量化投資流程精選(九篇)

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第1篇：量化投資流程范文

量化投資重在風(fēng)控

近幾年，國內(nèi)基金公司都在積極推出量化投資產(chǎn)品。但市場人士認(rèn)為，目前國內(nèi)的常見“量化”基金，實(shí)質(zhì)上大多是“量化選股”基金，從量化的風(fēng)險(xiǎn)控制到量化的交易，整個(gè)決策流程依然靠傳統(tǒng)的方法。

國內(nèi)著名投行宏觀策略研究員的工作積累，華爾街量化投資的歷練，使華商大盤量化擬任基金經(jīng)理費(fèi)鵬對(duì)量化投資的A股應(yīng)用有著自己的心得。他認(rèn)為，量化投資最大的優(yōu)勢在風(fēng)險(xiǎn)控制上。與傳統(tǒng)的價(jià)值投資“越跌越買”的理念不同，他認(rèn)為量化投資應(yīng)該是主動(dòng)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷，通過技術(shù)分析、量化模型分析等判定風(fēng)險(xiǎn)，在確定風(fēng)險(xiǎn)之后，及時(shí)對(duì)倉位進(jìn)行控制，及時(shí)止損。

費(fèi)鵬認(rèn)為，目前市場上的量化產(chǎn)品將研究的重點(diǎn)放在擇股和行業(yè)配置上，缺乏有效及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)體系，而從國外的經(jīng)驗(yàn)看，量化的一大特點(diǎn)就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判。因此，華商基金量化投資團(tuán)隊(duì)在吸收國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，在模型設(shè)計(jì)之初，便將核心定為風(fēng)險(xiǎn)控制。

在設(shè)計(jì)中，華商基金量化投資團(tuán)隊(duì)借助了包括從統(tǒng)計(jì)信息學(xué)角度出發(fā)的信息熵值（Entropy）的變化、從分形理論出發(fā)的市場模式（P atter n）的變化、從金融物理學(xué)角度出發(fā)的金融泡沫統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的變化、從市場微觀結(jié)構(gòu)出發(fā)的分析師一致預(yù)期分歧的變化和趨勢等，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)模型，對(duì)中短期系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析，依靠基金經(jīng)理和研究員對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、人口與社會(huì)的結(jié)構(gòu)性特征、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)周期等因素的分析，對(duì)長期風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性分析。

量化投資堅(jiān)持追求絕對(duì)收益

提及量化投資，人們就會(huì)想到西蒙斯用公式打敗市場的經(jīng)典案例。但這一投資工具在被引入國內(nèi)投資市場之后，并沒有展現(xiàn)其神奇的威力。根據(jù)wi n d數(shù)據(jù)分類顯示，目前市場上有19只量化基金，2 012年可統(tǒng)計(jì)的15只量化基金平均收益率僅為2 . 5 5%（同期滬指上漲3 .17%），國內(nèi)發(fā)行的量化基金的表現(xiàn)不盡如人意。

在費(fèi)鵬看來，國內(nèi)的量化基金僅僅是“量化選股”，追求相對(duì)收益。他認(rèn)為，量化投資的核心應(yīng)該是風(fēng)控，堅(jiān)持追求的則應(yīng)該是絕對(duì)收益。

相比而言，目前國內(nèi)公募量化基金多采用多因子模型，而多因子模型的設(shè)計(jì)原理是把價(jià)值投資理論通過數(shù)字模型加以表達(dá)。在實(shí)際測算中，華商基金量化團(tuán)隊(duì)每日漲幅居前的股票中，會(huì)有所謂投資價(jià)值較少的“垃圾股”，很難通過價(jià)值投資理論解釋。

對(duì)此，華商量化投資團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)選股模型時(shí)，更多的是通過捕捉市場的異常波動(dòng)，尋找股價(jià)波動(dòng)的非基本面的因素。通過對(duì)數(shù)據(jù)挖掘，建立初選股票池，然后按照行業(yè)分類，結(jié)合基本面研究，通過行業(yè)研究員調(diào)研，尋找相互印證支持依據(jù)，在分析手段上更多了對(duì)隱性信息的補(bǔ)充。

第2篇：量化投資流程范文

【關(guān)鍵詞】農(nóng)網(wǎng)改造；升級(jí)工程；變更管理

2010年起至今，國家發(fā)改委正式啟動(dòng)新一輪農(nóng)村電網(wǎng)改造升級(jí)建設(shè)任務(wù)，由于農(nóng)網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，不同地域、經(jīng)濟(jì)條件下農(nóng)網(wǎng)建設(shè)規(guī)模不同，在農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目管理方面也出現(xiàn)了一些亟待解決的新問題，例如在當(dāng)前條件下如何抓好農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目工程變更的控制管理就是一個(gè)很突出的問題。

一、農(nóng)網(wǎng)工程變更形成的現(xiàn)狀分析

（一）項(xiàng)目前期管理有待提升，可行性研究、初步設(shè)計(jì)深度相對(duì)欠缺

以河南省為例，為規(guī)范項(xiàng)目前期管理工作，自2010年新一輪農(nóng)網(wǎng)工程啟動(dòng)后，取消了原有的項(xiàng)目單位自行組織人員進(jìn)行農(nóng)網(wǎng)中、低壓部分項(xiàng)目設(shè)計(jì)模式，全部農(nóng)網(wǎng)工程設(shè)計(jì)采用集中招標(biāo)形式確定中標(biāo)單位。新模式催生了大量中、小資質(zhì)設(shè)計(jì)單位，各設(shè)計(jì)單位實(shí)際設(shè)計(jì)能力參差不齊，尤其是農(nóng)網(wǎng)中低壓工程（10千伏及以下電壓等級(jí)）部分往往不能做到逐項(xiàng)逐點(diǎn)設(shè)計(jì)到位，設(shè)計(jì)質(zhì)量不能有效保證。

（二）工程變更控制程序不明晰，施工階段變更隨意性大

農(nóng)網(wǎng)工程變按現(xiàn)有流程由項(xiàng)目單位自行管理，較大規(guī)模變更需經(jīng)省發(fā)改委審批，但在變更范圍、幅度等指標(biāo)量化方面描述不明確，實(shí)際變更主要由項(xiàng)目單位的現(xiàn)場工程管理部內(nèi)專業(yè)人員提出，缺乏的控制變更制度和責(zé)任追究獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，個(gè)別工程甚至邊施工邊變更，對(duì)施工中的工程項(xiàng)目想改就改，有的項(xiàng)目一改再改，對(duì)并更的必要性和合理性監(jiān)督不到位，對(duì)變更造成的損失沒有相應(yīng)的責(zé)任制約。

（三）現(xiàn)場質(zhì)量管理有待加強(qiáng)、農(nóng)網(wǎng)中低壓工程變更現(xiàn)場簽證問題較多

由于目前電力工程建設(shè)采取的是計(jì)量（監(jiān)理）與評(píng)價(jià)（決算）分離的工程監(jiān)管模式，負(fù)責(zé)決算審核工程造價(jià)工程師一般不到現(xiàn)場，而決算審核的依據(jù)主要就是工程施工圖、竣工圖和現(xiàn)場的工程變更簽證。負(fù)責(zé)現(xiàn)場的簽證人員因不熟悉工程造價(jià)知識(shí)，對(duì)哪些該簽，哪些不該簽，哪些是施工組織措施費(fèi)、間接費(fèi)以及合同中已包括的費(fèi)用，把握不準(zhǔn)，給施工環(huán)節(jié)中的（尤其是隱蔽性工程）偷工減料提供了可能，特別是10千伏及以下項(xiàng)目目前沒有引入監(jiān)理機(jī)制，仍采用項(xiàng)目單位監(jiān)管模式，現(xiàn)場鑒證工作更易受不確定因素影響。

二、加強(qiáng)農(nóng)網(wǎng)工程建設(shè)項(xiàng)目變更控制的措施

（一）規(guī)范項(xiàng)目前期管理，抓好設(shè)計(jì)招標(biāo)、項(xiàng)目可研階段的優(yōu)選、評(píng)審工作

控制農(nóng)網(wǎng)工程變更以及控制由于變更所造成的投資增加，設(shè)計(jì)階段是重點(diǎn)。

農(nóng)網(wǎng)工程設(shè)計(jì)費(fèi)只占整個(gè)工程投資的1%-2%，而設(shè)計(jì)成果的好壞對(duì)工程投資的影響遠(yuǎn)比設(shè)計(jì)費(fèi)大得多，從歷年農(nóng)網(wǎng)建設(shè)分析，最高可達(dá)到項(xiàng)目投資的20%甚至30%，因此在設(shè)計(jì)招標(biāo)管理中要將定標(biāo)的主要因素應(yīng)放在設(shè)計(jì)技術(shù)質(zhì)量及投資估算的經(jīng)濟(jì)性和合理性上，避免簡單采用最低價(jià)中標(biāo)模式，要通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等綜合評(píng)價(jià)方法，選擇在技術(shù)先進(jìn)條件下經(jīng)濟(jì)合理、在經(jīng)濟(jì)合理?xiàng)l件下確保技術(shù)先進(jìn)的設(shè)計(jì)單位中標(biāo)，這樣可以有效地控制工程實(shí)施階段的設(shè)計(jì)變更。

（二）加強(qiáng)工程變更控制，綜合平衡時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量要素，嚴(yán)格變更識(shí)別、審批

控制農(nóng)網(wǎng)工程變更以及控制由于變更所造成的投資增加，施工階段是關(guān)鍵。

對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)生的變更，首先要在實(shí)施變更前對(duì)承包合同文件的造價(jià)組成進(jìn)行深入分析和評(píng)估，確定該項(xiàng)目的成本造價(jià)以及承包商可能獲得的利潤，再結(jié)合招標(biāo)文件及投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)因不平衡報(bào)價(jià)產(chǎn)生的單價(jià)偏高或偏低的子目，及與此有關(guān)的工程變更加強(qiáng)跟蹤和控制。其次，對(duì)變更項(xiàng)目的性質(zhì)和費(fèi)用影響實(shí)施分類控制，合理區(qū)分業(yè)主和監(jiān)理工程師在處理不同性質(zhì)變更問題上的職責(zé)，權(quán)限及其工作流程，工程變更必須以原合同為基礎(chǔ)，必須在原合同的約束下及時(shí)、正確地處理，變更范圍不能太大，并且要經(jīng)過嚴(yán)格審批程序，層層把關(guān)。如果變更很大，需重新招標(biāo)或競爭性談判，簽訂新合同。

（三）強(qiáng)化現(xiàn)場質(zhì)量管理，確保質(zhì)量管理、監(jiān)理大綱要求的鑒證記錄執(zhí)行到位

現(xiàn)場簽證一方面是工程實(shí)施修改變更的要求，另一方面也是工程決算的重要依據(jù)，它是除招標(biāo)文件外最原始的結(jié)算憑據(jù)，對(duì)工程的最終造價(jià)起著決定性作用。因此，在處理聯(lián)系單簽證工作中必須要有章可循，按一定程序執(zhí)行。具體做法：工程變更時(shí)，首先由工程管理專業(yè)人員根據(jù)變更的具體要求，明確需變更的工程內(nèi)容和工程量，提出變更聯(lián)系單，并由本部門負(fù)責(zé)人審核，若涉及費(fèi)用問題的聯(lián)系單應(yīng)轉(zhuǎn)入預(yù)算部門，則由造價(jià)工程師核算確定變更所增加或減少的投資額后，再按照聯(lián)系單審批權(quán)限、審批程序，層層把關(guān)，審批發(fā)放，作為工程決算依據(jù)，同樣，施工單位發(fā)出的聯(lián)系單在反饋時(shí)也按上述管理辦法實(shí)施。要特別注意變更內(nèi)容涉及到合同中有明確的或招標(biāo)時(shí)已做出承諾的，應(yīng)按合同及相關(guān)承諾執(zhí)行，對(duì)投標(biāo)時(shí)綜合單價(jià)中已包含的子項(xiàng)目，不應(yīng)納入工程量增加的范圍，不計(jì)算費(fèi)用。

（四）完善相應(yīng)農(nóng)網(wǎng)建設(shè)工程變更標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，確保變更管理有序、可控

農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目變更管理控制必須要有相配套的、量化的變更標(biāo)準(zhǔn)和變更控制流程作為保障。盡管目前在國家發(fā)改委、國家電網(wǎng)公司、省公司層面出臺(tái)了《農(nóng)村電網(wǎng)改造升級(jí)項(xiàng)目管理辦法》、《農(nóng)網(wǎng)改造升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化管理流程》等相關(guān)管理性文件，規(guī)范了農(nóng)網(wǎng)建設(shè)中工程變更相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程，但筆者認(rèn)為，這些辦法、規(guī)范只是從項(xiàng)目總體、宏觀方面上對(duì)工程變更進(jìn)行了約束，對(duì)在具體工程變更方面的規(guī)范要求不夠明晰，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任追究等方面仍有量化的空間。因此為更好地監(jiān)督管理農(nóng)網(wǎng)工程變更管理，還應(yīng)進(jìn)一步建立和細(xì)化相應(yīng)的工程變更管理體系，特別要對(duì)變更范圍、變更幅度、管控流程、責(zé)任追求等方面明確、量化要求，將工程變更真正實(shí)現(xiàn)有序、規(guī)范、可控。

第3篇：量化投資流程范文

把握宏觀付諸量化

債券產(chǎn)品和宏觀經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密，從事債券投資，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的把握至關(guān)重要。汝平說：“從事債券投資，需要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)的方方面面，信貸的松緊、資金面動(dòng)向、貨幣政策，等等?！焙暧^調(diào)控和政府政策的不確定性，往往是影響債券市場收益和風(fēng)險(xiǎn)的因素。經(jīng)濟(jì)本身的運(yùn)行是可以通過經(jīng)驗(yàn)和模型進(jìn)行預(yù)測的，但政府出于調(diào)控的目的出臺(tái)的措施，不確定性更大，因此需作及時(shí)的跟蹤和反應(yīng)。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度的加深，債券市場表現(xiàn)出對(duì)全球重要經(jīng)濟(jì)體的高度敏感性，因此，做債券投資不僅需要對(duì)國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)有深刻的理解和判斷，而且對(duì)全球經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的跟蹤日顯重要。汝平說：“現(xiàn)在全球金融市場的資金流動(dòng)非常頻繁，各國貨幣政策會(huì)通過全球的資金流動(dòng)互相影響，所以，債券投資不能只考慮一國的投資環(huán)境，還需要有全球視野?！比缑绹牧炕瘜捤烧邥?huì)對(duì)全球的金融市場造成影響，所以債券市場的不確定性因素是多維的。

把握全球經(jīng)濟(jì)的動(dòng)向，對(duì)汝平來說可謂是輕車熟路，他有過15年國外證券從業(yè)經(jīng)歷，自19 9 6年起他在美國摩根士丹利投資管理公司從事債券投資工作，多年來涉獵全球多個(gè)區(qū)域的債券市場。2010年汝平回國，在基金公司從事債券投資，管理的債券產(chǎn)品有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)。把握海內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)是從大處著眼，具體到操作層面，債券投資對(duì)細(xì)節(jié)的要求很高。汝平認(rèn)為，債市這些年擴(kuò)容后，增加了債券品種，需要更嚴(yán)格的篩選，因而對(duì)個(gè)券研究的要求提高了。同時(shí)，債券管理的特點(diǎn)之一是非常數(shù)量化，可謂差之毫厘，謬之千里，這要求債券管理者對(duì)數(shù)據(jù)非常敏感、細(xì)心。

重在風(fēng)險(xiǎn)控制管理

多年來從事債券投資管理，汝平認(rèn)為他最大的感悟是債券投資管理的核心是風(fēng)險(xiǎn)控制。在宏觀上，債券行情對(duì)宏觀形勢、資金狀況等反應(yīng)非常靈敏，這就要求在管理中全面考慮各種可能的風(fēng)險(xiǎn)?；鸾?jīng)理需要對(duì)相關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)變量，比如C PI、PMI、固定資產(chǎn)投資增速等做到非常及時(shí)的跟蹤。

在具體操作層面，則是對(duì)債券的信用風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的控制管理。汝平管理的固定收益團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控以及流程管理等方面都有自己的體系和機(jī)制，如通過久期管理和限制放大操作等措施來控制利率風(fēng)險(xiǎn)，除參考外部信用評(píng)級(jí)外，也建立了自己的信用評(píng)價(jià)體系。對(duì)企業(yè)信用等級(jí)分析，通過分散投資原則來控制信用風(fēng)險(xiǎn)。在流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)方面，嚴(yán)格監(jiān)控類別資產(chǎn)集中度、單支債券集中度和流動(dòng)性比率等指標(biāo)。

汝平希望自己管理的固定收益團(tuán)隊(duì)在操作上借鑒海外經(jīng)驗(yàn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有更嚴(yán)格的控制流程，堅(jiān)持穩(wěn)健投資原則，在收益性、流動(dòng)性和安全性之間尋求最佳平衡，注重長期的穩(wěn)定收益。

第4篇：量化投資流程范文

一、戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)

企業(yè)管理要解決兩個(gè)，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業(yè)戰(zhàn)略主要解決做正確的事這個(gè)問題；企業(yè)管理機(jī)制主要是解決如何正確地做事。企業(yè)戰(zhàn)略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業(yè)的一切都是空談。所以，企業(yè)要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的來做事。也就是說，企業(yè)既要有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有支持這種戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機(jī)制。

戰(zhàn)略管理就是將戰(zhàn)略規(guī)劃與管理機(jī)制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來建立和調(diào)整管理機(jī)制，形成以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，完全支持戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為主要目標(biāo)的管理機(jī)制。戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)帥管理機(jī)制，管理機(jī)制支持戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃：分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源及能力，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，使企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈中營造企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

4.戰(zhàn)略導(dǎo)向組織再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，并結(jié)合流程再造的要求，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

5.戰(zhàn)略導(dǎo)向崗位設(shè)計(jì)：在流程再造和組織再造之后，對(duì)企業(yè)的崗位重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要來確定各個(gè)崗位的作業(yè)、作業(yè)程序和作業(yè)方法。

6.業(yè)績評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)：在治理結(jié)構(gòu)再造、流程再造、組織再造和崗位設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)針對(duì)每個(gè)組織和每個(gè)崗位的數(shù)量化業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，發(fā)揮業(yè)績評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用。

7.戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：以業(yè)績評(píng)價(jià)體系為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)以業(yè)績?yōu)橹饕冻暌蛩氐募?lì)機(jī)制體系，使各個(gè)組織和各個(gè)崗位所得報(bào)酬與它們的貢獻(xiàn)相一致。

二、與戰(zhàn)略管理相配合的數(shù)量化體系的總體設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)為我們構(gòu)建為之服務(wù)的數(shù)量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數(shù)量化體系，我們對(duì)這一管理模式作如下調(diào)整：

1.將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為兩個(gè)部分，一是資源，也就是外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境；二是戰(zhàn)略選擇，包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略及支持上述戰(zhàn)略的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目。

2.將公司治理、公司組織、業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)計(jì)歸結(jié)為內(nèi)部過程，也就是將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。

3.業(yè)績評(píng)價(jià)反映的是各管理主體的產(chǎn)出，也就是各管理主體將資源通過內(nèi)部過程所產(chǎn)生的結(jié)果。

4.激勵(lì)機(jī)制就是以各管理主體的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，以數(shù)量化業(yè)績評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的分配機(jī)制。所以，企業(yè)是通過內(nèi)部過程將資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（業(yè)績）的機(jī)制。

根據(jù)這一模式，與戰(zhàn)略管理模式相匹配的數(shù)量化體系包括以下五個(gè)部分：

1.戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各種外部資源和內(nèi)部資源表現(xiàn)出來。

2.戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將戰(zhàn)略選擇表現(xiàn)出來。

3.內(nèi)部過程數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將內(nèi)部過程表現(xiàn)出來。

4.業(yè)績評(píng)價(jià)數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各管理主體的業(yè)績表現(xiàn)出來。

5.激勵(lì)機(jī)制數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)出來。

三、戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。

（一）外部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

按照戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響層級(jí)不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個(gè)層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：

一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產(chǎn)業(yè)分布如何，對(duì)所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒有產(chǎn)業(yè)特性，它對(duì)一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響。

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對(duì)產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。

戰(zhàn)略環(huán)境：對(duì)特定企業(yè)重大的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，不同的企業(yè)會(huì)有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。

1.一般戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化指標(biāo)

（1）宏觀環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價(jià)控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場總需求狀況。

（2）環(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；就業(yè)立法。

（3）文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預(yù)期；保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)；結(jié)婚率；人口增長率；人口年齡；人口遷移；文化及亞文化。

（4）技術(shù)環(huán)境：包括國家開發(fā)支出；研究重點(diǎn)；專利保護(hù)；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。

2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境數(shù)量化體系

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境往往決定該產(chǎn)業(yè)的競爭方式和利潤前景，對(duì)于那些毫無吸引力的產(chǎn)業(yè)，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括以下：

（1）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性：市場規(guī)模；市場增長率；生產(chǎn)力過剩或緊缺；產(chǎn)業(yè)盈利水平；進(jìn)入退出障礙；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度；技術(shù)變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品革新速度。

（2）產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素：與技術(shù)相關(guān)的成功因素；與制造相關(guān)的成功因素；與分銷相關(guān)的成功因素；與市場營銷相關(guān)的成功因素；與技能相關(guān)的成功因素；其他成功因素。

（3）產(chǎn)業(yè)生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。

（4）產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素：產(chǎn)業(yè)長期增長率變化；產(chǎn)品使用方式變化；產(chǎn)品革新；技術(shù)創(chuàng)新；營銷革新；廠商進(jìn)入或退出；技術(shù)擴(kuò)散；產(chǎn)業(yè)全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會(huì)關(guān)注焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式變化。

3.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境

（1）特定市場競爭結(jié)構(gòu)：現(xiàn)有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價(jià)還價(jià)能力；供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力。

（2）主要競爭者產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素狀況：與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與制造相關(guān)性的關(guān)鍵成功因素狀況；與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；其他關(guān)鍵成功因素狀況。

（3）主要競爭者核心競爭力：用指標(biāo)將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。

4.外部戰(zhàn)略環(huán)境綜合評(píng)價(jià)

將三層次的外部環(huán)境因素進(jìn)行，確定外部機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，并用評(píng)分的予以數(shù)量化評(píng)價(jià)。

（二）內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境主要是企業(yè)內(nèi)部資源，表示企業(yè)能有什么。內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系就是要用一系列的指標(biāo)體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。

1.實(shí)物資源

（1）生產(chǎn)經(jīng)營場所：生產(chǎn)經(jīng)營場所的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（2）經(jīng)營設(shè)備：主要經(jīng)營設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（3）能源：控制能源和數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（4）礦產(chǎn)資源：控制礦產(chǎn)資源的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

2.財(cái)務(wù)資源

（1）現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金凈流量。

（2）再籌資能力：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資本利潤率。

3.技術(shù)資源

（1）專利技術(shù)：專利技術(shù)數(shù)量和等級(jí)。

（2）非專利技術(shù)：非專利技術(shù)數(shù)量和等級(jí)。

（3）科研成果：科研成果數(shù)量和質(zhì)量。

4.人力資源

（1）全部人力資源：全部人力資源數(shù)量、全部人力資源質(zhì)量結(jié)。

（2）核心人力資源：核心人力資源數(shù)量、核心人力資源質(zhì)量結(jié)構(gòu)。

5.社會(huì)資源

（1）企業(yè)知名度：業(yè)內(nèi)知名度；大眾知名度。

（2）企業(yè)美譽(yù)度：業(yè)內(nèi)美譽(yù)度；大眾美譽(yù)度。

（3）企業(yè)重要度：行業(yè)排名名次；地區(qū)排名名次。

6.內(nèi)部環(huán)境綜合評(píng)價(jià)

將五方面的內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行總結(jié)，確定內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并用評(píng)分的方法予以數(shù)量化評(píng)價(jià)。

（三）外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境綜合評(píng)價(jià)

將外部機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢綜合起來，進(jìn)行SWOT，做出環(huán)境因素的綜合數(shù)量化評(píng)價(jià)。

四、戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系

（一）公司戰(zhàn)略選擇

1.公司愿景：在定性描述的基礎(chǔ)上，以定量指標(biāo)將公司愿景表現(xiàn)出來。

2.公司目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)體系將公司目標(biāo)體系表現(xiàn)出來，形成目標(biāo)指標(biāo)體系。

3.公司產(chǎn)業(yè)組合：用數(shù)量化指標(biāo)將各產(chǎn)業(yè)在公司全部產(chǎn)業(yè)中的地位表現(xiàn)出來，如營業(yè)收入比例、利潤比例和資產(chǎn)比例等。

（二）業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略選擇

1.戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

2.競爭戰(zhàn)略：將業(yè)務(wù)單元所選定的競爭戰(zhàn)略用數(shù)量化指標(biāo)表現(xiàn)出來。

3.核心競爭力：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的核心競爭力表現(xiàn)出來。

（三）職能戰(zhàn)略

1.文化戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

2.企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

3.企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

4.企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

5.企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

6.企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

7.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

8.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

9.企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

五、內(nèi)部過程數(shù)量化體系

（一）公司治理數(shù)量化體系

1.股東結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。

2.經(jīng)營者綜合結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。

3.董事會(huì)數(shù)量化體系：董事會(huì)結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將董事會(huì)的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；董事會(huì)開會(huì)次數(shù)；董事會(huì)成員到會(huì)率；董事會(huì)表決率；董事會(huì)決策正確率；董事會(huì)提案通過率；董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指數(shù)。

4.監(jiān)事會(huì)數(shù)量化體系：監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將監(jiān)事會(huì)的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；監(jiān)事會(huì)開會(huì)次數(shù)；監(jiān)事會(huì)成員到會(huì)率；監(jiān)事會(huì)表決率；監(jiān)事會(huì)決策正確率；監(jiān)事會(huì)提案通過率；監(jiān)事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指數(shù)。

5.經(jīng)理班子數(shù)量化體系：經(jīng)理班子結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；經(jīng)理班子開會(huì)次數(shù)；經(jīng)理班子成員到會(huì)率；經(jīng)理班子決策正確率；經(jīng)理班子提案通過率；經(jīng)理班子規(guī)范運(yùn)作指數(shù)。

（二）公司組織數(shù)量化體系

1.管理層次：組織層級(jí)；領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)。

2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。

3.副職配置：高層副職指數(shù)；中層副職指數(shù)；基層副職指數(shù)。

4.功能作業(yè)分解：功能分解率；作業(yè)分解率。

5.關(guān)鍵功能設(shè)置：關(guān)鍵功能指數(shù)；關(guān)鍵作業(yè)指數(shù)。

6.集權(quán)程度：企業(yè)整體集權(quán)指數(shù)；單位（部門）集權(quán)指數(shù)。

7.專業(yè)化程度：單位（部門）專業(yè)化指數(shù)；崗位專業(yè)化指數(shù)。

8.規(guī)范化程度：功能規(guī)范化指數(shù)；作業(yè)規(guī)范化指數(shù)。

（三）業(yè)務(wù)流程數(shù)量化體系

1.價(jià)值鏈

（1）價(jià)值鏈寬廣度：企業(yè)價(jià)值鏈寬度（企業(yè)產(chǎn)業(yè)種類數(shù)量）；企業(yè)價(jià)值鏈長度指數(shù)（某一產(chǎn)業(yè)中企業(yè)價(jià)值鏈基本功能數(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈基本功能數(shù)之比）。

（2）價(jià)值鏈成本結(jié)構(gòu)：基本功能成本結(jié)構(gòu)；支持功能成本結(jié)構(gòu)；全價(jià)值鏈成本結(jié)構(gòu)。

（3）價(jià)值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：基本功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；支持功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；全價(jià)值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（4）價(jià)值鏈人力資源結(jié)構(gòu)：基本功能人力資源結(jié)構(gòu)；支持功能人力資源結(jié)構(gòu)；全價(jià)值鏈人力資源結(jié)構(gòu)。

2.基本流程

（1）原材料儲(chǔ)運(yùn)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（2）生產(chǎn)制造流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（制造質(zhì)量穩(wěn)定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（3）產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（工作質(zhì)量穩(wěn)定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（4）營銷流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（5）服務(wù)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

3.支持流程

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（2）行政管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（3）文化建設(shè)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（4）流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（5）財(cái)務(wù)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（6）人力資源管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（7）采購流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（8）技術(shù)開發(fā)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（9）設(shè)備管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（10）安全管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（四）崗位設(shè)計(jì)數(shù)量化體系

1.崗位調(diào)查數(shù)量化體系崗位各類工時(shí)消耗；崗位勞動(dòng)強(qiáng)度；崗位工作環(huán)境相關(guān)數(shù)據(jù)（空氣流速、噪音等級(jí)、粉塵等級(jí)、有毒物質(zhì)等級(jí)、高空等級(jí)等等）；員工要求相關(guān)數(shù)據(jù)（學(xué)歷、資歷、身體狀況等等）。

2.崗位設(shè)計(jì)數(shù)量化體系作業(yè)工時(shí)定額率；作業(yè)消耗定額率；作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化率；作業(yè)結(jié)果數(shù)量化率；作業(yè)信息化率；崗位豐富化指數(shù)。

3.崗位評(píng)價(jià)數(shù)量化體系在崗位評(píng)價(jià)中，將勞動(dòng)業(yè)績、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和心理因素一般分為五個(gè)方面22個(gè)指標(biāo)。

（1）勞動(dòng)技能：技術(shù)知識(shí)要求；操作復(fù)雜程度；看管設(shè)備復(fù)雜程度；產(chǎn)品品種與質(zhì)量要求的程度；處理預(yù)防事故復(fù)雜程度。

（2）勞動(dòng)業(yè)績：質(zhì)量業(yè)績；產(chǎn)量業(yè)績；看管業(yè)績；安全業(yè)績；消耗業(yè)績；管理業(yè)績。

（3）勞動(dòng)強(qiáng)度：體力勞動(dòng)強(qiáng)度；工時(shí)利用率；勞動(dòng)姿勢；勞動(dòng)緊張程度；工作班制。

（4）勞動(dòng)環(huán)境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。

（5）社會(huì)心理因素：社會(huì)心理因素主要采用人員流向指標(biāo)。人員流向?qū)儆谛睦硪蛩?，它是由于崗位的工作性質(zhì)和地位對(duì)職工在社會(huì)心理方面產(chǎn)生的而形成人員流動(dòng)的趨勢。

（6）崗位系數(shù)：以每個(gè)崗位為對(duì)象，按上述五個(gè)方面22個(gè)指標(biāo)分別做出評(píng)價(jià)之后，將評(píng)價(jià)結(jié)果綜合起來，就是崗位系數(shù)，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復(fù)雜性。

六、業(yè)績評(píng)價(jià)數(shù)量化體系

（一）高層業(yè)績評(píng)價(jià)

1.管理結(jié)果數(shù)量化：就是將作為一個(gè)整體的經(jīng)營結(jié)果用數(shù)量化的指標(biāo)體系反映出來。很顯然，不同的公司戰(zhàn)略，會(huì)有不同的要求，從而也就會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。所以，管理結(jié)果數(shù)量化實(shí)際上是通過企業(yè)整體預(yù)算來實(shí)現(xiàn)的，預(yù)算值就是整體管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是整體管理結(jié)果的實(shí)際值。

2.管理過程數(shù)量化：通過數(shù)量化的指標(biāo)，將企業(yè)整體狀況表現(xiàn)出來。根據(jù)企業(yè)整體管理的，整體管理過程指標(biāo)包括總體戰(zhàn)略管理過程指標(biāo)、企來治理過程指標(biāo)和組織管理過程指標(biāo)。

（二）中層業(yè)績評(píng)價(jià)

1.單位管理結(jié)果數(shù)量化：就是用數(shù)量化指標(biāo)將單位的管理結(jié)果表現(xiàn)出來。事實(shí)上，管理結(jié)果的數(shù)量化是通過單位預(yù)算實(shí)現(xiàn)的，單位預(yù)算中的預(yù)算值就是管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是管理結(jié)果的實(shí)際值。不同的單位會(huì)有不同的管理結(jié)果指標(biāo)，同一單位在不同戰(zhàn)略指導(dǎo)下，也會(huì)有不同的管理結(jié)果指標(biāo)。

2.單位管理過程數(shù)量化：單位管理過程數(shù)量化就是通過一些指標(biāo)，將單位的管理狀況表現(xiàn)出來，不同的單位其管理過程的組成內(nèi)容不同，對(duì)這些過程進(jìn)行數(shù)量化的指標(biāo)也會(huì)不同。一般來說，要根據(jù)單位的戰(zhàn)略選擇，對(duì)于重要的管理過程采用數(shù)量化指標(biāo)來反映，并根據(jù)這些指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

（三）普通員績評(píng)價(jià)

1.崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化

崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化，就是用一些數(shù)量化指標(biāo)將各個(gè)崗位的作業(yè)結(jié)果反映出來。崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下三條原則：

（1）數(shù)量化指標(biāo)要與崗位功能相匹配：數(shù)量化指標(biāo)要體現(xiàn)崗位功能，讓指標(biāo)促使崗位功能的實(shí)現(xiàn)，不能設(shè)置崗位功能發(fā)揮的數(shù)量化指標(biāo)。

（2）全面考慮突出重點(diǎn)。對(duì)崗位業(yè)績的評(píng)價(jià)要考慮到員工作業(yè)的各個(gè)方面，但又必須突出重點(diǎn)，以崗位功能確定主要數(shù)量化指標(biāo)和輔助數(shù)量化指標(biāo)。一般來說，每個(gè)崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標(biāo)都應(yīng)該包括作業(yè)數(shù)量指標(biāo)、作業(yè)質(zhì)量指標(biāo)和作業(yè)消耗指標(biāo)三個(gè)方面，而作業(yè)數(shù)量指標(biāo)和作業(yè)質(zhì)量指標(biāo)是主要指標(biāo)，作業(yè)消耗指標(biāo)是輔助指標(biāo)。

（3）分類設(shè)置。由于基本作業(yè)、輔助作業(yè)的創(chuàng)新作業(yè)是不同性質(zhì)的作業(yè)，基本作業(yè)是完成本崗位功能所必須完成的作業(yè)，這些作業(yè)的數(shù)量越多、質(zhì)量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業(yè)是與崗位的功能相關(guān)但不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，輔助作業(yè)雖然不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，但絕不是可有可無，而是必須完成的作業(yè)；創(chuàng)新作業(yè)是員工對(duì)現(xiàn)實(shí)的一種超越。所以，對(duì)上述三類作業(yè)要分別設(shè)置數(shù)量化指標(biāo)。

2.崗位作業(yè)過程數(shù)量化

崗位作業(yè)過程數(shù)量化就是以數(shù)量化指標(biāo)來反映崗位作業(yè)過程。我們提出崗位作業(yè)過程要素計(jì)分的辦法，即對(duì)崗位作業(yè)過程的具體內(nèi)容進(jìn)行計(jì)分。計(jì)分的具體辦法如下：

（1）設(shè)定一個(gè)總分值，一般定為100分。

（2）根據(jù)每項(xiàng)作業(yè)要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設(shè)定的總分，即100分。

（3）評(píng)價(jià)人員定期按如下公式崗位作業(yè)過程相符程度：

C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業(yè)過程相符程度，D表示評(píng)價(jià)期扣分總數(shù)，T表示評(píng)價(jià)期的天數(shù)。

七、激勵(lì)機(jī)制數(shù)量化體系

（一）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制總體狀況

薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵(lì)人次數(shù)；非金錢激勵(lì)員工比率。

（二）經(jīng)營者激勵(lì)數(shù)量化體系

經(jīng)營者薪酬總額；經(jīng)營者人均薪酬額；經(jīng)營者薪酬水平（經(jīng)營者人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；經(jīng)營者薪酬比率（經(jīng)營者薪酬總額占企業(yè)全部薪酬的比例）；經(jīng)營者薪酬彈性率（經(jīng)營者彈性薪酬額占經(jīng)營者全部薪酬額的比例）；經(jīng)營者薪酬長期率（經(jīng)營者長期薪酬額占經(jīng)營者全部薪酬額的比例）。

（三）管理者激勵(lì)數(shù)量化體系

管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長期率（管理者長期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵(lì)管理者人次數(shù)；非金錢激勵(lì)管理者比率。

（四）員工激勵(lì)數(shù)量化體系

普通員工薪酬總額；普通員工人均薪酬額；普通員工薪酬水平（普通員工人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；普通員工薪酬比率（普通員工薪酬總額占全部薪酬的比例）；普通員工薪酬彈性率（普通員工彈性薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；普通員工薪酬長期率（普通員工長期薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；非金錢激勵(lì)普通員工人次數(shù)；非金錢激勵(lì)普通員工比率。

「

1.鄭石橋：論企業(yè)的戰(zhàn)略型管理統(tǒng)計(jì)[J]，上海統(tǒng)計(jì)，2002.1

2.鄭石橋：《戰(zhàn)略管理》[M]，新疆大學(xué)出版社，2002年

3.胡玉明：21世紀(jì)管理主題的轉(zhuǎn)變：從企業(yè)價(jià)值增值到企業(yè)核心能力培植[J/OL]，中華財(cái)會(huì)網(wǎng)（e521.com）2002-06-17

第5篇：量化投資流程范文

神勇的大獎(jiǎng)?wù)?/p>

量化投資向世人昭示，擠進(jìn)超級(jí)富豪圈不是夢。對(duì)沖基金是量化投資應(yīng)用最廣泛的產(chǎn)品。在福布斯2013全球億萬富豪榜上，對(duì)沖基金經(jīng)理在前1000名富豪里奪得了約21個(gè)席位，占比約達(dá)2%，更有4名進(jìn)入了百強(qiáng)榜。

詹姆斯？西蒙斯的文藝復(fù)興公司旗下的大獎(jiǎng)?wù)禄?，?998至2008年的20年時(shí)間內(nèi)，年平均凈回報(bào)率高達(dá)38.5%，創(chuàng)造了投資界的神話。西蒙斯本人也成為了20年內(nèi)最佳賺錢基金經(jīng)理，成為了新的對(duì)沖之王，直至今日，仍居福布斯億萬富豪榜的82位。

大獎(jiǎng)?wù)禄鹨远叹€操作為主，主要通過統(tǒng)計(jì)信息分析方法來判斷外匯和債券短期的價(jià)格變化，尤其是市場的過激反應(yīng)類，進(jìn)行套利活動(dòng)。這個(gè)短線究竟有多短呢，金融投資里面最短的短線的計(jì)量單位叫“一筆”，舉個(gè)例子來說，每秒鐘都有可能進(jìn)行成百上千筆交易。

可以這樣說，大獎(jiǎng)?wù)禄鸩畈欢嗍橇炕筋^發(fā)絲的存在，但這也并不代表著，電腦已經(jīng)取代了人的角色，成為了人的主宰。西蒙斯自己也曾表示，長期不變還能賺錢的模型是不存在的，模型必須要不斷更新，這也完全是通過人來完成的。

黑天鵝擊潰完美模型

談到量化投資，美國長期資本作為最著名的投資案例，不得不提。

約翰？梅里韋瑟在1994年2月創(chuàng)立了美國長期資本公司（LTCM）。公司依托布萊克-舒爾斯-默頓的衍生工具標(biāo)價(jià)理論，采用“市場中性”的交易策略，買入低估的有價(jià)證券、賣出高估的有價(jià)證券，進(jìn)行套利活動(dòng)。LTCM似乎窺探到了量化的奧秘，在1994至1997年，年投資回報(bào)率分別達(dá)到28.5%、42.8%和17%，凈增長2.84倍。巨大的盈利能力讓LTCM獲得了資本市場的認(rèn)可，也使梅里韋瑟獲得了套利之父的榮譽(yù)。

1998年8月17日，黑天鵝降臨了，LTCM遭遇了俄羅斯政府外債違約。這場危機(jī)引起了全球金融市場的動(dòng)蕩，投資者紛紛退出了發(fā)展中國家的市場，轉(zhuǎn)向了美國、德國等風(fēng)險(xiǎn)小、質(zhì)量高的債券。結(jié)果LTCM做錯(cuò)了方向，沽空的德國債券價(jià)格上漲，做多的發(fā)展中國家債券價(jià)格卻下降，原本預(yù)期收斂的價(jià)差卻在趨于發(fā)散，致使其在資本市場上的滑鐵盧。雖然后來美國金融巨頭出資接管了公司，但LTCM已是強(qiáng)弩之末，于2000年宣布倒閉清算。

私募專業(yè)人士指出，LTCM過于信任自身的投資策略組合，忽略了小概率事件，再加上過高的杠桿，都導(dǎo)致了它的最終滅亡。量化投資其實(shí)根本不存在永久的致富秘籍，也沒有永葆青春的投資模型，隨著市場效率的提升，IT技術(shù)的升級(jí)，任何投資策略與操作方法從短期或長期來看，都存在誤區(qū)與漏洞，這時(shí)則需要人腦的與時(shí)俱進(jìn)，讓系統(tǒng)根據(jù)動(dòng)態(tài)不確定的環(huán)境進(jìn)行修正與完善。人腦與電腦應(yīng)該是相互成全，而不是相互替代。

量化投資的“黑箱”

正如硬幣有正反兩面，可稱得上是賺錢利器的量化投資，也會(huì)因計(jì)算機(jī)的頻繁“發(fā)瘋”面臨巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)，如華爾街巨頭高盛的交易錯(cuò)單、美國第二大股票交易所紐約納斯達(dá)克證券交易所3小時(shí)的停止交易、國內(nèi)8·16烏龍指交易事件。量化投資的高頻交易引發(fā)了人們對(duì)計(jì)算機(jī)潛在風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂，但它就像血液循環(huán)系統(tǒng)一樣，加速了資本市場的資金流動(dòng)，是金融發(fā)展歷程中不可缺少的?！拔覀儾荒芤蛞瓘U食，因?yàn)橐粋€(gè)系統(tǒng)的BUG，就舍棄了整個(gè)系統(tǒng)?！笔咨曝?cái)富管理集團(tuán)（以下簡稱首善財(cái)富）表示，隨著金融產(chǎn)品種類的增多，信息跟蹤量的增大，對(duì)量化投資的需求也會(huì)不斷增大。從管理和控制風(fēng)險(xiǎn)的角度來說，這不僅需要投資公司自身完善風(fēng)控體系，還需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的配合。首善財(cái)富董事長吳正新曾多次指出，“對(duì)沖基金將是中國證券市場最大贏家，而它們多大量采用復(fù)雜的量化模型進(jìn)行程序化交易?！?/p>

所謂量化投資，就是指按照事先設(shè)定好的邏輯策略或數(shù)學(xué)公式進(jìn)行投資，文藝復(fù)興技術(shù)公司與美國長期資本公司也都是這樣做的。從廣義的層次來說，一切使用數(shù)學(xué)工具、電腦程序的投資方式都包含在量化投資的范疇。其中，爭議不斷的高頻交易本質(zhì)上是用來消除市場暫時(shí)出現(xiàn)的無效率的，它可以促進(jìn)市場價(jià)格更快地反映市場信息。全球最大的知名高頻交易公司包括Millennium， DE Shaw， Worldquant和Renaissance Technologies等。

雖然量化投資由于穩(wěn)定的投資回報(bào)獲得了越來越多的投資者的青睞，但是投資大眾對(duì)量化投資的運(yùn)作流程依然很模糊，這樣“黑箱”也就形成了。量化投資的“黑箱”里到底承載著什么奧秘呢？

據(jù)華爾街頂級(jí)數(shù)量金融專家里什？納蘭揭秘，量化投資“黑箱”的基本結(jié)構(gòu)包括人工的數(shù)據(jù)輸入與研究、交易策略模型、風(fēng)險(xiǎn)控制模型、交易成本模型、投資組合構(gòu)建模型，其中四項(xiàng)構(gòu)成了交易系統(tǒng)。

如何讓量化投資“活”起來？答案是人工的數(shù)據(jù)輸入與研究，和交易系統(tǒng)的配合。通常認(rèn)為，量化交易最小化了人工因素在系統(tǒng)中的作用，當(dāng)量化交易員精心研究和開發(fā)的系統(tǒng)上線，他們似乎也就英雄再無用武之地。其實(shí)不然，計(jì)算機(jī)只會(huì)忠實(shí)可靠地按照人們告訴它的做法一步一步地來執(zhí)行，伴隨著時(shí)間與市場的不斷演進(jìn)，交易模型瑕疵也將不斷擴(kuò)大，這時(shí)量化交易員的主觀判斷顯得尤為重要，人工因素的加入使量化投資具有了人類的正常思維，似乎“活”起來，可以主動(dòng)靈活地應(yīng)對(duì)外界的瞬息萬變。也就是說，一旦市場觸發(fā)了系統(tǒng)的難以判斷的“恐慌”，交易員就會(huì)立即現(xiàn)身，通過修改交易清單或降低投資組合規(guī)模和相應(yīng)的杠桿比率，來規(guī)避投資的風(fēng)險(xiǎn)。

MOM讓量化投資活起來

如今，MOM模式成為歐美主流的資產(chǎn)管理模式，也將是量化投資界人腦與電腦結(jié)合的最佳作品。

作為一種間接的資產(chǎn)管理模式MOM（即Manager of Managers）誕生在美國羅素資產(chǎn)管理公司。它的客戶可以是機(jī)構(gòu)投資者，也可以是高凈值個(gè)人。自從被開發(fā)出來，已被國外很多機(jī)構(gòu)應(yīng)用，最成功的當(dāng)屬耶魯大學(xué)基金會(huì)，從1980年的兩億美金到了現(xiàn)在的約300億美金，賺了將近150倍。

所謂MOM模式，也被稱為精選多元管理人，通過優(yōu)中選優(yōu)的方法，篩選基金管理人或資產(chǎn)管理人，讓這些最頂尖的專業(yè)人士來管理資產(chǎn)，而自身則通過動(dòng)態(tài)地跟蹤、監(jiān)督、管理他們，及時(shí)調(diào)整資產(chǎn)配置方案，來收獲利益。

“找最優(yōu)秀的人做最專業(yè)的事?！笔咨曝?cái)富董事長吳正新指出了MOM模式的本質(zhì)。首善財(cái)富旗下的首善國際資產(chǎn)管理有限公司是國內(nèi)第一家運(yùn)用MOM模式做對(duì)沖基金和期貨的公司，這正得益于其不懈地將技術(shù)與研究的雙輪驅(qū)動(dòng)作為公司的核心發(fā)展戰(zhàn)略。

MOM模式降世不過30載，但發(fā)展非常迅速，得到了眾多國內(nèi)外投資公司的關(guān)注。尚屬新鮮事物的MOM模式的相關(guān)產(chǎn)品在國內(nèi)已經(jīng)開始試水。在2011年中國平安與羅素公司合作設(shè)立了平安羅素，并發(fā)行了第一期的MOM產(chǎn)品。除此之外，MOM模式還可廣泛應(yīng)用于對(duì)沖基金與期貨產(chǎn)品?！皣鴥?nèi)期貨資管行業(yè)要做大做強(qiáng)，采用MOM模式是一種必然選擇?！眳钦乱苍硎?。

禁不住MOM模式產(chǎn)品的誘惑，國內(nèi)各投資公司紛紛對(duì)它的本土化做出了預(yù)先安排?！澳壳昂臀覀兒献鞯挠惺鄠€(gè)國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的投資團(tuán)隊(duì)，其中大多是國際水平的程序化交易團(tuán)隊(duì)?！眳钦卤硎?，首善財(cái)富早在引進(jìn)MOM模式之際就采取了多元的投資風(fēng)格與多元的管理團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的經(jīng)營理念。其中，多元的投資風(fēng)格是首善財(cái)富資產(chǎn)管理的核心特色之一，“我們既有主觀的人工交易，也有客觀的程序化交易，而且以量化的程序化交易為主?！毕鄬?duì)而言，多元的管理團(tuán)隊(duì)，即表示公司內(nèi)部自身的投資團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)管理，再加上外部國際精英團(tuán)隊(duì)的專業(yè)管理。

相比近些年受到推崇的基金中的基金（FOF），信托中的信托（TOT），MOM模式在對(duì)資產(chǎn)管理人的數(shù)量與專業(yè)性的覆蓋層面，更具魅力。FOF和TOT從本質(zhì)上來說依然局限在精選產(chǎn)品上，而MOM模式更偏向于精選管理人，它可以憑借公司的研究能力，相對(duì)獨(dú)立的挑選出更適合投資需求的專業(yè)管理人，運(yùn)用定量與定性相結(jié)合的方法，將優(yōu)選產(chǎn)品管理人和多人管理風(fēng)險(xiǎn)的雙重優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。

MOM模式既運(yùn)用多元專業(yè)人才打破了量化投資的固有形態(tài)，也通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的理性判斷避免了交易員敏捷感應(yīng)贏利卻遲緩反應(yīng)損失的習(xí)慣性偏差，讓專業(yè)人才與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在“黑箱”內(nèi)相互成全，相互配合，以求收獲更加穩(wěn)定、更加高額的投資回報(bào)，使其具有很大的發(fā)展空間與潛力。

如此看來，人工的數(shù)據(jù)輸入與研究，和交易系統(tǒng)的互相成全，是量化投資“活”起來的動(dòng)因，與此同時(shí)，在這個(gè)神秘的暗箱操作中，我們似乎也窺探到了超級(jí)富豪理財(cái)?shù)闹虢z馬跡。

第6篇：量化投資流程范文

Abstract： Through the development and application practice of IT operation and maintenance management system， this paper focuses on strengthening the management of operational processes and subject construction， to make the department management and subject construction fit the requirements of new tertiary hospital information management.

關(guān)鍵詞： IT運(yùn)維管理;運(yùn)維流程;服務(wù)管理;項(xiàng)目管理

Key words： IT operation and maintenance management;operation and maintenance processes;service management;project management

中圖分類號(hào)：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2015）04-0232-02

0 引言

隨著醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展，醫(yī)院信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行及其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整、可靠已經(jīng)成為醫(yī)院能否順利運(yùn)營和發(fā)展的重要條件，其運(yùn)維管理的復(fù)雜和風(fēng)險(xiǎn)也成為醫(yī)院管理層和IT管理部門的困惑。據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過80%的醫(yī)院信息部門負(fù)責(zé)人迫于7×24小時(shí)不間斷運(yùn)行的巨大壓力。如何建立合理的運(yùn)維管理模式，緩解信息管理部門埋頭干活、疲于應(yīng)付的狀態(tài)[1]。借助IT技術(shù)輔助信息部門的自身管理，建設(shè)IT運(yùn)維管理軟件成為醫(yī)院CIO的總管家，也是發(fā)展的必然趨勢，希望文章的探索能給國內(nèi)三甲醫(yī)院的IT管理部門提供一定參考價(jià)值。

1 正確定位醫(yī)院IT運(yùn)維管理

所謂醫(yī)院IT運(yùn)維管理，是指醫(yī)院IT管理部門采用相關(guān)的制度規(guī)范、臺(tái)帳文檔、技術(shù)手段、服務(wù)流程等方法，對(duì)運(yùn)行環(huán)境、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和技術(shù)人員進(jìn)行的綜合管理。

醫(yī)院IT運(yùn)維管理內(nèi)容繁多復(fù)雜，主要涉及信息管理部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和技術(shù)人員的日常管理，其內(nèi)容大致可分為八項(xiàng)：

①核心設(shè)備監(jiān)控管理（對(duì)網(wǎng)絡(luò)、存儲(chǔ)、服務(wù)器等核心設(shè)備，對(duì)操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件、群件等應(yīng)用支持軟件或公共服務(wù)的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控和管理）;②數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和容災(zāi)管理（備份、恢復(fù)和容災(zāi)機(jī)制）;③核心業(yè)務(wù)監(jiān)控管理（監(jiān)控HIS、LIS、PACS、電子病歷系統(tǒng)等醫(yī)院核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行情況）;④目錄/內(nèi)容/變更管理（定制內(nèi)容和公共信息的、軟硬件變更管理）;⑤IT資源資產(chǎn)管理;⑥信息安全管理（三級(jí)等保認(rèn)證）;⑦日常工作管理（明確崗位職責(zé)、規(guī)范服務(wù)流程、合理工作安排，同時(shí)建立工作臺(tái)帳和問題解決方案的知識(shí)庫）;⑧項(xiàng)目實(shí)施管理（對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行跟蹤管理）。

以上均為2011版三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)范的信息管理工作重要內(nèi)容。

2 醫(yī)院IT運(yùn)維管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)與功能

我院信息化建設(shè)起步較早，院內(nèi)各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)復(fù)雜繁多，全面覆蓋了全院各個(gè)條線的各個(gè)環(huán)節(jié)，普通的IT設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維監(jiān)控管理系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足管理需求。如何在保障業(yè)務(wù)系統(tǒng)正常運(yùn)行的前提下，在提高服務(wù)質(zhì)量和效率的基礎(chǔ)上，對(duì)IT資源進(jìn)行統(tǒng)一管理，降低信息系統(tǒng)運(yùn)行成本、提高信息安全突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)能力，更好地體現(xiàn)信息化建設(shè)的投資價(jià)值[2]。作者總結(jié)IT運(yùn)維和科室管理過程中遇到的實(shí)際問題，結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)管理理念，將關(guān)注點(diǎn)從核心設(shè)備的運(yùn)維監(jiān)控管理轉(zhuǎn)移到科室綜合管理和學(xué)科建設(shè)上面。

我院運(yùn)維管理系統(tǒng)基于實(shí)際工作完整的IT運(yùn)維流程，采用微軟的?Net 技術(shù)與 SQL2008 數(shù)據(jù)庫平臺(tái)，由數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、Windows server 2003（32 位）服務(wù)器系統(tǒng)、基于WEB IIS服務(wù)器的B/S客戶端、短信平臺(tái)等組成。B/S 客戶端為各種信息的錄入查詢、實(shí)時(shí)狀態(tài)的顯示提供良好的用戶操作界面，短信平臺(tái)主要用于業(yè)務(wù)提醒功能。本系統(tǒng)自去年開發(fā)投入使用后，不斷修改完善，區(qū)分于市場上一般運(yùn)維管理軟件的重硬件輕軟件，其主要特色是充分契合三級(jí)醫(yī)院IT管理部門的管理流程和運(yùn)作實(shí)際。具體模塊如下：

①任務(wù)管理：用于批量裝機(jī)或批量檢修、病區(qū)搬遷、院內(nèi)改造、迎檢等臨時(shí)性工作任務(wù)的管理;②故障管理：日常事務(wù)的接報(bào)、派工、處理、評(píng)估等管理，各種服務(wù)分別有不同優(yōu)先級(jí)和量化權(quán)值，實(shí)現(xiàn)分級(jí)、分類等精細(xì)化的服務(wù)管理，見圖1;③工作記錄：用于記錄個(gè)人工作日志、巡檢記錄、應(yīng)急演練記錄和值班記錄等臺(tái)帳;④考勤管理：科室內(nèi)部考勤、請銷假管理;⑤項(xiàng)目管理：對(duì)新項(xiàng)目實(shí)施從項(xiàng)目調(diào)研、合同簽訂、方案設(shè)計(jì)、實(shí)施計(jì)劃、系統(tǒng)開發(fā)、培訓(xùn)測試、上線協(xié)調(diào)、第三方開發(fā)人員賦權(quán)、修改完善、變更、驗(yàn)收評(píng)估、應(yīng)用維護(hù)等項(xiàng)目的生命周期全過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，并記錄臺(tái)帳，跟蹤管理;⑥方案管理：用于記錄和積累日常技術(shù)性問題的解決方案，并提供內(nèi)部共享，以提升服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，同時(shí)提高科室的整體工作技能;⑦統(tǒng)計(jì)管理：運(yùn)維數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計(jì)，提供接單派工、遠(yuǎn)程事務(wù)、現(xiàn)場出工等量化考核依據(jù);⑧系統(tǒng)管理和參數(shù)配置：本系統(tǒng)用戶權(quán)限分配、界面管理、打印參數(shù)等設(shè)置管理。

3 醫(yī)院IT運(yùn)維管理系統(tǒng)的應(yīng)用成效與體會(huì)

本系統(tǒng)經(jīng)過一年多的應(yīng)用，提高了技術(shù)運(yùn)維人員的工作積極性，也提高了科室管理效率，帶來了新氣象，給醫(yī)院IT部門的管理模式提供了新思路。

①將信息管理技術(shù)引入IT部門自身的管理，實(shí)現(xiàn)管理理念與業(yè)務(wù)流程的融合，逐步優(yōu)化服務(wù)流程，促進(jìn)科室日常運(yùn)行管理更加契合新的三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，成為科室綜合管理的輔助工具。②方便信息部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)日常事務(wù)性工作和項(xiàng)目管理的事中監(jiān)督和事后評(píng)價(jià)，及時(shí)掌握運(yùn)維人員的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，也為科室技術(shù)人員的量化考核提供了KPI依據(jù)，以制度規(guī)范管理、以標(biāo)準(zhǔn)化流程驅(qū)動(dòng)服務(wù)，切實(shí)提高了IT部門的工作效率[3]。③自動(dòng)記錄各類事務(wù)的基本要素，方便信息部門領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握院內(nèi)IT資源使用現(xiàn)狀，清晰了解故障發(fā)生的頻率，方便問題匯總和服務(wù)跟蹤，切實(shí)減輕管理層的壓力。④系統(tǒng)建立了完善的IT業(yè)務(wù)知識(shí)體系，既方便運(yùn)維人員交叉共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，提高科內(nèi)單兵作戰(zhàn)技能，又降低了對(duì)關(guān)鍵特殊技術(shù)人員的依賴性，科內(nèi)崗位得以進(jìn)一步合理分工并明確職責(zé)，也使得日常工作安排更加科學(xué)，提高了內(nèi)部人力資源利用效率，助推人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和學(xué)科的長遠(yuǎn)建設(shè)。⑤系統(tǒng)能輔助匯總等級(jí)醫(yī)院評(píng)審過程中的巡檢、交接班、項(xiàng)目管理等運(yùn)維臺(tái)帳記錄，為三級(jí)醫(yī)院評(píng)審工作提供了極大便利。⑥運(yùn)用醫(yī)院現(xiàn)有短信平臺(tái)實(shí)現(xiàn)提醒任務(wù)，提高服務(wù)的時(shí)效性和臨床滿意度。

4 小結(jié)

隨著IT運(yùn)維管理系統(tǒng)應(yīng)用的拓展深入，可以設(shè)想，憑借系統(tǒng)積累的IT運(yùn)維知識(shí)庫，我們可以進(jìn)一步分解并量化服務(wù)流程，對(duì)不同服務(wù)級(jí)別進(jìn)行色標(biāo)區(qū)分，探索IT部門的服務(wù)流程路徑化管理，使部門績效考核更精確，提高服務(wù)質(zhì)量和臨床滿意度，讓醫(yī)院信息系統(tǒng)成為醫(yī)院發(fā)展的堅(jiān)實(shí)支撐。

參考文獻(xiàn)：

[1]李偉琳.醫(yī)院IT運(yùn)維管理系統(tǒng)的建設(shè)[J].中國當(dāng)代醫(yī)藥，2013，20（31）：140-142.

[2]黃朔.中國IT運(yùn)維管理行業(yè)經(jīng)營模式研究與投資預(yù)測分析報(bào)告[R].前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，2014.

[3]彭琳，蒲立新，曲建明等.基于醫(yī)院信息化系統(tǒng)的IT智能運(yùn)維平臺(tái)的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)[J].中國數(shù)字醫(yī)學(xué)，2014，9（4）：58-61.

第7篇：量化投資流程范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向；“四位一體”內(nèi)控體系；企業(yè)內(nèi)部管理；閉環(huán)管理；管理要求 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F830 文章編號(hào)：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.

物流公司成立于2012年7月5日，當(dāng)年7～12月實(shí)現(xiàn)銷售收入17億元，2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入86億元，2014年實(shí)現(xiàn)銷售收入176億元，每年均以200%的速度快速增長。隨著業(yè)務(wù)的快速拓展，外部環(huán)境競爭的加劇，公司經(jīng)營管理面臨越來越多的風(fēng)險(xiǎn)，迫切需要打造以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控體系。由此，結(jié)合公司現(xiàn)有管理制度，提出了“四位一體”內(nèi)控體系建設(shè)的思路。四位一體，就是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，將崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、流程控制、業(yè)績考核四方面的管理要素進(jìn)行整合，通過信息化手段將成果固化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)、內(nèi)控評(píng)價(jià)過程和內(nèi)控結(jié)果的閉環(huán)管理，最終達(dá)到“風(fēng)險(xiǎn)可控制、責(zé)任無盲區(qū)、考核全覆蓋、管控痕跡化”的管理要求。

1 以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向

以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向建立全員參與、全過程管理、全方位控制的內(nèi)控體系。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，確立了涵蓋公司主要業(yè)務(wù)的流程框架。同時(shí)，對(duì)每個(gè)流程均建立“四位一體”的風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、流程控制、業(yè)績考核緊密結(jié)合，確保業(yè)務(wù)全覆蓋、崗位全覆蓋。如，以資金管理部部長崗位說明書為例，按照工作內(nèi)容劃分為10項(xiàng)，分別賦予不同的權(quán)重，履行不同的部門職能，執(zhí)行不同的考核指標(biāo)和考核方式。

2 以制度建設(shè)為基礎(chǔ)

建立風(fēng)險(xiǎn)控制小組工作制度，負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)等工作。

風(fēng)險(xiǎn)控制小組堅(jiān)持集體審議、充分論證、獨(dú)立表決的審議決策原則。小組成員包括：總經(jīng)理任風(fēng)險(xiǎn)控制小組組長；公司法律顧問任獨(dú)立組員；財(cái)務(wù)部長、市場管理部負(fù)責(zé)人、合約部負(fù)責(zé)人任風(fēng)險(xiǎn)控制小組組員。風(fēng)險(xiǎn)控制小組主要職責(zé)：指導(dǎo)全公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)；檢查風(fēng)險(xiǎn)管理工作，建立、完善規(guī)章制度和操作流程；參加項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，實(shí)時(shí)監(jiān)督項(xiàng)目評(píng)審過程和業(yè)務(wù)進(jìn)展情況；為投融資業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)咨詢，對(duì)投資項(xiàng)目和核心客戶制定多元融資方案；組織召開各業(yè)務(wù)板塊信息交流會(huì)，協(xié)調(diào)各板塊業(yè)務(wù)工作，分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，提出風(fēng)險(xiǎn)防范的指導(dǎo)性意見。風(fēng)險(xiǎn)控制小組業(yè)務(wù)審議原則：凡擬提交風(fēng)險(xiǎn)控制小組審議的項(xiàng)目必須經(jīng)過業(yè)務(wù)主辦部門的實(shí)地調(diào)研，并出具調(diào)查報(bào)告，合約部進(jìn)行審查。各成員在項(xiàng)目陳述和集體討論結(jié)束后，充分獨(dú)立發(fā)表意見。

3 以業(yè)務(wù)流程為紐帶

通過業(yè)務(wù)流程整合內(nèi)控體系，首先“理清楚”，然后“管起來”，并且要“持續(xù)優(yōu)化”?！袄砬宄币笫崂沓鲆惶壮休d內(nèi)控體系要求的端到端“業(yè)務(wù)流程”，確保企業(yè)員工能夠清晰、全面地了解應(yīng)該如何做事，為“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，基于業(yè)務(wù)流程的描述，針對(duì)內(nèi)部控制的相關(guān)要素建立模型；其次，通過業(yè)務(wù)流程梳理，建立內(nèi)控相關(guān)要素之間的關(guān)聯(lián)。以應(yīng)收賬款管理作業(yè)流程為例，分別從工作要求、量化標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、使用表單、負(fù)責(zé)崗位和稽核部門六個(gè)方面明確崗位在流程中的任務(wù)和要求，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)部

門間業(yè)務(wù)的順利接續(xù)，從而體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的紐帶作用。

3.1 核定及審核墊資額度

3.1.1 確定每個(gè)工程項(xiàng)目（市場客戶）的墊資額度。

第一，工作要求：（1）工程客戶墊資額度應(yīng)在立項(xiàng)報(bào)告中經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后審批確認(rèn)，實(shí)際額度原則上不得超過合同約定金額；（2）追加（減）墊資額度應(yīng)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)控制小組審批；（3）墊資額度審批方式：在《立項(xiàng)報(bào)告》中經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后確認(rèn)最高墊資額度控制目標(biāo)。需要追加額度的，由工程部提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》交風(fēng)險(xiǎn)控制小組成員審批。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)工程項(xiàng)目（市場客戶）均應(yīng)確定墊資額度。

第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《立項(xiàng)報(bào)告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.2 業(yè)務(wù)員在提出需求申請時(shí)應(yīng)確認(rèn)是否存在超墊資額度發(fā)貨的情況。

第一，工作要求：（1）業(yè)務(wù)員應(yīng)在需求申請表上注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，經(jīng)審批后提交銷售計(jì)劃員，業(yè)務(wù)員及其上級(jí)對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，銷售計(jì)劃員應(yīng)復(fù)核該記錄是否完整，對(duì)申請出貨金額超過尚可發(fā)貨金額情形的，銷售計(jì)劃員應(yīng)將需求申請退回；（2）業(yè)務(wù)員未注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，或者銷售計(jì)劃員未復(fù)核準(zhǔn)確導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對(duì)銷售計(jì)劃員進(jìn)行處罰，且銷售計(jì)劃員對(duì)出現(xiàn)呆賬及壞賬損失承擔(dān)賠償責(zé)任。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《需求計(jì)劃審批表》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、銷售計(jì)劃員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.3 每月業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)中心應(yīng)對(duì)墊資額度進(jìn)行檢查，并將檢查結(jié)果記錄于監(jiān)察報(bào)告。

第一，工作要求：凡未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)控制小組審批導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門、計(jì)劃部（負(fù)責(zé)審批需求申請）、財(cái)務(wù)中心相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行處罰，出現(xiàn)呆賬及壞賬損失的，由責(zé)任人員及風(fēng)險(xiǎn)控制小組成員承擔(dān)全部賠償責(zé)任。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：在每月應(yīng)收賬款復(fù)盤會(huì)議前完成。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：工程部部長、會(huì)計(jì)核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2 月度應(yīng)收賬款復(fù)盤

3.2.1 每月業(yè)務(wù)部門對(duì)所有應(yīng)收賬款明細(xì)進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定下月回款及管制計(jì)劃，提交《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報(bào)告》。

第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤報(bào)告格式及要求進(jìn)行復(fù)盤，客觀真實(shí)反映實(shí)際情況，不得遺漏；（2）除金額很小的零星應(yīng)收賬款（尾款）外，均應(yīng)針對(duì)每筆應(yīng)收賬款編制《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報(bào)告》。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：每月5日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報(bào)告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、工程部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.2 財(cái)務(wù)中心每月對(duì)業(yè)務(wù)部門上月提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報(bào)告》確定的回款及管制計(jì)劃進(jìn)行檢查、分析，提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。

第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤報(bào)告格式及要求進(jìn)行復(fù)盤，客觀真實(shí)反映實(shí)際情況，不得遺漏；（2）監(jiān)察報(bào)告應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)收賬款總體發(fā)展趨勢、管理水平、呆賬管理、應(yīng)收賬款管制手段、績效考核、復(fù)盤會(huì)議等情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出建議。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)，100%執(zhí)行。

第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：每月7日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：會(huì)計(jì)核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.3 由總經(jīng)辦組織月度應(yīng)收賬款復(fù)盤會(huì)議，審核、討論財(cái)務(wù)中心提交的《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》和業(yè)務(wù)部門提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報(bào)告》，形成決議執(zhí)行。

第一，工作要求：復(fù)盤會(huì)議首先通報(bào)、討論財(cái)務(wù)中心提交的監(jiān)察報(bào)告，然后針對(duì)業(yè)務(wù)部門提交的月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報(bào)告逐一審核、討論、決議。復(fù)盤會(huì)議對(duì)應(yīng)收賬款的管制及回款工作安排、決議要具體落實(shí)到每一筆應(yīng)收賬款。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：每月10日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報(bào)告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報(bào)告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：總經(jīng)理及參與高管、工程部長、業(yè)務(wù)員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

4 以“五確認(rèn)一兌現(xiàn)”為措施

在內(nèi)控體系建設(shè)和運(yùn)行過程中，以確認(rèn)目標(biāo)、確認(rèn)問題、確認(rèn)措施、確認(rèn)效果、確認(rèn)責(zé)任和最終兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲為具體措施，通過制度規(guī)定和績效考核方式實(shí)行責(zé)任到人及高管責(zé)任捆綁原則，切實(shí)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到位、崗位責(zé)任逐級(jí)落實(shí)到位、考核激勵(lì)逐項(xiàng)兌現(xiàn)到位。

如根據(jù)《應(yīng)收賬款管理制度》規(guī)定，高管及責(zé)任人員對(duì)應(yīng)收賬款的管理責(zé)任根據(jù)應(yīng)收賬款實(shí)際情況在每年度績效考核中確認(rèn)，對(duì)出現(xiàn)呆賬、逾期賬款、壞賬等設(shè)定責(zé)任分擔(dān)制度，責(zé)任承擔(dān)方式分為扣款、罰款、賠償損失等等。目前，公司薪酬模式為“基本工資+崗位工資+績效工資”，實(shí)現(xiàn)“達(dá)成目標(biāo)、挖掘問題、分配利益、激勵(lì)人員”的目的。具體績效考核指標(biāo)：

職能部門 業(yè)務(wù)部門績效平均數(shù)權(quán)重60%，業(yè)務(wù)部門內(nèi)部考核績效數(shù)權(quán)重40%

各項(xiàng)考核指標(biāo)及權(quán)重將隨著公司經(jīng)營目標(biāo)的階段性調(diào)整而適時(shí)調(diào)整。

5 結(jié)語

第8篇：量化投資流程范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)單位 預(yù)算管理 投資控制

為適應(yīng)油田快速發(fā)展大規(guī)模建設(shè)的要求，長慶油田公司在內(nèi)部工程投資管理方面，摸索出了一套“以建設(shè)單位預(yù)算和網(wǎng)絡(luò)造價(jià)為手段的油氣田地面建設(shè)工程投資控制技術(shù)”，為油田實(shí)施“發(fā)展大油田、建設(shè)大氣田”的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮了可靠的經(jīng)濟(jì)技術(shù)服務(wù)、保障和支撐作用。

一、建立并全面推行建設(shè)單位預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)建設(shè)投資精細(xì)化管理，有效控制工程項(xiàng)目投資

1.建設(shè)單位預(yù)算管理的提出背景

以往的投資確定方式，以初設(shè)概算或施工圖概算為依據(jù)。概算是用初設(shè)或施工圖設(shè)計(jì)的工程量，套用概算指標(biāo)編制的造價(jià)文件。用它控制建設(shè)投資存在以下弊端：一是由于使用定額的不配套，造價(jià)誤差率較大；二是由于概算與結(jié)算的計(jì)價(jià)依據(jù)不同，管理人員不能直接用投資來源的造價(jià)文件去控制投資支出，容易造成結(jié)算失控；三是精確度差，易造成投資分配不均衡，“三超”現(xiàn)象也普遍存在。這些問題影響了油田投資決策和控制的效果。

針對(duì)這種狀況，通過反復(fù)探討，公司決定以建設(shè)單位預(yù)算為基準(zhǔn)，作為投資下達(dá)和控制的依據(jù)。公司對(duì)地面建設(shè)投資全面實(shí)行建設(shè)單位預(yù)算管理，并建立建設(shè)單位預(yù)算會(huì)審制度，以建設(shè)單位預(yù)算管理規(guī)范計(jì)劃、合同價(jià)款管理和結(jié)算管理。

2.建設(shè)單位預(yù)算的含義和作用

建設(shè)單位預(yù)算就是用公司投資（造價(jià)）管理部門審定的施工圖預(yù)算工程費(fèi)用（一類費(fèi)用），加上工程建設(shè)其他費(fèi)（二類費(fèi)用）和預(yù)備費(fèi)，形成的用于公司內(nèi)部投資管理和控制的一種工程造價(jià)文件。建設(shè)單位預(yù)算由油田公司兩級(jí)造價(jià)管理部門審核、油田公司預(yù)算會(huì)審會(huì)議審定。

建設(shè)單位預(yù)算的作用：是油田公司投資主管部門向建設(shè)單位（項(xiàng)目組）核定投資的依據(jù)。是招標(biāo)標(biāo)底預(yù)算編制的參考依據(jù)，原則上也是招標(biāo)和工程結(jié)算的最高限價(jià)。

3.建設(shè)單位預(yù)算投資管理體系包含的內(nèi)容

建立并納入內(nèi)控流程運(yùn)行的一套建設(shè)單位預(yù)算投資管理規(guī)章制度和流程規(guī)范。適應(yīng)批量化編制建設(shè)單位預(yù)算的一套“標(biāo)準(zhǔn)化造價(jià)指標(biāo)”體系。滿足規(guī)范化、程序化、高效率、高質(zhì)量編審建設(shè)單位預(yù)算、工程結(jié)算的“長慶油田工程造價(jià)管理信息系統(tǒng)及配套軟件”。

4.制定和應(yīng)用了一套“標(biāo)準(zhǔn)化造價(jià)指標(biāo)”，為建設(shè)單位預(yù)算投資管理體系提供了簡潔高效的投資控制依據(jù)。

4.1標(biāo)準(zhǔn)化造價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容：包含單項(xiàng)工程標(biāo)準(zhǔn)化造價(jià)指標(biāo)（各類站場）、單項(xiàng)工程模塊化標(biāo)準(zhǔn)化造價(jià)指標(biāo)（各類站場內(nèi)的功能模塊）、單位工程標(biāo)準(zhǔn)化造價(jià)指標(biāo)（包括各類站外管線、輸供電線路、鋼制儲(chǔ)罐、井口裝置、構(gòu)筑物等）等內(nèi)容。

4.2建設(shè)單位預(yù)算投資控制技術(shù)中應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化造價(jià)指標(biāo)后的配套措施：一是對(duì)以標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算核定投資的工程，實(shí)行在一定幅度內(nèi)穩(wěn)定費(fèi)用的投資管理方式。二是對(duì)已完成的標(biāo)準(zhǔn)化造價(jià)指標(biāo)，依據(jù)工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工現(xiàn)場環(huán)境、建設(shè)市場各類價(jià)格等情況的變化，適時(shí)修編完善、動(dòng)態(tài)管理。三是不斷健全標(biāo)準(zhǔn)化造價(jià)指標(biāo)，擴(kuò)大其覆蓋面。

5.建設(shè)單位預(yù)算管理體系的特點(diǎn)

建設(shè)單位預(yù)算管理貫穿項(xiàng)目實(shí)施全過程，用一種造價(jià)文件統(tǒng)籌管住了建設(shè)投資管理中合理確定投資和有效控制投資支出的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，有一舉兩得之功效。建設(shè)單位預(yù)算管理體系中公司建設(shè)單位、兩級(jí)造價(jià)管理機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、基建等部門均直接參與了建設(shè)項(xiàng)目投資管理，減少了隨意性。建設(shè)單位預(yù)算數(shù)據(jù)比概算投資精確，比結(jié)算造價(jià)項(xiàng)目內(nèi)容系統(tǒng)、費(fèi)用齊全，建設(shè)單位預(yù)算項(xiàng)目劃分專門用于建設(shè)單位投資核算，投資核算更加簡易、準(zhǔn)確。建設(shè)單位預(yù)算管理使得建設(shè)單位批量化、快捷化管理投資更為方便，強(qiáng)化了投資確定的時(shí)效性。

二、開發(fā)并在全油田推廣應(yīng)用了一套基于廣域網(wǎng)的造價(jià)管理信息系統(tǒng)及配套軟件，進(jìn)一步規(guī)范預(yù)結(jié)算編審程序和操作行為

1.系統(tǒng)創(chuàng)新點(diǎn)

這套軟件系統(tǒng)的最大特點(diǎn)和創(chuàng)新之處是實(shí)現(xiàn)了造價(jià)編審管理辦公網(wǎng)絡(luò)化，針對(duì)性地解決了石油建設(shè)工程分布區(qū)域廣、點(diǎn)多線長，耗費(fèi)的人財(cái)物多，概預(yù)算編審管理周期長、內(nèi)容復(fù)雜、專業(yè)面廣、計(jì)價(jià)規(guī)則及依據(jù)多等管理難點(diǎn)問題。從平臺(tái)構(gòu)架、軟件功能、信息系統(tǒng)與軟件的兼容性角度看，該信息系統(tǒng)及配套軟件均能夠滿足公司造價(jià)管理工作網(wǎng)上處理業(yè)務(wù)的功能需求。特別是該系統(tǒng)和配套計(jì)價(jià)軟件，在多專業(yè)造價(jià)共用平臺(tái)研制、建設(shè)項(xiàng)目多級(jí)多人造價(jià)數(shù)據(jù)匯總、設(shè)備及主材價(jià)格批量錄入或調(diào)差、編審數(shù)據(jù)安全存取、清晰留痕等方面，均進(jìn)行了改進(jìn)、創(chuàng)新，是提高編審效率的有效工具。

2.系統(tǒng)功能構(gòu)成

系統(tǒng)主要包括網(wǎng)上造價(jià)數(shù)據(jù)文件的編審流轉(zhuǎn)管理、桌面造價(jià)編審軟件和網(wǎng)上建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)匯總編審管理等功能，其應(yīng)用范圍覆蓋了全公司造價(jià)工作預(yù)（結(jié)）算管理的一級(jí)編制、多級(jí)審核業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了造價(jià)編審業(yè)務(wù)的全過程管理。造價(jià)數(shù)據(jù)文件和編審流轉(zhuǎn)痕跡數(shù)據(jù)集中存放，分級(jí)、分組授權(quán)訪問。進(jìn)而使長慶油田公司造價(jià)編審業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了“管理規(guī)范化、工作流程化、操作透明化、審批網(wǎng)絡(luò)化、查詢動(dòng)態(tài)化”。

3.應(yīng)用效果

3.1進(jìn)一步規(guī)范了造價(jià)管理工作程序，各階段編審過程得到有效管理和跟蹤。系統(tǒng)將用戶的多級(jí)編審操作過程和歷史版本，分層次、清晰地予以記錄、留痕，每次編審的過程和結(jié)果，都可以跟蹤和對(duì)比，自動(dòng)產(chǎn)生詳細(xì)、清晰的審核報(bào)表。

3.2提高了造價(jià)編審工作效率。造價(jià)人員只要將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入完畢，建立好項(xiàng)目樹，其余工作都由系統(tǒng)來完成，工作效率顯著提高。

3.3為提高造價(jià)管理水平提供了有效手段。網(wǎng)絡(luò)化、透明化的造價(jià)編審操作，為杜絕工作的隨意化，提高管理人員的工作質(zhì)量，保障投資資金安全運(yùn)作，創(chuàng)造了有利條件。

三、結(jié)語

綜上所述，“以建設(shè)單位預(yù)算和網(wǎng)絡(luò)造價(jià)為手段的油氣田地面建設(shè)工程投資控制技術(shù)”，是根據(jù)長慶油田工程造價(jià)專業(yè)人員數(shù)量少，而油田建設(shè)發(fā)展速度快的現(xiàn)狀應(yīng)運(yùn)而生的，是公司解放思想、打破舊的傳統(tǒng)理念，集思廣益、積極應(yīng)對(duì)新形勢的技術(shù)創(chuàng)新，在石油行業(yè)仍至大型國企投資管理中也是一種管理創(chuàng)舉。

參考文獻(xiàn)

[1]《工程造價(jià)管理辦法》2010年.

第9篇：量化投資流程范文

一、地產(chǎn)業(yè)運(yùn)營組織系統(tǒng)的建設(shè)

運(yùn)營組織系統(tǒng)的重構(gòu)應(yīng)該遵循以地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的原則，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上要做到“權(quán)責(zé)分明”“決策高效”。企業(yè)若想更快地對(duì)市場需求做出反應(yīng)、取得速度優(yōu)勢，就必須建設(shè)一個(gè)高效運(yùn)行的組織架構(gòu)。目前，地產(chǎn)企業(yè)中比較典型組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有以下幾種。

（一）投資監(jiān)控型

采用典型的投資監(jiān)控型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科集團(tuán)。其組織架構(gòu)模式可由圖1直觀地看出。圖1由圖可見，企業(yè)整體的組織架構(gòu)由集團(tuán)控制層面和項(xiàng)目公司層面兩部分組成。其中項(xiàng)目部處于整個(gè)價(jià)值鏈的前端，參與方向上的定位與設(shè)計(jì)工作，負(fù)責(zé)進(jìn)行整體的方案設(shè)計(jì)和編制控制計(jì)劃。這種組織架構(gòu)下，集團(tuán)控制層面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略定位、地區(qū)管理總部負(fù)責(zé)對(duì)分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而城市分公司為前線的執(zhí)行者。同時(shí)，這種組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了對(duì)價(jià)值鏈前后兩端的協(xié)調(diào)平衡，把過程控制和事后控制結(jié)合起來。

（二）項(xiàng)目監(jiān)管型

采用典型的項(xiàng)目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有龍湖地產(chǎn)公司。其組織架構(gòu)模式可由圖2直觀地看出。圖2由圖可見，項(xiàng)目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一種矩陣式管理。集團(tuán)控制層面中不設(shè)置副總職位，這直接把權(quán)力分散給了各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而運(yùn)營負(fù)責(zé)人僅在其中起到協(xié)助推進(jìn)作用。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要負(fù)責(zé)土地的開發(fā)、建筑材料采購、成本預(yù)算與控制、施工質(zhì)量監(jiān)督、以及營銷等各個(gè)方面，專業(yè)成果在各部門把關(guān)后，都要上報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核。

（三）項(xiàng)目操作型

項(xiàng)目操作型組織架構(gòu)是一種較為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式。其組織架構(gòu)模式可由圖3直觀地看出。圖3由圖可見，項(xiàng)目操作型組織架構(gòu)的部門設(shè)置較為簡單，即在工程技術(shù)部內(nèi)部自行組成分項(xiàng)目組，對(duì)各個(gè)施工現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)管和質(zhì)量控制工作，此種結(jié)構(gòu)對(duì)組織的層級(jí)建設(shè)工作提出了更高的要求，有利于專業(yè)人才的養(yǎng)成。目前，這種運(yùn)營組織結(jié)構(gòu)在我國地產(chǎn)行業(yè)中最為普遍。

二、地產(chǎn)業(yè)運(yùn)營流程系統(tǒng)的建設(shè)

運(yùn)營流程于房地產(chǎn)企業(yè)來講，是各部門聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體的“血脈線”。企業(yè)運(yùn)營流程系統(tǒng)模式要依據(jù)不同項(xiàng)目和不同企業(yè)的特性來具體制定。普遍意義上的運(yùn)營流程系統(tǒng)包括指引大方向的戰(zhàn)略流程、以效益最大化為目標(biāo)的實(shí)操流程和直接用于工程現(xiàn)場的具體項(xiàng)目流程。為使地產(chǎn)企業(yè)的流程系統(tǒng)最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用，企業(yè)必須著力建設(shè)三大流程系統(tǒng)體系。

（一）流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)體系

流程系統(tǒng)的前期設(shè)計(jì)工作要遵循“規(guī)范性”“量化性”和“戰(zhàn)略性”的原則。規(guī)范性是指流程的框架要明確，步驟與步驟之間要有完整的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，要不斷對(duì)擬定流程進(jìn)行梳理和可行性評(píng)估；對(duì)構(gòu)成流程的每一步驟要制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對(duì)聯(lián)結(jié)各步驟的接口也應(yīng)進(jìn)行流程上的規(guī)范；在下發(fā)的流程文件上，要配有結(jié)構(gòu)清晰的流程圖和步驟說明，要消除一切模棱兩可的條文。量化性即用具體的績效指標(biāo)來衡量流程設(shè)計(jì)的科學(xué)與否。這里的績效指標(biāo)要依據(jù)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。戰(zhàn)略性即流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)宏觀的、長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)的改變而進(jìn)行靈活的調(diào)整。

（二）流程系統(tǒng)的實(shí)操與評(píng)估體系

當(dāng)流程系統(tǒng)進(jìn)入到實(shí)踐環(huán)節(jié)時(shí)，就必須致力于保證所設(shè)計(jì)的流程體系能夠最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用。首先，要對(duì)相關(guān)執(zhí)行者進(jìn)行流程體系培訓(xùn)，講解每個(gè)個(gè)體、每個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)起到的作用，并進(jìn)行實(shí)操技能培訓(xùn)。其次，要努力營造流程的權(quán)威感，這可以通過設(shè)置一套有獎(jiǎng)有罰的流程實(shí)施評(píng)估制度，并建立流程實(shí)施評(píng)審小組來實(shí)現(xiàn)。

（三）流程系統(tǒng)完善體系

流程系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程，必須不斷的依據(jù)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和企業(yè)戰(zhàn)略方向上的調(diào)整而不斷改進(jìn)流程體系，使之最終與企業(yè)戰(zhàn)略效益目標(biāo)完全吻合。

三、地產(chǎn)業(yè)運(yùn)營規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)

如果說運(yùn)營流程系統(tǒng)是地產(chǎn)企業(yè)的血液，那么運(yùn)營規(guī)范系統(tǒng)就是地產(chǎn)企業(yè)的脈絡(luò)。運(yùn)營規(guī)范系統(tǒng)包括管理制度和辦法上的設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是探尋管理風(fēng)險(xiǎn)和管理效率上的平衡，既要求高效的信息傳播速度，又要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，以分散風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)營規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)中，地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，包括市場開發(fā)范圍與規(guī)模以及宏觀經(jīng)營理念等是系統(tǒng)建設(shè)的靈魂所在。企業(yè)須預(yù)先進(jìn)行對(duì)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析評(píng)估，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略定位。隨后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)既定的戰(zhàn)略定位來設(shè)計(jì)具體的管理模式、組織層級(jí)、部門職能和管理權(quán)限、崗位職責(zé)、審批流程等。

總而言之，運(yùn)營組織系統(tǒng)、運(yùn)營流程系統(tǒng)和運(yùn)營規(guī)范系統(tǒng)的構(gòu)建都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)優(yōu)化的過程，要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部門根據(jù)外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部理念的變化及時(shí)對(duì)其作出調(diào)適，并定期進(jìn)行系統(tǒng)的自檢，以優(yōu)化管理方法、突破管理瓶頸。這是后金融時(shí)代背景下企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)造競爭優(yōu)勢的必然選擇。

作者:巴特西•哈帕斯 單位:新疆廣匯實(shí)業(yè)投資（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

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