經(jīng)營戰(zhàn)略及目標精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的經(jīng)營戰(zhàn)略及目標主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標范文

關(guān)鍵詞：連鎖企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

當前，我國酒店、超市等行業(yè)企業(yè)大量采用連鎖經(jīng)營模式，通過連鎖經(jīng)營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略則是企業(yè)為適應連鎖經(jīng)營的需要，根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境而制定的長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理則是要對戰(zhàn)略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理，以保障戰(zhàn)略的有效性。

一、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本特征

連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理具有全局性、長遠性、發(fā)展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。

1.全局性。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理不能局限于某一單獨的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也不能局限于某一單獨的個體或者區(qū)域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發(fā)，按照企業(yè)的整體部署，統(tǒng)一推進戰(zhàn)略管理。

2.長遠性。一般而言，企業(yè)采取連鎖模式運行，則表明企業(yè)已經(jīng)渡過了創(chuàng)業(yè)期開始擴張，也表明企業(yè)具有較遠的發(fā)展規(guī)劃，在這一背景下推進戰(zhàn)略管理必須關(guān)注長遠性，而不能過度關(guān)注短期利益得失。

3.發(fā)展性。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理必須從動態(tài)的視野出發(fā)，以發(fā)展的眼光進行管理，而不能停留于企業(yè)某一歷史時期的戰(zhàn)略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經(jīng)營戰(zhàn)略的適應性。

二、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容

企業(yè)采取連鎖經(jīng)營模式即要推動規(guī)?；?、標準化、專業(yè)化經(jīng)營，因此，連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理要分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，并對戰(zhàn)略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。

1.分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析主要是為戰(zhàn)略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導致戰(zhàn)略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環(huán)境進行分析，要分析國家宏觀政策，當前經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢以及未來的走勢。其次，要對行業(yè)環(huán)境進行分析，要分析行業(yè)政策、行業(yè)內(nèi)部企業(yè)特別是龍頭企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)分析企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略。再次，要對區(qū)域環(huán)境進行分析，要分析連鎖企業(yè)店面所處區(qū)域發(fā)展環(huán)境，區(qū)域內(nèi)部政策，分析各區(qū)域發(fā)展環(huán)境的差異。最后，要對企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實施環(huán)境進行分析，包括企業(yè)所處的發(fā)展階段等內(nèi)容。

2.戰(zhàn)略制定管理。戰(zhàn)略制定的管理主要包括三個方面的內(nèi)容，首先，戰(zhàn)略目標的管理，連鎖企業(yè)在對戰(zhàn)略目標進行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設(shè)定。其次，戰(zhàn)略重點或者說任務(wù)的管理，連鎖企業(yè)要明確未來發(fā)展的重點任務(wù)，如人才戰(zhàn)略、質(zhì)量管理戰(zhàn)略、品牌發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。再次，戰(zhàn)略路徑的管理，要明確連鎖企業(yè)通過何種途徑實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略目標。

3.戰(zhàn)略實施評價管理。首先，要明確評價指標及其標準，連鎖企業(yè)要從其戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標，并以戰(zhàn)略目標為基準、參考同行業(yè)龍頭企業(yè)或者同一發(fā)展水平企業(yè)確定考核標準。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標權(quán)重，為簡化考核流程，可以采用加權(quán)平均法確定最終的評價結(jié)果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權(quán)重，避免簡單主觀賦權(quán)導致評價結(jié)果不準確。再次，要推動評價結(jié)果的應用，在評價過程及得出初步評價結(jié)果后，要注重與戰(zhàn)略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結(jié)果反饋給企業(yè)領(lǐng)導及相關(guān)部門。

4.戰(zhàn)略調(diào)整或者說修正管理。一般而言，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略方案會存在一定的差異，這就需要進行戰(zhàn)略調(diào)整。首先，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的條件，只有達到這種臨界條件才能進行修正，而并非戰(zhàn)略實際與預期目標存在差異就進行修正。其次，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的基本流程，一般而言要由戰(zhàn)略管理部門提出，經(jīng)連鎖企業(yè)管理層審議通過后再付諸于實施。

三、完善連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的思考

完善連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是保障戰(zhàn)略實施并達到預期目標的有效工具，實踐中要強化組織領(lǐng)導、制定完善的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系并強化監(jiān)督，以此推動戰(zhàn)略管理的規(guī)范化、體系化。

1.強化組織領(lǐng)導。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理必須有組織、有計劃的推進，只有這樣才能保障戰(zhàn)略執(zhí)行的有序性。首先，要加強組織建設(shè)，連鎖企業(yè)要組建戰(zhàn)略管理部門負責經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施，并加強對連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，將戰(zhàn)略管理工作常態(tài)化、實踐化。在這一過程中，要注重引進具有戰(zhàn)略思維、具有豐富實踐經(jīng)驗的企業(yè)管理人才參與到戰(zhàn)略部門管理當中。其次，領(lǐng)導要帶頭并發(fā)動全員參與，在戰(zhàn)略的制定和實施過程中，領(lǐng)導要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應用經(jīng)營戰(zhàn)略，避免經(jīng)營戰(zhàn)略表面化，對于廣大員工而言，則要學習好企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并用這種戰(zhàn)略指導日常工作，將戰(zhàn)略應用于實踐。

2.制定完善的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系。連鎖企業(yè)具有異地經(jīng)營、加盟經(jīng)營等行業(yè)運行的特征，這就進一步加大了經(jīng)營戰(zhàn)略管理的難度，必須構(gòu)建更為完善的戰(zhàn)略管理體系才能適應連鎖發(fā)展需求。首先，要制定細化的經(jīng)營戰(zhàn)略管理方案，預測經(jīng)營戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵節(jié)點，分步驟的確定好每一個節(jié)點所需要重點關(guān)注的內(nèi)容，并制定每一個節(jié)點戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)、戰(zhàn)略目標，以此指導整個戰(zhàn)略落實。其次，要建立經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況動態(tài)監(jiān)督體系，連鎖企業(yè)要加強戰(zhàn)略實施過程管理，通過信息化軟件動態(tài)的對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行監(jiān)控和分析，了解戰(zhàn)略實施進度，并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。

3.嚴格監(jiān)督考核。要真正發(fā)揮管理的作用必須制定獎懲分明的監(jiān)督體系，這樣才能嚴格管理紀律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達到預定的戰(zhàn)略目標將獲得何種獎賞特別是物質(zhì)性的獎賞，未達到目標將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負責人率領(lǐng)其團隊圍繞預定的經(jīng)營戰(zhàn)略奮斗。其次，要構(gòu)建有利于調(diào)動全體職員參與的戰(zhàn)略管理體系，連鎖企業(yè)內(nèi)部不同部門對經(jīng)營戰(zhàn)略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響，這就要求企業(yè)內(nèi)部制定整體性的管理體系，調(diào)動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預定的戰(zhàn)略。

參考文獻：

第2篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標范文

經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的發(fā)展大計，也是面對日益復雜的市場環(huán)境，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然需求。水力發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品單一性強，且受國家政策調(diào)控。因此，水力發(fā)電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更依托于經(jīng)營戰(zhàn)略管理的實現(xiàn)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)外條件。本文立足于對水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀的認識，就如何構(gòu)建經(jīng)營戰(zhàn)略管理提出了幾點建議。

二、新時期水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要性

1.科學的經(jīng)營戰(zhàn)略是水力發(fā)電企業(yè)快速發(fā)展的方向

在傳統(tǒng)管理理念及方式的制約下，水力發(fā)電企業(yè)的管理體制落后，運行機制不完善，在很大程度上制約了企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。在多元化的市場環(huán)境之下，制定科學合理的精益戰(zhàn)略，實事求是地分析政策因素、市場環(huán)境，以及市場的未來走向等內(nèi)容。通過分析企業(yè)的人力資源、內(nèi)外環(huán)境條件和經(jīng)營現(xiàn)狀，采取一系列切實可行的控制措施，為企業(yè)發(fā)展確定發(fā)展方向，夯實發(fā)展的基礎(chǔ)，進而逐步形成完備的發(fā)展目標。

2.科學的經(jīng)營戰(zhàn)略是水力發(fā)電企業(yè)做大做強的保證

多元化的市場環(huán)境，強調(diào)水力發(fā)電企業(yè)強化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的必要性與緊迫性。實踐證明，經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)快速發(fā)展的有力保證，水力發(fā)電企業(yè)亦如此。因此，水力發(fā)電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推進，依托于科學的經(jīng)營戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展提供正確的發(fā)展方向，形成明確的戰(zhàn)略目標。在“做強做大”的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展。

三、水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的定位

1.準確的戰(zhàn)略方針

黨和國家的政策方針是水力發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要導向，也是企業(yè)戰(zhàn)略方針明確的重要基礎(chǔ)。首先，始終以國家產(chǎn)業(yè)政策為指導，以市場需求為導向，提高企業(yè)戰(zhàn)略方針的有效性；其次，始終貫徹落實黨和國家的政策方針，大力推進創(chuàng)新發(fā)展，為企業(yè)夯實可持續(xù)發(fā)展的道路；再次，著力產(chǎn)品升級、培育新的經(jīng)濟增長點，在良好的行業(yè)環(huán)境之下，充分依托技術(shù)、管理、資源等優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展效益，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方針。

2.明確的戰(zhàn)略目標

水力發(fā)電企業(yè)的特殊性、戰(zhàn)略性，都強調(diào)企業(yè)明確戰(zhàn)略目標的必要性。經(jīng)營戰(zhàn)略目標的明確，為企業(yè)優(yōu)化資源配置、安排生產(chǎn)計劃、資金籌措等工作奠定了基礎(chǔ)。水力發(fā)電企業(yè)要充分考慮市場的發(fā)展；考慮集團整體目標的要求；考慮企業(yè)對投入資源的轉(zhuǎn)換能力等，從而從實際出發(fā)，明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，鋪設(shè)可持續(xù)發(fā)展之路。

四、水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

1.建立完善經(jīng)營戰(zhàn)略控制體系

經(jīng)營戰(zhàn)略控制體系是實現(xiàn)有效經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)，其主要由三部分組成：一是戰(zhàn)略控制系統(tǒng)；二是業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)；三是作業(yè)控制系統(tǒng)。具體如下圖所示：

（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制體系的主體是企業(yè)高層，主要負責整體經(jīng)營管理。戰(zhàn)略導向性的正確把握，是戰(zhàn)略經(jīng)營管理落到實處的前提。因此，企業(yè)高層要認識到戰(zhàn)略的重要性，同時也要以戰(zhàn)略發(fā)展貫徹于企業(yè)治理的各個環(huán)節(jié)。

（2）業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)。業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業(yè)的中層領(lǐng)導以及各職能部門。業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建，旨在確保企業(yè)有序的經(jīng)營生產(chǎn)，并在企業(yè)戰(zhàn)略控制的前提之下，設(shè)立分目標。

（3）作業(yè)控制系統(tǒng)。作業(yè)控制系統(tǒng)的主體是基層領(lǐng)導，主要講中層及各部門設(shè)立的目標分解，并有效落實到作業(yè)層之中。因此，作業(yè)控制系統(tǒng)是貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的最前線，是在具體的目標、明確的計劃之下實現(xiàn)最有效的作業(yè)控制。

2.市場營銷戰(zhàn)略

隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業(yè)廠網(wǎng)分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下，市場營銷戰(zhàn)略成為水力發(fā)電企業(yè)適應市場環(huán)境變化，謀劃發(fā)展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時，制定相應的電力營銷策略，提高企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力，創(chuàng)造企業(yè)最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高電價需求。電價是國家統(tǒng)籌和管控。目前，水力發(fā)電企業(yè)的上網(wǎng)電價普遍偏低，更要充分研究國家相關(guān)政策，結(jié)合企業(yè)實際，合理提出提高電價需求，爭取企業(yè)效益最大化。

（2）確保發(fā)電質(zhì)量，滿足用電需求。加強設(shè)備檢修與維護，保證設(shè)備健康水平，實現(xiàn)安全生產(chǎn)，確保電網(wǎng)高峰負荷時能提供優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定電量，滿足市場需求，提高效益，并樹立企業(yè)良好的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)信譽。

（3）積極協(xié)調(diào)，搶發(fā)電量。加強營銷公關(guān)，積極與電網(wǎng)調(diào)度部門溝通、協(xié)調(diào)，及時掌握電力市場供需情況，優(yōu)化調(diào)度，盡可能地爭取多發(fā)電量。

3.企業(yè)文化戰(zhàn)略

企業(yè)文化是企業(yè)的精神凝聚，是企業(yè)“謀發(fā)展”的靈魂所在。一流企業(yè)的打造是一個過程，需要充滿內(nèi)涵的企業(yè)文化作為支撐。龍灘水力發(fā)電廠是中國大唐集團公司（簡稱集團公司）的三級企業(yè)。但大唐集團公司“務(wù)實、奉獻、創(chuàng)新、奮進”的文化精神，在龍灘水力發(fā)電廠得到充分體現(xiàn)。

（1）務(wù)實是集團公司的精神基石，求真務(wù)實、實事求是，用科學發(fā)展觀分析問題、解決問題。因此，務(wù)實的企業(yè)文化內(nèi)涵，讓龍灘水力發(fā)電廠的經(jīng)營戰(zhàn)略始終精益求精，不浮夸冒進，摒棄形式主義、官僚主義。

（2）奉獻是集團公司的精神品格，強調(diào)經(jīng)營發(fā)展以國為重，充分體現(xiàn)愛國主義精神。

（3）創(chuàng)新是精神的動力，也是新時期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的著力點。集團公司打破傳統(tǒng)、標新立異，持續(xù)推進管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，夯實企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展基礎(chǔ)。

（4）奮進是集團公司的精神追求，也是可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅定理想信念，常懷憂患意識，與時俱進“謀發(fā)展”。因此，在這樣的文化戰(zhàn)略的熏陶之下，龍灘水力發(fā)電廠經(jīng)營戰(zhàn)略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推進。

4.人才戰(zhàn)略

人才是企業(yè)發(fā)展的推動力，是實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的重要基礎(chǔ)。水力發(fā)電企業(yè)要狠抓落實人才隊伍建設(shè)，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵機制，優(yōu)化人才選拔渠道，為企業(yè)選拔高素質(zhì)的綜合型人才；其次，完善教育培訓機制，為職工的教育發(fā)展創(chuàng)造良好的平臺；再次，建立科學的管理制度，改革企業(yè)決策與監(jiān)督體系，實現(xiàn)各方關(guān)系的正確處理。

5.財務(wù)管理戰(zhàn)略

財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，財務(wù)管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)，強調(diào)管理戰(zhàn)略各要素的有效落實。首先，規(guī)范資金使用，合理使用存款，始終以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展為導向；其次，實現(xiàn)全面預算管理，整合與調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略；再次，建立完善的財務(wù)監(jiān)督與預警系統(tǒng)，強化財務(wù)戰(zhàn)略實時的有效監(jiān)督。與此同時，要建立完善的財務(wù)戰(zhàn)略管理獎勵機制，夯實財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的踐行，推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的可持續(xù)發(fā)展。

第3篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標范文

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；非實體經(jīng)營；聯(lián)合競爭；集中戰(zhàn)略

一、中小企業(yè)在我國經(jīng)濟中的作用及相關(guān)分析

1.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟中的作用

企業(yè)是國民經(jīng)濟的細胞，是拉動經(jīng)濟增長的關(guān)鍵與核心，在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中，以國有經(jīng)濟為主，國家掌握國民經(jīng)濟命脈，國有企業(yè)主導著國家重要資源的配置，雖然中小企業(yè)以制造業(yè)和服務(wù)業(yè)為主，但他們在我國國家經(jīng)濟中的地位不可小覷，在中國，支持和發(fā)展中小企業(yè)是一項長期、穩(wěn)定的基本政策。是我國公有制經(jīng)濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業(yè)及商品的多元化等必不可少的作用。國家的競爭力不僅體現(xiàn)在大企業(yè)，同時也體現(xiàn)在中小企業(yè)身上，兩者功能互補，缺一不可。發(fā)展與大企業(yè)配套服務(wù)的中小企業(yè)是提升大企業(yè)實力和競爭力的重要保證，大企業(yè)的發(fā)展離不開中小企業(yè)的幫助。大中型骨干企業(yè)體現(xiàn)國家實力，成千上萬的中小企業(yè)則為經(jīng)濟注入活力。溫總理提出鼓勵中小企業(yè)發(fā)展加大創(chuàng)新的講話，并提出改革體制，降低成本，降低經(jīng)濟危機對我國經(jīng)濟的影響。

2.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的經(jīng)濟學分析

中小企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟增長和協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)性力量，它們在我國生產(chǎn)體系中的基礎(chǔ)性地位，在吸納更多的就業(yè)人數(shù)，保持經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定運行和培育新的經(jīng)濟穩(wěn)定增長點，創(chuàng)造更多物質(zhì)財富等方面發(fā)揮著巨大作用，在市場經(jīng)濟體制下，中小企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中為什么作用如此重要呢？在經(jīng)濟學分析中我們知道：企業(yè)是有邊界的，不是越大越好；比較優(yōu)勢和建立在比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上的社會分工原則。正是在這些基本的經(jīng)濟學道理所揭示的經(jīng)濟規(guī)律的驅(qū)使下，企業(yè)才必須是大、中、小企業(yè)合理分布的企業(yè)群，才必須保持其自身的經(jīng)濟生態(tài)平衡。因此，中小企業(yè)的存在對于維持經(jīng)濟生態(tài)平衡，有著不可替代的作用。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性及現(xiàn)狀

1.中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性

經(jīng)營戰(zhàn)略決策是關(guān)系企業(yè)前途命運的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位，原因在于：

1.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經(jīng)營行為，是企業(yè)基本行為的選擇。

1.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)，包括四個階段：

1.2.1戰(zhàn)略制定準備工作。

1.2.2戰(zhàn)略方案的擬定、評價和選擇的工作。

1.2.3戰(zhàn)略方案規(guī)劃工作；

1.2.4戰(zhàn)略的實施和控制工作。

1.3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案是全體職工的行動綱領(lǐng)。

隨著信息時代和知識經(jīng)濟時代的來臨，我國中小企業(yè)面臨著不同以往的經(jīng)營環(huán)境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業(yè)還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。

為了能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，中小企業(yè)必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經(jīng)濟規(guī)律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，以形成其獨特的競爭能力。經(jīng)營戰(zhàn)略分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)的能力，并建立理想的企業(yè)經(jīng)營計劃。只有具有長遠的發(fā)展眼光的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能在市場競爭中起到正確指導企業(yè)利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

2.中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

目前，我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔憂。

首先，中小企業(yè)管理制度不夠健全、觀念落后，抗風險能力不強從嚴格意義上講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發(fā)展的趨勢考察，因此有相當?shù)木窒扌?、短期性和盲目性?/p>

其次，中小企業(yè)社會化服務(wù)體系不健全即便有些企業(yè)已經(jīng)或者說開始著手經(jīng)營戰(zhàn)略定位的研究，從指導思想、具體內(nèi)容和實施上，都未完全脫離計劃經(jīng)濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經(jīng)濟的烙印。以此定位的經(jīng)營戰(zhàn)略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟的畸形兒。

另外，中小企業(yè)融資難我國的市場經(jīng)濟體制還剛剛發(fā)育健全，與之配套的法規(guī)政策尚待進一步完善。

在這種特定的社會政治經(jīng)濟環(huán)境下，我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性研究和實施。

三、中小企業(yè)可以采取的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

由于企業(yè)規(guī)模不同，許多企業(yè)使用的戰(zhàn)略管理技術(shù)不一定適合中小企業(yè)。而中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時，一般應遵循以下原則：企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；多種類型最優(yōu)化選擇原則。在此原則基礎(chǔ)上，根據(jù)我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀和特點，中小企業(yè)在發(fā)展中可以考慮以下幾種經(jīng)營戰(zhàn)略：

1.非實體經(jīng)營

非實體經(jīng)營實質(zhì)上是借用、整合外部資源以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。非實體經(jīng)營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結(jié)構(gòu)形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關(guān)企業(yè)仍保持獨立法人地位。所以，非實體經(jīng)營對中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用，其結(jié)果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運作模式發(fā)生了根本變化，其內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相連，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，即非實體經(jīng)營組織。企業(yè)的運作和管理也將由“控制導向”轉(zhuǎn)為“利用導向”。

其對我國中小企業(yè)而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業(yè)來說，專業(yè)化分工是中小企業(yè)非實體經(jīng)營組織的主要聯(lián)系紐帶，也是其實施非實體經(jīng)營的現(xiàn)實基礎(chǔ)；信息技術(shù)的發(fā)展，使中小企業(yè)的非實體經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施成為可能，信息技術(shù)為中小企業(yè)鑄造了一個與非實體經(jīng)營戰(zhàn)略對接的全新平臺；制度創(chuàng)新其實是非實體經(jīng)營的雛形，是由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的一種能夠變大變小的技術(shù)先進的組織形態(tài)，是一種典型的非實體經(jīng)營方式；技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢與大型企業(yè)等級結(jié)構(gòu)復雜及低效率投入相比，它的驅(qū)動機制更為有效，創(chuàng)新要求更為迫切，創(chuàng)新成本較低。因此，憑借這些優(yōu)勢，中小企業(yè)完全可以利用這些非實體經(jīng)營的有利條件，積極進行非實體經(jīng)營。

2.聯(lián)合競爭戰(zhàn)略

這是根據(jù)單個中小企業(yè)資金薄弱、生產(chǎn)技術(shù)水平較差，難以利用規(guī)模效益等特點而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，取長補短，共同開發(fā)市場，從而有利于自己的生存和發(fā)展。

采用聯(lián)合競爭戰(zhàn)略的中小企業(yè)的聯(lián)合方式大致有兩類：第一類是松散型的聯(lián)合，企業(yè)之間僅局限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工，在資金、技術(shù)、人員等方面基本沒有往來。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間彼此約束力不強；第二類是緊密型的聯(lián)合，企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作或分工上的聯(lián)系之外，還進行資金和銷售方面的聯(lián)合，如互相持股、按股分息、互相調(diào)劑余缺、建立統(tǒng)一的銷售隊伍等。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)合方式，應該視具體情況而定，不能一概而論。

3.集中一點——“小而專、小而精”戰(zhàn)略

這是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模小、資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場來進行專業(yè)化的經(jīng)營。

采用這種戰(zhàn)略對于中小企業(yè)有兩方面的好處：一是中小企業(yè)可以通過擴大生產(chǎn)批量、提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，提高規(guī)模經(jīng)濟效益，增加收益，在市場上站穩(wěn)腳跟；二是隨著需求多樣化和專業(yè)程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的中小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品，從而中小企業(yè)能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以精取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展道路。

中小企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略使其經(jīng)營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術(shù)，爭取有利地位。但是另一方面，采用這種戰(zhàn)略也給中小企業(yè)帶來不小的經(jīng)營風險，因為它們往往過分依賴于某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場變化、需求下降就會給中小企業(yè)的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經(jīng)營風險，采用這種戰(zhàn)略的中小企業(yè)必須選準目標市場；提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的更新改造工作；搞好市場營銷。

四、中小企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略時應關(guān)注的問題

1.必須建立符合市場經(jīng)濟的發(fā)展機制，尊重市場，以市場作為檢驗企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的標尺

企業(yè)必須根據(jù)自身情況建立明確自己企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標，制定靈活的生產(chǎn)機制，促進企業(yè)的發(fā)展，市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規(guī)律，并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對于企業(yè)和經(jīng)營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據(jù)各時期市場中所出現(xiàn)的新變化及時做出響應，不斷調(diào)整各時期企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略方針，盡可能的將市場不穩(wěn)定因素所造成的經(jīng)營風險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。

2.分析、掌握政府宏觀政策和法規(guī)動態(tài)

要分析、掌握政府對這個行業(yè)在宏觀政策和法規(guī)等方向性的動態(tài)。不但要了解今天的政策，完善貸款擔保體系，積極拓展中小企業(yè)融資渠道，更要了解政府對這個行業(yè)在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

3.中小企業(yè)必須培養(yǎng)管理創(chuàng)新能力

中小企業(yè)需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，創(chuàng)造一個充分發(fā)揮職工積極性和創(chuàng)造性的工作環(huán)境，有效的抵制市場風險，增強企業(yè)市場競爭力，盡管在創(chuàng)業(yè)初期能夠產(chǎn)生積極的作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴大，消極因素也日漸明顯，企業(yè)管理的嚴重滯后，已經(jīng)成為制約內(nèi)陸中小企業(yè)走向國際市場的瓶頸。加強管理創(chuàng)新，必須必須進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，并在此基礎(chǔ)上盡快實現(xiàn)內(nèi)部整合，強化內(nèi)部管理。

4.借助品牌效應樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)營效益

一個企業(yè)應該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業(yè)的品牌。品牌，狹義上是指企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭中區(qū)別于同類產(chǎn)品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業(yè)在市場中為自己樹立的形象，企業(yè)借助品牌，提高在消費者中的認知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地占據(jù)在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。

5.中小企業(yè)必須提高自身素質(zhì)，重視和培養(yǎng)人才

通過教育培訓，提高企業(yè)人員的文化水平，提高管理者的管理能力，提高職工的技術(shù)熟練水平，加快企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平的提高。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創(chuàng)新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

五、結(jié)語

第4篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標范文

企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的形成和發(fā)展并非一個突變的過程，而是經(jīng)歷了一個從量變到質(zhì)變的過程。十九世紀以來，隨著企業(yè)經(jīng)營的地理范圍越來越廣，經(jīng)營的市場越來越復雜多樣化，企業(yè)涉及國際市場的程度越來越深，全球化經(jīng)營的重要性對企業(yè)整體利益日益重要，這使得企業(yè)的高層決策者和經(jīng)營管理者在制訂企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略時，越來越關(guān)注全球化經(jīng)營。從發(fā)展過程看，企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的形成大致經(jīng)歷了多國經(jīng)營、國際經(jīng)營和全球化經(jīng)營三個互相關(guān)聯(lián)、互相遞進的階段。

1、多國經(jīng)營戰(zhàn)略階段

這是企業(yè)實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略、爭取本國以外市場機會的第一個階段。企業(yè)在多個國家開展經(jīng)營活動，在當?shù)卦O(shè)立自己的代表處或分支機構(gòu)，組織生產(chǎn)與銷售，以滿足當?shù)厥袌龅男枨?。國外子公司一般享有較高的經(jīng)營自主權(quán)，可以作為獨立的實體開展經(jīng)營活動。多國經(jīng)營戰(zhàn)略較多地考慮到各國經(jīng)營環(huán)境的差異、消費者購買行為的差異等。美國IT企業(yè)最初的跨國經(jīng)營活動就是從在不同國家設(shè)立相對獨立的分支機構(gòu)開始的。實行多國經(jīng)營的企業(yè)，可以借此延長產(chǎn)品的市場生命周期，提高產(chǎn)品線的邊際利潤貢獻率和產(chǎn)品的國際市場占有率，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。

2、國際經(jīng)營戰(zhàn)略階段

隨著國際貿(mào)易壁壘的減少、國際競爭的加劇，奉行多國經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)開始傾向于利用外部資源（包括人力資源、科學技術(shù)、資金、物質(zhì)資源、信息資源等）為自己提供增值服務(wù)，以達到資源和營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化配置，取得最佳經(jīng)濟效益。在企業(yè)的國際經(jīng)營活動中，國外子公司承擔著如何合理利用當?shù)刭Y源的重任，在企業(yè)的總價值鏈上，母公司與子公司之間的相互依賴增強，母公司加強了與國外分支機構(gòu)的聯(lián)系，子公司在母公司的地位得到提高。

3、全球化經(jīng)營戰(zhàn)略階段

近十幾年來，隨著全球通訊和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，尤其是國際互聯(lián)網(wǎng)投入商業(yè)運營，使得跨國經(jīng)營的企業(yè)協(xié)調(diào)分布在世界各地的子公司的能力和效率得到顯著加強，而協(xié)調(diào)成本持續(xù)降低。企業(yè)開始將國外子公司在當?shù)貜氖碌慕?jīng)營活動作為其整體價值鏈的組成部分來看待，采取統(tǒng)一的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的整體利益重新安排公司在世界各地的職能布局和生產(chǎn)布局，在母公司與其子公司間和聯(lián)盟企業(yè)之間加強聯(lián)系和協(xié)調(diào)，以尋求其整體價值鏈的成本節(jié)約和利潤最大化，應戰(zhàn)全球市場競爭。因此，在全球化經(jīng)營戰(zhàn)略指導下，跨國經(jīng)營的企業(yè)往往不受任何民族利益和國家疆界的限制，也不考慮某一子公司的盈虧得失，而是以追逐全球市場為目標，并通過企業(yè)經(jīng)營活動在世界各地的合理分布與集中，追求全球性的市場機遇。根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展目標，將產(chǎn)品開發(fā)、制造、市場開拓等不同職能，安排在世界各地，形成全球范圍的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和營銷網(wǎng)絡(luò)，以在全球市場上獲得最大利潤。

二、美國IT企業(yè)全球化經(jīng)營特點分析

美國IT企業(yè)利用自己的技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、市場優(yōu)勢等形成的壟斷優(yōu)勢，實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品、服務(wù)遍及全球各地。企業(yè)不僅借此獲得了超額壟斷利潤，競爭力增強，而且還在世界各地傳播了新技術(shù)，樹立了良好的企業(yè)形象。在全球經(jīng)營活動中，美國IT企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下幾個特點：

1、經(jīng)營理念全球化

美國IT企業(yè)在開展全球化經(jīng)營時，其擴張區(qū)域范圍并不局限于某個國家和地區(qū)，而是以全球市場為導向。世界上凡是具備全球化經(jīng)營基本條件的地方，不管是現(xiàn)在有利可圖還是將來有利可圖，他們都要想辦法去設(shè)立辦事機構(gòu)或?qū)ふ覚C構(gòu)。在目標國家和地區(qū)開展的經(jīng)營活動，不僅考慮產(chǎn)品和服務(wù)在該國市場的拓展，而且要考察企業(yè)在該市場的利益與全球利益的協(xié)調(diào)，服從企業(yè)全球戰(zhàn)略的需要。為了進入特定的市場，并在那里開展經(jīng)營活動，美國IT企業(yè)除了采取一些常規(guī)營銷策略和手段外，還常常運用經(jīng)濟的、心理的、政治的、公共關(guān)系等手段，如向當?shù)卮壬茩C構(gòu)捐款，發(fā)起社區(qū)活動，資助公共圖書館、學校、體育運動和其他公益事業(yè)等，以博得國際上和所在國的經(jīng)濟政治組織、政府、 工會、消費者組織及媒體等各方面的合作與支持，達到營銷活動的預期目的。

2、產(chǎn)品、服務(wù)品牌化

成功的品牌，尤其是國際名牌，代表著巨大的、持久的競爭優(yōu)勢。美國IT企業(yè)在開展全球化經(jīng)營、向各國輸出資本和高新技術(shù)的同時，依靠自己擁有的核心能力，實行產(chǎn)品和服務(wù)的品牌輸出，即以品牌為核心制定全球經(jīng)營戰(zhàn)略，開拓全球市場。

品牌從本質(zhì)上而言，既是用于區(qū)別競爭者的標記，也是代表生產(chǎn)者和銷售者承諾將某一特定的利益帶給買方，并表明此項承諾的來源。國際名牌是全球性公司將源于一國的成功品牌隨產(chǎn)品和服務(wù)推向全球各個市場，形成統(tǒng)一的標準化的國際性品牌。美國IT企業(yè)如微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）、國際商用機器公司（IBM）、摩托羅拉（Motorola）、戴爾計算機公司（Dell）等，在全球各地廣泛使用標準化的國際品牌，不僅在與經(jīng)銷商的交易中處于有利地位，而且能比競爭對手獲得更多的超額利潤，享有更高的獲利空間。由于品牌沒有生命周期，成功的品牌能夠長期、持續(xù)地獲得顧客的價值認同，這對于競爭激烈、產(chǎn)品生命周期短的IT產(chǎn)品的全球化經(jīng)營顯得更為重要。在全球計算機芯片市場上，由于產(chǎn)品更新?lián)Q代極快，企業(yè)競爭異常激烈，使得目前計算機芯片的產(chǎn)品市場生命周期縮短到不到18個月。英特爾公司在同AMD（超微）、威盛公司的激烈競爭中，以其先進的芯片制造技術(shù)形成的核心能力和國際名牌的品質(zhì)，不斷戰(zhàn)勝對手的挑戰(zhàn)，穩(wěn)占全球計算機芯片市場的霸主地位。

3、營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全球

美國IT企業(yè)的全球化經(jīng)營活動是由網(wǎng)絡(luò)化的全球性經(jīng)營組織來實現(xiàn)的。該系統(tǒng)包括企業(yè)內(nèi)部的營銷管理部門、與企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的專業(yè)化公司如國際廣告公司、管理咨詢公司、市場調(diào)研公司和從事特定市場推廣業(yè)務(wù)的專門公司等。以企業(yè)營銷管理部門為核心的各個專業(yè)公司和當?shù)氐臓I銷渠道成員構(gòu)成全球化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，每個國別市場僅是其中一個有著縱向和橫向聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。隨著信息技術(shù)的廣泛應用，各節(jié)點成員利用互聯(lián)網(wǎng)開展營銷活動，及時交流情報信息，使企業(yè)全球營銷網(wǎng)絡(luò)的運作效率大大提高。

美國IT企業(yè)的市場營銷部門是企業(yè)全球化經(jīng)營活動的管理主體?？偛控撠熤贫ㄈ蚧?jīng)營的總體戰(zhàn)略，確定企業(yè)營銷機構(gòu)的組織形式和成員資格，確定是否采用全球標準化營銷溝通策略，選定某一國際廣告公司為其世界范圍的廣告總，以及劃分各地子公司營銷部門在企業(yè)機構(gòu)中的權(quán)限等。企業(yè)全球化經(jīng)營組織中各個機構(gòu)按照專業(yè)化分工的原則各司其職，在企業(yè)已經(jīng)進入的國別市場中建立分支機構(gòu)，拓展業(yè)務(wù)。在分工上，國際市場調(diào)研公司按企業(yè)的要求進行市場調(diào)研，負責提供準確的調(diào)查數(shù)據(jù)，并根據(jù)企業(yè)要求進行分析。管理咨詢公司根據(jù)企業(yè)和市場調(diào)研公司提供的資料，分別按品牌或產(chǎn)品大類進行包括營銷溝通策略在內(nèi)的各種營銷戰(zhàn)略的研究。國際廣告公司則以營銷溝通組合中的廣告為中心，向企業(yè)提供完整的策劃和廣告實施方案。各類經(jīng)銷商和商也根據(jù)合同要求在營業(yè)推廣、公共關(guān)系等活動中，配合提供各種服務(wù)，如專業(yè)制作店內(nèi)促銷宣傳品、協(xié)作直接營銷服務(wù)等。企業(yè)營銷管理人員經(jīng)常與各專業(yè)公司和經(jīng)銷商、商保持聯(lián)系，了解市場及消費者對其營銷組合策略的反映，及時調(diào)整營銷策略，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，共同發(fā)展。

4、重視營銷活動的長期投資回報

實行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的美國IT企業(yè)，財力雄厚，融資能力極強。在開拓海外市場時，不惜花費巨額資金，以圖長期回報。富有營銷經(jīng)驗的美國IT企業(yè)，往往將會計制度上列支為當期費用的促銷投入視為樹立品牌形象與企業(yè)形象的長期投資，因而特別注重長期投資回報而不是短期贏利。他們在樹立企業(yè)品牌形象后往往不是靠減少促銷投入去獲取短期利潤，而是不斷增加投入，力爭獲得并在較長時間內(nèi)保持品牌領(lǐng)先地位。

美國IT企業(yè)進入新市場或有新產(chǎn)品上市時，往往都有龐大的促銷預算支撐。1995年，微軟公司向全球推出Windows 95操作系統(tǒng)軟件，在紐約帝國大廈樓頂樹立微軟公司商標形象的霓虹燈；花費1200萬美元購買著名的英國“滾石”樂隊的一支流行歌曲作為廣告專用；買下整張《泰晤士報》一天的發(fā)行量，印上廣告免費分發(fā)。這場耗資 5.0億美元的強大的廣告和公關(guān)宣傳攻勢，取得了非凡的成功，使Windows 95在幾個月內(nèi)幾乎成為全球家喻戶曉的詞語，Windows 95操作系統(tǒng)軟件幾乎壟斷全球個人PC操作系統(tǒng)市場，“微軟”品牌成為PC操作系統(tǒng)的代名詞，品牌知名度和美譽度得到很大提高。時至今日，Windows操作系統(tǒng)軟件仍保持個人PC市場上的絕對領(lǐng)先地位。

5、特別注重市場研究和測試

據(jù)不完全統(tǒng)計，2001年全球用于營銷溝通的市場研究支出超過130億美元，這表明市場研究越來越成為企業(yè)經(jīng)營活動中不可或缺的組成部分。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，美國IT企業(yè)在全球經(jīng)營活動中，更加重視市場研究，尤其是定量化的市場研究。通過自己調(diào)查或購買有關(guān)咨詢公司提供的各種專業(yè)市場研究報告，由本公司市場研究部門、營銷部門進行深入研究并制定營銷策略。盡管一份國別市場研究報告價格不菲，動輒上百萬美元，但作為企業(yè)開拓全球目標市場的重要依據(jù)，可以有效提高企業(yè)制定營銷溝通計劃的準確性。

除了在制定營銷策略前進行市場研究以外，美國IT企業(yè)還特別重視營銷活動的市場測試，包括事前測試和事后測試。事前測試一般由研究人員以情景模擬或討論會的形式進行，主要是了解營銷活動所傳遞的獨特訴求信息是否能吸引消費者，消費者關(guān)心的信息內(nèi)容是否與活動的目的相符。摩托羅拉（中國）公司為向中國市場推介一款面向大眾消費者的普及型手機“心語（Talkabout）T2688”，于2000年 3月在北京舉辦了一場別開生面的新產(chǎn)品會。地點選在一所充滿中國傳統(tǒng)文化及節(jié)日氣氛的老四合院里，以一場室內(nèi)劇的形式詮釋其新款手機。會沒有人們司空見慣的程序，與會者倒像是在逛廟會。研究人員采取這種獨具匠心的市場測試手法，了解該款手機的獨特訴求點：濃濃的親情、親密的愛情、溫馨的友情對與會者的吸引力。除了銷售業(yè)績、索取資料來函或競賽的參加率等直接效果的反映以外，美國高新技術(shù)企業(yè)還通過專業(yè)的市場研究公司協(xié)助進行事后測試，來評估企業(yè)營銷活動的溝通效果。

三、對我國IT企業(yè)全球化經(jīng)營的啟示

我國從事跨國經(jīng)營活動的IT企業(yè)，經(jīng)過近十年的海外經(jīng)營和國際競爭，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模逐漸擴大，IT產(chǎn)品在我國國際貿(mào)易活動中所占份額越來越大。但從整體上看，我國IT企業(yè)的全球化經(jīng)營意識還不強，許多企業(yè)尚未考慮全球化經(jīng)營。首先，企業(yè)規(guī)模普遍偏小，生產(chǎn)經(jīng)營能力較弱，全球市場競爭力不強。我國電子企業(yè)百強排名第一（1999年）的聯(lián)想集團，海外市場主要集中在港澳、東南亞地區(qū)，1999年度全球銷售收入僅14.9億美元，遠遠落后于IBM公司（1999年度銷售收入875.5億美元，“全球500強”排名第16位）、戴爾計算機公司（1999年度銷售收入252億美元，“全球500強”排名第137位）；其次，企業(yè)大多缺乏全球化經(jīng)營戰(zhàn)略意識，目標市場結(jié)構(gòu)趨同，在資金、技術(shù)、生產(chǎn)工藝等方面的整合能力偏弱，企業(yè)開展全球化經(jīng)營的動力不足，市場開拓方式單一，企業(yè)面對激烈的全球市場競爭，應變乏術(shù)。第三，我國IT企業(yè)缺乏自己的核心能力，“拳頭”產(chǎn)品不多，產(chǎn)品創(chuàng)新能力較差，開發(fā)后勁不足。因此在全球化經(jīng)營活動中，我國IT企業(yè)多數(shù)比較被動，難以在國外尤其是利潤豐厚的歐美市場上立足。

面對加入WTO后的競爭局勢，我國IT企業(yè)要提高國際競爭力，必須實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。除借鑒美國IT企業(yè)全球化經(jīng)營的成功經(jīng)驗外，我國企業(yè)還可以從中得到以下兩點啟示：

1、樹立全球化經(jīng)營理念

推行全球化經(jīng)營的美國IT企業(yè)，無不將經(jīng)營的全球化作為其營銷指導思想，把世界市場視為一個有機整體。因此，我國IT企業(yè)應盡快轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，以全球市場為導向，實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)決策者要樹立全球化經(jīng)營觀念，把視野擴張到全世界，要在全球市場上尋求和把握機遇，謀求企業(yè)資源的最佳配置和對利潤最大化的追求。通過在全球各地的經(jīng)營活動，擴大市場規(guī)模，增加企業(yè)收益。其次，企業(yè)決策者要將全球化經(jīng)營理念推廣到企業(yè)的每個管理者和普通員工，變成他們?yōu)槠髽I(yè)工作的行為動力和行為標準，并貫穿于企業(yè)的經(jīng)營管理活動中。第三，企業(yè)應加強對經(jīng)濟、信息全球化以及國外IT企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，及時了解全球經(jīng)濟、社會、文化及營銷戰(zhàn)略發(fā)展的最新態(tài)勢，制定適應市場的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。第四，企業(yè)應全面分析競爭對手的產(chǎn)品競爭力和市場競爭力，準確確定自己在全球市場上的位置，采取不同的競爭策略參與全球市場競爭，在競爭中求得生存和發(fā)展壯大。

2、大力培養(yǎng)企業(yè)的核心能力

第5篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標范文

 

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)系

        一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

        企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

        1.擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

        財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

        （一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標,如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

        （二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行互逆性調(diào)整。

        （三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián),即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導性；當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

        三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

        現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

第6篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標范文

1企業(yè)集團與集團財務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應與管理協(xié)同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則。而集團財務(wù)管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務(wù)管理不同于一般公司法人的財務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務(wù)管理主體上，對應于企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務(wù)管理目標上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務(wù)目標對成員企業(yè)目標的指導性；3）在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務(wù)管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的一致性。集團財務(wù)管理與集團管理的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團財務(wù)管理的特征是財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來說，財務(wù)管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務(wù)管理部門和成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團的成員企業(yè)的日常財務(wù)管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務(wù)部門的日常財務(wù)管理是不同的兩種操作，集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務(wù)部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導，對企業(yè)的財務(wù)管理狀況進行嚴格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團發(fā)展和財務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（當然對財務(wù)管理本身同樣需要進行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建、財務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛攧?wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團財務(wù)管理的特點以及財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通

常需要對外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團財務(wù)管理的因素和財務(wù)管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設(shè)計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學性。設(shè)計是“三步”中的關(guān)鍵，是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標?！傲帧笔侵讣瘓F財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進行分析，再構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施計劃，以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團戰(zhàn)略管理中的應有地位。

參考文獻：

[1]李悅。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學[M].北京：中國人民大學出版社，1998.

[2]楊錫懷。企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]趙德武。財務(wù)管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾慶生。企業(yè)財務(wù)管理實務(wù)發(fā)展前沿研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2001，（1）：18-21.

[5]吳建茹。試論股份集團公司的財務(wù)管理[J].經(jīng)濟觀察，2000，（3）：11-14.

第7篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標范文

[關(guān)鍵詞]知識型企業(yè)知識經(jīng)營戰(zhàn)略知識企業(yè)組織

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識作為蘊含在人力資源和技術(shù)中的重要成分，其對于生產(chǎn)力和經(jīng)濟增長的決定作用越來越明顯。知識成為新的生產(chǎn)力，成為企業(yè)財富的主要資本。企業(yè)自身向知識型轉(zhuǎn)變，讓知識產(chǎn)業(yè)成為企業(yè)投資主體，制定合適的知識企業(yè)戰(zhàn)略，在組織創(chuàng)新中尋求企業(yè)的持續(xù)的發(fā)展。

一、知識型企業(yè)及其特征

1.知識型企業(yè)

知識型企業(yè)是指以知識產(chǎn)品生產(chǎn)為主要的投資主體，以知識的開發(fā)、生產(chǎn)、流通、消費、知識的創(chuàng)新為目的的社會經(jīng)濟組織。知識型企業(yè)是知識經(jīng)濟的微觀活動組織。如果說傳統(tǒng)的企業(yè)的價值來源于資本、技術(shù)和勞動的投入，那么，知識企業(yè)的價值則主要來源于知識。知識型企業(yè)，是能夠把信息轉(zhuǎn)換為顧客的知識源，讓顧客從產(chǎn)品和勞務(wù)中受到教育和需求得到滿足的企業(yè)。今天，這種知識型系統(tǒng)正在被用來提高企業(yè)的競爭力。在將來，它可能會比研制設(shè)計該系統(tǒng)的企業(yè)更有價。

2.知識型企業(yè)的特征

(1)企業(yè)資產(chǎn)無形化，在知識型企業(yè)里，起主導作用的資本不再是人力資源，也不再是資本資源或技術(shù)資源，而主要是知識資本。即在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的價值更多地體現(xiàn)在企業(yè)的品牌、資料庫、市場許可權(quán)、專利權(quán)，以及員工所擁有信息、構(gòu)想、見解和創(chuàng)造力等方面的無形資產(chǎn)上。知識經(jīng)濟時代企業(yè)的競爭力和發(fā)展動力，取決于該企業(yè)所擁有的知識資本量。

隨著知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展，這種資本重心的轉(zhuǎn)換將更趨明顯，必將導致企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)的變化，知識將成為企業(yè)最大的投資方向和投資主體。

(2)知識型企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成無形化。從企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成來看，知識型企業(yè)的無形資產(chǎn)越來越大、知識、商標、品牌等在產(chǎn)品價格中比重越來越高。

(3)知識資本產(chǎn)權(quán)化。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的戰(zhàn)略性資源已不再是傳統(tǒng)的金融資本或人力資本，知識資本已成為知識型企業(yè)的核心資本。

二、知識企業(yè)的戰(zhàn)略及其發(fā)展趨勢

1.知識企業(yè)的戰(zhàn)略

企業(yè)要制定經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)以超越對手、發(fā)展自己為目的，以爭奪顧客、爭奪市場為主要內(nèi)容而采取的一系列重大謀略和方法。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識和信息將取代資本和能源，成為最重要的生產(chǎn)要素。企業(yè)效益的增長將轉(zhuǎn)向依賴于知識的生產(chǎn)、擴散和應用，知識的生產(chǎn)、學習和創(chuàng)新將成為企業(yè)最重要的活動。企業(yè)在競爭中更多地依靠知識和信息資源，而非金融資本或自然資源謀求戰(zhàn)勝對手的競爭優(yōu)勢。

知識經(jīng)營戰(zhàn)略，就是知識企業(yè)運用知識、信息等資源創(chuàng)造需求，謀求市場份額優(yōu)勢而采取的一系列重大謀略和方法。

知識經(jīng)營戰(zhàn)略管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存和不斷發(fā)展。它既不在于近期盈利的高低，也不在于某些個別環(huán)節(jié)的得失，而是要著眼企業(yè)經(jīng)營資源的優(yōu)化配置，著眼于企業(yè)綜合素質(zhì)的提高，企業(yè)知識戰(zhàn)略管理的中心環(huán)節(jié)是尋求企業(yè)知識和信息資源能力和外部營銷環(huán)境的動態(tài)平衡，以減少或避免由于資源能力和環(huán)境變化之間的失衡現(xiàn)象所造成的損失，并主動對經(jīng)營環(huán)境所發(fā)生的中遠期的根本性變化作出積極反應，從而使企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。

知識經(jīng)營戰(zhàn)略管理取得的關(guān)鍵是創(chuàng)新。在知識經(jīng)濟下，企業(yè)未來時期的環(huán)境、市場、顧客、競爭對手以及企業(yè)自身，都不可能是現(xiàn)在的重復或簡單的延伸。未來的變化更為迅猛和突然，變動的幅度、頻率和內(nèi)容，往往是用現(xiàn)有的經(jīng)驗和知識所難以駕馭的。企業(yè)惟一的辦法是以變應變，以創(chuàng)新求生存、求發(fā)展。知識經(jīng)營管理的創(chuàng)新是對企業(yè)家的一種挑戰(zhàn)。知識經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)思、分析和決策是企業(yè)家的主要職責。

2.知識企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展趨勢

(1)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)將逐漸向現(xiàn)代的知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變。由于信息技術(shù)的發(fā)展特別是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的應用，企業(yè)在經(jīng)營管理中，需重新考慮組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、管理模式的轉(zhuǎn)換和生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模，促使員工加快自身素質(zhì)的提高，以適應市場的快速變化，把企業(yè)建成善于學習和運用知識的學習型組織。

(2)傳統(tǒng)的營銷產(chǎn)品被知識型產(chǎn)品替代。知識型產(chǎn)品是指它能對信息進行篩選和編譯，以使顧客使用更加有效。在生產(chǎn)方式上，企業(yè)大量引進智能型工具，采用靈活多樣的知識含量高的產(chǎn)品，以滿足多層次、多結(jié)構(gòu)、多方向的特殊需要。企業(yè)在推銷產(chǎn)品的同時也向社會傳播了知識和技能。

(3)重視知識產(chǎn)權(quán)的保護。知識的共享性決定了在知識經(jīng)濟時代人們對知識產(chǎn)權(quán)的保護意識和保護要求將會進一步增強。人的智力、知識成為重要的資源，隨著知識的不斷創(chuàng)新、技術(shù)壽命的不斷縮短，人們越來越多地關(guān)心知識保護機制的有效性，重視知識重視人才已成為知識企業(yè)的客觀需要

(4)網(wǎng)絡(luò)化電子化。隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展獲取數(shù)碼化電子化知識已變得容易和低廉，選擇和有效利用信息的技藝和能力就變得更具有決定性作用，因此，以處理和運用數(shù)碼化知識能力形式表現(xiàn)出來的隱含經(jīng)驗類知識比以往更為重要。而獲得隱含知識，除了教育、學習別無他途。

信息技術(shù)改變了數(shù)碼化知識和隱含經(jīng)驗知識之間的界限的同時，也增加了獲取各種技能和知識的重要性。運用計算機和網(wǎng)絡(luò)比傳統(tǒng)意義的“文化”更為重要。

網(wǎng)絡(luò)傳遞知識為企業(yè)提供了便利，網(wǎng)絡(luò)架起了傳遞知識的通道。網(wǎng)絡(luò)提高了傳播的效率，增強了企業(yè)知識傳播的速度。重視教育學習和創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的核心。

三、知識企業(yè)組織創(chuàng)新

1.知識型企業(yè)組織

知識型企業(yè)組織是知識型企業(yè)實現(xiàn)知識戰(zhàn)略目標的保證。企業(yè)的組織應追隨知識經(jīng)營戰(zhàn)略，和知識經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，以適應知識經(jīng)濟時代，才能成功實現(xiàn)企業(yè)的目標。

知識企業(yè)組織是指知識企業(yè)內(nèi)部涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各個職位及其結(jié)構(gòu)。合適的知識經(jīng)營組織具有保證知識經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的功能。組織創(chuàng)新是知識企業(yè)實現(xiàn)知識經(jīng)營戰(zhàn)略目標的根本途徑。

霍夫曼（Hoffman,1880;1990）認為當今國際競爭力不僅取決于技術(shù)進步，還取決于組織創(chuàng)新、生產(chǎn)和管理方法的不斷改造。組織創(chuàng)新的特點主要在于彈性、質(zhì)量和合作性。組織創(chuàng)新比之技術(shù)進步更為復雜，成本更高。其成功與否往往取決于工作作風、人際關(guān)系、和諧度及工作環(huán)境的適應性等條件（考格特Kogut,1993）。

知識企業(yè)組織由于使用了IT信息技術(shù)，組織結(jié)構(gòu)形成網(wǎng)狀，組織呈柔性。如某行業(yè)通過創(chuàng)新實現(xiàn)了跨越式飛躍。某行業(yè)組織創(chuàng)新主要有EDP電子數(shù)據(jù)處理部門的建立，為集中信息、改進操作效率奠定了基礎(chǔ)；而信息服務(wù)專業(yè)化，新專業(yè)化分工的發(fā)展（系統(tǒng)分析家、軟件程序人員），其他傳統(tǒng)低效工作形式的消失，導致了組織結(jié)構(gòu)的重大變化。具體形式如下：

2.知識企業(yè)組織架構(gòu)：

(1)知識合作組織的知識經(jīng)濟聯(lián)盟創(chuàng)新。以知識為基礎(chǔ)，實現(xiàn)知識向經(jīng)濟的轉(zhuǎn)化，就是個人的知識財富（如技藝、能力、關(guān)系網(wǎng)等）向組織的知識財富轉(zhuǎn)化的過程。個人貢獻出知識被組織運用，組織運用轉(zhuǎn)化了的知識財富創(chuàng)造出物質(zhì)產(chǎn)品或知識產(chǎn)品，提供給所需要的其他組織或個人，從而實現(xiàn)知識的商品化和價值化。組織也得到了創(chuàng)新性升級。

(2)知識網(wǎng)絡(luò)組織的創(chuàng)新。知識經(jīng)濟十分重視信息和知識的擴散和應用，以及知識的創(chuàng)造。在知識經(jīng)濟中，企業(yè)尋求公司內(nèi)部相互學習的聯(lián)系和外部能提供互補的合作伙伴和網(wǎng)絡(luò)。這些聯(lián)系使企業(yè)能把與創(chuàng)新聯(lián)系的成本和風險分散到較多的機構(gòu)，獲取研究成果，得到新產(chǎn)品或新過程的關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)成，以及在制造、營銷、分銷中分配資產(chǎn)。戰(zhàn)略型知識在各類分支機構(gòu)組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)共享。形成的知識型網(wǎng)絡(luò)由變化速度和學習速度的加快而驅(qū)動前進，知識分配動力。知識和創(chuàng)新的擴散途徑是構(gòu)成知識型網(wǎng)絡(luò)組織的關(guān)鍵。

(3)知識虛擬企業(yè)組織的創(chuàng)新。知識虛擬企業(yè)組織的創(chuàng)新靠的是知識連成為一體。當今，知識已成為一種重要的生產(chǎn)要素。知識將虛擬企業(yè)組織聯(lián)接起來?？梢哉J為虛擬企業(yè)組織就是建立在知識基礎(chǔ)上的一種企業(yè)間的合作。在計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的幫助下，可以在很短的時間內(nèi)，完成知識的傳遞、處理、聚合和提升的過程。

虛擬企業(yè)組織將編碼知識傳遞給組織成員。成員一方面運用自身處理知識的能力對這些已編碼知識加工、整合，提升出新的知識流；另一方面運用自己的經(jīng)驗捕捉交換信息中隱含類知識，創(chuàng)造出新的知識流。這兩方面互動，使成員間的知識不斷碰撞，通過蓄積和共享，形成虛擬組織特性的知識。

四、結(jié)論

總之，知識戰(zhàn)略更強調(diào)知識、信息、和人的智力因素在企業(yè)經(jīng)營中的核心作用。因此與之相匹配，知識企業(yè)組織也要能夠充分整合，調(diào)動這些核心要素，合理配置經(jīng)營資源，在經(jīng)營主體和經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)平衡中實現(xiàn)知識經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

知識企業(yè)組織應追隨知識經(jīng)營戰(zhàn)略，促成組織結(jié)構(gòu)的變革，實現(xiàn)知識企業(yè)的組織創(chuàng)新。

參考文獻：

[1]保羅·S·麥耶斯主編:知識管理與組織設(shè)計.珠海出版社1998

[2]肖渡:信息時代的企業(yè)合作經(jīng)營[M].《科研管理》1996

[3]何華燦:人工智能導論[M].西北工業(yè)大學出版社2000

[4]黃亞鈞著:知識經(jīng)濟論[M].山西經(jīng)濟出版社1998

第8篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標范文

    一、研究假設(shè)

    文獻研究表明,多位學者通過對母公司的調(diào)查,將跨國公司的戰(zhàn)略分為一體化戰(zhàn)略、多重心戰(zhàn)略和當?shù)鼗瘧?zhàn)略。而Martinez和Jarillo通過對跨國公司子公司的調(diào)查,將跨國公司子公司的戰(zhàn)略分為3種:受限型、積極型和自治型,本文將一體化—當?shù)鼗潭纫暈橐粋€維度,可以得出第1個假設(shè).H1在華跨國公司在一體化—當?shù)鼗蚣芟掠?種基本戰(zhàn)略選擇,分別是高一體化戰(zhàn)略、高當?shù)鼗瘧?zhàn)略和中庸戰(zhàn)略,同時追求效率和對當?shù)丨h(huán)境的適應是最佳戰(zhàn)略。在前人的幾個重要研究中,更多的是關(guān)注于對跨國公司全球戰(zhàn)略的類型,而少研究戰(zhàn)略選擇與績效之間的關(guān)系。只有Johnson研究了跨國公司戰(zhàn)略選擇與績效之間的關(guān)系,并得出了兩者不相關(guān)的結(jié)論。盡管在理論上分析“高一體化—高本地化”戰(zhàn)略應該是跨國公司最佳的戰(zhàn)略選擇,但實證結(jié)果并未得到證實。Kumar等利用主觀績效指標衡量跨國公司績效為本研究提供了一個很好的方向。在此基礎(chǔ)上,推演出第2個研究假設(shè)。H2選擇不同跨國經(jīng)營戰(zhàn)略類型的跨國公司在績效方面體現(xiàn)出顯著的差異。Young將跨國公司在美國的子公司按來源地分成兩類進行比較,發(fā)現(xiàn)來源地會對子公司角色產(chǎn)生影響。Taggart討論了子公司戰(zhàn)略角色因母國國別等的不同而出現(xiàn)差異,并且發(fā)現(xiàn)美資公司并不比其他國家的子公司有更為復雜的戰(zhàn)略。Dore對日本和美國企業(yè)管理方式的比較發(fā)現(xiàn),日本跨國公司總部擁有更大的權(quán)力,而美國企業(yè)總部的權(quán)力相對較小,權(quán)力較大的總部可以要求子公司執(zhí)行總部的戰(zhàn)略計劃,因而母公司與子公司間的一體化程度較高。另外,由于中國是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟國家,與日本相比,北美國家與中國的文化距離更大,因此來自北美的跨國企業(yè)更可能放任子公司發(fā)展,子公司在華自由發(fā)展有可能使其更適應當?shù)丨h(huán)境,因而其當?shù)鼗潭纫簿驮綇?。?jù)此,給出以下假設(shè):H3各國跨國公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略選擇有所差異。美國在華子公司往往擁有較高的當?shù)鼗潭?而日本在華子公司往往擁有較高的一體化程度。一體化指的是在持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上對分散在不同地域的活動進行集權(quán)管理;戰(zhàn)略協(xié)調(diào)指的是在實施戰(zhàn)略過程中對跨越國界的資源配置進行集中管理;當?shù)鼗?jīng)營是指主要針對地方性的競爭和消費需求,由某一子公司自主做出的資源配置決策。選擇不同全球戰(zhàn)略的跨國公司必然會在人力資源、營銷、研發(fā)、財務(wù)等經(jīng)營策略上有所差別。如當?shù)鼗潭容^高的公司,基本控制自身的產(chǎn)品范圍,而且,子公司在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售上往往也自給自足。而一體化程度較高的公司往往只執(zhí)行價值鏈中部分環(huán)節(jié)(如只有營銷或者是銷售,或只有制造),并與其他關(guān)聯(lián)公司高度一體化。

    二、變量衡量與問卷設(shè)計

    1.一體化與當?shù)鼗瘧?zhàn)略。一體化與本地化維度采用以下兩個變量來確定。(1)跨國公司的分支機構(gòu)對母公司全球標準化管理的適應程度———許多學者在其研究中都曾經(jīng)采用過這一衡量方法,并證明是測度一體化的靈敏指標。在全球范圍進行標準化管理有利于協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,相反,與母公司的管理模式缺乏一致性則傾向于差異化和本地化管理。(2)跨國公司的子公司或分公司的自主決策的程度———Hedlund是最早將一體化與在國外子公司或分公司的決策程度聯(lián)系起來的學者。一般的觀點是自治通常鼓勵差異化和根據(jù)當?shù)厍闆r調(diào)整管理模式。2.績效。組織績效的衡量本身具有復雜性,可以通過許多方法來衡量。較為經(jīng)常使用的是一系列財務(wù)指標,包括利潤、成長率和市場份額。然而,跨國經(jīng)營的績效衡量則會受到更多因素的影響。本研究采用跨國公司對其所確定目標實現(xiàn)程度的認知為指標(1一實現(xiàn)所有目標,5一沒有實現(xiàn)目標)。該指標建立在子公司的判斷上,因而具有主觀性。但是,這一方法可以將跨國公司投資成功與初始動機及跨國公司對跨國經(jīng)營的預期結(jié)合起來評估。這一主觀指標在許多研究中也被證明能夠恰當?shù)胤从惩鈬种C構(gòu)的績效。3.跨國經(jīng)營策略。由于選擇了不同戰(zhàn)略,跨國公司在具體的經(jīng)營策略上也會體現(xiàn)出差異性,它們會在制造、銷售、研究與開發(fā)、原材料及零部件采購、人力資源管理、會計與財務(wù)、政府與公共關(guān)系等方面采取不同的策略。本研究從整體經(jīng)營方針與戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、R&D、市場銷售廣告、人事薪酬等公司政策的制定,產(chǎn)品銷售與供貨來源的地區(qū)分布這3大策略衡量跨國公司跨國經(jīng)營策略。調(diào)研問卷首先以中文設(shè)計出初稿,經(jīng)兩位管理專家和兩位經(jīng)理人員閱讀并修改后進行預測試。

    三、分析結(jié)果

    1.跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略類型。本文采用K.Means的方法進行聚類分析,發(fā)現(xiàn)可以將樣本企業(yè)分為3個群組,其中第1群組包括60家企業(yè),第2群組包括66家企業(yè),第3群組包括58家企業(yè)。群組1在管理模式維度上以母公司模式為主,在戰(zhàn)略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰(zhàn)略命名為“母公司管理模式傾向的受限型”;群組2在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰(zhàn)略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰(zhàn)略命名為“中國管理模式傾向的受限型”,群組3在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰(zhàn)略決策方面受母公司的控制程度較小,將這一戰(zhàn)略命名為“中國管理模式傾向的自主型”。2.跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇與績效的關(guān)系?？鐕緦ζ淇鐕?jīng)營目標實現(xiàn)程度的平均認知程度是3.08(1一實現(xiàn)所有目標,5一沒有實現(xiàn)目標),這意味著跨國公司總體來說對其績效不太滿意。對3類公司的績效進行均值比較,結(jié)果表明三者之間存在顯著的差異。進一步的分析表明,選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰(zhàn)略的公司績效水平相近并且無顯著差異,但選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰(zhàn)略的公司績效水平顯著高于“中國管理模式傾向的自主型”公司的績效水平。3.跨國公司在華戰(zhàn)略選擇的國別差異。卡方檢驗的結(jié)果表明,來源于不同國家或地區(qū)的跨國公司在“中國管理模式傾向的受限型”、“中國管理模式傾向的自主型”、“母公司管理模式傾向的受限型”3種戰(zhàn)略類型的選擇上并無顯著差別。以國家/地區(qū)作為分類變量,對在華跨國公司的管理模式選擇和戰(zhàn)略決策自主程度進行單因素方差分析,結(jié)果同樣在管理模式選擇方面表明存在顯著的差異,而在戰(zhàn)略決策自主程度維度不存在顯著差異。

第9篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標范文

一、引言

自著名的戰(zhàn)略管理大師安索夫于20世紀50年代提出企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以來，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略研究中的一個重要方案，經(jīng)過逐步發(fā)展，己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種典型方式。我國企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略方面一直在積極主動吸取國外實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先進經(jīng)驗，但是最終的結(jié)果卻往往是失敗者多，成功者少。這就讓我們不得不對究竟在什么條件下實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，影響實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成敗的因素有哪些進行深刻思考。本文的研究目的就在于對多元化戰(zhàn)略進行深度分析，意在通過這種分析找到實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的有利條件，并找到導致多元化戰(zhàn)略實施失敗和成功的深層原因，并進一步對我國企業(yè)多元化給出建議，使得以后企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略更加有效。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略概述

1、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義

多元化經(jīng)營，又稱為多角化經(jīng)營或多樣化經(jīng)營，是在 20 世紀 50 年代由著名的經(jīng)營戰(zhàn)略專家安索夫在“產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略組合”中首先提出。

國內(nèi)有的研究人員認為，多元化經(jīng)營是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略劃分為：相關(guān)多元化和無相關(guān)多元化。

（1） 相關(guān)多元化

相關(guān)多元化是指企業(yè)新的事業(yè)領(lǐng)域與現(xiàn)有事業(yè)存在著某種意義上的共性，即企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它們與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)有其戰(zhàn)略上的協(xié)同性。

（2）無相關(guān)多元化

無相關(guān)多元化，也稱為集團多元化，是指在企業(yè)現(xiàn)有事業(yè)沒有共性的領(lǐng)域進行多種經(jīng)營的情況，即企業(yè)通過收購兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)的業(yè)務(wù)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的技術(shù)、市場毫無關(guān)聯(lián)，也就是跨行業(yè)經(jīng)營。

三、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

企業(yè)實行多元化經(jīng)營的動因是多方面的，它既是一種適應外界環(huán)境壓力的防御性措施，也是一種在市場機制下謀求生存發(fā)展，不斷開拓進取的手段。企業(yè)實施多元化經(jīng)營的動因具體有以下六種：

1、分散風險

實行多元化經(jīng)營一方面拓展了經(jīng)營領(lǐng)域，分散了企業(yè)風險；另一方面，可以根據(jù)不同產(chǎn)品或行業(yè)景氣循環(huán)不同，采取靈活機動的策略，達到以盈補虧，平衡收益的效果，從而保證企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性。

2、尋求擴張

現(xiàn)代化企業(yè)一般實行目標管理，而固守某一行業(yè)則往往難以實現(xiàn)這些既定目標。某一專業(yè)領(lǐng)域的投資達到最佳規(guī)模后，其投資的邊際效益就開始遞減。因此，企業(yè)必須開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，選擇發(fā)展前景廣闊、收益水平高的行業(yè)進行投資，才能滿足企業(yè)的擴張要求

3、發(fā)掘潛能

企業(yè)在經(jīng)營過程中，由于生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展、管理方法的改善及人才的引進等因素，會出現(xiàn)內(nèi)部各環(huán)節(jié)不中衡發(fā)展的狀況，長期下來就會積累出超過現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源。這些富余的資源包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源，如果不充分利用，就會造成人、財、物的巨大浪費，而多元化經(jīng)營則能充分發(fā)掘和調(diào)動這些潛能。

4、發(fā)揮綜效

所謂綜效就是兩上及以上事物有機地結(jié)合在一起，可以發(fā)揮大于他們簡單加總的效果，即“1+1>2”。

5、企業(yè)轉(zhuǎn)移

企業(yè)的資金、技術(shù)，特別是設(shè)備等各項資源一旦投入某一產(chǎn)業(yè)，要想立即抽回并轉(zhuǎn)入其它產(chǎn)業(yè)相當困難，并會伴有一定的時間滯后。所以，企業(yè)應該及早進行戰(zhàn)略部署，實行多元化經(jīng)營，實現(xiàn)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的平衡過渡。

四、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施成敗的影響因素

實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路，但是并非所有的企業(yè)都取得了成功，企業(yè)要成功的實施該戰(zhàn)略受到許多因素的影響，那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？主要有以下幾點：

1、供求矛盾及市場競爭程度

對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，不從企業(yè)的核心競爭力出發(fā)，主業(yè)模糊，各項業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)競爭力差，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

按發(fā)展經(jīng)濟學觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由競爭力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。。

3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性

新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用。相關(guān)性可分為有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立在有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)上時，其多元化成功的機會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以能容易成功，主要原因是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)發(fā)展壯大。因此，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

六、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施應注意的問題

多元化只是一種戰(zhàn)略，應用的好，就會促進企業(yè)發(fā)展，應用的不好將會給企業(yè)帶來危機乃至破產(chǎn)。企業(yè)在實施多元化的過程中應該注意一下問題：

1、準確評估企業(yè)核心競爭力

企業(yè)無論運用哪種多元化戰(zhàn)略，都需要有雄厚的經(jīng)濟勢力作基礎(chǔ)，企業(yè)如果沒有足夠競爭優(yōu)勢可以依賴，只會分散企業(yè)有限資源削弱企業(yè)的競爭力，結(jié)果不但沒有分散經(jīng)營風險，相反到是增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。

2、堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化

即“東方亮了，再亮西方”。企業(yè)在運用多元化戰(zhàn)略的時候，首先必須以高度的專業(yè)化把主營業(yè)務(wù)發(fā)展到具有絕對的競爭優(yōu)勢，從而為實施多元化提供雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)保障。

3、根據(jù)實際情況采用相應的多元化戰(zhàn)略

企業(yè)在運用多元化戰(zhàn)略的時候一定要仔細分析，自己所處的實際環(huán)境，看適合運用哪種多元化戰(zhàn)略。如果自己所處的環(huán)境比較適合運用相關(guān)多元化，而一味追求使用不相關(guān)多元化這樣勢必導致企業(yè)整體陷入困境。

4、建立中間機構(gòu)加強各項業(yè)務(wù)的橫向聯(lián)系