yè)實際情況，甚至為企業(yè)帶來損失。部分企業(yè)缺乏相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行制度，對于預(yù)算計劃執(zhí)行效果難以保證。部分企業(yè)在年終時，由于預(yù)算未全額支出，甚至出現(xiàn)突擊支出，以防來年預(yù)算減少的現(xiàn)象。

三、加強(qiáng)預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的建議和措施

（一）強(qiáng)化預(yù)算管理意識，提升人員綜合素質(zhì)

要加強(qiáng)預(yù)算管理應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)建立完善的預(yù)算管理組織體系，設(shè)置編制、執(zhí)行、評價、考核流程，按照預(yù)算管理流程和不同層級，設(shè)置職責(zé)和權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確。應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要地位的認(rèn)識，落實預(yù)算管理工作。應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要性的認(rèn)識，了解到預(yù)算對于提高企業(yè)管理水平、調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要意義。應(yīng)將預(yù)算管理和企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，使得預(yù)算管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程相結(jié)合，充分發(fā)揮預(yù)算管理對于生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和調(diào)整作用，優(yōu)化企業(yè)資源配置。應(yīng)增加全體員工的預(yù)算管理知識，樹立預(yù)算管理觀念，使得全體員工都認(rèn)識到預(yù)算管理與每個部門每個崗位均息息相關(guān)，通過預(yù)算管理能夠優(yōu)化流程、控制成本，通過實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。應(yīng)幫助員工認(rèn)識到自身所在的崗位處于預(yù)算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進(jìn)預(yù)算管理順利實施。應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)，強(qiáng)化培訓(xùn)工作，除組織預(yù)算管理部門人員進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)外，還可以邀請外部的專家進(jìn)行預(yù)算工作的輔導(dǎo)和授課，并通過各種形式的座談會加強(qiáng)預(yù)算工作經(jīng)驗的普及，促進(jìn)自學(xué)，不斷強(qiáng)化預(yù)算管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。

（二）充分考慮企業(yè)實際情況，確定合理的預(yù)算編制方式

應(yīng)提高預(yù)算管理層級，由公司管理者作為企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略制訂者，結(jié)合公司管理者對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部資源配置情況、企業(yè)可能面臨的機(jī)遇和風(fēng)險等進(jìn)行綜合考慮，制訂預(yù)算計劃。應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際確定合理的預(yù)算編制方式，在實際工作中，如果企業(yè)發(fā)展較為穩(wěn)定，業(yè)務(wù)變化不大，可以采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方式，大部分事項采用固定預(yù)算，部分指標(biāo)和事項采用彈性預(yù)算方式，隔幾個年度后采用零基預(yù)算方式，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，優(yōu)化資源配置，編制合理的預(yù)算。如果企業(yè)發(fā)展變化較快，應(yīng)采用動態(tài)預(yù)算方式，使得預(yù)算編制盡量與企業(yè)實際相符合，如果企業(yè)規(guī)模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預(yù)算，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，可直接選擇動態(tài)預(yù)算編制方式。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時，應(yīng)以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營對數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，以此作為預(yù)算編制的依據(jù)。

（三）注重全過程控制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行約束力

僅加強(qiáng)預(yù)算編制難以直接改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，只有強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，通過預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程控制，將生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)和事項均與預(yù)算管理相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算管理效果。應(yīng)對于不符合預(yù)算的事項和業(yè)務(wù)進(jìn)行制約，加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預(yù)算控制，確保預(yù)算執(zhí)行在計劃之內(nèi)。另外，應(yīng)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，加強(qiáng)考核，將預(yù)算執(zhí)行效果和獎懲相結(jié)合，對于預(yù)算執(zhí)行效果較好的單位和個人，應(yīng)進(jìn)行獎勵，對于超預(yù)算或者預(yù)算執(zhí)行效果不佳的單位和個人，應(yīng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰或者進(jìn)行批評。同時，應(yīng)追究預(yù)算執(zhí)行不力的深層次原因，并充分調(diào)動職工積極性，確保預(yù)算執(zhí)行效果。加強(qiáng)財務(wù)執(zhí)行和控制，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算管理。應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定，做好事前把關(guān)，按照預(yù)算計劃加強(qiáng)審批，對于與預(yù)算審批程序和企業(yè)財務(wù)制度不符的開支，財務(wù)部門應(yīng)拒絕審批和支出。強(qiáng)化財務(wù)事中控制，對于各部門財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，應(yīng)由相關(guān)負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任，對于財務(wù)預(yù)算情況應(yīng)定期和不定期檢查，把握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，認(rèn)真總結(jié)，杜絕隨意調(diào)整和追加預(yù)算，若確有必要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)提請預(yù)算管理部門進(jìn)行審批并備案。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析，對于各個部門和事項均進(jìn)行總結(jié)及評價，對于超預(yù)算、偏離預(yù)算的情況應(yīng)查明原因，并追究相關(guān)責(zé)任人。預(yù)算管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行中強(qiáng)化企業(yè)管理，強(qiáng)化預(yù)算約束力。預(yù)算計劃一旦制訂，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，應(yīng)以預(yù)算管理為中心開展各項活動，結(jié)合預(yù)算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內(nèi)容，及時跟蹤預(yù)算政策執(zhí)行情況，必要時可以采取相關(guān)的手段與措施，將企業(yè)管理與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合，形成全面預(yù)算管理。

四、結(jié)論

第9篇：企業(yè)管理管理范文

如何在企業(yè)管理機(jī)制中，在企業(yè)管理實踐中有所創(chuàng)新，我們也曾做了幾年的嘗試。

一、管理觀念的轉(zhuǎn)變

第一，從重利潤到重發(fā)展的轉(zhuǎn)變。可持續(xù)成長管理觀認(rèn)為利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的條件，但不是其生存的基礎(chǔ)，不是永恒的條件，更不是企業(yè)追求的根本目標(biāo)。建立了這種管理觀，我們在實踐管理的過程中注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優(yōu)勢：注重基礎(chǔ)管理，講求管理精細(xì)化，實行管理科學(xué)化、程序化、規(guī)范化、制度化；注重以人為本，不斷提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的能動作用；注重以誠信為本，對待企業(yè)的利益相關(guān)者，要講求質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)過硬等等。

第二，把知識與生產(chǎn)任務(wù)相結(jié)合。知識經(jīng)濟(jì)時代，知識己成為決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)連續(xù)增長、報酬遞增的關(guān)鍵性要素，產(chǎn)品中的知識含量（知識產(chǎn)權(quán)）成為企業(yè)競爭中最有力的武器。改變傳統(tǒng)狹隘的重視有形資產(chǎn)，輕視無形資產(chǎn)的觀念，要強(qiáng)化無形資產(chǎn)意識，樹立知識是關(guān)鍵生產(chǎn)要素的觀念。

首先，重點保證知識要素的開發(fā)。建立和完善研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)，不惜成本舍得投入，結(jié)合經(jīng)營進(jìn)行知識創(chuàng)新和知識應(yīng)用，推進(jìn)企業(yè)的技術(shù)、管理創(chuàng)新。其次，注重?zé)o形資產(chǎn)的保護(hù)和管理，加大無形資產(chǎn)投入

第三，由人員管理到人性管理。首先重視人的知識化，大幅度增加人力資本投資。把員工的學(xué)習(xí)素質(zhì)提高作為企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵要素。其次實現(xiàn)知識共享，運用集體的智慧提高企業(yè)應(yīng)變和創(chuàng)新能力。在信息化、知識化管理中，打破傳統(tǒng)企業(yè)在分工上的官僚等級制，重新設(shè)計企業(yè)的價值流程和結(jié)構(gòu)，重新對不同崗位的員工及領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行定位。

二、在管理中注入創(chuàng)新力

創(chuàng)新的主體是企業(yè)家，企業(yè)家應(yīng)該是最具有創(chuàng)新能力和影響力的人。目前我國企業(yè)管理創(chuàng)新效率不佳與缺乏創(chuàng)新型企業(yè)家不無關(guān)系。要推動企業(yè)管理創(chuàng)新，必須建立一支包括企業(yè)主管在內(nèi)的創(chuàng)新型管理隊伍，培育造就一個主導(dǎo)管理創(chuàng)新前沿和領(lǐng)導(dǎo)市場競爭潮流的管理機(jī)制。

企業(yè)管理是一項基礎(chǔ)性很強(qiáng)周期性很強(qiáng)的工作，企業(yè)必須跟現(xiàn)代化的發(fā)展趨勢，把握創(chuàng)新的管理理念，適時選擇符合自身發(fā)展需的管理模式。從而加快企業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程使其融入現(xiàn)代主流經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)企業(yè)品質(zhì)全面提升，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

三、學(xué)習(xí)型企業(yè)管理

學(xué)習(xí)型企業(yè)管理是20世紀(jì)90年代在管理理論與實踐中發(fā)展起來的理念，它是一種全新的、被稱為新世紀(jì)管理新模式的理念。學(xué)習(xí)型企業(yè)管理是指順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的新特點，通過培養(yǎng)整個組織的學(xué)習(xí)氣氛建立起來的一種有機(jī)的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)管理模式。

學(xué)習(xí)型企業(yè)管理的優(yōu)劣學(xué)習(xí)型企業(yè)管理的優(yōu)勢表現(xiàn)在用扁平化的組織結(jié)構(gòu)來改造垂直型的組織結(jié)構(gòu)，縮短管理距離，提高管理效率；用流程再設(shè)計來消滅時間成本，在時空變小的知識經(jīng)濟(jì)時代取得競爭優(yōu)勢；用工作小組來消除應(yīng)變能力差、反應(yīng)遲鈍的現(xiàn)象；用文化人來替代機(jī)器人，充分發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性。

四、建立穩(wěn)定高效的企業(yè)管理模式

企業(yè)要實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，建立高效的企業(yè)管理模式。首先要正確思想的引導(dǎo)和支持，要有廣泛的資源做保證。其次要從提高企業(yè)基本素質(zhì)入手，加強(qiáng)企業(yè)精神文明建設(shè)。第三要自覺地把企業(yè)置于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流之中。最后采取有針對性的具體措施，加速企業(yè)管理現(xiàn)代化的進(jìn)程。這里的具體措施主要就是要創(chuàng)新企業(yè)管理模式，尋找符合企業(yè)自身發(fā)展需要的模式。

文化優(yōu)先，突出形象加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立有責(zé)任感的企業(yè)外部形象。首先，要廣泛應(yīng)用媒體宣傳，不僅宣傳企業(yè)的產(chǎn)品，更重要的是要宣傳企業(yè)本身，努力營造良好的企業(yè)形象。其次，要勇于擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，在積極從事社會公益事業(yè)，以企業(yè)的社會責(zé)任激發(fā)員工對企業(yè)的榮譽(yù)感和責(zé)任心。第三，要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，擯棄完全以營利為目的的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對勇于擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任的員工要突出典型，宣傳發(fā)展，激勵員工工作的熱情和對企業(yè)的熱愛。

營造和諧、穩(wěn)定的干群隊伍。在當(dāng)前“以人為本”的社會環(huán)境中，尤其要關(guān)注員工的工作、生活，以及思想狀態(tài)。扁平型的組織結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮了員工的主動性，但往往忽略了員工個人思想的狀態(tài)，要充分借鑒傳統(tǒng)管理模式，對思想激進(jìn)、有波動的員工及時進(jìn)行疏導(dǎo)，消除員工顧慮。