企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營 企業(yè)發(fā)展 多元化戰(zhàn)略
人生不過選擇，戰(zhàn)略就是取舍，制定戰(zhàn)略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言，多元化包括增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的集中多元經(jīng)營，增加新的但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的混合多元經(jīng)營，和對現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)的橫向多元經(jīng)營三種主要形式。
1.多元化戰(zhàn)略的理論定位
討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃。總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。
多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀(jì)50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之時起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢。
從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及企業(yè)將要進入市場的經(jīng)驗積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實施多元化的難度越高，因為，不相關(guān)多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗值提出了挑戰(zhàn)，進入完全陌生的領(lǐng)域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風(fēng)險的不確定性。
2.多元化戰(zhàn)略的企業(yè)實踐發(fā)展
根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)則鳳毛麟角。就國內(nèi)企業(yè)的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。
2.1萬科的多元化實踐
萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。
雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認可的源起。實際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。
在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，到最終放棄贏利業(yè)務(wù)連鎖零售業(yè)，萬科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。
2.2海爾的多元化實踐
1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。
但1995年以后，海爾實行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營虧損超過2億元。
在相關(guān)多元化尚未穩(wěn)固之時，急于走上不相關(guān)多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經(jīng)驗和企業(yè)文化上同時面對多個陌生行業(yè)考驗的海爾，遭受了發(fā)展的瓶頸。其實從近兩年的經(jīng)濟發(fā)展看來，海爾當(dāng)初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠，最近這些項目在海爾翼下又開始發(fā)揮營收效益，但短時間內(nèi)匆忙冒進展開的多元化布局，說明只關(guān)注行業(yè)前景、不關(guān)注發(fā)展風(fēng)險和自身實力，對企業(yè)發(fā)展是不利的。
3.實施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素
萬科和海爾的案例表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風(fēng)險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流。“做大“沖動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一項重要動因。
3.1突出主業(yè)，強化專業(yè)化核心能力，適度多元化
優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭能力，在此基礎(chǔ)上，重點考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴張，不斷增強對核心主營業(yè)務(wù)的保障，實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務(wù)的成本；深化技術(shù)研發(fā)，實現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步擴張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實力，做深做透，打造一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭位置。
一個企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，其資金、人力、技術(shù)、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領(lǐng)域，不如聚焦核心要素，優(yōu)化資源配置，保障重點市場和重點產(chǎn)品，為企業(yè)的進一步壯大累積堅實的基礎(chǔ)。
3.2認識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險
從經(jīng)典的投資理論看來，市場風(fēng)險可以分為系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤沒有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)性風(fēng)險是可以被降低的。
但是，經(jīng)濟波動的深層次因素如經(jīng)濟周期、突發(fā)危機等系統(tǒng)性風(fēng)險，從資本領(lǐng)域看來是不可被分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機等，可預(yù)測的幾率極低，且風(fēng)險因素產(chǎn)生影響時，是波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風(fēng)險是不現(xiàn)實的。
3.3增進戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展
戰(zhàn)略協(xié)同具備靜態(tài)橫向協(xié)同和動態(tài)進程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠有效。
多元化戰(zhàn)略的實踐成果，很大程度取決于各項經(jīng)營領(lǐng)域是否處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，能否產(chǎn)生相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同能力，如果不能，則難以產(chǎn)生戰(zhàn)略匹配和資源共享所帶來的協(xié)同優(yōu)勢。從一些成功企業(yè)的多元化來觀察，某種程度上企業(yè)多元化都離不開核心競爭能力的專業(yè)化，比如歐萊雅集團是當(dāng)今世界上最大的化妝品集團，創(chuàng)立于1907年，經(jīng)營著從頂級品牌HR、二線品牌Lancome、Biotherm到三線以下的品牌小護士，從彩妝到藥妝到香水和美發(fā)產(chǎn)品，這是多元化戰(zhàn)略的一個成功案例。但可以發(fā)現(xiàn)，歐萊雅首先遵循了相關(guān)多元化的經(jīng)營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關(guān)能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業(yè)化的核心能力，歐萊雅才實現(xiàn)了多元化的經(jīng)營效益。從這個案例看來，戰(zhàn)略協(xié)同，專業(yè)化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮積極效用的關(guān)鍵。
第2篇：企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)工程學(xué)；SWOT分析；KSF分析；企業(yè)戰(zhàn)略
[中圖分類號]F270.7[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）11-0049-02
一、企業(yè)工程的概念闡述
企業(yè)工程學(xué)故名思議就是工程學(xué)中的一種。工程就是指運用科學(xué)的理論和技術(shù)方法對客觀對象進行規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、實施、制造或運行、評價實踐活動。企業(yè)工程學(xué)通俗的理解就是運用科學(xué)的理論和技術(shù)方法對企業(yè)這個客觀對象所有部分進行規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、實施、制造或運行、評價。1995年Liles教授最早提出了企業(yè)工程學(xué)這個概念，它對企業(yè)工程學(xué)有著精辟的定義，其定義為：企業(yè)工程是通過運用技術(shù)知識和管理知識，以一組特定的工程學(xué)的工具和方法，分析、設(shè)計、維護并連續(xù)改善企業(yè)系統(tǒng)的功能和組織運行狀態(tài)的過程或行為的集合。美國企業(yè)工程協(xié)會從功能和結(jié)構(gòu)分別對企業(yè)工程的進行了定義。其企業(yè)工程功能的定義為，運用工程分析的方法和工具，對企業(yè)的所有組成部分進行設(shè)計和改進提高。其企業(yè)工程結(jié)構(gòu)的定義為，對一個企業(yè)的所有組成部分進行分析、設(shè)計、實施、運作所需的所有方法、理論、知識的集合。企業(yè)工程也可以看成人、企業(yè)運作流程、技術(shù)的集成。
二、具體方法介紹
企業(yè)工程學(xué)是一門正在不斷完善的學(xué)科，從1995年首次提出到逐漸應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理的實踐也不到二十年的時間。企業(yè)工程學(xué)的主要思想將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所涉及的要素包括企業(yè)組織、管理、過程（流程）、產(chǎn)品以及將這些要素通過計算機和網(wǎng)絡(luò)的運用進行整合，并在經(jīng)營的過程中充分利用工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、管理工程、制造工程、產(chǎn)品工程、計算機科學(xué)與工程等多方面的專業(yè)知識來支撐的新的工具。但由于其復(fù)合型及與傳統(tǒng)的分析框架不同，在實務(wù)中使用企業(yè)工程學(xué)的案例比較少見，將其作為戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)理論也十分欠缺。
企業(yè)工程學(xué)從系統(tǒng)和全面的視角來審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面，將企業(yè)經(jīng)營的職能統(tǒng)籌于企業(yè)經(jīng)營要素。在企業(yè)經(jīng)營的實務(wù)中，企業(yè)經(jīng)營的要素必須轉(zhuǎn)化成企業(yè)的不同職能，才能使企業(yè)工程學(xué)的思想得到實踐。通過對企業(yè)工程學(xué)文獻的梳理，并參考同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的成功案例，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定的方法、工具與流程，提出“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”，并將標(biāo)桿管理、SWOT，KSF等一系列戰(zhàn)略工具整合進了整個戰(zhàn)略制定過程。
提出的模型中，將企業(yè)工程學(xué)的企業(yè)的組織、企業(yè)的管理、企業(yè)的過程、企業(yè)的產(chǎn)品與計算機和網(wǎng)絡(luò)的運用通過映射的方式分別對應(yīng)于企業(yè)的公司治理、財務(wù)管理戰(zhàn)略、運營管理戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略與ERP（與運營戰(zhàn)略整合）對應(yīng)，提出公司戰(zhàn)略制定的方案，并將其運用于力先達公司的實踐過程中，通過實踐對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗，并通過PDCA的循環(huán)方式修正發(fā)展戰(zhàn)略，以期是發(fā)展戰(zhàn)略能夠適應(yīng)市場的不斷變化，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。
實踐證明，企業(yè)工程學(xué)的思想在企業(yè)的經(jīng)營過程中有其獨到的價值，其價值主要體現(xiàn)為：（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)通過企業(yè)工程學(xué)所倡導(dǎo)的系統(tǒng)的是視角進行，特別注重企業(yè)經(jīng)營過程中的短板及其與其他生產(chǎn)要素的聯(lián)系；（二）企業(yè)工程學(xué)以一種新的視角提出問題最終應(yīng)轉(zhuǎn)為企業(yè)管理實務(wù)中的職能中去才能真正實現(xiàn)其作為管理思想的價值，將思想轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。
創(chuàng)新點主要有兩點：（一）首次嘗試構(gòu)建“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”，并企業(yè)工程學(xué)的思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)可實踐的職能。由于企業(yè)工程學(xué)中信息技術(shù)是戰(zhàn)略性的，在過程中將企業(yè)應(yīng)用的ERP提升到了戰(zhàn)略的高度；（二）在進行戰(zhàn)略分析的時候，使用兩個工具KSF與SWOT，KSF主要分析行業(yè)成功的關(guān)鍵要素，而SWOT則主要從內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境兩個角度來審視企業(yè)經(jīng)營的全部環(huán)境。因此，將兩個工具結(jié)合起來有助于更清晰的實施戰(zhàn)略制定，將KSF作為第一指標(biāo)，確定SWOT中所包含的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略選擇。
三、方法的全面總結(jié)
企業(yè)工程學(xué)以工程的視角來重新審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面，將工程領(lǐng)域的思維和方法引入企業(yè)經(jīng)營過程中，為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理和創(chuàng)新的管理提供了新的視角。在企業(yè)工程的相關(guān)文獻中，對企業(yè)工程的討論主要是在進行理論構(gòu)建，并以邏輯推演的方式來構(gòu)建企業(yè)工程作為一門新興學(xué)科的框架，將企業(yè)工程作為一種工具和視角應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定尚屬首次。隨著企業(yè)經(jīng)營形態(tài)的變化與社會市場環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營逐步呈現(xiàn)出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等，但有一點始終存在于企業(yè)經(jīng)營的始終：企業(yè)經(jīng)營職能的實現(xiàn)還是給予企業(yè)的部門分工，包括產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、公司治理等方面，因此可以構(gòu)建一個連接企業(yè)工程學(xué)與企業(yè)經(jīng)營實踐的“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”，將企業(yè)工程學(xué)的思想融到企業(yè)經(jīng)營的實踐中去。為了完成“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析”并制定出力先達公司的戰(zhàn)略，可以采用標(biāo)桿管理的方式，研究其他同類型的企業(yè)，并對公司所屬的行業(yè)進行深度的行業(yè)研究，在此基礎(chǔ)上通過SWOT、KSF等戰(zhàn)略工具來制定了企業(yè)的總體戰(zhàn)略，并根據(jù)總體戰(zhàn)略制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略與ERP系統(tǒng)的構(gòu)建、財務(wù)戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)的變革等。在方案的實施的兩個階段的過程當(dāng)中，通過對實際經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行深度分析，借用質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)進行戰(zhàn)略的修正，使戰(zhàn)略管理動態(tài)進行，符合企業(yè)經(jīng)營過程的實際需要。
參考文獻：
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第3篇：企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文
【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)運作戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略 制定
一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略
生產(chǎn)運作戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來他到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。生產(chǎn)運作活動是企業(yè)最基本的活動之一，生產(chǎn)運作活動為了達到企業(yè)的經(jīng)營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運作系統(tǒng)來進行一系列的變換過程，以便在投入一定或者說資源一定的條件下，使產(chǎn)出能達到最大或盡量大，在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，要考慮多種因素的影響，這些因素分為兩大類：企業(yè)內(nèi)部因素和企業(yè)外部因素。
為了達到這樣的目標(biāo)，生產(chǎn)運作管理人員首先需要考慮選擇哪些產(chǎn)品，為了生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品需要如何組織資源，競爭重點應(yīng)該放在何處等，在思考這樣基本的問題時，必須根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略有一個基本的指導(dǎo)思想，比如說，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重與提高收益，那么生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想就應(yīng)該是盡量增加生產(chǎn)收益，從而在進行產(chǎn)品選擇決策時，應(yīng)該注重選擇高附加值產(chǎn)品，如果企業(yè)是想把經(jīng)營戰(zhàn)略放在擴大市場的占有量上的話，那么生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想應(yīng)該是保持生產(chǎn)系統(tǒng)的高效性和靈活性，從而最大限度的滿足市場的各種需求。
生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定主要包括一下方面：①確定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的目標(biāo)組合；②形成生產(chǎn)運作戰(zhàn)略；③生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的詳細設(shè)計。
二、企業(yè)戰(zhàn)略
制定企業(yè)戰(zhàn)略要充分考慮到外部環(huán)境和內(nèi)部條件，要分析企業(yè)與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，提供具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足顧客不斷變化的需求。
企業(yè)戰(zhàn)略通常決定企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)，在企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)之下，企業(yè)的不同職能部門分別建立自己的職能部門戰(zhàn)略，因此，包括生產(chǎn)運作戰(zhàn)略在內(nèi)的各個職能級戰(zhàn)略的制定，都受到企業(yè)戰(zhàn)略的制約和影響。由于各職能部門所強調(diào)的重點不同，往往對生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定有所影響，并且影響的方向是不一致的，例如，營銷部門往往希望多品種、小批量生產(chǎn)，以適應(yīng)市場的多樣化特點，而生產(chǎn)部門則希望盡量穩(wěn)定、少變化，提高標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)量。因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的因素，權(quán)衡利弊，是企業(yè)戰(zhàn)略能最大限度的保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、企業(yè)生產(chǎn)運作管理的總體戰(zhàn)略
企業(yè)生產(chǎn)運作管理的總體戰(zhàn)略包括五種常用的生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略：①自制或購買，這是企業(yè)決定生產(chǎn)某種產(chǎn)品或企業(yè)提供某種服務(wù)時，企業(yè)需要建造相應(yīng)的設(shè)施，采購所遇的設(shè)備、原材料，配備相應(yīng)的管理人員、研究人員、工人等。②低成本和大批量，早期福特公司就是采用這種戰(zhàn)略，在零售業(yè)，沃爾瑪也是采用這種戰(zhàn)略，才用這種戰(zhàn)略需要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，這種戰(zhàn)略往往需要高的投資來購買高效設(shè)備，如同當(dāng)年福特汽車公司建造T型生產(chǎn)線一樣，這種戰(zhàn)略應(yīng)該用于需求量很大的產(chǎn)品或服務(wù)，只要市場需求量大，才用低成本和高產(chǎn)量的戰(zhàn)略就可以戰(zhàn)勝競爭對手，取得成功，尤其是在具名消費水平還不高的地區(qū)。③多品種和小批量，對于顧客化的產(chǎn)品，只能采取多品種小批量生產(chǎn)戰(zhàn)略，當(dāng)今世界消費多樣化、個性化，企業(yè)只有采取這種戰(zhàn)略才能立于不敗之地，，但是多品種、小批量生產(chǎn)的效率難以提高，對大眾化的產(chǎn)品不應(yīng)該采取這種戰(zhàn)略，否則，遇到才用低成本和大批量戰(zhàn)略的企業(yè)，就無法去競爭。④高質(zhì)量，質(zhì)量問題尤其重要，無論是采用低成本、大批量還是多品種、小批量的戰(zhàn)略企業(yè)，都必須保證質(zhì)量，在當(dāng)今市場中，價廉質(zhì)劣的產(chǎn)品是沒有銷路的，有形的產(chǎn)品和無形的服務(wù)都是為滿足人們的需求的，達不到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就談不上滿足人們的需求，使顧客滿意才是最終的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。⑤混合策略，將上述幾種策略綜合運用，實現(xiàn)多品種、低成本、高質(zhì)量，現(xiàn)在人們提出的“大規(guī)模定制生產(chǎn)”，既可以滿足多用戶多種多樣的需求，又具有大量生產(chǎn)的高效率，是一種新的生產(chǎn)方式。
企業(yè)生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略是從市場競爭和企業(yè)總體戰(zhàn)略的角度來確定的企業(yè)在一定時期內(nèi)追求的目標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略是和企業(yè)的發(fā)展和命運密切相關(guān)的，企業(yè)要通過對內(nèi)外部經(jīng)營條件及其變化趨勢的分析，尋找關(guān)鍵的戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略機會和戰(zhàn)略實力，為企業(yè)制定生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略提供依據(jù)。
參考文獻：
[1]陳國華、鄒艷芬.生產(chǎn)運作管理[M].南京：南京大學(xué)出版社，2010.
第4篇：企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文
加拿大學(xué)者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為”一系列或整套的決策或行動方式，”這套方式包括計劃性的戰(zhàn)略和非計劃性的戰(zhàn)略。事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。美國學(xué)者湯姆森指出，”戰(zhàn)略既是預(yù)先性的，又是反應(yīng)性的”。換言之，”戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定一個策略計劃，然后隨著事情的進展不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果”。
在當(dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預(yù)測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化作出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達出來，才能獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)的成功。
公司戰(zhàn)略可以分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。
職能戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個的職能中各種活動的協(xié)調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動之間的協(xié)調(diào)性與一致性。
三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。一般來說，戰(zhàn)略管理包括三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析――了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇――戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施――采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。
戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略選擇過程包括制定戰(zhàn)略選擇方案、評估戰(zhàn)略被選方案、選擇戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略政策和計劃。戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，付諸實施。戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。
企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。制定一個良好 的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠順利實現(xiàn)。如果對一個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，則只會導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。與上述情況相反，如果企業(yè)沒能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導(dǎo)致該戰(zhàn)略的完善與成功。如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中有不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執(zhí)行，就只有失敗的結(jié)果了。所以企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施需要企業(yè)文化的有效保證。
企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。
查爾斯.漢迪在976年將文化類型分為四類：即權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。
權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。企業(yè)中的掌權(quán)人對下屬保持絕對控制，企業(yè)的決策可以很快的作出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)歷人員的能力。它要求相信個人，但在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。
角色導(dǎo)向型企業(yè)最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)。這類企業(yè)盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。這類文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章制度來解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同樣重要。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層。
文化補充了正式控制。文化作為集體價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業(yè)的依附，而不是基于激勵和監(jiān)督。那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調(diào)整他們個人的目標(biāo)和行為，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細節(jié)的組織準(zhǔn)則結(jié)合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。
文化促進合作并減少討價還價成本。在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價還價的權(quán)力之爭，也會導(dǎo)致市場競爭中可能出現(xiàn)的個體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過相互強化的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)利運動的危害效應(yīng)，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)。
第5篇：企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文
全面預(yù)算管理與現(xiàn)代企業(yè)管理之間有著密切的相輔相成的關(guān)系，全面預(yù)算管理從多個方面、多個角度、多個環(huán)節(jié)支持和制約著現(xiàn)代企業(yè)管理；現(xiàn)代企業(yè)管理也從多個方面、多個角度、多個環(huán)節(jié)支持和制約著全面預(yù)算管理。理清它們之間的關(guān)系，有助于提高管理者對全面預(yù)算管理的認識水平，從而提高全面預(yù)算管理的實施水平?；诖?，本文試圖以圖解的方式使讀者一目了然地從十個方面了解全面預(yù)算管理與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的關(guān)系。
與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系
圖解1：從戰(zhàn)略管理的過程來看，企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評價五個階段，每一個階段都需要全面預(yù)算管理的支持。在戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃這兩個階段，以往年度的全面預(yù)算管理實施情況是全面評價企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境和科學(xué)規(guī)劃企業(yè)的總體戰(zhàn)略、分部戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略的重要事實依據(jù)；在戰(zhàn)略實施階段，企業(yè)總體戰(zhàn)略、分部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的目標(biāo)都需要通過全面預(yù)算管理來層層分解，戰(zhàn)略目標(biāo)的實施需要全面預(yù)算管理提供保障；在戰(zhàn)略控制階段，無論是事前控制、事中控制還是事后控制，也無論是戰(zhàn)略性控制、戰(zhàn)術(shù)性控制還是業(yè)務(wù)性控制，全面預(yù)算管理控制都是一個非常重要的手段；在戰(zhàn)略評價階段，全面預(yù)算管理的實施結(jié)果更是評價戰(zhàn)略管理效果的重要事實依據(jù)。
與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的關(guān)系
圖解2：企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)在實施過程中必須分解為年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)又必須分解為季度經(jīng)營目標(biāo)和月份經(jīng)營目標(biāo)，才能使中長期戰(zhàn)略目標(biāo)由思想變?yōu)樾袆?、由理想變?yōu)楝F(xiàn)實。而全面預(yù)算管理恰好是將年度經(jīng)營目標(biāo)分解為季度經(jīng)營目標(biāo)和月份經(jīng)營目標(biāo)的最好方式。企業(yè)通過實行全面預(yù)算管理，可以把年度經(jīng)營目標(biāo)依次地分解為季度經(jīng)營目標(biāo)和月份經(jīng)營目標(biāo)，使年度經(jīng)營目標(biāo)變得更加具體、更加細化、更加明確、更加清晰，從而保證年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
與企業(yè)部門（單位）經(jīng)濟責(zé)任明確的關(guān)系
圖解3:全面預(yù)算管理需要把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)從最高管理層向最低操作層逐層分解，每一個管理（或操作）層的經(jīng)營目標(biāo)都需要有一個部門（單位）來承載。通過實行全面預(yù)算管理，企業(yè)可以把經(jīng)營目標(biāo)分解到企業(yè)內(nèi)部上下左右各個部門（單位），使各個部門（單位）的經(jīng)濟責(zé)任變得更加具體和明確，有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
與企業(yè)部門（單位）經(jīng)濟關(guān)系協(xié)調(diào)的關(guān)系
圖解4：企業(yè)內(nèi)部的各個部門（單位）之間有著不同的經(jīng)濟責(zé)任，每一個部門（單位）在完成自己的經(jīng)濟責(zé)任的時候，都要和其他部門（單位）發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系。這種經(jīng)濟關(guān)系包括經(jīng)濟責(zé)任（即各自需要完成什么樣的職責(zé)和目標(biāo)）、經(jīng)濟權(quán)限（即各自將要擁有什么樣的資源支配權(quán)）和經(jīng)濟利益（即各自將要受到什么樣的激勵與約束）三個方面，它們需要通過企業(yè)內(nèi)部的有效管理來進行協(xié)調(diào)，而全面預(yù)算管理正是協(xié)調(diào)這種經(jīng)濟關(guān)系的一種有效方法。通過實行全面預(yù)算管理，把企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)合理地分解到各個部門（單位），使各個部門（單位）的經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟權(quán)限和經(jīng)濟利益得以公開化、明晰化、具體化，從而達到有效協(xié)調(diào)部門（單位）之間經(jīng)濟關(guān)系的目的。
與企業(yè)經(jīng)濟活動控制的關(guān)系
圖解5：控制經(jīng)濟活動是全面預(yù)算管理的一項基本職能。通過對全面預(yù)算編制過程的控制，可以預(yù)先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生；通過對全面預(yù)算執(zhí)行過程的控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動發(fā)生；通過對全面預(yù)算管理考核過程的控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)或尚未發(fā)生；通過對全面預(yù)算管理評價過程的控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應(yīng)該或不應(yīng)該發(fā)生；通過對全面預(yù)算管理獎懲過程的控制，可以激勵或約束經(jīng)濟活動的發(fā)生。
與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的關(guān)系
圖解6：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價是企業(yè)經(jīng)營活動過程中的一項重要事項。通過經(jīng)營業(yè)績評價，企業(yè)可以了解各個經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績究竟是好還是壞。好，好在哪里，為什么好；壞，壞在哪里，為什么壞，今后如何改善。全面預(yù)算管理為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價提供了基本的評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法、評價范圍和評價期間。首先，經(jīng)過審批的各種預(yù)算指標(biāo)，是評價經(jīng)營業(yè)績的基本標(biāo)準(zhǔn)；其次，把預(yù)算指標(biāo)同歷史指標(biāo)、行業(yè)指標(biāo)、當(dāng)期實際指標(biāo)進行對比，是評價經(jīng)營業(yè)績的基本方法；再次，各種預(yù)算指標(biāo)既有企業(yè)總體性指標(biāo)，又有部門單位指標(biāo)甚至崗位員工指標(biāo)，這就為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價提供了三個基本的評價范圍，即企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績評價、部門單位經(jīng)營業(yè)績評價和崗位員工經(jīng)營業(yè)績評價；此外，全面預(yù)算不僅有年度預(yù)算，而且還有季度預(yù)算和月份預(yù)算，經(jīng)營業(yè)績評價據(jù)此可以進行年度評價、季度評價和月份評價。
與企業(yè)員工激勵的關(guān)系
圖解7：激勵原理是管理學(xué)的一個基本原理。全面預(yù)算管理也不能不采用激勵原理。全面預(yù)算管理過程的激勵，從管理的層次來講，應(yīng)該包括決策層激勵、管理層激勵和操作層激勵三個層次的內(nèi)容；從管理的環(huán)節(jié)來講，應(yīng)該包括預(yù)算編制過程的激勵、預(yù)算執(zhí)行過程的激勵、預(yù)算調(diào)整過程的激勵、預(yù)算監(jiān)控過程的激勵、預(yù)算考核過程的激勵、預(yù)算評價過程的激勵和預(yù)算獎懲過程的激勵共七個環(huán)節(jié)的激勵。
與企業(yè)制度建設(shè)的關(guān)系
圖解8：全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)營業(yè)活動預(yù)算、投資活動預(yù)算、融資活動預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、財務(wù)狀況預(yù)算和經(jīng)營成果預(yù)算等多個方面的管理內(nèi)容。每一個方面的管理內(nèi)容都需要有完善的管理制度作為保障。因此，實行全面預(yù)算管理可以促進企業(yè)加強管理制度的建設(shè)，使企業(yè)各方面的管理制度逐步臻于完善。
與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系
圖解9：企業(yè)文化包括物質(zhì)層面的文化、行為層面的文化、制度層面的文化和精神層面的文化。全面預(yù)算管理需要企業(yè)文化的支持，比如實行全面預(yù)算管理需要一定的物質(zhì)基礎(chǔ)，需要規(guī)范的員工行為，需要完善的管理制度，需要積極向上的企業(yè)精神等。但同時，全面預(yù)算管理對企業(yè)文化的建設(shè)也具有不可小覷的促進作用。比如，通過實行全面預(yù)算管理，可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，改善企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)；可以增強員工的團隊意識，規(guī)范員工的管理行為；可以促進企業(yè)的制度建設(shè)；使各種管理制度日臻完善；可以營造企業(yè)積極向上的良好氛圍，鍛造企業(yè)的崇高精神等。全面預(yù)算管理與企業(yè)文化建設(shè)之間的關(guān)系是一種相互需要、相互支持、相互促進的關(guān)系。
與企業(yè)管理水平的關(guān)系
第6篇：企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)；預(yù)算；制度；管理
中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-0-01
作為管理會計理論主要內(nèi)容的財務(wù)預(yù)算管理，是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要構(gòu)成要件。本文主要結(jié)合管理會計理論與企業(yè)財務(wù)治理理論，闡述財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)治理中所發(fā)揮的重要作用，從而引起企業(yè)對預(yù)算管理的重視。
一、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)涵
所謂預(yù)算，就是提前把企業(yè)的人力、物力、財力進行分配，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)預(yù)算管理一般是一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制，它把企業(yè)的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價及生產(chǎn)經(jīng)營功能融為一體?？梢钥闯觯攧?wù)預(yù)算管理就通過預(yù)測企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動的發(fā)展?fàn)顩r，進行相應(yīng)的控制和管理，以達到企業(yè)盈利的目的。
二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的特征
根據(jù)對多家企業(yè)的調(diào)查，得出了財務(wù)預(yù)算管理的主要特征，主要有以下幾點：
1.多方面性。一是指財務(wù)預(yù)算管理需要全體員工的共同參與來完成，設(shè)計各個部門的相互配合，中間任何環(huán)節(jié)的變動都會影響整體目標(biāo)的實現(xiàn)；二是指財務(wù)預(yù)算管理活動存在企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，比如企業(yè)各個部門的財務(wù)支出、員工的績效評價及獎勵機制都需要提前做好預(yù)算。三是指預(yù)算管理包括企業(yè)最基本的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、所投入的資本預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算。
2.制度性。財務(wù)預(yù)算管理的一個主要特點就是要通過預(yù)算來強化企業(yè)的內(nèi)部管理，使其成為企業(yè)常規(guī)的、永久的、科學(xué)的制度，而非松散的管理手段。財務(wù)預(yù)算一般根據(jù)市場的供求機制、競爭機制、價格機制等為根據(jù)作出相應(yīng)預(yù)算，緊跟市場變化，不會與市場脫節(jié)。財務(wù)預(yù)算還要分配好企業(yè)的權(quán)利，做到權(quán)利與義務(wù)相對應(yīng)、“三權(quán)分立”（領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)、員工執(zhí)行權(quán)、人員監(jiān)督權(quán)），這樣才能保障整個企業(yè)管理朝著有序化方向發(fā)展。
3.宏觀戰(zhàn)略性。財務(wù)預(yù)算管理必須以企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不能脫離了整個企業(yè)的管理。否則不但對企業(yè)起不到推動作用，反而會阻礙企業(yè)正規(guī)化發(fā)展。
4.整體性。預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核和獎懲各個環(huán)節(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系的整體，是管理企業(yè)上下方向的；與此同時，平衡的各個部門是相互聯(lián)系的，一個部門沒有完成預(yù)算目標(biāo)，就會對其他部門的預(yù)算執(zhí)行造成影響。
5.合理性與科學(xué)性?，F(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理相較于傳統(tǒng)企業(yè)，更加具有科學(xué)性與合理性，因為預(yù)算主要是建立在實際調(diào)查、先進的精密的科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)之上的。
三、財務(wù)預(yù)算管理對企業(yè)管理的重要性
1.強化企業(yè)各個部門的整體一致性
財務(wù)預(yù)算設(shè)計好之后，能夠促進企業(yè)內(nèi)部各職能部門的相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的最優(yōu)化。如果各職能部門各自開展相關(guān)活動，往往會出現(xiàn)矛盾、內(nèi)部爭斗現(xiàn)象，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。而財務(wù)預(yù)算具有整體性，能夠把各部門結(jié)合到一起，強化整體意識。
2.加強企業(yè)的內(nèi)部控制
企業(yè)一旦制定好財務(wù)預(yù)算，就要開始實施階段，企業(yè)管理工作的重心就轉(zhuǎn)化為了控制過程，就是采取各種措施使經(jīng)濟活動按設(shè)定的計劃開展。但是市場是處于不斷變化中，外部環(huán)境的變化會影響企業(yè)的執(zhí)行能力，可能導(dǎo)致與財務(wù)預(yù)算有所差別。此時，相關(guān)負責(zé)人應(yīng)該將實際情況納入考慮范圍，根據(jù)預(yù)算提供相應(yīng)的監(jiān)控手段，使企業(yè)活動步入正常軌道，增強其應(yīng)對市場風(fēng)險的能力。另一方面，預(yù)算對企業(yè)來說有強制力，因為它提前劃分了哪些項目可以投資、哪些項目不可以投資，企業(yè)就要按照預(yù)算就行經(jīng)營活動，如果隨便按照臨時計劃進行活動，那么財務(wù)預(yù)算就流于形式，不會發(fā)揮其真正作用，從另一個側(cè)面也可以看出企業(yè)內(nèi)部控制能力降低了，因為多數(shù)部門并不會按照預(yù)算行事。預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用日漸明顯，它能夠把企業(yè)的所有問題融于一體，然后進行有效的控制。
3.方便員工的績效考核
企業(yè)現(xiàn)在普遍實行績效考核，用來衡量員工是否該加薪或晉升。企業(yè)的績效考核程序一般是這樣的，首先是制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將總體目標(biāo)進行分解，使其分落到每個職工的頭上，讓每個員工各自承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。而企業(yè)預(yù)算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，那么以企業(yè)預(yù)算來作為企業(yè)績效考核的指標(biāo)，就可以績效考核提供一個導(dǎo)向性的作用。 具體操作就是根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評價每個工作崗位的工作成效，合理分析不足之處并提出改善措施。
4.使企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo) “看得見”
企業(yè)各職能部門通過集體商量、相互平衡來制定企業(yè)的預(yù)算，他們各自的預(yù)算其實就是企業(yè)總體的一個分解，所以企業(yè)總預(yù)算的順利完成依賴于各職能部門的預(yù)算完成?！∫簿褪钦f，企業(yè)財務(wù)使各個部門的奮斗目標(biāo)“看到見了”，比如預(yù)算完成就說明奮斗目標(biāo)實現(xiàn)了，若果沒有完成預(yù)算就說明沒有實現(xiàn)奮斗目標(biāo)。既然企業(yè)各職能部門根據(jù)自己的實際情況作出預(yù)算，然后形成企業(yè)總的財務(wù)預(yù)算，那么他們的預(yù)算執(zhí)行就是實現(xiàn)自己的承諾，這使企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)更加具體，從來更具有可檢測性，在一個職能部門出現(xiàn)偏差時，及時改正，引導(dǎo)其回到原計劃的行程中。
四、結(jié)語
綜上所述，財務(wù)預(yù)算管理有利于促進企業(yè)的整體化與系統(tǒng)化，可以通過提前預(yù)測降低企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的風(fēng)險，這樣不僅滿足個人利益的需求，還可以實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。因此，要樹立全員參與、全過程控制與全方位監(jiān)督的意識，將預(yù)算意識深入到每個職工心中，采取相關(guān)措施，保證預(yù)算的實現(xiàn)。加快建立和完善財務(wù)預(yù)算管理體系，是當(dāng)今企業(yè)管理的核心。
參考文獻：
第7篇：企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文
關(guān)鍵詞：生命周期；波士頓矩陣；價值創(chuàng)造；現(xiàn)金余缺；財務(wù)戰(zhàn)略
中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1673－291X（2011）08－0089－02
一、財務(wù)戰(zhàn)略的種類
（一）宏觀分類
宏觀來說，財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)財務(wù)管理的一個構(gòu)成模塊，從這一角度可將其分為：籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略以及分配戰(zhàn)略。（1）籌資戰(zhàn)略。指企業(yè)在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析和對未來趨勢的預(yù)測，對企業(yè)資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進行長期和系統(tǒng)的謀劃，確定合理的籌資結(jié)構(gòu)，其中可供選擇的籌資方式有內(nèi)部籌資、股權(quán)籌資、債券籌資和銷售資產(chǎn)。（2）投資戰(zhàn)略。指通過資金的組合及運用以解決與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)的資金投放和運營管理的方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等重大問題，其中可供選擇的投資工具有初級金融產(chǎn)品以及衍生的金融產(chǎn)品。（3）分配戰(zhàn)略。指對企業(yè)盈余進行分配與留存的選擇策略，其中最重要的是選擇股利分配政策，這主要有固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。
（二）微觀分類
微觀來說，財務(wù)戰(zhàn)略是為了適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施，從這一角度可將其分為：擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略和收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。這是快速擴張企業(yè)通常采用的財務(wù)戰(zhàn)略，一方面大力舉借負債；另一方面，減少或不發(fā)放股利，從而呈現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。（2）穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。這是進入成熟期的企業(yè)通常采用的財務(wù)戰(zhàn)略，一方面調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，減少償債壓力；另一方面，對企業(yè)盈余進行分配，滿足股東的期望，從而呈現(xiàn)出“適度負債、中收益、適度分配”的特征。（3）收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)一般是經(jīng)營處于衰退期，在盈利受挫的情況下大力發(fā)放企業(yè)盈余回饋股東，同時，減少負債額度，節(jié)約企業(yè)成本支出，從而增強主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力，所以，該戰(zhàn)略呈現(xiàn)“低負債、低收益、高分配”的特征。
二、財務(wù)戰(zhàn)略選擇的定性分析
依據(jù)產(chǎn)品的銷售額按時間分布構(gòu)建圖形，可得出一條先揚后降的產(chǎn)品生命周期曲線。該曲線可劃分為四個階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期。若以產(chǎn)品的市場增長率為縱坐標(biāo)，以產(chǎn)品的市場份額為橫坐標(biāo)構(gòu)建波士頓矩陣，則所形成的四個象限可將產(chǎn)品分類為：問號產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。這些分類正好反映了產(chǎn)品在每個生命周期時的特征。若將產(chǎn)品的生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合起來，可得出圖1所示的新矩陣。采用此矩陣來分析企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的方法便為定性分析方法?，F(xiàn)逐一對每一階段的財務(wù)戰(zhàn)略展開分析。
（一）引入期的財務(wù)戰(zhàn)略
處于引入期的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險最高，此時企業(yè)采用權(quán)益融資來支撐日常經(jīng)營，所以財務(wù)風(fēng)險非常低。為了獲得企業(yè)的快速增長，企業(yè)會選用零股利的股利分配政策，采取穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略。
（二）成長期的財務(wù)戰(zhàn)略
進入成長期后，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險比引入期有所下降，此時企業(yè)的經(jīng)營資金也主要以權(quán)益融資為主，但也會引入少量的債務(wù)資金，所以財務(wù)風(fēng)險較低。為了在促進企業(yè)成長的同時而回饋股東，企業(yè)會選用很低股利支付率的政策，采取擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略。
（三）成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略
處于成熟期的企業(yè)在行業(yè)中已經(jīng)穩(wěn)定，銷售額很大且穩(wěn)定。為了獲得負債的杠桿效應(yīng)，此時企業(yè)經(jīng)營中以權(quán)益和債務(wù)融資為主，所以財務(wù)風(fēng)險處于中等。大量正的現(xiàn)金流使企業(yè)選用高股利支付率的政策，同時，為了更大增加市場份額，經(jīng)營中采用相關(guān)或非相關(guān)多元化的經(jīng)營策略，所以財務(wù)戰(zhàn)略也是多種方式的結(jié)合。
（四）衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略
進入衰退期，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險最低，支持企業(yè)經(jīng)營的資金依舊以權(quán)益和債務(wù)融資為主，由于企業(yè)的現(xiàn)金流快速下降，所以財務(wù)風(fēng)險最高。產(chǎn)品消極的增長前景不會再讓企業(yè)利用盈余資金來進行投資，相反會促使他們采用全部分配的股利政策，選擇收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略。
三、財務(wù)戰(zhàn)略選擇的定量分析
財務(wù)戰(zhàn)略的實施是為了實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)，也就是創(chuàng)造價值。這個目標(biāo)可以用企業(yè)的市場增加值來衡量，而此目標(biāo)由三個因素來決定：投資回報率、資本成本和銷售增長率，其中前兩個因素的大小決定了企業(yè)是否在創(chuàng)造價值。企業(yè)在發(fā)展的過程中需要籌集資金，反映企業(yè)資金的余缺可以用兩個指標(biāo)來衡量：銷售增長率和可持續(xù)增長率。若計算企業(yè)的上述四個指標(biāo)，將反映價值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺聯(lián)系起來，可構(gòu)建圖2的矩陣，采用這種分析的方法便是定量分析法?，F(xiàn)將逐一對每個象限內(nèi)的情況展開分析。
（一）增值型現(xiàn)金短缺（第一象限）
對于為股東創(chuàng)造價值的現(xiàn)金短缺，首先應(yīng)當(dāng)判明這種高速增長是暫時性還是長期性的。對于暫時性的高速增長應(yīng)通過借款來籌集所需的資金，待到銷售增長率下降后企業(yè)利用多余的現(xiàn)金來歸還借款。對于長期性的高速增長，資金的需求可通過兩種途徑來解決：（1）提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏。滿足這一目標(biāo)可采用兩種方法：一是提高經(jīng)營效率，包括通過降低成本和提高價格來提高稅后經(jīng)營利潤率與降低營運資金、剝離資產(chǎn)和改變供貨渠道來提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；二是改變財務(wù)政策，包括停發(fā)股利和增加借款比例。（2）增加權(quán)益資本。滿足這一目標(biāo)可通過增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)的方法來實現(xiàn)。
（二）增值型現(xiàn)金剩余（第二象限）
對于為股東創(chuàng)造價值的現(xiàn)金剩余，主要是要利用剩余的現(xiàn)金來實現(xiàn)銷售的迅速增長，使增長率接近可持續(xù)增長率。滿足這一目標(biāo)可通過兩種途徑來解決：一是加速企業(yè)增長，包括通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模、增加生產(chǎn)線和增加分銷渠道的內(nèi)部投資與收購相關(guān)業(yè)務(wù)來實現(xiàn)；二是分配剩余的現(xiàn)金，包括增加股利支付和回購股份。
（三）減損型現(xiàn)金剩余（第三象限）
對于減少股東價值的現(xiàn)金剩余，主要是企業(yè)的盈利能力差，而不是增長率低，這表明企業(yè)的資源未得到充分的利用，所以，應(yīng)尋求提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑，使投資資本回報率超過資本成本。滿足這一目標(biāo)可通過三種途徑來解決：一是提高投資資本回報率，包括通過擴大規(guī)模、提高價格和控制成本來提高稅后經(jīng)營利潤率與降低應(yīng)收賬款和存貨的資金占用來提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；二是調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本；三是當(dāng)前兩種方法都不可行時，應(yīng)將企業(yè)出售。
（四）減損型現(xiàn)金短缺（第四象限）
對于既在蠶食股東財富又面臨現(xiàn)金短缺的企業(yè)，應(yīng)迅速解決問題。為此可供選擇的戰(zhàn)略有兩種：一是針對低盈利能力是本企業(yè)所面臨的獨有問題的企業(yè)，他們有能力來扭轉(zhuǎn)價值減損的局面，則可選擇徹底重組的方法；二是針對低盈利能力是整個行業(yè)的衰退所引起且需各企業(yè)來共同承受的企業(yè)，他們已沒有能力來扭轉(zhuǎn)這種價值減損的局面，需盡快出售來減少損失。
四、結(jié)論
財務(wù)戰(zhàn)略要謀求企業(yè)資金均衡有效的流動而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，為了加強企業(yè)的財務(wù)競爭優(yōu)勢，需在SWOT分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略的正確選擇要依據(jù)企業(yè)在發(fā)展中的財務(wù)數(shù)據(jù)，在分析中來選擇適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略。
財務(wù)戰(zhàn)略的實施要與企業(yè)的生命周期相適應(yīng)。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)擁有不同的經(jīng)營風(fēng)險，財務(wù)戰(zhàn)略的實施要使經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的總和在企業(yè)可接受的水平之內(nèi)。這就要求企業(yè)首先計算其產(chǎn)品的市場份額和市場增長率，找出企業(yè)在波士頓矩陣中所處的位置，然后采用波士頓矩陣與生命周期理論的結(jié)合，運用定性分析的方法找出適合企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。
財務(wù)戰(zhàn)略的實施要與企業(yè)的增長率相適應(yīng)。微觀來說，財務(wù)戰(zhàn)略的實施是為了滿足企業(yè)在資金缺乏時籌資來保障企業(yè)正常的成長，在資金剩余時投資來保障企業(yè)資產(chǎn)的保值增值；宏觀來說，財務(wù)戰(zhàn)略的實施是為了滿足企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，保證企業(yè)市場價值增值。在進行財務(wù)戰(zhàn)略選擇時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來計算企業(yè)的增長率，使之與可持續(xù)增長率進行比較，從而判斷企業(yè)是處于資金缺乏還是資金盈余，確定企業(yè)是需要籌資還是投資，然后計算資本的投資回報率和資本成本，確定資金投入企業(yè)后是在增加企業(yè)的價值還是減損企業(yè)的價值，從而確定有沒有資金投入的必要性。因此，運用此定量分析的方法可幫助企業(yè)選擇正確的財務(wù)戰(zhàn)略。
參考文獻：
[1] 中國注冊會計師協(xié)會.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2010.
第8篇：企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文
企業(yè)培訓(xùn)是一個培訓(xùn)課程，通過直觀的企業(yè)沙盤模擬企業(yè)運行狀況。在本文中，通過業(yè)務(wù)實踐課程研究的特點，對該課程的課堂教學(xué)方法、教學(xué)手段、課堂教學(xué)組織以及考核方式等提出相應(yīng)的建設(shè)意見。
【關(guān)鍵詞】
企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練；體驗式教學(xué)；虛擬經(jīng)營環(huán)境
商業(yè)是一個工商管理專業(yè)實踐教學(xué)內(nèi)容，實踐教學(xué)，它是通過直觀的企業(yè)沙盤模擬企業(yè)運行狀況。本課程的教學(xué)方法和新用途，能調(diào)動學(xué)生的主動性，學(xué)生能身臨其境，真正感受到了運營商在市場面臨殘酷的競爭，在理解的過程中的風(fēng)險和責(zé)任，企業(yè)管理的關(guān)鍵。實現(xiàn)科學(xué)管理方法。
1 企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練課程的特點
企業(yè)培訓(xùn)是培訓(xùn)課程。它是從傳統(tǒng)的課堂教學(xué)模式是完全不同的，但通過直觀的企業(yè)沙盤模擬企業(yè)運行狀況。一系列的活動，讓學(xué)生經(jīng)歷整個過程，市場分析，企業(yè)戰(zhàn)略管理，組織生產(chǎn)，營銷和財務(wù)結(jié)算，為實現(xiàn)企業(yè)的資源是有限的，所以對ERP管理思想的深刻理解，實現(xiàn)科學(xué)管理方法，提高管理能力。培訓(xùn)相結(jié)合的角色扮演，案例分析和專家，其特點是體驗式教學(xué)模式，即“過程經(jīng)驗分享和學(xué)習(xí)的應(yīng)用”，“學(xué)習(xí)”，在接近企業(yè)現(xiàn)狀的學(xué)習(xí)過程，在短短幾天的訓(xùn)練，典型的企業(yè)會遇到各種各樣的發(fā)生頻繁的。學(xué)生必須與團隊成員尋找市場機會，分析規(guī)律，綜合管理的實施策略。在成功與失敗的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)管理知識，掌握技能，提高管理質(zhì)量。
2 企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練課程的內(nèi)容
商業(yè)實戰(zhàn)演練將學(xué)生分成訓(xùn)練組4-6，每個代表一個虛擬公司是不同的，每個團隊成員的重要地位將作為公司（首席執(zhí)行官，財務(wù)總監(jiān)，營銷總監(jiān)，生產(chǎn)總監(jiān)，采購總監(jiān)和總監(jiān)）。每隊必須親自操作有一定的資產(chǎn)，銷售情況良好，資金雄厚的企業(yè)，連續(xù)從事6會計年度的經(jīng)營活動。具體操作，以“芯片”到“價值”和“價值”標(biāo)簽的載體，通過沙盤模擬體現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流，庫存，生產(chǎn)設(shè)備，人才實力，如銀行貸款業(yè)務(wù)指標(biāo)。
企業(yè)初始狀況設(shè)定由教師指導(dǎo)完成，然后各組學(xué)生自行決定每個經(jīng)營年度的重大決策.決策做出后，在規(guī)定時間報送方案.然后依據(jù)決策方案完成本年度沙盤推演，并在規(guī)定時間完成年度報表。商業(yè)環(huán)境是為教學(xué)目標(biāo)而設(shè)，學(xué)生可以利用這種環(huán)境，不要試圖挑戰(zhàn)這種環(huán)境。具體內(nèi)容如下：
（1）總體戰(zhàn)略：內(nèi)部資源與外部環(huán)境的評估，使長，短期策略；預(yù)測市場趨勢，調(diào)整策略。
（2）營銷，市場開發(fā)決策；新產(chǎn)品的開發(fā)，產(chǎn)品組合和市場定位策略；建立和維持市場地位，有必要做市場退出的決定。
（3）生產(chǎn)：訪問生產(chǎn)能力（購買或租賃）；設(shè)備和生產(chǎn)線的更新改造；配套的市場需求，交貨日期和數(shù)量和設(shè)備能力；庫存管理和市場營銷組合；必要時，選擇還款能力模式。
（4）財務(wù)方面：制定投資計劃，應(yīng)收賬款的金額和恢復(fù)期評估；預(yù)測的長，短期資金需求，資金短缺的前體通過籌集資金，以最好的方式；編制財務(wù)報表，財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)部診斷，協(xié)助管理決策；投資回報計算，評價和決策效率。
（5）研發(fā)的產(chǎn)品：產(chǎn)品開發(fā)決策；需要修改程序，甚至中斷項目決策。
（6）團隊工作和溝通：不同部門之間的通信研究所；部門和經(jīng)營理念，培育共同價值觀；樹立整體利益為導(dǎo)向的組織。
每一輪的模擬后，進行了綜述和分析，并解釋在下一輪的商業(yè)工具的應(yīng)用，對所有的競爭結(jié)果的工具的直接影響。模擬訓(xùn)練真實地反映了“決策是如何影響結(jié)果的”。
3 企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練課程教學(xué)方法
在企業(yè)管理經(jīng)驗的虛擬環(huán)境的企業(yè)培訓(xùn)課程的學(xué)生，典型的商業(yè)問題的學(xué)生，會遇到各種各樣的經(jīng)常發(fā)生，必須尋找市場機會，和團隊成員的規(guī)律分析，策略，綜合管理的實施。本課程涉及的知識面廣，多而復(fù)雜，實踐要求較高，因此，結(jié)合多種教學(xué)方法是教學(xué)效果的有力保證。
（1）指導(dǎo)學(xué)習(xí)方法。老師教的必要的第一原理，基于學(xué)生在指導(dǎo)學(xué)生利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)的內(nèi)涵的商業(yè)實踐的深入了解。做這項研究的目的，有計劃，專注于自主學(xué)習(xí)的過程。
（2）情景模擬教學(xué)法，它是在一個虛擬的操作環(huán)境中，學(xué)生扮演不同的角色，根據(jù)情況，把自己放在一個模擬的情況下，根據(jù)自己的要求所起的作用，提出觀點，或做出決定。
（3）角色扮演法。角色扮演著重于學(xué)生實踐和表現(xiàn)的機會。教師應(yīng)注重整個過程是明確通過了課程目標(biāo)，每個字符都安排妥當(dāng)，是否需要明確地考慮問題。
（4）小組討論法。在沙盤模擬方法探討利用集團把學(xué)生分成一組，共同完成培訓(xùn)課程，討論問題，第一組中的與原觀點分享他們的意見，然后討論和結(jié)論的問題，共同學(xué)習(xí)和培訓(xùn)成果。
（5）實戰(zhàn)中，又是競爭的模式，可以激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情和雄心，促進他們的學(xué)習(xí)。
4 企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練課程教學(xué)手段
企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練課程不同于一般的學(xué)習(xí)，沒有一成不變的問題和標(biāo)準(zhǔn)答案，其核心的是一套完善的模擬系統(tǒng)和全面專業(yè)的管理學(xué)知識體系、經(jīng)濟模型、博弈理論、決策支持系統(tǒng)。由于課程內(nèi)容多，信息量大，應(yīng)采用多媒體教學(xué)方式。同時根據(jù)教學(xué)內(nèi)容，編制相應(yīng)的教學(xué)課件。
通過編制企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練指導(dǎo)書，可使學(xué)生生熟悉實踐基本規(guī)則和基本步驟，充分了解實訓(xùn)規(guī)劃和相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營決策知識，幫助學(xué)生掌握企業(yè)運作流程和市場戰(zhàn)略的運用以及各自崗位的要求。
5 企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練課程課堂教學(xué)組織
企業(yè)培訓(xùn)課程是一種體驗式學(xué)習(xí)的互動，這是一種新的人才培養(yǎng)模式，充分體現(xiàn)了“以學(xué)生為本，輔以教師。在這個體驗課程，教師的作用是獨特的，他不再只是教，但扮演不同的角色在不同的階段：動員，觀測器，指導(dǎo)，業(yè)務(wù)顧問，等等…評論家分析課程開始之前，教師要充分介紹背景，基本假設(shè)和實踐課程，學(xué)生的積極性。在教學(xué)過程中，教師應(yīng)觀察每個學(xué)生在模擬的過程中，確定什么是學(xué)生缺乏知識，并根據(jù)學(xué)生的特點，迅速了解大多數(shù)評論和及時的幫助的方法，引導(dǎo)學(xué)生認為在一個更高的水平。因為學(xué)生已有的背景知識，興趣和興奮的是不同的。因此，企業(yè)培訓(xùn)課程應(yīng)該放棄固定按照程序，灌輸理論或教學(xué)工具，具體的教學(xué)方法，不僅限于引發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，而且還提供必要的建議，解釋知識理論，根據(jù)學(xué)生的需要，幫助學(xué)生掌握知識和經(jīng)驗，提高學(xué)生分析問題和實際解決問題的能力。
6 企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練課程考核方式
針對企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練課程這種獨特的教學(xué)方式，應(yīng)建立多層次的考核方式。學(xué)生應(yīng)根據(jù)所擔(dān)任公司中的重要職位（CEO、CFO、市場總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等），完成“企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練中**職務(wù)的分析與設(shè)計”報告。企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練考核由“企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練中**職務(wù)的分析與設(shè)計”報告、各組排名得分以及指導(dǎo)教師對學(xué)生在課程設(shè)計期間的實習(xí)態(tài)度、思想表現(xiàn)、專業(yè)技能等方面組成，全面評價學(xué)生的實踐能力。
【參考文獻】
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第9篇：企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文
集團化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。后者的虛擬市場化經(jīng)營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節(jié)”部分也能夠成長壯大起來，這對于增強企業(yè)的綜合實力和抗風(fēng)險能力都是大有好處的。
不論屬于那種情況，集團化經(jīng)營對企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，這就需要我們對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新進行規(guī)劃和設(shè)計。而在這方面，美國GE公司的做法非常值得我們借鑒。
GE經(jīng)過一百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融業(yè)于一體的綜合性跨國公司，在經(jīng)營管理模式上也經(jīng)歷了一個由簡單到繁復(fù)的進程。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64個事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個管理層次，機構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。
上任后的韋爾奇對公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理體系進行了一系列改革。首先是精簡機構(gòu)，將64個事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，組成38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（1984年），進而又合并為14個產(chǎn)業(yè)集團（1987年）；同時由過去的五個層次減少到三個層次。
韋爾奇認為，要實現(xiàn)“GE所從事的每一項業(yè)務(wù)必須成為世界相應(yīng)市場中的第一或第二”這個總體戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一級必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能進行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大刀闊斧式的調(diào)整，也不可能集中大量資金進行技術(shù)開發(fā)，以確保技術(shù)上的優(yōu)勢和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。為此他對GE公司的經(jīng)營管理體系進行了如下改革：
（1），財權(quán)高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：
a.制定公司的長期總體戰(zhàn)略目標(biāo)
b.統(tǒng)一使用資金，包括科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金
c.決定投資方向
d.審批和控制產(chǎn)業(yè)集團（事業(yè)部）的財務(wù)
e.通過審計檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團的經(jīng)營狀況
f.任命合適的產(chǎn)業(yè)集團一級的經(jīng)營者
通過對集團總部功能的重新定位，GE上下明確了集團公司是唯一的企業(yè)法人，各個產(chǎn)業(yè)集團只是GE公司基本的經(jīng)營實體。產(chǎn)業(yè)集團的利潤除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅?？偣具@樣每年就可以集中所有的利潤投資新的產(chǎn)業(yè)或建設(shè)新的項目，從而保證了在關(guān)鍵性業(yè)務(wù)上能集中整個GE的資源。
（2），精簡機構(gòu)、減少管理層次，成立產(chǎn)業(yè)集團。
改革后的經(jīng)營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營的原則，在組織機構(gòu)上運用部門化分權(quán)管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。戰(zhàn)略決策集中在集團一級，包括政策、財務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。大量的經(jīng)營業(yè)務(wù)則劃分到下面的產(chǎn)業(yè)集團去，直接由產(chǎn)業(yè)集團操辦，各個產(chǎn)業(yè)集團是利潤中心。
產(chǎn)業(yè)集團具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，否則不可能對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應(yīng)。各個產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)市場情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營方式。
產(chǎn)業(yè)集團的規(guī)模有大有小，是按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)來劃分的。各個產(chǎn)業(yè)集團都集產(chǎn)、供、銷于一體，一般由下面一些部門組成：銷售、市場開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)以及一些專業(yè)分部。銷售部門負責(zé)統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應(yīng)則由產(chǎn)業(yè)集團的供應(yīng)部門統(tǒng)一提供。因此每個產(chǎn)業(yè)集團都是一個獨立核算的經(jīng)營實體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心。
總公司對產(chǎn)業(yè)集團主要考核其上繳利潤及用于技術(shù)改造的投資預(yù)算兩項指標(biāo)。由于各產(chǎn)業(yè)集團所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，在總公司整個戰(zhàn)略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數(shù)核定及用于擴大再生產(chǎn)的投資規(guī)模也不同。
為了鼓勵競爭，防止在經(jīng)營上各產(chǎn)業(yè)集團吃總公司的“大鍋飯”，總公司內(nèi)部各利潤中心之間的經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來一律以價格結(jié)算，相互之間沒有優(yōu)惠條件，這樣總公司內(nèi)部也存在競爭。
產(chǎn)業(yè)集團下屬的工廠是按專業(yè)化及成本中心的原則組建的，工廠只負責(zé)生產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)集團對工廠主要考核成本這項指標(biāo)，當(dāng)然還有交貨期和質(zhì)量，因此工廠又稱成本中心。成本中心是以預(yù)算來控制的，這樣可以防止因追逐本身經(jīng)濟利益而影響總的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低。
改革后的GE實行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復(fù)的橫向聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)，形成了決策—經(jīng)營—生產(chǎn)這樣層次分明、職責(zé)明確的管理體系，使整個公司的指揮和運轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。
由于市場是動態(tài)的，因此企業(yè)的組織機構(gòu)也必須隨著市場形勢的變化而變化。GE的產(chǎn)業(yè)集團是公司內(nèi)基本的經(jīng)營單位，這一級變動最為頻繁和明顯。至于產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)部機構(gòu)的變動則更是常事，這充分反映了他們的靈活性。
（3），通過投資控制和公司審計實現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
總公司除了在投資方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還通過公司一級的審計來檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
公司審計部門的任務(wù)除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性、合理性以外，主要還負有審查產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略的任務(wù)，同時幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進行經(jīng)營活動，大大提高了公司的群體競爭力。
（4），在人事制度方面實行鏈條式控制。
在干部管理方面，從集團公司到產(chǎn)業(yè)集團直至基層都采用上一級別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。
每一個產(chǎn)業(yè)集團的主要負責(zé)人都是公司的高級副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團的副職都是集團某一主要部門的負責(zé)人，分管一個主要部門的工作，這樣的干部設(shè)置既保證了產(chǎn)業(yè)集團一級負責(zé)人參與總公司一級事務(wù)的討論、決策，了解總公司的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。這樣的機構(gòu)設(shè)置人人職責(zé)明確，避免了管理錯位現(xiàn)象發(fā)生。
在市場經(jīng)濟的環(huán)境中，企業(yè)的組織機構(gòu)必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。即便在美國，縱有很好的企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于機構(gòu)設(shè)置上靜止不變而導(dǎo)致經(jīng)營失利者也是不乏其例的。GE這種三級管理機構(gòu)設(shè)置基本上反映了在市場經(jīng)濟中一個企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團以后的企業(yè)組織形式和管理模式。
