醫(yī)院科室績效管理精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院科室績效管理范文

[關鍵詞]公立醫(yī)院；行政后勤職能科室；績效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創(chuàng)新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫(yī)院應該針對醫(yī)院實際情況，明確績效考核設計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務保障”“技術管理”和“戰(zhàn)略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構建評價考核績效的體系。

1 公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核的設計思路

公立醫(yī)院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標，在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎上，設計績效考核內容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務的效率及質量，提高患者就醫(yī)滿意度。

1.1 績效考核內容和形式的設計

結合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內容。在設計有關考核行政職能部門績效的內容時，需要結合個人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標的主要特點。在實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標的過程中，倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴張期，其考核指標就可以合理超前，適當考慮創(chuàng)新管理指標以及效率指標；倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期，那么考核指標就適當保守，適當考慮工作業(yè)績及質量等。在個人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學習的能力，在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫(yī)療機構普遍關注臨床服務的效率以及質量，所以還應該考慮以結果為導向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業(yè)務指標來實施以結果為導向的考核，在形式方面也會更多地采納以結果為導向的考核。

1.2 績效考核的對象設計

在開展工作之前，首先應該分析績效考核的對象。服務保障類科室主要為后勤服務管理科、保衛(wèi)部、設備科、基建科、總務科及工會；技術管理類科室主要為信息網絡部、醫(yī)?？?、院感科、護理部及醫(yī)教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運營管理部、財務部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。

通過分類考核對象的工作內容，將同類科室的相同點歸納為：“戰(zhàn)略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標，全面執(zhí)行各項院部以及黨委的指令性任務，其工作特點主要是監(jiān)督、協(xié)調運營管理，執(zhí)行院領導指示；“技術管理”科室，其主要工作內容就是負責醫(yī)療業(yè)務數(shù)據、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務開展情況、指導臨床規(guī)范診療等；“服務保障”科室，其主要工作內容就是協(xié)助戰(zhàn)略運營管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。

2 績效考核體系的構建

2.1 考核體系構建的主要內容

在構建公立醫(yī)院考核體系前，有關人員需要參考常用的評價指標，從實用性以及權威性進行考慮。在《醫(yī)院管理評價指南》中有明確界定經濟運行狀態(tài)、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻、國內外先進醫(yī)療機構以及企業(yè)部門的考核指標，將指標分成4部分：滿意度指標、創(chuàng)新及學習指標（可持續(xù)發(fā)展能力）、效率指標（工作業(yè)績）與職能完成指標（科室管理能力）。

2.2 對指標體系進行量化考核

由人力資源部、黨紀辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據職能部門完成指標情況對小組進行考核。根據百分制對每個考核項目打分，單項基礎主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎分就是100分，加分形式的基礎分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進行考核。

在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態(tài)的滿意情況，也能夠減少執(zhí)行考核過程中出現(xiàn)的問題。另外，前期和每個層面的職工進行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認可，有助于提高工作效率，提高員工的創(chuàng)新意識及執(zhí)行力，將職能部門的價值充分地體現(xiàn)出來。

3 結 語

在構建公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內容，同時還對指標體系進行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質量及效率。

主要參考文獻

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第2篇：醫(yī)院科室績效管理范文

我思考了好長時間才決定回家鄉(xiāng)開一家快餐店。我老家是個小縣城，經濟發(fā)展不錯，外來人口也多，應該有市場。

回老家后我馬不停蹄地忙開了。首先是找店面，憑我那可憐的啟動資金找市區(qū)黃金地段是不可能的，連續(xù)一個星期的奔忙，我最后把店址定在了經濟開發(fā)區(qū)，一則開發(fā)區(qū)房租便宜，二來這一區(qū)域外地人口多，潛在客戶多。

接下來是裝修、請廚師……經過個把月的精心準備，我的小餐館開張了。這可真是家小店，整個店包括我自己在內就兩個員工，營業(yè)面積也只有十幾平方米，我身兼采購、洗菜工、跑堂伙計、收銀員數(shù)職。小店的定位很明確，就是向低收入者提供質優(yōu)價廉的食品，主推蓋澆飯系列，另外再賣一些如炒面炒年糕之類的小吃。

剛開頭幾天生意冷冷清清，憑著我曾經從事廣告業(yè)的經驗，我知道酒香還要靠勤吆喝，于是就去印制了宣傳名片。名片一面是地址，送餐電話，另一面是店里的主打菜品目錄。宣傳單一發(fā)，生意好起來了。同時我還推出了促銷優(yōu)惠舉措，送西瓜送啤酒，這下回頭客多了起來。盡管我每天忙得跟陀螺一樣，但想想自己做老板就覺得很開心，辛苦點怕什么！

接著我又去聯(lián)系一些團體客戶，如民營小醫(yī)院、網吧、美容城等，但這些客戶絕大部分需要送餐上門，一個電話哪怕只吃3元錢一碗蛋炒飯你也得送過去。我只好再去招了個幫工，這樣每個月又得多支付幾百元工錢。頭兩個月算了一下，到自己手里的純利潤不過一千元左右。

我又重新設計了菜單，增加了一些新的品種，把價格定得稍高一些，并撤掉幾樣利潤極低的品種，希望增加利潤。但經過一段時間，我發(fā)現(xiàn)老客戶流失了不少。

經我調查，顧客流失一方面是因為提價，另一方面我們的廚師是剛剛走出技校，沒啥工作經驗，菜品味道一般。

這下，我陷入了兩難的選擇：要么更換廚師，以高價請一個有經驗的大廚；要么索性再走原來的超低價路線。無論選擇哪一條都面臨困難，但不變肯定不行，因為第三個月我的凈利潤還不到五百元。

第3篇：醫(yī)院科室績效管理范文

[關鍵詞]中醫(yī)藥院校;課外科技創(chuàng)新活動;管理模式

積極開展大學生課外科技創(chuàng)新活動,加強和培養(yǎng)大學生的創(chuàng)新意識和實踐能力是高等學校面臨的緊迫而重要的任務。目前中醫(yī)藥院校也正在逐步探索大學生科技創(chuàng)新能力培養(yǎng)的育人模式,但由于經驗不足、缺乏理論指導等原因,存在培養(yǎng)方式單一、科技成果水平不高、科研氛圍不濃厚等情況,導致目前對中醫(yī)藥院校大學生進行系統(tǒng)的課外科技創(chuàng)新活動育人模式的探究還不夠深入,也沒有科學的大學生課外科技創(chuàng)新活動管理模式。因此,在高等中醫(yī)藥院校建立一套行之有效、科學規(guī)范的大學生課外科技創(chuàng)新活動管理模式意義重大。

一、完善大學生課外科技創(chuàng)新活動的領導機構管理模式

大學生課外科技創(chuàng)新活動領導機構管理模式的建立,應該致力于本校學生科技創(chuàng)新活動宏觀的組織和協(xié)調,其領導機構管理模式應包括領導小組、專家指導團隊和專家咨詢委員會以及項目評審委員會等幾個方面。

(一)組織成立大學生課外科技創(chuàng)新工作領導小組

大學生課外科技創(chuàng)新工作領導小組應由校院兩級機構組成,部門涵蓋校辦公室、科技處、教務處、高教研究與評價中心、中醫(yī)研究院、實驗中心、財務處、學生處、團委等,領導小組下設工作辦公室(建議設在團委)。校辦公室負責部門間工作的協(xié)調和對外聯(lián)絡,教務處負責指導教師的組織安排,學生處負責學生的管理,科技處、高教研究與評價中心等部門負責對學生進行科研指導以及作品的評審驗收等工作,團委(領導小組工作辦公室)負責科研立項的申報、科研活動的管理、科技競賽活動的組織以及學術科技活動氛圍的營造。此外,還應在學生中成立研究會、科協(xié)等組織,協(xié)助團委具體負責大學生課外科技創(chuàng)新活動經常性的組織開展。

(二)組織成立專家指導團隊和專家咨詢委員會

專家指導團隊為項目臨時組織,全程負責該項目的技術指導和智力支持,學生科研方法的訓練、科研思想的熏陶、科研能力的鍛煉和科學精神的培養(yǎng)都需要專家指導團隊來完成,項目結束后該團隊自動解散;專家咨詢委員會為常設機構,人員組成應包括學校各學科門類的資深專家學者,其主要任務是研究本校大學生課外科技創(chuàng)新活動的發(fā)展規(guī)劃,幫助解決學生在科研過程中遇到的疑難問題。

(三)組織成立大學生課外科技活動項目評審委員會

項目評審委員會由校內外科技、學術專家組成,具體負責對學生科研項目立項評審、中期檢查、科技成果技術論證、質量評估以及成果的最終評審和向上級組織推薦等工作。

二、完善大學生課外科技創(chuàng)新活動運行的管理模式

(一)制定大學生課外科技創(chuàng)新活動各項規(guī)章制度

應結合學校實際,本著鍛煉人、培養(yǎng)人、塑造人的原則,制定詳細、科學的各項規(guī)章制度。如:《大學生課外科技創(chuàng)新活動管理辦法》、《大學生科研課題立項審批制度》、《大學生課外科技創(chuàng)新活動科學研究基金管理辦法》、《大學生課外科技活動實驗研究管理辦法》、《大學生科技成果申報評審制度》等。通過制度的建立,規(guī)范學生課外科技創(chuàng)新活動,理順工作程序,極大地推動學生科技創(chuàng)新成果的涌現(xiàn)。

(二)建立大學生課外科技創(chuàng)新活動科研基金

大學生課外科技創(chuàng)新活動需要人財物等多方面的支持和保障,其中資金因素是至關重要的。大學生課外科技創(chuàng)新活動基金設立的目的和使用方向主要是用來資助大學生科研課題所需經費開支、參加有關學術科技競賽活動、發(fā)表學術論文以及對參加課題的研究者、指導教師和有關組織人員進行表彰和獎勵。

(三)重視選拔參與學生課外科技創(chuàng)新活動人才

參與課外科技創(chuàng)新活動的學生隊伍建設應考慮年級的組成,要做到各年級學生相結合,以達到人才培養(yǎng)的連續(xù)性,力爭做到一、二年級打基礎,三、四年級攻關出成果。人才選拔可以通過導師推薦、科研愛好者自薦、自主開放性實驗設計以及課外科技小組活動涌現(xiàn)出的佼佼者等形式產生。

(四)要大力營造大學生課外科技創(chuàng)新氛圍

大學生課外科技創(chuàng)新活動作為校園文化的高層次內容,同時也是一項意義重大的項目,需要大力宣傳、積極引導、認真組織和嚴格管理。要通過開展各種能夠激發(fā)學生科研潛能、能夠鍛煉學生實踐能力的具有實質意義的活動,如:學術報告、“挑戰(zhàn)杯”科技競賽、小發(fā)明設計、模擬研究等,從而營造一個濃厚的大學生積極參與科技創(chuàng)新活動的氛圍,讓廣大青年學生和教師對大學生課外科技創(chuàng)新活動的意義和重要性有深刻的認識,了解大學生課外科技創(chuàng)新活動的實踐對學生科研過程的訓練、科技創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和科學精神的養(yǎng)成具有重要作用,充分認識到學生課外科技創(chuàng)新活動的開展,不單純是對學生科研能力、實踐能力提高,同時也會對學校整體科技水平的推動以及校風和學風改善產生積極影響。

參考文獻:

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第4篇：醫(yī)院科室績效管理范文

關鍵詞 基層教學管理工作；滿意度調查；應用型本科院校

中圖分類號：G645 文獻標識碼：B

文章編號：1671-489X（2015）23-0021-02

應用型本科院校是我國高等教育“大眾化”趨勢下的產物，為適應教育體制深化改革的時代背景，此類院校必須加強教學管理，才能在競爭中提高自身的辦學能力，而不被社會所淘汰。高校院系基層教學管理人員包括院長（或系主任）、分管教學的副院長（或系副主任）、教學干事（或教學秘書）以及教研室主任（或教研組長）。院系的教學管理工作主要靠基層教學管理人員即教學干事和教研室主任之間的相互配合而實施完成?；鶎咏虒W管理人員是高校教學管理體系的重要環(huán)節(jié)，其工作質量也是高校教學管理質量的重要保障。

高校的廣大教師是教學管理工作的主要對象，同時也是教學管理工作能夠順利開展的重要參與者。因此，通過了解教師對基層教學管理工作的滿意度，可以了解其現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并在此基礎上提出改進措施，以提高其工作水平與工作質量，更好地為教學服務，進而提升高校教學管理的整體水平，并推動教學質量的不斷提高。

1 調查設計

研究目的與研究對象 本調查的研究目的是了解教師對基層教學管理工作的滿意度。本研究以S學院教師為研究對象，發(fā)放問卷850份，回收798份有效問卷，有效率為93.9%。

研究方法 本研究通過發(fā)放調查問卷以獲得數(shù)據，隨后組織部分教師訪談以深入分析數(shù)據。問卷采用李克特五級量表形式，五個選項“非常不滿意”“不滿意”“不一定”“滿意”“非常滿意”分別對應1～5五個分數(shù)。最后設計一個開放性問題，以收集被調查者對教學管理工作的意見和建議。

研究過程 為保證質量，先組織預調查，在聽取被調查者的意見并對原始問卷進行修改的基礎上開展正式調查。

2 調查結果與討論

不同因素對基層教學管理工作滿意度的影響

1）職稱因素對滿意度的影響。根據職稱把被調查者分組后發(fā)現(xiàn)，講師的滿意度最高（4.12），接下來依次是助教（3.98）、副教授（3.11）和教授（3.06）。訪談中了解到，剛入職的助教對于職業(yè)發(fā)展有熱情，能夠按要求配合管理工作的完成。在晉升講師職稱時，也需要提交教案等相關材料，因此，日常教學管理工作的規(guī)范也有利于教師職稱晉升時各項資料的準備。而副教授和教師，無職稱晉升的壓力，會認為日常教學管理工作過于繁瑣，因此不能完全積極配合。

2）年齡因素對滿意度的影響。不同年齡段的教師對于基礎教學管理工作的滿意度各不相同。滿意度最高的是年齡在30～39歲之間的教師（3.78），接下來依次是30歲以下的教師（3.65）、40～49歲的教師（3.23）和50歲以上的教師（3.03）。年齡因素對滿意度的影響與職稱的影響相符。

3）工作年限對滿意度的影響。工作年限對滿意度的影響與年齡因素大致相符。按照年齡段進行的劃分，與工作年限大致吻合。

教師對具體教學管理工作的滿意度

1）對過程管理的滿意度。教學過程是教師授課與學生學習之間互相溝通、相輔相成的過程。其中，教師是主導，學生是主體。教師的教學過程通常由備課、授課、課外輔導、作業(yè)批改和考核五個環(huán)節(jié)構成。對于教學過程的管理包括在每學期初檢查教案、教學周歷，學期中抽查作業(yè)批改情況與授課進度，期末檢查出題與閱卷等情況。訪談中教師反映，通過對教學過程的管理，能夠規(guī)范日常教學，監(jiān)控教學進度，以保證教學任務的完成。由于學校教學檢查制度的完善，教師對過程管理的滿意度較高（3.43）。

2）對業(yè)務管理的滿意度。S學院的教學業(yè)務管理包括系主任、系教學副主任、教研室主任對各位教師的聽課、同行之間的聽課，以及教研室活動中的聽評課。尤其是對于新開課和開新課的教師和新教師，必須經過聽課。對此，教師的滿意度一般（2.76）。訪談中，教師反映對于業(yè)務的管理，目前的聽課較為流于形式，希望能夠多增加評課和公開課等形式，促進彼此之間的溝通與互相學習，增強教學效果。

3）對質量管理的滿意度。對于教學質量的管理是教學管理工作的核心。目前S學院對于教學質量的評價是采用學生評教成績作為主要參考標準，對此教師的滿意度不高（2.04）。教師普遍認為，學生評教系統(tǒng)不能全面客觀地衡量一個教師的教學效果和水平，需要改進評價標準。

4）對監(jiān)控管理的滿意度。教學監(jiān)控管理在S學院的教學管理工作中具體落實為每學期的期初、期中、期末三次集中的教學檢查，和ISO質量認證檢查。監(jiān)控管理的內容涉及教學大綱、教學周歷、教案、教學進度、教學紀律、出題、閱卷、成績錄入等方面。對于日常檢查及歸檔工作，教師認為制度規(guī)范、管理完善，滿意度較高（3.87）。

3 存在的問題和建議

通過對S學院廣大教師的調查與訪談，發(fā)現(xiàn)教師普遍對于教學管理工作中的歸檔類工作滿意度較高，此類工作較為具體，可操作性強，易于操控；對于教學業(yè)務和教學質量管理這兩類較為抽象而復雜的管理工作的滿意度則一般?；鶎咏虒W管理工作中仍存在一些不容忽視的問題。

業(yè)務管理形式多于內容 教師對業(yè)務管理的滿意度評價較為一般。教師認為，目前對業(yè)務管理的內容，只規(guī)定了每位教師每學期聽課的最低次數(shù)，要求填寫聽課卡并存檔，但填寫內容簡單，且聽課完成后除非教師間能夠主動交流，否則毫無反饋，更不能切實提高教師的業(yè)務水平。雖然教研室活動中會不定期組織教學方法改革的討論及聽評課活動，但時間、次數(shù)有限，效果并不明顯。因此，教學管理工作者應當打開思路，努力創(chuàng)新，完善業(yè)務管理制度，調動教師的積極性，

教學質量評價體系仍需完善 目前的教學質量評價主要參考學生評教成績，并且與考核、聘崗、評優(yōu)等掛鉤。此評價標準不夠客觀、全面，不能體現(xiàn)教學管理的有效性和合理公平性，限制了教師的主動性。因此，仍需總結經驗，開發(fā)更合理、客觀、公平、有效的評價體系和激勵機制。

管理水平有待提高 基礎教學管理工作者不但需要走出去，學習先進的管理理念，改進管理制度，提高管理能力和水平，更要多與一線教師溝通，聽取他們的意見，在規(guī)范教師教學行為的同時，也要更好地為教學服務，才能真正促進教學質量的提高，實現(xiàn)教學管理的目的。

4 結語

教學管理的對象是有思想、有知識的教師，教學管理的根本是激勵教師、規(guī)范教學行為。行政命令式的管理難免忽視教師的主觀價值，教師教學的主動性和創(chuàng)造性被壓制，必然使得教育質量與管理者的目標產生較大的偏差。應用型本科院校目前仍處于發(fā)展當中，應及時發(fā)現(xiàn)問題，總結經驗教訓，建立健全各項規(guī)章制度，積極聽取一線教師的建議和意見，抓住機遇，通過教學管理工作的規(guī)范，促進教師教學水平和能力的不斷提高，進而提升自身的辦學能力。

參考文獻

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[2]錢婧，張宇丹.管理與服務并行：對高校教學秘書工作的思考與建議[J].教育教學論壇，2014（2）.

第5篇：醫(yī)院科室績效管理范文

摘 要：醫(yī)院的全面績效管理是我國醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重要方向，文章結合當前新醫(yī)改背景下全面績效管理的整體要求，提出了用平衡計分卡設計醫(yī)院績效考核目標，提高醫(yī)院職工的績效管理參與程度，加強醫(yī)院績效信息收集的真實性以及將績效的計算比重向一線臨床科室傾斜的四個對策，希望能為醫(yī)院實施全面績效管理提供有力參考。

關鍵詞 ：醫(yī)改 醫(yī)院 績效管理 科室

隨著我國醫(yī)療體制改革的推進，醫(yī)院的績效改革也正在不斷的落實完善中。醫(yī)院的績效管理問題關系到廣大醫(yī)務工作人員乃至病患的切身利益。近年來，我國許多醫(yī)療衛(wèi)生領域的專家學者對醫(yī)院的全面績效管理模式進行了諸多的探索，發(fā)現(xiàn)了許多當前醫(yī)療系統(tǒng)績效管理方面的問題。在當前我國全面深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的大背景下，明確醫(yī)院全面績效管理的整體要求，并對醫(yī)院全面績效管理的具體方法進行探索，將成為未來醫(yī)療改革的重點方向。

一、新醫(yī)改下醫(yī)院全面績效管理的整體要求

醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎之上的一種有效管理活動，在新醫(yī)改背景下，醫(yī)院施行全面績效管理模式，應該遵循以下三個方面的要求：

（一）轉變當前收支核算的工資分配模式

當前，我國醫(yī)院的工資分配模式主要還是以收支核算模式為主，所謂收支核算的模式，既是指醫(yī)院各科室通過當月或當年的收支情況計算績效乃至計算工資與獎金，當某一科室為醫(yī)院創(chuàng)造的收入大于其科室支出時，在本科室的經費上，就產生了收支結余。憑收支結余的數(shù)額大小就可以確定本科室醫(yī)務人員的績效，并以此來計算各科員的獎金。雖然以收支核算來確定績效的方式較為簡單，可操作性較高，但是卻不符合醫(yī)院作為一個事業(yè)單位始終將社會效益放在首位的原則，也不符合衛(wèi)生部禁止將獎金績效與收入掛鉤的政策以及改變當前“以藥養(yǎng)醫(yī)”的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的方向。這種方式很容易造成醫(yī)務工作人員為了不斷提升自己的績效從而對病患進行過渡收費，過渡治療甚至過渡用藥的行為，容易使醫(yī)院的醫(yī)德風氣敗壞。造成不良的影響與后果。因此醫(yī)院要轉變當前收支核算的工資獎金分配模式，就是進行全面績效管理的重要要求。

（二）建立專業(yè)的醫(yī)院績效管理支撐平臺

眾所周知，一個科學的管理機制是建立在對工作分析與崗位評價的績效管理基礎上的，而績效管理需要有一個專業(yè)的人力資源平臺來對單位中的各工作人員進行分析與評估，從而進行科學的績效管理，在醫(yī)院進行全面績效管理也是如此。要建立專業(yè)的醫(yī)院績效管理支撐平臺，可以從以下幾個方面著手：

（1）推進醫(yī)療行業(yè)協(xié)會等社會組織成立第三方醫(yī)院績效評估機構。這一評估機構應該由政府牽頭，從醫(yī)療以及績效評價工作領域調取專家及專業(yè)人士，組成醫(yī)院績效管理支撐平臺，對醫(yī)務工作人員的績效進行管理與評估。

（2）完善醫(yī)院績效評估信息系統(tǒng)。全面績效管理需要有準確高質量的資料與數(shù)據作為分析依據，但在當前我國醫(yī)院中，大部分醫(yī)院的行政結構復雜，導致信息量過多且不對稱，為了保證數(shù)據的真實性與準確性，就必須要搭建醫(yī)院整體的信息交流平臺，通過定期在平臺上公布績效評價的標準以及調查數(shù)據，使得數(shù)據收到監(jiān)督，推動數(shù)據收集的真實性。

（三）針對不同科室特點進行特殊管理

醫(yī)院作為一個整體單位需要有一個績效平臺，但是醫(yī)院的各科室由于工作定位與工作內容有很大的差別，因此通過同一種績效評定體系來對各科室的醫(yī)務工作人員進行績效評定會造成不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，因而必須針對不同科室特點進行特殊管理才能真正做到對績效的公平審核。例如，對臨床科室來說，采用以質量效果評價加病患使用經費結合的方式對醫(yī)務工作人員進行績效評價的方式是一種比較合理的方式；對于檢查科室來說，由于受到機器設備工作效率的限制，因此當檢查的患者較多的時候，就必須通過人工的計劃來提高工作效率，因此對這一科室的績效評定就應該以單位時間內檢查患者的數(shù)量與質量為標準，這樣就可以激發(fā)本科室醫(yī)務人員的工作積極性，一次提升科室的工作效率。

二、完善醫(yī)院全面績效管理的幾點對策

針對新醫(yī)改背景下我國醫(yī)院實施全面績效管理的整體要求，根據實際醫(yī)務工作中的經驗，筆者認為應該從以下四個方面加強醫(yī)院的全面績效管理工作：

（一）用平衡計分卡法設計醫(yī)院績效考核指標

組織戰(zhàn)略研究理論中的平衡計分卡法是一種非常適用于當前我國醫(yī)院進行全面績效管控工作的方法。運用平衡計分卡法對醫(yī)院進行全面績效管理應該從以下幾個步驟展開：

（1）確定醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標與績效計劃。醫(yī)院的領導層要在每年的年初制定醫(yī)院本年度的工作目標以及績效計劃，以此來對全院科室做指導。

（2）制定科室績效計劃與方案。在確立了全院總目標之后，每個科室就應該根據自身的特點進行科室績效計劃與方案設計，設計方案出來后，必須經過醫(yī)院領導部門的審核才能生效。

（3）制定醫(yī)務工作人員個人的績效計劃。醫(yī)務人員應該根據自身的實際情況制定適合于自身的績效計劃，并上報科室中備案，這樣的目的就可以督促每位醫(yī)務工作人員不斷的進步，哪怕能力較弱的工作人員也能因為不斷的進步而獲得績效獎勵。

（4）計分計算。當全院各科績效方案出臺后，每月就可以匯總各科數(shù)據，并進行績效評分統(tǒng)計。

（二）提高醫(yī)院職工的績效管理參與程度

全面績效管理僅僅由醫(yī)院的幾個部門或幾個科室參與是遠遠不夠的，必須讓醫(yī)院的每個職工都能參與到醫(yī)院的全面績效管控工作中來，全面提升醫(yī)院職工的績效管理參與程度才能建立起有效的績效評估體系。具體而言可以從以下幾個方面著手：

（1）建立全院績效工作組。在醫(yī)院內組建由醫(yī)院院長等領導層負責的、由醫(yī)院人事部門牽頭的、各科室職工代表組成的全院績效工作中，負責全體醫(yī)務人員的績效評定，績效宣傳工作。

（2）增強績效工作培訓。在樹立了堅持將社會效益放在首位，社會效益與經濟效益相統(tǒng)一的醫(yī)院工作目標后，醫(yī)院應該組織對全院中層干部、廣大職工以及新入院人員的培訓，通過不斷的培訓與考核提升他們對醫(yī)院績效工作的認識程度，了解自身提升工作績效的方法，使他們自覺在工作中進行實踐與應用。

（三）加強醫(yī)院績效信息收集的真實性

真實的數(shù)據信息是保障績效評定的基礎，因此，必須加強醫(yī)院績效信息收集的真實性，才能真正的落實醫(yī)院進行全面績效管理的工作。具體而言應該從以下幾個方面著手：

（1）加強監(jiān)督與互審工作。在績效數(shù)據評定的工作中，要加強對各部門的監(jiān)督與互審，通過醫(yī)院職工之間匿名相互評定的形式來顯示出績效評定公正性，在每個月的績效審核工作中，應該將相互評定的工作形成一種制度性的模式，每次績效評定必須經過醫(yī)院職工之間的自評與互評才能夠生效。

（2）建立醫(yī)院內部網絡平臺。影響醫(yī)院績效數(shù)據真實性的原因之一就是數(shù)據與資料不能及時的共享，因此醫(yī)院可以通過建立內部的網絡平臺的形式，使醫(yī)院職工隨時可以將當前的工作情況以及工作成果、工作細節(jié)上傳的網上，使醫(yī)院的績效評定部門能夠及時的獲得醫(yī)院職工的績效情況。

（四）將績效的計算比重向一線臨床科室傾斜

醫(yī)院設立全面績效評審管理體系，就是為了體現(xiàn)出醫(yī)院作為事業(yè)單位為人民服務的宗旨，而在醫(yī)院的各科室中，一線臨床科室是任務最重，與病患接觸最頻繁，最能考驗一位醫(yī)務工作人員的實際工作能力的部門，可以影響一家醫(yī)院在普通民眾心中的地位，因此在醫(yī)院的績效管理與評定工作中可以考慮將績效的計算比重向一線臨床科室傾斜，讓整個醫(yī)院的獎勵體系與政策體系向一線臨床科室傾斜，以此來激發(fā)醫(yī)院一線臨床科室的醫(yī)務工作人員的工作熱情，也能讓一線臨床工作人員為了不斷提升自身的績效而更好的為病患服務。值得注意的是，在將績效的計算比重向一線臨床科室傾斜的同時，也要做好對醫(yī)院其他科室醫(yī)務工作人員的疏導與培訓工作，因為在資源向臨床科室傾斜的過程中，必然會產生其他科室醫(yī)務人員的消極情緒，要對這種情緒做好疏導工作。

三、結束語

績效管理是醫(yī)院內部管理體系中的一項重要手段和工具，也是醫(yī)院順應新醫(yī)改的必然選擇。目前，醫(yī)院實施全面績效管理是在當前醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重點方向之一，面對當前我們醫(yī)院在進行全面績效管理過程中的一些問題，我們醫(yī)務工作者不應該消極逃避，而應該勇于面對，通過明確醫(yī)院全面績效管理的整體要求，從醫(yī)院績效管理的組織結構、意識形態(tài)以及方式方法上下功夫，從而讓醫(yī)院全面績效管理工作更加科學更加高效。

參考文獻：

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[2]李曉林.以公益性為導向公立醫(yī)院績效評價指標體系構建[J].中國衛(wèi)生政策研究2014（5）：122-123.

[3]熊季霞.公立醫(yī)院績效評價體系分析及建議[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理2014（2）：68-69.

作者簡介：

第6篇：醫(yī)院科室績效管理范文

“要取得良性的、可持續(xù)的業(yè)績增長，一半取決于醫(yī)院的定位和?？埔?guī)劃，一半取決于內部經營，特別是績效管理。傳統(tǒng)的績效管理越來越難以提高業(yè)績，而員工對薪酬的要求卻越來越高。醫(yī)院收入增長空間逐步減小，成本支出越來越多。”如何破解現(xiàn)階段我國二級醫(yī)院面臨的業(yè)績增長和績效管理困境的難題，在10月18日由《中國醫(yī)院院長》雜志社主辦、九鼎醫(yī)院管理顧問協(xié)辦的“公立醫(yī)院S-E-P戰(zhàn)略績效管理”培訓班上，武漢大學醫(yī)院管理EMBA客座教授黃中給出錦囊之計，即S-E-P戰(zhàn)略績效管理模式。

“所謂S-E-P，是指發(fā)展戰(zhàn)略（strategy）、經濟效益（economic）和績效管理（performance）并重的管理策略。這是整合內外部經營的整體管理模式。”他認為，中國公立醫(yī)院績效管理發(fā)展模式經歷了三個不同階段。第一個階段是績效考核階段，也就是如何分蛋糕的階段；第二階段是績效管理階段，這個階段主要解決如何分好蛋糕的問題；第三階段是戰(zhàn)略績效管理階段，將做大蛋糕與分好蛋糕相結合，醫(yī)院與員工共同發(fā)展。20世紀90年代末至21世紀初，醫(yī)院面臨如何分蛋糕的問題，基本上采取收減支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多醫(yī)院處于這個階段。此后，一些醫(yī)院進入第二個階段，增加了一些績效管理的指標，如醫(yī)務人員工作質量、技術、工作量等。“目前已經進入戰(zhàn)略績效管理階段?！秉S中表示，“這主要是受到醫(yī)保限制的影響。如果醫(yī)院還把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘醫(yī)院業(yè)績增長的新途經，是沒有發(fā)展前景的?！?/p>

對此，黃中的進一步解釋是績效管理的前提是把醫(yī)院和科室發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，因為醫(yī)院業(yè)績增長的源泉是學科發(fā)展，而學科發(fā)展取決于醫(yī)院定位和科室定位。

“細化分科是二級醫(yī)院未來的最大紅利。”提到學科建設，黃中看來，二級綜合醫(yī)院的比拼已經不是整體實力的較量，而是專科的特色布局之爭。從戰(zhàn)略上考慮，二級醫(yī)院應該抓住大醫(yī)院的薄弱?？?，結合當?shù)馗偁帉κ智闆r，重點打造能形成強勢地位的龍頭學科。從整體醫(yī)療布局看，未來，老年、康復、保健等領域將有巨大市場。

第7篇：醫(yī)院科室績效管理范文

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；PDCA循環(huán)

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0100-03

20世紀90年代，國家鼓勵醫(yī)院搞創(chuàng)收以維持醫(yī)院的經濟運營。這種把醫(yī)院推向市場化的做法，使公立醫(yī)院轉向以追求經濟利益為導向的管理模式。在這種背景下，公立醫(yī)院績效考核大多以收支結余為基礎，財務指標為重點，輔以少量的醫(yī)療質量考核指標。2009年，以公益性為目標的新一輪醫(yī)改拉開序幕。2015年12月國家衛(wèi)生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構績效評價的指導意見》（國衛(wèi)人發(fā)[2015]94號），文件的核心是通過建立公立醫(yī)院績效評價機制引導公立醫(yī)院回歸公益性、服務性，既調動醫(yī)護人員的積極性，又提高服務質量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為老百姓提供高校安全便捷價廉的醫(yī)療服務。福州某醫(yī)院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫(yī)院績效評價機制實施了一系列的績效管理改革。本文通過對改革的進程與實效進行分析，總結新一輪公立醫(yī)院改革背景下如何推進公立醫(yī)院績效管理。

一、改革前該院的績效管理制度及存在的問題

這所醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研于一體的三甲?？漆t(yī)院，實際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次。現(xiàn)有在職職工人數(shù)629人，擁有14個臨床科室，20個醫(yī)技科室，8個醫(yī)輔科室，15個行政管理科室，1個制劑室，1個實驗室。該院改革前的績效考核制度主要存在兩個問題：一是績效考核偏重財務指標。臨床醫(yī)技科室績效考核，是以非藥的醫(yī)療工作量為基礎，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費用、住院天數(shù)等財務考核指標；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機關事業(yè)單位年度人事考核表，在部門內述職。這種以財務指標為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創(chuàng)造非藥收入，使醫(yī)院的非藥收入保持了良好的增長勢頭，醫(yī)院的財務狀況不斷改善。但卻產生了一些負面的影響，主要表現(xiàn)在：一是一些科室為了追求經濟利益，過度醫(yī)療，不僅增加了患者的負擔，醫(yī)保費用也大幅增長。二是績效管理未進行深入的績效輔導與反饋。每個月根據考核結果發(fā)完獎金，績效管理工作就結束了，職工感覺績效管理就是為了發(fā)獎金，忽視了績效管理的目的是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

二、結合公立醫(yī)院績效考核指標改革現(xiàn)有績效管理制度

針對原有績效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實施一系列績效改革。由績效管理委員會牽頭，績效考核科負責具體工作，重新建立以工作量為基礎，兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的績效考核制度，逐級落實公立醫(yī)院績效考核指標，做到多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，降本增效，向技術難度大、高風險、高責任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據PDCA管理循環(huán)法則（P計劃PLAN，D實施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構建“績效計劃（P）―績效輔導（D）―績效考核（C）―績效反饋（A）”的動態(tài)績效管理體系（見下頁圖），保證了績效管理改革地有效實施。

（一）制定以工作量為基礎，兼顧公立醫(yī)院績效指標的績效計劃（P）

首先，核定醫(yī)療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對每個醫(yī)療行為及崗位進行價值評估，醫(yī)療工作量的評估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎的相對價值），考慮風險性、技術性、耗時長短；崗位價值評估標準根據崗位的責任、知識技能、工作性質、工作環(huán)境、資格要求等因素確定崗位的價值系數(shù)。

其次，根據醫(yī)院實際情況，將國家對公立醫(yī)院考核要求轉化為醫(yī)院內部管理導向，層層落實指標[1]。第一步，選擇考核指標。在《關于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構績效評價的指導意見》中提供的公立醫(yī)院績效考核指標包含4個一級指標，17個二級指標，52個三級指標，從實現(xiàn)社會效益、提高服務質量、提高綜合管理水平及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標出發(fā)，該院選擇了48個指標作為醫(yī)院的績效考核指標。這48個指標也是不同職能科室季度和年度考核指標。同時，根據重大影響、相對可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關鍵指標作為臨床醫(yī)技科室的考核指標[2]。臨床科室的月度考核指標有：9個社會效益指標（患者滿意度、藥占比、衛(wèi)生材料比、檢查檢驗比、每門診人次醫(yī)藥費用、住院次均費用、醫(yī)保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個服務質量指標（院內感染發(fā)生率），4個管理效率指標（平均住院天數(shù)、病床使用率、百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料）。醫(yī)技科室的月度考核指標有：3個管理效率指標（百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、固定資產平均服務量）。另外，將可持續(xù)發(fā)展指標（科研教學、學科發(fā)展）作為臨床醫(yī)技科室年度考核指標。第二步，設定指標權重。根據主管部門設定的指標權重，以及2015年該院指標完成情況，對院內指標重新設置權重。對于未達標或者經分析較難完成的指標適當增加權重。第三步，下達職能科室考核指標。根據各職能部門的職責范圍，將指標進行分解后下達給職能科室。每個指標，指定1名分管院長承擔領導責任。有的指標由1個職能科室負責，比如“全成本核算”指標，由財務科負責；有的指標是多科室合作，比如“床護比”，由人事科和護理部共同負責；有的指標是拆分后由各科室分別負責，如“管理費用率”，拆成“管理費用―人員經費率”由人事科負責，“管理費用―其他費用―房屋維修費率”由總務科負責，“管理費用―其他費用―設備維修費率”由設備科負責等。第四步，下達學科考核指標。由職能科室與學科帶頭人共同商討，下達學科的考核計劃。第五步，在職能部門的協(xié)助下，學科帶頭人將考核指標下達給臨床醫(yī)技科室。第六步，臨床醫(yī)技科室將考核指標最終落實到各崗位，讓每個員工都知道自己承擔的責任及努力工作的方向。

（二）開展多種形式的績效輔導（D）

績效輔導，貫穿整個績效管理循環(huán)，通過各種輔導方式，實施有效監(jiān)控，促進科室和個人順利完成績效目標[3]?？冃лo導的方式主要有召開會議、個別指導、專題培訓等。如，召開全院中層會議，由院長宣講此次績效改革的意義和目標；針對不同考核對象召開專題培訓，對整個績效計劃進行細致講解，輔導大家如何實現(xiàn)工作量考核與指標考核；應個別科室要求根據科室特點展開個別指導。由于績效改革前，各職能科室沒有績效指標考核，績效人人平等，因此績效輔導過程中要注重改變職能科室觀念，充分調動職能科室參與績效考核的積極性，有效化解醫(yī)院績效指標的壓力。

（三）進行月度、季度、年度的績效考核（C）

各職能部門根據各自負責的指標特征，分別按月度、季度、年度對學科帶頭人、臨床醫(yī)技科室開展指標考核，績效考核科則開展工作量考核，考核結果匯總至績效考核科形成全面的考核數(shù)據。

（四）建立多種形式的績效反饋機制（A）

考核完成后，要及時進行績效反饋，總結本輪績效循環(huán)的工作、鋪墊下一個循環(huán)[3]。反饋的形式主要有面談、獎懲、改進、調整。面談，從幫助被考核人的立場出發(fā)，與被考核人就考核結果進行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現(xiàn)在月度和年度的獎勵性績效上，具體做法（見下表）；晉升，將績效考核的結果作為個人晉升和獲得職業(yè)發(fā)展機會的考核條件；調整，根據指標運行情況，適當調整績效目標與指標，使之與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標匹配。

三、醫(yī)院績效管理取得階段性成效

通過績效管理體系的改革，醫(yī)院的績效管理在以下方面取得了成效：其一，實現(xiàn)績效管理由財務指標為核心的傳統(tǒng)模式向以工作量為基礎、兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的科學管理方式轉變。各部門不再只重視經濟效益指標，更注重提高服務質量、控制醫(yī)藥費用、節(jié)約成本、關注可持續(xù)發(fā)展。比如，該院藥學部，原先的績效考核就是工作量獎勵加節(jié)約成本獎勵。藥品銷量越大，藥學部的績效越高。績效改革后，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強度作為藥學部的考核指標。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學部加大臨床藥學工作，控制好以上兩個指標值，也拿到了很好的獎勵性績效。藥學部積極指導醫(yī)生合理用藥，臨床醫(yī)生又有藥占比、基本藥物占比、醫(yī)保目錄內藥占比等考核指標，雙管齊下，共同促進醫(yī)生合理用藥，達到控制醫(yī)藥費用的效果，運行5個月全院藥占比已下降3個百分點，且仍在保持下降的趨勢。其二，調動了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規(guī)定出勤，大家的獎勵性績效就相同，而現(xiàn)在職能科室的獎勵性績效與指標考核掛鉤，職能科室積極主動去落實醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。比如，以前工會的主要工作就是逢年過節(jié)給會員發(fā)福利，將員工滿意度指標后下達給工會后，工會積極做好基礎員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，構建和諧的員工關系。其三，通過反復的績效輔導與反饋，及時讓每個職工都明確自己的努力方向，及時調控科室及員工不偏離醫(yī)院的績效目標，增強了績效管理的效果。

四、結語

全面的、精確的績效管理為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標起到有力的推進作用，但也為績效管理增加了不少工作量，今后醫(yī)院將進一步完善醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績效管理的工作效率和工作效果；四個維度的績效指標之間是一種微妙而復雜的平衡關系，在下達指標之前，績效考核科應充分做好前期的摸底與測算工作，科學設定院內績效指標的權重，并在運行過程中結合實際情況及時做出調整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關分類）試點醫(yī)院，今后可試行把DRGs評價結果應用到工作量評價及績效指標評價中，提高績效管理的科學性。目前改革才實施5個月，醫(yī)院多數(shù)績效指標已開始朝預期方向轉變，醫(yī)院仍將密切關注各項指標值的變化，根據實際情況及時進行必要調控。

參考文獻：

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第8篇：醫(yī)院科室績效管理范文

關鍵詞：醫(yī)院;績效管理

一、相關概述

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進而實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。同時，績效管理在實現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理及開發(fā)中承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環(huán)節(jié)和關鍵手段，在整個的醫(yī)院人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。這主要是由于醫(yī)院的人力資源直接影響著醫(yī)院的管理決策及醫(yī)院的管理實踐內容，這部分的績效管理成效管理如何影響著醫(yī)院的整體管理效率。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標通過分解形成具體的績效指標來實現(xiàn)日常的績效管理。

二、現(xiàn)代醫(yī)院績效管理存在的問題分析

科學合理的績效管理方法是醫(yī)院實現(xiàn)自我發(fā)展和提升的重要保證，對于完成自身戰(zhàn)略目標具有重要意義。

當前不少醫(yī)院在進行績效管理時沒有能夠將醫(yī)院的總目標進行逐層分解，并實現(xiàn)整體性管理，不能將醫(yī)院管理的工作內容目標化作為其核心內容。一些醫(yī)院不能夠根據自身的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關聯(lián)性，相互獨立，結果的準確性難以保障，對于醫(yī)院組織結構以及職責分工具有影響。

在緯度管理上，不少醫(yī)院難以實現(xiàn)評價的多角度，不能保證結果的全面、公正，也不能夠多角度地對醫(yī)院員工績效進行反映，在設置指標類型時忽略個人以及組織的職責分工，不能按照醫(yī)院組織的實際情況來確定指標數(shù)，在績效管理指標的時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關聯(lián)性，相互對立，工作量較大，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響。

與此同時，部分醫(yī)院也不能夠按照關鍵績效指標法對自身戰(zhàn)略目標自上而下地逐層分解，對醫(yī)院績效指標的核心內容難以準確把握，包括成本、質量、數(shù)量、時限等，指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯(lián)關系，工作量較大，較難操作，對于醫(yī)院流程的關鍵環(huán)節(jié)具有影響。

對于戰(zhàn)略導向存在較大競爭壓力的醫(yī)院，難以綜合地反映醫(yī)院的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合醫(yī)院績效情況，這對于醫(yī)院員工的成長發(fā)展不利，而且成本較高，可操作性較差，對于醫(yī)院管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，難以調動醫(yī)院管理高層參與的積極性，較難實現(xiàn)上下良好溝通協(xié)調。

三、醫(yī)院績效管理模式探討

醫(yī)院績效管理模型的構建要符合我國醫(yī)院日常管理的實際情況以及我國的市場環(huán)境，這就需要在熟悉國內外醫(yī)院績效管理研究現(xiàn)狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到醫(yī)院管理實踐中，以此來作為醫(yī)院建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國醫(yī)院績效管理目前存在的問題與不足，有效發(fā)現(xiàn)問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優(yōu)劣勢，對醫(yī)院績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到醫(yī)院管理實踐中。

有效分結合落實醫(yī)院的各項組織目標，對醫(yī)院各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置醫(yī)院績效管理定量指標及醫(yī)院績效管理定性指標，這樣既能夠對醫(yī)院的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對醫(yī)院管理的職能等進行定性具體描述。醫(yī)院績效管理綜合模型要完善和改進我國現(xiàn)有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國醫(yī)院實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。

應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現(xiàn)有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。醫(yī)院建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟醫(yī)院的整體目標相協(xié)調，實現(xiàn)一致，兼顧到醫(yī)院管理的工作內容和性質，醫(yī)院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：

管理者需要制定醫(yī)院管理目標，明確各級組織的目標，實現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立醫(yī)院的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析醫(yī)院組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現(xiàn)工作的合理科學規(guī)劃。設計實施階段，要充分發(fā)揮關鍵績效指標法的優(yōu)勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數(shù)的權重，依據指數(shù)的重要程度賦予其特定的權重值。

績效考核就是要對員工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是醫(yī)院績效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現(xiàn)預期目標。核心工作是協(xié)調溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。

四、完善醫(yī)院績效管理的建議措施

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進而實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。

首先，建立完善醫(yī)院績效考核管理組織體系。作為一項系統(tǒng)性工程，醫(yī)院要想建立完善自身的成本管理績效考核體系需要首先強化對自身管理體系的構建，正是基于此，有必要完善績效考核組織管理，從領導到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經濟模式的績效考核管理鏈條。這主要是由于績效考核以及成本管理的系統(tǒng)性，績效考核會涉及到醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié)，涉及到的科室及部門較多，也關系著職工的切身利益，同時也會涉及到科室及部門之間的關聯(lián)協(xié)調。成本管理績效考核是現(xiàn)代醫(yī)院實施科學化管理的重要內容，能夠促進醫(yī)院向更高層次更高水平發(fā)展，也可以客觀地描述和反映醫(yī)院的業(yè)績狀況及經營成果。 其次，科學設置醫(yī)院的績效考核目標。各個科室的負責人負責本科室的績效考核管理，在醫(yī)院總的績效考核目標下結合自身科室管理實際做好本科室的全成本核算經濟模式績效考核相關工作，并進行考核評價。醫(yī)院管理者應當結合自身以前年度的績效考核目標的完成情況，科學設置醫(yī)院的整體績效考核管理目標，并在此基礎上結合醫(yī)院科室劃分和管理實際將績效考核管理目標進行細化，具體到每一個相關科室部門，強化具體科室對于細化考核指標的管理權限，充分發(fā)揮各個科室的自和積極性。

再次，建立完善內部考核評價體系。通過綜合評價分析，及時反饋醫(yī)院的經濟效益、收入狀況、管理效率以及風險系數(shù)等情況，在此基礎上描述各個科室的績效狀況，并進行分析評價?？冃Э己耸轻t(yī)院進行微觀經濟管理的一項內容，涉及的面比較廣，要想保證績效考核的質量就需要管理層建立完善一整套目標管理以及綜合評價體系。醫(yī)院實施成本管理首要目標就是有效降低醫(yī)院自身的經營管理成本，通過對醫(yī)院各個科室的費用支出進行限定、分攤及考核評價，對各個科室的成本進行匯總整理，并明確相關費用的具體金額和用途。

最后，進一步提升醫(yī)院績效考核基礎工作的科學性、準確性。為了保證績效管理的真實準確有必要完善績效考核成本核算的流程和數(shù)據。并實現(xiàn)多個系統(tǒng)數(shù)據的有效整合，將醫(yī)院收入系統(tǒng)、成本系統(tǒng)以及物資系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等相關系統(tǒng)的信息數(shù)據指標進行關聯(lián)整合，對于醫(yī)院來講，業(yè)務范圍越來越廣，業(yè)務量越來越大，相應的成本核算的基礎數(shù)據與日俱增，不僅如此，醫(yī)院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復雜的評價模型和測算指標，并以此完成成本核算數(shù)據的整理、收集、轉換、匯總，提高信息的準確性、及時性、共享性、便捷性，切實提升醫(yī)院成本核算績效管理的效率和效益。

參考文獻：

[1]孫洪.基于服務利潤鏈理論的員工與顧客滿意度[J].工業(yè)工程.2008（05）.

第9篇：醫(yī)院科室績效管理范文

關鍵詞：公立醫(yī)院 績效管理 問題 改進

一、公立醫(yī)院推進績效管理的現(xiàn)實意義

1.公立醫(yī)院規(guī)模龐大需要推行績效管理。2011年末，我國公立醫(yī)院數(shù)目達到13542個，公立醫(yī)院人數(shù)達到398.1萬人。面對如此龐大的醫(yī)院數(shù)量和工作人員數(shù)量，必須有強有力的管理體制才能提高管理效率，達到強化管理的目標。

2.公立醫(yī)院服務對象眾多需要推行績效管理。公立醫(yī)院集中了大量優(yōu)質的醫(yī)療資源，而群眾也對公立醫(yī)院更為信任，這就使得公立醫(yī)院的服務對象廣泛，服務頻率較高。2011年，我國公立醫(yī)院診療人次20.5億人次。如此龐大的服務對象，必須注重服務效率的提升。

3.公立醫(yī)院成本巨大需要推行績效管理。2010年，全國衛(wèi)生總費用達19980.4億元，其中政府衛(wèi)生支出5732.5億元，占全部投入的28.7%。并且隨著居民醫(yī)療消費需求的增加，這種政府投入還會不斷增多。因此，強化績效管理，使有限的投入得到更有效的運用，是一個值得研究的課題。

二、公立醫(yī)院績效管理存在的問題

1.績效管理改革推進難度大。首先，不同利益主體的利益協(xié)調難度大。在績效管理模式下，醫(yī)院不同年齡階段、不同職務職稱、不同科室部門的職工有著不同的改革需求，要協(xié)調這種利益的難度較大。特別是，由于公立醫(yī)院職工多屬于國家工作人員，職工與醫(yī)院的勞動關系非常牢固，這就使得不同的利益主體在表達自身利益時不會面臨下崗等風險，這進一步加大了利益協(xié)調的難度。其次，改革的導向難以把握?？冃Ч芾肀仨氉⒅匦?，但公立醫(yī)院必須本著以人為本的原則，充分利用自身的醫(yī)療資源為社會提供服務。由此可能產生以追求經濟效益為目標導向的改革和以提高服務效率與服務能力為目標導向的改革，這就需要我們對改革的導向科學地加以把握。

2.績效管理體系本身存在問題。首先，從績效管理的方法來看，雖然平衡計分卡、關鍵績效指標法、360度考核評價法等績效考核評價方法已經較為完善。但將這些方法具體運用到醫(yī)院績效管理中，指標選取的科學性就有待進一步提高，其中部分指標定量難度大、指標權重確定方法難度大等方面的問題就尤為突出。其次，從績效考核的組織來看，一方面，考核過程中的公開程度和公平性有待進一步提升，如部分醫(yī)療工作者無法獲知自身的績效工資是如何計算等；另一方面，考核的組織機構相對單一，多由人事部門單獨組織，沒有將全院的積極性調動起來。再次，從考核結果的運用來看，部分醫(yī)院僅僅將績效管理局限于績效工資，沒有進行推廣運用，從而給績效管理帶來了局限性。

3.績效管理相關配套制度不完善。配套制度不完善是指績效管理的配套體系難以為績效管理提供更好的保障，如部門績效協(xié)調難度大。公立醫(yī)院作為一個整體，需要輔助科室，如營養(yǎng)科、醫(yī)務科等科室的輔助才能更好地推動醫(yī)院的運行，但這些部門可能不直接產生收益，這就要求績效管理要能在不同的部門之間進行協(xié)調。

三、改進公立醫(yī)院績效管理的對策

1.培育文化完善績效管理組織架構。首先，要積極培育績效管理文化。改變公立醫(yī)院“吃大鍋飯”、“論資排輩”等不正確的理念，積極倡導講究工作效率，注重服務質量的績效管理文化，以此來為績效管理營造良好的氛圍。其次，要不斷完善績效管理組織架構。要在進一步利用醫(yī)院人事部門專業(yè)知識的基礎上，積極引入科室管理等管理力量。此外，醫(yī)院還要指定高層管理人員負責組織協(xié)調，以解決績效管理過程中可能面臨的難題。

2.創(chuàng)新方法與手段提高績效管理能力。首先，要創(chuàng)新績效管理方法。一方面，公立醫(yī)院要積極引入關鍵業(yè)績指標等先進的管理方法；另一方面，醫(yī)院要根據自身的實際，將這些先進的方法進行糅合，以構建適合于自身的績效管理模式。如可以將模糊綜合評價法與360度評價相結合，構建完善的績效考核指標體系。其次，要創(chuàng)新績效管理手段。如充分利用信息化手段來進行績效管理，通過構建計算機信息管理系統(tǒng)，對醫(yī)療工作者、科室、醫(yī)院的績效進行管理，以此來降低管理難度，提高管理效率。

3.完善配套管理制度。首先，要建立完善的利益協(xié)調溝通機制，在推進績效管理改革過程中，要充分了解不同利益群體的利益訴求，在把握績效管理總體目標與框架原則的基礎上，對各種利益訴求進行協(xié)調，促進各方利益對接，促進績效管理落到實處。其次，要更加強調績效管理的公開與公平性。一方面，醫(yī)院要加強對人事部門工作人員、醫(yī)療服務工作者的培訓，讓其了解績效管理的內涵，從而推動績效管理的實施；另一方面，要制定完善的考核評價體系，注重考核過程的公開性，注重考核結果的公平性。

參考文獻：