年度業(yè)績考核精選(九篇)

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第1篇：年度業(yè)績考核范文

一、加強領(lǐng)導(dǎo)，精心組織

我鎮(zhèn)在年初就把年度考核列入全年的一項重點工作，充分認識到搞好年度考核工作，對于健全激勵約束機制，轉(zhuǎn)變工作作風，提高工作效率的重要作用，結(jié)合考核的實際，扎實開展考核工作。認真做好思想發(fā)動和各項組織工作，制定具體的考核計劃，保證了年度考核工作的順利完成。

二、堅持平時與定期相結(jié)合，充實考核內(nèi)容，提高考核質(zhì)量

我鎮(zhèn)抓好平時考核這一基礎(chǔ)性工作，堅持平時與定期相結(jié)合，夯實考核基礎(chǔ)。在實施年度考核時，平時考核占了一定的分值，年底將考核日常工作任務(wù)的完成情況、出勤情況等有關(guān)平時考核資料加以整理，把年度考核與平時考核有機結(jié)合起來。積極推行量化管理,增強年度考核結(jié)果的科學性和準確性。既從“德、能、勤、績”四個方面，又從履行職責、開拓創(chuàng)新、廉潔自律等方面對考核對象一年來的思想、工作、學習情況進行綜合客觀的評價，還把全鎮(zhèn)工作同個人工作相結(jié)合，職位職責同工作特點相結(jié)合，個人表現(xiàn)同目標任務(wù)相結(jié)合，工作實績同平時考核相結(jié)合的方式，進行全面的考核。

三、嚴格考核程序,保證考核質(zhì)量

我鎮(zhèn)嚴格按照規(guī)定程序認真組織實施年度考核工作，通過個人總結(jié)述職、參會人員打分，確定相應(yīng)考核等次。首先由被考核人進行個人工作總結(jié)，全面匯報政治思想狀況、工作實績以及存在的不足，填寫《機關(guān)事業(yè)單位工作人員年度考核登記表》。把單位內(nèi)外的意見結(jié)合起來，綜合考慮確定考評意見，認真執(zhí)行考核結(jié)果反饋。從而保證了考核結(jié)果的客觀準確。

第2篇：年度業(yè)績考核范文

一、指導(dǎo)思想

認真貫徹落實黨的十六屆四中全會精神，牢牢把握發(fā)展第一要務(wù)，按照“咬定一個目標，突出三個重點，實現(xiàn)五大突破”的工作思路，深入實施融城強縣戰(zhàn)略，以解放思想為先導(dǎo)，以加快發(fā)展為主題，以深化改革為動力，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，全面加強黨的執(zhí)政能力建設(shè)，全面加快小康社會建設(shè)步伐，全面加速鎮(zhèn)域經(jīng)濟的協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟社會持續(xù)、快速、健康、和諧發(fā)展。

二、考核范圍

全鎮(zhèn)11個村（社區(qū)）委會、各鎮(zhèn)屬企事業(yè)單位（包括垂直管理單位）。

三、考核指標（見考核實施細則）

四、考核操作辦法

1、鎮(zhèn)黨委政府成立村級年度工作目標考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組成人員如下：

組長：＊＊

副組長：版權(quán)所有成員：版權(quán)所有

下設(shè)辦公室，由＊＊同志任辦公室主任。

2、年底由考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織有關(guān)各辦，統(tǒng)一檢查驗收，按各單項具體評分細則進行考核評分。

3、實行加、扣分辦法：獲縣級單位表彰的每次所在單項（下同）加5分，獲市級單位表彰的每次加10分。凡受市以上單位通報批評的每次扣10分，受縣委縣政府通報批評的每次扣5分，受縣直部門、鎮(zhèn)黨委政府通報批評每次扣2分。

4、設(shè)置目標考核綜合獎、單項獎和目標管理獎，并評選一定數(shù)額的先進個人一并表彰獎勵。

5、除上述目標考核外，其他辦不另單獨考核。

五、獎勵與處罰

<一>獎勵：

1、綜合獎。對綜合目標考核中排名前6名的村（社區(qū)）委會授予“綜合目標管理先進單位”稱號，設(shè)一等獎1名，二等獎2名，三等獎3名，分別獎勵2000元、1500元、1000元。

2、單項獎。對單項考核得分在前5名的村（社區(qū)）委會頒發(fā)錦旗，并分別獎勵500元。

3、目標管理獎。對考核得分在前6名的鎮(zhèn)屬企事業(yè)單位授予“目標管理先進單位”稱號，并分別獎勵500元。

第3篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：業(yè)績；考核；獎勵

引言

黨的十六屆三中全會《決定》明確指出：“國有資產(chǎn)管理機構(gòu)對授權(quán)監(jiān)管的國有資本依法履行出資人職責，維護所有者權(quán)益，維護企業(yè)作為市場主體依法享有的各項權(quán)利，督促企業(yè)實現(xiàn)國有資本保值增值，防止國有資產(chǎn)流失。建立國有資本經(jīng)營預(yù)算制度和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系?！笨偫碓?004年中央經(jīng)濟工作會議上進一步強調(diào)指出：“建立和完善激勵、約束機制，在中央企業(yè)全面實行年度經(jīng)營業(yè)績責任制和任期經(jīng)營業(yè)績考核責任制，各地也都要對所監(jiān)管的國有企業(yè)實行嚴格的經(jīng)營考核制度?！弊?003年始，在國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱國資委）的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營業(yè)績考核這一管理手段在各大國有企業(yè)得到了很好的運用，據(jù)2004年快報數(shù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，181戶中央企業(yè)實現(xiàn)利潤4784.6億元，同比增長57.6%，凈增了1749億元。

一、經(jīng)營業(yè)績考核產(chǎn)生的背景

20世紀80年代，在長期計劃經(jīng)濟體制的影響下，大部分國有企業(yè)一直處于重安全輕效益、重生產(chǎn)輕管理、重外延擴張輕內(nèi)部強化，普遍將安全和生產(chǎn)作為首要經(jīng)營目標，而忽視了企業(yè)內(nèi)部管理。在改革開放初期，長時間的買方市場和企業(yè)生產(chǎn)盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識淡??；隨著改革開放的深入，特別是“九五”期間我國市場經(jīng)濟體制改革進一步加深，市場逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場，價格機制開放，行業(yè)內(nèi)與行業(yè)間的競爭都開始加劇，生產(chǎn)力被大量投入，甚至出現(xiàn)過剩，部分行業(yè)開始出現(xiàn)巨額虧損；此外，國際市場放開，國有企業(yè)同時還面臨與國外企業(yè)的激烈競爭。國有企業(yè)如何走出負盈利的泥潭，轉(zhuǎn)變增長方式，實現(xiàn)進一步的發(fā)展成為經(jīng)營者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進效益和效率同比提高的道路勢在必行。也就是說要實現(xiàn)從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，走“安全、生產(chǎn)、效益型”的發(fā)展路子。

在危機的壓力下，開創(chuàng)經(jīng)營管理新局面的要求被提出，為建立一種“對外抓市場，對內(nèi)抓管理”的機制，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理手段之一的經(jīng)營業(yè)績考核管理，開始被推行?？茖W靈活地運用考核機制，來有效地控制成本，增加收益，成為經(jīng)營管理者思考的新課題。隨著部分企業(yè)應(yīng)用的成功，經(jīng)營業(yè)績考核開始引起國家企業(yè)管理部門的重視，2003年國家頒布實施《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》后，國資委開始在各大成員企業(yè)中全面實施這種管理模式。

二、經(jīng)營業(yè)績考核管理的基本內(nèi)涵

經(jīng)營業(yè)績考核管理的基本內(nèi)涵是，根據(jù)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營總方針，確定經(jīng)營總目標；然后將總目標層層分解，逐級展開；通過上下協(xié)商，制訂出各層次、各部門以至每個人的分目標；并使總目標指導(dǎo)分目標，分目標保證總目標，從而建立起一個自上而下層層展開，自下而上層層保護的目標體系。最終把目標完成的情況，作為考核經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)。

經(jīng)營業(yè)績考核是一種以經(jīng)營目標為指導(dǎo)的管理體系。它將企業(yè)要達到的經(jīng)營目標，借助目標自身的作用來激發(fā)人們的正確動機；通過強調(diào)成果，煥發(fā)成就感和自信心；通過自主管理，最大限度地調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每個人的內(nèi)在潛力，齊心協(xié)力共同實現(xiàn)整體目標。它是一種全員參與、全程管理、全面負責和全面落實的管理機制。

三、經(jīng)營業(yè)績考核的主要內(nèi)容和做法

1.建立組織機構(gòu)，為經(jīng)營業(yè)績考核的實施提供組織保障

以國資委控股的大型企業(yè)A為例，該企業(yè)實施經(jīng)營業(yè)績考核時，成立了以總經(jīng)理為組長，主管經(jīng)營和生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總會計師為副組長的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員包括財務(wù)、規(guī)劃、市場、人力資源等部門的主管領(lǐng)導(dǎo)；設(shè)立專門的考核機構(gòu)，機構(gòu)人員從規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、市場等部門抽調(diào)精干人員組成，明確機構(gòu)工作職責，確定機構(gòu)工作指標思想；要求企業(yè)總部機關(guān)協(xié)助考核的相關(guān)單位與被考核單位統(tǒng)一思想，高度重視經(jīng)營業(yè)績考核工作，支持該機構(gòu)正確行使職責，樹立機構(gòu)權(quán)威性。企業(yè)下屬各級被考核部門都相應(yīng)要求成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，確保下達目標的層層分解與落實。

2.科學設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核體系，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用

業(yè)績考核作為管理的手段之一，由于其中的目標具有經(jīng)營行為導(dǎo)向功能，會引導(dǎo)經(jīng)營單位的行為朝著一定的方向發(fā)展，因此，不同考核體系會導(dǎo)向經(jīng)營單位的不同的經(jīng)營行為和結(jié)果。企業(yè)A在確定經(jīng)營業(yè)績考核體系時非常慎重，特別注意發(fā)揮目標的導(dǎo)向作用。1999年該企業(yè)為了增收節(jié)支，減虧增盈，按企業(yè)當年“條塊結(jié)合，逐步向集中管理過渡”的管理模式，對下屬公司和部門采用了由“主營業(yè)務(wù)收入、成本費用、凈利潤”為主體指標構(gòu)成的考核體系，并對各指標設(shè)立權(quán)重，平衡各指標間的關(guān)系；2000年在進一步體現(xiàn)向集中管理過渡，在保持三個主體指標的基礎(chǔ)上，加大“收入”指標的權(quán)重，調(diào)低“利潤”權(quán)重；2001年為了推進“集中管理”，落實企業(yè)營銷總思路，對指標體系做了重點調(diào)整，實行了以“生產(chǎn)、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤指標。該企業(yè)經(jīng)過3年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)管理權(quán)進行了“集中控制”，在實現(xiàn)這一控制后，企業(yè)經(jīng)營者為體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標――盈利，自2003年至2007年間，“利潤”指標的考核在整個指標體系中都因企業(yè)各年度發(fā)展目標各有側(cè)重，2008年，對各被考核單位的“利潤”指標更新為企業(yè)總利潤值，不再是各個下屬公司各自的利潤值，高度體現(xiàn)了“集中管理”的思 路。

目標設(shè)置階段的主要工作程序如下：

(1)設(shè)置年度經(jīng)營目標，確定公司年度經(jīng)營目標管理總體方案。年度經(jīng)營目標設(shè)置包括總目標和分目標。每年第四季度，考核機構(gòu)組織企業(yè)財務(wù)、規(guī)劃、市場等部門，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，分析市場的優(yōu)劣，擬訂企業(yè)下一年度的經(jīng)營總目標，并將總目標分解到各個被考核單位，即制定分目標。分目標的制定主要以往年統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基本，根據(jù)各下屬單位在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的地位、所扮演的角色、生產(chǎn)計劃以及管理職能、管理基礎(chǔ)等要素設(shè)定相對應(yīng)的分指標體系，確保分目標合理性和可執(zhí)行性。與此同時，考核機構(gòu)還須組織人員到被考核單位抽查、調(diào)研，將所收集到的信息資料進行分析測算，結(jié)合當年度經(jīng)營情況及存在的問題，草擬出企業(yè)下一年度經(jīng)營業(yè)績考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標、分目標的測定后，隨即召開系統(tǒng)性研討會，分總方案、總目標、分目標組織研討，征求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的意見，再根據(jù)各方面反饋意見修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經(jīng)營業(yè)績考核方案呈企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)小組及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會審核通過。

(2)簽訂《經(jīng)營業(yè)績考核責任書》。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核總體方案被批準實施后，考核機構(gòu)根據(jù)總方案制訂出各

被考核單位的《經(jīng)營業(yè)績考核責任書》及其《經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，提交考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核，由企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)年度工作會議上下達，并與被考核單位的主管負責人簽訂《經(jīng)營業(yè)績考核責任書》。

(3)《經(jīng)營業(yè)績考核責任書》的二級展開?！督?jīng)營業(yè)績考核責任書》簽訂后，將其下達到各單位，由各單位結(jié)合自身實際情況進行二級展開，制訂本單位的業(yè)績考核方案，確定出下一級單位的分目標。

二級展開確定的下一級分目標一般都應(yīng)具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的可能，并可支付企業(yè)總的經(jīng)營目標的實現(xiàn)，最終形成一個“自上而下層層分解，自下而上逐級保證”的目標鏈和目標體系。

如：企業(yè)A確定了“抓安全，增效益，加強成本費用控制，確保完成500億元生產(chǎn)收入，實現(xiàn)‘安全、質(zhì)量、效益年’”的經(jīng)營總目標，其中，分解給某分公司的分目標是：實現(xiàn)主營生產(chǎn)收入50億元，成本費用控制在46億元以內(nèi)、完成利潤5000萬元。該被考核單位對以上目標進行展開，在內(nèi)部層層分解，在節(jié)約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標是“在上年維修成本的基礎(chǔ)上再降低2000萬元”，對此，維修廠又將這一目標分解到各級車間、廠辦、室，各級單位又根據(jù)分得的目標數(shù)，制定措施逐項細化到各工段、工種、崗位、個人。

企業(yè)根據(jù)自身特點，制訂切實可行的年度經(jīng)營業(yè)績考核方案時，還須考慮量化指標（定量指標）和非量化指標（定性指標）的平衡。企業(yè)經(jīng)營中，一些定性指標，如安全、服務(wù)、社會效應(yīng)、精神文明建設(shè)等，除行業(yè)標準要求的外，也還須進一步的內(nèi)部控制；與促進企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)、經(jīng)營產(chǎn)品建設(shè)相關(guān)的輔助指標也必不可少；以上兩類指標或企業(yè)對下屬單位有另行規(guī)定的要求，都可作為考核體系中的修正指標，對業(yè)績結(jié)果進行修正。所有相關(guān)的考核指標都必須在總目標的基礎(chǔ)上確定出來，同樣需要層層分解，既確保企業(yè)生產(chǎn)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又發(fā)揮各經(jīng)營單位在企業(yè)既定政策和控制下發(fā)揮自身的能動性、積極性。

3.對考核過程進行跟蹤管理，確保目標實現(xiàn)

企業(yè)為確保經(jīng)營業(yè)績考核管理工作的順利實施與經(jīng)營總目標的實現(xiàn)，企業(yè)也相應(yīng)要求建立經(jīng)營業(yè)績考核程序，并在實踐中不斷予以完善。在考核方案實施過程中通過以下措施，對經(jīng)營目標的實施過程進行監(jiān)控，隨時掌握經(jīng)營目標的完成進度，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，防止偏差的出現(xiàn)。

一方面，要明確考核領(lǐng)導(dǎo)小組是經(jīng)營業(yè)績考核管理工作中最高決策機構(gòu)，在其領(lǐng)導(dǎo)下，考核機構(gòu)負責對整個企業(yè)經(jīng)營目標的實施過程進行日常的動態(tài)跟蹤管理，每月按時收集、匯總和統(tǒng)計各被考核單位的目標完成情況，并據(jù)此按責任書中簽訂的考核辦法進行考核，核定考核當月與業(yè)績相對應(yīng)的獎勵；對考核工作中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)，處理好被考核單位與企業(yè)間的分總關(guān)系；及時幫助解決相關(guān)單位或部門出現(xiàn)的困難和問題，當出現(xiàn)不可預(yù)測或不可抗力事件影響目標的實現(xiàn)時，通過既定程序（如動態(tài)調(diào)整或補充協(xié)定），修改原定的目標；對各單位的考核管理工作進行定期抽查，以保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核管理工作能夠平衡發(fā)展，避免“牽一發(fā)而動全身”。

另一方面，定期召集考核領(lǐng)導(dǎo)小組碰頭會，溝通經(jīng)營中存在的問題；定期召開企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營分析例會，會議由考核機構(gòu)組織，企業(yè)主管經(jīng)營的總經(jīng)理主持，出席會議的人員應(yīng)是與經(jīng)營業(yè)績考核工作息息相關(guān)的總部機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或負責人，被考核單位負責人；會議的主要任務(wù)是：分析上一段考核期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢，研究制定相關(guān)的政策措施，部署安排企業(yè)近期經(jīng)營工作；分別從生產(chǎn)狀況、財務(wù)收支、市場營銷、安全與服務(wù)、人力管理、業(yè)績考核、重大事件等方面進行專題分析，找出存在的主要問題，提出相應(yīng)的解決辦法；通過會議，各相關(guān)單位或部門互通經(jīng)營方面的信息，及時反映情況，協(xié)調(diào)處理有關(guān)的重大事件；利用各方面面對面接觸的機會，總部機關(guān)幫助下屬被考核單位解決經(jīng)營工作中出現(xiàn)的困難和問題。

4.考核經(jīng)營目標完成情況，總結(jié)與評估經(jīng)營業(yè)績，獎優(yōu)罰劣

企業(yè)與下屬單位簽訂的《經(jīng)營業(yè)績考核責任書》中，每個單位都有與其相應(yīng)的考核指標和考核辦法，被考核單位的人員獎金或獎勵均與經(jīng)營目標完成情況掛鉤。《經(jīng)營業(yè)績考核責任書》中的指標一般設(shè)定為年度指標，被考核單位在總指標的指導(dǎo)下根據(jù)當?shù)厥袌黾白陨韺嶋H情況將年度指標分解到月，形成分月指標。企業(yè)對被考核單位實施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對被考核單位月目標完成情況進行業(yè)績評估，由考核機構(gòu)確定其業(yè)績完成情況，據(jù)此核定其月度獎勵比例；年度考核是指對被考核單位各項目標年度總體完成情況進行業(yè)績評估，核定其年度獎勵總比例；考核機構(gòu)在完成年度的考核總結(jié)工作后，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子匯報考核結(jié)果。如：設(shè)業(yè)績考核結(jié)果值為K，則

K＝Σ項目指標完成情況×權(quán)重±修正值

為確保當年經(jīng)營目標的完成，獎勵方式采用“月度預(yù)提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎勵基數(shù)設(shè)為預(yù)提獎勵基數(shù)，只為實際獎勵總額的60%或70%，未提獎勵留作“風險基金”，待年度考核完成后再核發(fā)。核發(fā)獎勵時，除部分重要指標，如：安全指標對獎勵兌現(xiàn)有重大影響外，月度考核中，對月度業(yè)績完成情況較低的可否決當月獎勵；年度考核中，對年度總業(yè)績完成情況較低的，也可否決當年獎勵總額。在實際考核時，考核辦法應(yīng)對各項指標的完成情況都有上下限制，防止過大地膨脹和過低地萎 縮。

考核期滿后，被考核單位首先進行自我評估，提交書面報告；考核機構(gòu)根據(jù)總部機關(guān)相關(guān)職能部門提供的企業(yè)經(jīng)營核實數(shù)據(jù)計算被考核單位的經(jīng)營業(yè)績，按考核辦法中獎罰規(guī)定向企業(yè)要求對被考核單位兌現(xiàn)獎勵，并對企業(yè)總的經(jīng)營目標完成情況和業(yè)績考核管理結(jié)果進行總結(jié)和評估，并通報評估結(jié)果。同時，被考核單位對本單位的下屬各單位就各自的目標完成情況，同樣進行獎優(yōu)罰劣的考核。

四、經(jīng)營業(yè)績考核管理內(nèi)部應(yīng)用的效果

1．降低單位生產(chǎn)成本，主營業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長

對企業(yè)各項目標進行業(yè)績考核管理，可使下屬單位注重各指標的執(zhí)行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經(jīng)營成果。如：對成本費用的考核，對實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)成本管理從粗放化管理到精細化管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)單位變動成本受控高，呈現(xiàn)逐年下降的趨勢；對收入的考核，可實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)步增長；對利潤進行考核，可實現(xiàn)營業(yè)利潤率的穩(wěn)步提高。下表為企業(yè)A在2003年至2007年間三大指標的完成情況：

2.經(jīng)濟效益顯著提高

以收入、成本為主的經(jīng)營業(yè)績考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟效益得到了顯著的提高。不但實現(xiàn)扭虧為盈，亦使企業(yè)各層員工在面對近年各種經(jīng)濟壓力，市場壓力，環(huán)境壓力下，都能保持信心與動力，爭取最大業(yè)績評估結(jié)果。除了企業(yè)自身受益外，股東也受益。企業(yè)A每年的少數(shù)股東權(quán)益在2007年都達到24.59億元。

3.完善了管理機制，提高了整體管理水平

運用激勵機制，對經(jīng)營目標的完成情況進行業(yè)績考核，激發(fā)各階層員工的正面行為，調(diào)動主動性、積極性和創(chuàng)造性，不僅為企業(yè)經(jīng)營總目標的實現(xiàn)提供人力保障，而且完善了企業(yè)的管理機制，提高了企業(yè)整體管理水平，輔助企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，使各項管理工作都能取得較好的成績。在企業(yè)文化建設(shè)方面，能有效地推行企業(yè)文化在員工中的建立，并普及到生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品中去；在企業(yè)品牌建設(shè)方面，能有效地輔助各項品牌的推廣和實施，使企業(yè)的各種特色品牌有形化、實行化，而不會成為廣告片中的一紙空言；在技術(shù)創(chuàng)新方面，鼓勵自主創(chuàng)新能力，在企業(yè)內(nèi)部形成技術(shù)創(chuàng)新氛圍，同時也有利于提高企業(yè)競爭力；在社會責任方面，能有效地按照國家節(jié)能減排的要求，為建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會作出積極的貢 獻。

五、經(jīng)營業(yè)績考核管理的發(fā)展方向

目前，國資委正在向各大中央企業(yè)推廣一種新的業(yè)績考核工具――經(jīng)濟增加值。由于經(jīng)濟增加值能真實反映企業(yè)價值創(chuàng)造，協(xié)調(diào)股東和管理人利益，所以能成為企業(yè)全面價值管理體系的基礎(chǔ)和核心。它不僅能成為“有效的業(yè)績考核和績效管理方法，還是投資決策和經(jīng)營管理的核心工具，在指導(dǎo)企業(yè)目標設(shè)定、戰(zhàn)略評估、財務(wù)計劃及核算、資源分配、薪酬設(shè)計、兼并收購、價值提升等方面，具有其他管理工具無法比擬的優(yōu)勢”。在企業(yè)推行經(jīng)濟增加值業(yè)績考核與激勵方案掛鉤，將更有效地推動企業(yè)樹立全面價值管理體系意識，對提高內(nèi)部管理水平發(fā)揮積極的指導(dǎo)作 用。

作者單位：黑龍江科技學院經(jīng)濟管理學院

參考文獻:

第4篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；精細化管理；戰(zhàn)略；預(yù)算；績效考核；三位一體

1.嚴格控制公司戰(zhàn)略管理

精益化財務(wù)管理是以全面預(yù)算管理為核心的，而全面預(yù)算管理的實施首先要依賴于公司戰(zhàn)略藍圖的指導(dǎo)。因此，在精益化財務(wù)管理中，首先要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，引導(dǎo)全面預(yù)算財務(wù)管理工作。

1.1公司長期發(fā)展戰(zhàn)略藍圖、中長期預(yù)算與年度經(jīng)營計劃

為了確保公司的長久發(fā)展，必須要牢固掌握時代背景以及市場動向，做好公司的長期戰(zhàn)略藍圖。而這一藍圖又恰恰成為財務(wù)預(yù)算管理的重要引導(dǎo)。因此，以全面預(yù)算管理為核心的精益化財務(wù)管理離不開公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，其次要結(jié)合財務(wù)實際，做好中長期的預(yù)算以及年度經(jīng)營計劃。這三個方面是財務(wù)戰(zhàn)略管理的要點，而且相互支撐、相互促進，共同支撐戰(zhàn)略層面上的財務(wù)管理工作。

1.2公司年度經(jīng)營計劃與年度全面預(yù)算

年度經(jīng)營計劃是公司戰(zhàn)略藍圖的具體實施，是企業(yè)經(jīng)營活動的重要指導(dǎo)，也是財務(wù)管理的重要核心內(nèi)容。為了提高財務(wù)管理的效率，在年度經(jīng)營計劃的實施時，注意與年度全面預(yù)算相結(jié)合。大致而言，應(yīng)當將年度經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算與資本預(yù)算，接著轉(zhuǎn)化為資金預(yù)算，最后將業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及資金預(yù)算進行綜合測算，共同轉(zhuǎn)化為財務(wù)預(yù)算，形成公司預(yù)算資產(chǎn)負債表以及利潤表，由此為財務(wù)預(yù)算管理提供依據(jù)。

1.3公司經(jīng)營計劃的業(yè)績指標與中長期戰(zhàn)略校正

一般而言，為了有效地指導(dǎo)公司實際的經(jīng)營管理活動，在前期都會做好經(jīng)營計劃的業(yè)績指標確定以及中長期戰(zhàn)略編制工作，他們對于一個公司而言，屬于全局性、決定性的謀劃。但是，實際而言，公司經(jīng)營計劃以及中長期戰(zhàn)略的制定還是停留于理論層面，與公司的實際經(jīng)營情況有所差距。因此，后期的公司經(jīng)營中，必須要做好經(jīng)營計劃業(yè)績指標以及中長期戰(zhàn)略的校正工作，使其能夠更加地貼合實際，從而確保財務(wù)預(yù)算與現(xiàn)實條件相結(jié)合，避免與實際脫離現(xiàn)象的發(fā)生。

2.預(yù)算執(zhí)行與公司戰(zhàn)略相結(jié)合

在精益化財務(wù)管理中，戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，預(yù)算執(zhí)行是關(guān)鍵。但是預(yù)算執(zhí)行過程中，必須要有機結(jié)合戰(zhàn)略藍圖，并且做好業(yè)績考核的配套工作，有效處理三者關(guān)系，這樣才能更好地保障公司全面預(yù)算管理的落實，提高財務(wù)管理水平。

2.1抓好戰(zhàn)略、預(yù)算與業(yè)績考核的關(guān)系

戰(zhàn)略、預(yù)算與業(yè)績考核三位一體的全預(yù)算管理已經(jīng)成為當前公司精益化財務(wù)管理的核心。為了做好這一工作，首先要捋順三者之間的關(guān)系，戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，預(yù)算執(zhí)行是核心，而業(yè)績考核則為保障。在具體操作中，必須要嚴格抓牢預(yù)算執(zhí)行這一核心要點。首先，預(yù)算執(zhí)行要以公司戰(zhàn)略藍圖為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略方針為導(dǎo)向，開展預(yù)算執(zhí)行工作。其次，在具體的預(yù)算執(zhí)行時，會出現(xiàn)戰(zhàn)略方針與實際不符的情況，此時要及時地對戰(zhàn)略方針進行糾正，確保公司戰(zhàn)略更加貼合實際、更加科學；第三，在及時糾偏，戰(zhàn)略可行性以及科學性得到確認之后，要嚴格依據(jù)公司戰(zhàn)略部署進行預(yù)算執(zhí)行。第四即是預(yù)算的后期環(huán)節(jié)，具體操作是，可以將預(yù)算關(guān)鍵指標作為業(yè)績考核指標，保證績效考核導(dǎo)向預(yù)算指標的實現(xiàn)。

2.2完善制度，健全機構(gòu)

為了有效地落實以全面預(yù)算管理為核心的精益化財務(wù)管理工作，必須要完善公司內(nèi)部財務(wù)管理制度，建立健全全面財務(wù)預(yù)算管理體系。首先，在制度的建立上，嚴格抓牢全面預(yù)算管理核心制度的編制，并且做到分工明確、職責明晰，為公司“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的財務(wù)管理提供制度保障。第二，建立全面預(yù)算管理框架體系。在這一體系中，以預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)為核心，負責預(yù)算方案的編制、上報、執(zhí)行控制、分析以及考評工作。要做好相關(guān)組織機構(gòu)的設(shè)立工作，并且明確相關(guān)職責、實施范圍，以及工作要求，嚴格按照公司戰(zhàn)略部署做好預(yù)算的執(zhí)行、落實以及考核工作。而且還要認真分析預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)差異的原因以及存在問題，及時地提供解決措施，完善預(yù)算管理。

3.做好業(yè)績考核工作，充分發(fā)揮業(yè)績考核導(dǎo)向功能

3.1業(yè)績考核對公司的重要性

業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標所必需的一種管理行為。其實施情況將會直接影響到企業(yè)文化以及企業(yè)中長期戰(zhàn)略的制定。首先，業(yè)績考核對于企業(yè)文化有著重要的導(dǎo)向作用。目前中國的企業(yè)管理正處在從人治向法治階段的轉(zhuǎn)變。健康的企業(yè)文化會有效地降低個人影響力對企業(yè)管理及發(fā)展的影響，這有利于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展；同時，平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)可有效地運用企業(yè)文化增強員工對企業(yè)的忠誠度，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而吸引、留住人才。而業(yè)績考核作為企業(yè)對員工實施激勵管理的一種有效方法。業(yè)績考核方式的選取以及運用將會直接體現(xiàn)企業(yè)采取何種管理方式，企業(yè)文化呈現(xiàn)何種形式。其次，中長期戰(zhàn)略是指引企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的重要手段，但是由于戰(zhàn)略與實際還是存在差距的。如何發(fā)現(xiàn)差距，糾正中長期戰(zhàn)略則成為企業(yè)財務(wù)管理的要點。在這一工作中，業(yè)績考核就占據(jù)著重要的地位，通過公司內(nèi)部的業(yè)績考核可以及時掌握企業(yè)經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)一些不科學的戰(zhàn)略計劃，從而做出改進。

3.2業(yè)績考核與預(yù)算相結(jié)合

業(yè)績考核在企業(yè)的日常管理運行中具有不可替代的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)廣泛應(yīng)用業(yè)績考核手段。同時，其也是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。為了確保精益化財務(wù)管理的實現(xiàn)，必須將業(yè)績考核與預(yù)算有機結(jié)合起來，利用業(yè)績考核的導(dǎo)向作用來確保企業(yè)預(yù)算指標的實現(xiàn)。此外，企業(yè)預(yù)算還能夠成為業(yè)績考核的依據(jù)。總之，預(yù)算與業(yè)績考核具有雙向性的關(guān)系，績效考核可以保障預(yù)算指標的實現(xiàn)，而預(yù)算指標實現(xiàn)狀況又能夠成為績效考核的依據(jù)。首先，將全面預(yù)算的關(guān)鍵指標作為業(yè)績考核的指標。在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，進行預(yù)算執(zhí)行，將與預(yù)算相關(guān)的各方面指標進行分配。而為了確保這些預(yù)算指標能夠有效落實，則必須依賴業(yè)績考核工作，將預(yù)算指標作為業(yè)績考核的指標，從而對各部門的生產(chǎn)提出了明確的要求，保障預(yù)算指標的實現(xiàn)。在這一環(huán)節(jié)上，就充分體現(xiàn)了業(yè)績考核的導(dǎo)向作用。其次，全面預(yù)算又可以反作用于業(yè)績考核。既然將全面預(yù)算指標作為業(yè)績考核的指標，則業(yè)績考核就必須要參考預(yù)算指標的完成情況才能夠開展。總之，業(yè)績考核對于全面預(yù)算管理有著重要的作用，為了充分發(fā)揮其作用，必須要掌握兩者的關(guān)系，在公司經(jīng)營中予以科學的利用。

4.三位一體是企業(yè)基因的產(chǎn)物，也會影響企業(yè)基因

目前，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進入到一個更深刻的層次，對于企業(yè)管理相關(guān)的理論研究也日益豐富。其中，企業(yè)基因是一個較為先進，且富有現(xiàn)代化特征的企業(yè)管理理念。在這一理論中，將企業(yè)比喻為活的非自然生物體，與生物一樣有自己的遺傳基因。而正是這一基因，決定了企業(yè)的基本穩(wěn)定形態(tài)以及發(fā)展等種種特征。因此，在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，必須要抓住企業(yè)基因這一要點。以企業(yè)家精神完善企業(yè)基因的核心，以先進的商業(yè)模式豐富企業(yè)基因的表象。而連接企業(yè)基因核心以及表象的靈魂則由戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核三位一體的財務(wù)管理模式來充當，利用集戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核于一體的精益化財務(wù)管理模式打造企業(yè)基因的靈魂。（作者單位：武漢華麗環(huán)?？萍加邢薰荆?/p>

參考文獻

第5篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟增加值；國企；業(yè)績考核；優(yōu)勢

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-02

一、引言

現(xiàn)階段我國國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核方式存在諸多問題，需要引進經(jīng)濟增加值這個概念來考核國企經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)濟增加值作為一項企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核標準，其具有傳統(tǒng)的考核標準所不能比擬的優(yōu)點。當然，經(jīng)濟增加值的考核標準也有其不足，對我國的國有企業(yè)發(fā)展來說，是把“雙刃劍”。然而，這些不足不能掩蓋其順應(yīng)時展的屬性，面對這樣的情況，我國的國有企業(yè)在應(yīng)用的過程中，應(yīng)當從自身所在行業(yè)與企業(yè)經(jīng)營的實際出發(fā)，不斷完善經(jīng)濟增加值的考核體系，為我國經(jīng)濟建設(shè)作出貢獻。

二、現(xiàn)階段我國國企經(jīng)營業(yè)績考核中存在的問題

現(xiàn)今諸多國企還是使用傳統(tǒng)的方式進行業(yè)績考核，通常使用報酬率和凈利潤等方式。這些方式歷史悠久，存在很多問題，不能有效的反映出我國國企的業(yè)績情況。以我國某電信公司為例，在其業(yè)績核算中，一直處于升值情況，但是仔細計算其經(jīng)濟增加值可以發(fā)現(xiàn)，其已經(jīng)負賬近100億元，而且近些年該公司經(jīng)濟增加值一直處于負增長狀態(tài)，該公司急需采取措施，改變現(xiàn)狀，否則最后必將面臨破產(chǎn)的危險。由此可見，雖然公司從外觀上看是一直在盈利的，但實際卻不然，傳統(tǒng)業(yè)績考核方式的弊端體現(xiàn)的淋漓盡致。[1]

1.過于強調(diào)過去（以我國某大型國有企業(yè)業(yè)績考核方式為例）。筆者曾對我國某大型國有企業(yè)業(yè)績考核方式做過實地考察，發(fā)現(xiàn)其原有的業(yè)績考核方式往往很重視前一年度的業(yè)績，并給企業(yè)定下超越前一年度業(yè)績的一項標準，這一標準其實只是擺設(shè)，因為下一年度的考核，還是在前一年度業(yè)績的基礎(chǔ)上進行，這樣必然能達到指定的業(yè)績，這種考核方式滯后性太強，很難預(yù)測下一年度的實際業(yè)績。此外，這些指標也不能對企業(yè)業(yè)績形成的因素作出分析，更不可能分析出業(yè)績增長的真實原因。而且這一指標始終不能偏離企業(yè)的財務(wù)而獨立存在，專心于財務(wù)狀況的分析，這樣就很難系統(tǒng)地對企業(yè)的業(yè)績成因進行分析。

2.會計評價不能全面反映國企的真實業(yè)績。首先，傳統(tǒng)的會計計算方式在業(yè)績考核時彈性非常大，而且所報數(shù)據(jù)往往不是真實的數(shù)據(jù)，這樣層層數(shù)據(jù)失真狀況的出現(xiàn)，不能反映企業(yè)的真實業(yè)績。其次，在財務(wù)的處理方式上也經(jīng)常采用掩人耳目的方式，計算時不會扣除權(quán)益成本，這樣就能夠得出更高的利潤值。但是，這樣明顯是在自欺欺人，并沒能真實反映企業(yè)的業(yè)績情況。再者，使用這種方式來考核業(yè)績，往往會給管理層錯誤的引導(dǎo)，使得他們決策時只考慮短期的經(jīng)營狀況，沒有全局意識。

三、經(jīng)濟增加值在考核國企經(jīng)營業(yè)績中的應(yīng)用

1.經(jīng)濟增加值簡析

經(jīng)濟增加值這個概念最早出現(xiàn)在兩百多年前，著名的理論家亞當?斯密在其著作中首次對這一概念進行了描述。但是在那個年代，經(jīng)濟并不是很景氣，商人治理企業(yè)的理念也沒有那么先進，因此這一技術(shù)并沒有得以運用。在后來的幾十年里，許多學者發(fā)現(xiàn)了這一概念的可行性，紛紛投入到這一概念的研究中去，隨著這一概念研究的越發(fā)深入，就越發(fā)現(xiàn)其價值。因此，在1982年，敢于嘗試新理念的思騰思特財務(wù)咨詢公司首次運用了這一理論，還將這一理論注冊成為商標，該公司不僅停留在對商標的使用這個程度上，而是對這一理論體系進行架構(gòu)，使這一體系變得更完善，更具有可操作性。

所謂經(jīng)濟增加值，即企業(yè)的純經(jīng)濟利潤，這一概念區(qū)別以往的利潤理論，它是通過扣除所繳納的稅務(wù)及債權(quán)債務(wù)后的利潤。根據(jù)這一概念可以得出經(jīng)濟增加值的計算公式：

=　EVA=RC-CC

或者

=　EVA=NOPAT-WACC×TC

其中RC是繳納稅務(wù)后的純利潤，EVA是指經(jīng)濟增加值，CC　是指公司全部投資（TC）與平均的投資成本（WACC）的乘積，這兩個公式可以很好地計算出經(jīng)濟增加值的數(shù)值。

通過上面兩個公式，我們很容易能夠確定公司的收益情況，并且能夠知道公司的投入資金是否已經(jīng)被填補。如果計算的結(jié)果是經(jīng)濟增加值比零大，說明公司的管理非常得當，資金運用合理并創(chuàng)造出了價值，公司股東沒有因為其資金投入而受損；相反，假設(shè)經(jīng)濟增加值小于零，那么說明公司的管理出現(xiàn)了問題，資金運用不當或者遇到了經(jīng)濟危機，在這種情況下，股東的利益將會受到嚴重的損害，股份所代表的金錢數(shù)目將減少。因此，股東需隨時關(guān)注公司的經(jīng)濟增加值，預(yù)見經(jīng)濟增加值小于零且與零相差越來越大的情況下，及時拋售股份，以免給自己造成更大的損失。

通過對經(jīng)濟增加值公式的分析可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟增加值與股東的利益是息息相關(guān)的，它絕對比其他財務(wù)計算方式更有優(yōu)勢，更能表現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的真實情況。在現(xiàn)今企業(yè)內(nèi)亂外強的假面具下，運用這一理論進行治理確實是不錯的選擇。此外，這一理論還可以對市場價值情況進行預(yù)測，如果市場上大部分企業(yè)的經(jīng)濟增加值都處于上漲狀態(tài)，那么說明市場價值正在上升，此時可以多購進股份；在經(jīng)濟增加值持續(xù)下降的情況下，則要慎重購入股份，因為此時市場價值正一路狂跌，千萬不能一味相信企業(yè)用其他方式算出的財務(wù)報表情況，這些報表都不具有參考價值。

2.經(jīng)濟增加值在考核國企經(jīng)營業(yè)績中的具體應(yīng)用

第6篇：年度業(yè)績考核范文

一、業(yè)績考核體系

業(yè)績考核體系，作為一個體系來講，必須有一套完整的方針目標、組織機構(gòu)、程序方法、配套政策、資源培訓(xùn)等多方面的體系。具體講：比如在指標上，它應(yīng)該是一個鉤稽的指標體系；在政策上，應(yīng)該是一個嵌套的政策體系；在業(yè)績考核部門，它應(yīng)該是一個組織體系；在企業(yè)負責人，它應(yīng)該是一個全程的考核體系等。因此，業(yè)績考核體系，從某種意義上講，它是一個立體體系。

業(yè)績考核體系的核心，是責、權(quán)、利“鉤稽嵌套”。“鉤稽”是財務(wù)用語，是指數(shù)據(jù)之間的加合關(guān)系，分開與整合相互牽涉，“嵌套”是系統(tǒng)工程的用語，是指各功能模塊之間的邏輯關(guān)系，分工與合作互為因果。國家把業(yè)績考核體系中的關(guān)系，用“鉤稽嵌套”加以首次使用，體現(xiàn)出了國家國資委作為出資人強烈的用“體系”來推動國資管理的新思路。比如：用了這個術(shù)語，就要求指標之間的鉤稽，權(quán)責利之間的鉤稽，政策之間的鉤稽，年度業(yè)績之間的鉤稽，法人治理結(jié)構(gòu)之間的鉤稽，出資人之間的鉤稽，企業(yè)負責人之間的鉤稽等，把這些鉤稽關(guān)系按照功能模塊有機地嵌套在一個業(yè)績考核體系內(nèi)，可謂一個極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也可謂一個體系。目前要做的就是“起步”，然后才是完善和提高。

1、國家國資委構(gòu)建業(yè)績考核體系建設(shè)的目標和步驟

國家國資委建立業(yè)績考核體系的一個重要指導(dǎo)思想之一，用國資委的話講，就是：“制度創(chuàng)新只能建立在現(xiàn)行可以理解的基礎(chǔ)之上”。達爾文說：得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。業(yè)績考核體系的生命力必須在與時俱進中才能保持效力。

2、業(yè)績考核體系的文本完善問題

第一，“無中生有”。這是第一階段，即業(yè)績考核體系的文本，要從“無”到“有”?？梢哉f，有和沒有大不一樣。比如，業(yè)績考核只能先制定一個文件、規(guī)定，我們叫“辦法”，這樣就使簽訂經(jīng)營業(yè)績考核有了一個大致的執(zhí)行、監(jiān)控、測算、兌現(xiàn)的程序，也就是說先把一個范本、制度、政策制定出來。這個階段，叫初始階段，也可以叫業(yè)績考核體系建設(shè)的第一階段。這個階段的目標，是“不求準確無誤，只求起步操作”。

第二，“有中修繕”。一項政策，一個規(guī)矩，一個程序出來了，必須還要實際的操作一下，才能真正體會到修繕什么，補充什么。業(yè)績考核辦法，不是“紙上談兵”就行的，它必須要和實際“貼得很緊”。這里有個問題，就是干這個事，不干這個事的都不要“指責”和“埋怨”，需要的是去干。在這個階段，“不求完善無瑕，只求力度到位”。

第三，“繕中提煉”。也就是說要邊修繕，邊提煉。業(yè)績考核辦法是在廣泛調(diào)查基礎(chǔ)上，也就是說實踐中得來的，同時也需要再通過實踐檢驗，再提煉，再提高，然后再去指導(dǎo)實踐。這個不是一朝一夕就能完成的，而是必須總結(jié)二至三年運行的經(jīng)驗，然后提煉精髓，固化骨架，提升水平，政策配套。在這個階段，“不求指標單項拔高，只求政策鉤稽嵌套”。

第四，“煉成規(guī)范”。就是說，在反復(fù)實踐中、反復(fù)提煉中形成“規(guī)范”。也就是說，通過反復(fù)磨合、矯正，在實踐中錘煉、規(guī)范，逐步形成體系。在這個階段，就要有一個量變到質(zhì)變的飛躍。這個階段的要求就是：“既要科學系統(tǒng)，又要準確到位”。

3、業(yè)績考核工作的目標計劃

第一步：目標是“修跑道，上跑道，跑起來”。初步建立起考核指標體系，就是“修跑道”，簽訂年度經(jīng)營業(yè)績目標的責任書就是“上跑道”，經(jīng)濟運行監(jiān)測就是看著企業(yè)帶著自己的指標在“跑道”上“跑起來”。初始階段就是要用業(yè)績考核方法，以經(jīng)濟指標的形式把企業(yè)牽引到“統(tǒng)一、固定、可比”的跑道上，而且讓企業(yè)都要先跑起來。

第二步：目標是“修跑道，上跑道，跑起來，跑速度”。這就是一邊加固指標跑道，一邊完善指標跑道，使所有的企業(yè)全面進入指標跑道，激勵和目標掛鉤，實現(xiàn)國有企業(yè)按照市場競爭進行“優(yōu)勝劣汰”。

第三步，目標是“修跑道，上跑道，跑起來，跑速度耐力?！奔庸膛艿?，強化有效指標，修建快車道和慢車道成不同梯度，整合兼并，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

第四步，目標是“修跑道，上跑道，跑起來，跑速度，跑耐力，跑核心競爭力”。經(jīng)過幾年在指標拉動下的“競技”，基本上可以把國有企業(yè)按照市場表現(xiàn)分類，使具有核心競爭力的企業(yè)在市場上完成縱向并購整合，形成一批具有國際競爭優(yōu)勢的國有企業(yè)群體。

二、關(guān)于體制、機制和規(guī)章制度問題

國資委的成立，結(jié)束了多年來形成的責權(quán)利部門分割的局面，從國有資產(chǎn)管理體制改革這個大前提來看，已經(jīng)完成了一次革命性的變革。這個作用是巨大的，如果說不發(fā)生這種變革，僅靠原來的機制和制度方面的改革來彌補體制方面的欠缺，顯然是“杯水車薪”。但是僅僅指望這個體制發(fā)生的變化，就能出現(xiàn)奇跡也是不現(xiàn)實的。我們必須在這個體制發(fā)生變化的情況下，重點做機制和制度方面的建設(shè)，這樣才能保證這種體制改革的效果。因此，進行業(yè)績考核，并初步弄一個辦法，這僅僅是拉開了國有企業(yè)管理機制改革的序幕，圍繞這個方法的有效性，尚需做大量艱苦細致的基礎(chǔ)性工作。這里列個表，對企業(yè)為取得活力，在體制、機制和制度的互補方面作表述。

三、關(guān)于業(yè)績考核與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的管理問題

第7篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：行業(yè)組織價值；績效指標；業(yè)績評價；績效創(chuàng)新

一、行業(yè)動能轉(zhuǎn)換背景下的績效現(xiàn)狀

在建筑行業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu)漸趨優(yōu)化、高資質(zhì)等級企業(yè)市場集中度不斷提升的大背景下，“十四五”期間，以“新基建”為代表的新一輪基礎(chǔ)設(shè)施投資已啟動，增長動能則以5G、大數(shù)據(jù)、云智能以及鐵路、軌道交通、水利水電、環(huán)保等為主。長期以來，建筑行業(yè)的績效體系創(chuàng)新依然未能體現(xiàn)其應(yīng)有價值效能，要么績效體系設(shè)計流于概念化，操作性差；要么以評價代替指標，流于主觀隨意性。同時，在績效執(zhí)行中沒有形成從績效計劃、績效考核、績效反饋到績效應(yīng)用的閉環(huán)管理，從而難以激發(fā)員工的工作熱情，實現(xiàn)個體效能的發(fā)揮。

二、組織價值導(dǎo)向下科學、有效的績效原則

驅(qū)動組織價值能力和員工行為整合的科學化、系統(tǒng)化績效體系，主要遵循以下四項原則。第一，堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)?！胺€(wěn)增長、重質(zhì)量、強能力、增價值”，在經(jīng)營考核目標設(shè)置與獎懲方面充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略要求，有效落實公司戰(zhàn)略重點部署，支撐公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，充分發(fā)揮業(yè)績考核對公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障作用。第二，堅持分類管理、分類考核。根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段以及管理短板，突出不同考核重點，分類確定考核指標及權(quán)重，確定差異化考核標準，提高考核的針對性和有效性。第三，堅持激勵與約束相結(jié)合。堅持“結(jié)果考核比過程考核更重要”的理念，進一步加大激勵與約束的力度，考核結(jié)果與所屬子分公司負責人薪酬水平、選任方式相匹配。第四，簡化考核流程。根據(jù)各子分公司上報指標，參考相關(guān)業(yè)務(wù)部門的建議，設(shè)置考核指標庫，所選年度考核目標值要既能發(fā)揮子分公司的主觀能動性，又能與公司戰(zhàn)略目標相匹配，年末根據(jù)內(nèi)部審計提供的報告進行考核。考核辦法正式后，公司將推行考核信息化系統(tǒng)，把考核目標值上報、下達、過程監(jiān)控以及考核自評、確認與反饋以及考核結(jié)果下達等工作統(tǒng)一納入系統(tǒng)管理，進一步簡化考核工作量。

三、基于戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵任務(wù)的KPI\CPI\PPI職能指標提取

通過從上至下的目標分解，使公司戰(zhàn)略目標、本部部門和員工目標保持一致；通過業(yè)績評價、激勵、能力提升等活動，激勵員工持續(xù)改進，促進員工發(fā)展，實現(xiàn)公司目標與員工個人目標的同步達成。

（一）職能部門績效指標構(gòu)成

業(yè)績指標分為關(guān)鍵業(yè)績指標和一般業(yè)績指標，其中關(guān)鍵業(yè)績指標包括量化指標和重點工作，一般業(yè)績指標指職責履行，計劃指標指司務(wù)會工作見下頁表1。

（二）經(jīng)營單位指標構(gòu)成

子分公司負責人績效考核指標由財務(wù)類指標、市場開發(fā)類指標、可持續(xù)發(fā)展能力指標、管理控制類指標、黨建工作和重點專項考核指標組成，其中前四項為基本考核指標。1.財務(wù)類指標設(shè)置基本指標和分類指標，基本指標主要設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和盈利能力指標，分類指標主要從運營質(zhì)量與風險、價值創(chuàng)造等方面進行設(shè)置，各基建工程承包單位基本指標設(shè)置基本相同，分類指標根據(jù)其管理短板、發(fā)展階段和考核重點不同而有所差別；科研/設(shè)計、裝備制造、事業(yè)部等單位的基本運營指標根據(jù)業(yè)務(wù)特點、管控方式、管理短板不同進行設(shè)置，不同單位的指標均有一定差異。2.市場開發(fā)類指標，考核各子分公司的市場拓展能力，主要設(shè)置國內(nèi)和海外市場經(jīng)營指標。3.可持續(xù)發(fā)展能力指標，考核各子分公司為培養(yǎng)核心能力、支持可持續(xù)發(fā)展所需要素的培育，主要包括人力資本和科技進步類指標。4.管理控制類指標，為扣分類指標?？己俗庸窘?jīng)營管理過程，體現(xiàn)子公司的履約能力和風險控制能力，如營銷管理、項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、資金管理、采購管理、法律風險、四標管理與信息化等，根據(jù)各業(yè)務(wù)單元性質(zhì)不同，考核指標設(shè)置有差異。5.黨建工作指標，根據(jù)集團和公司黨建工作的新要求而設(shè)立的考核項。6.專項考核類指標。根據(jù)集團或公司要求，結(jié)合各子分公司年度重點工作而設(shè)置的專項指標，各年度不同。

四、基于四維評價體系的指標評價標準

業(yè)績評價由組織績效、崗位績效、重點工作和職責履行四個維度構(gòu)成。

五、績效考核等級強制分布及其規(guī)則

部門員工績效評級根據(jù)部門整體績效及部門內(nèi)員工數(shù)量實行強制分布如表3所示。在實行強制分布時，如出現(xiàn)考核等級內(nèi)員工數(shù)量超出規(guī)定范圍，則按員工分數(shù)由高到低排列，分數(shù)較低的順次到下一個等級。如果部門員工僅有1人，則部員等級不能超過部門等級，表3中強制分布范圍不含部長。

六、績效考核系數(shù)及結(jié)果應(yīng)用

績效考核結(jié)果是職務(wù)或崗位調(diào)整的重要依據(jù)：績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于月度績效、半年度和年度績效獎金的發(fā)放，及個人薪酬調(diào)整、晉職晉級等方面見表4。對年度綜合業(yè)績?yōu)椤癆（優(yōu)秀）”的員工，人力資源部根據(jù)本企業(yè)的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合該員工的實際情況，制定員工晉升提案，供領(lǐng)導(dǎo)決策；達到一定的績效考核等級是員工職級晉升的必要條件，對連續(xù)兩個年度考核等級為A級的員工，人力資源部將其納入集團人才儲備庫，根據(jù)崗位用人需求及員工能力匹配狀況，作為晉職備選人選。

七、業(yè)績考核實施過程體系化與指標庫迭代更新

業(yè)績考核實施過程包括指標庫更新、考核指標及權(quán)重確定、考核目標值下達、目標執(zhí)行過程監(jiān)督、完成情況考核和結(jié)果公布六個階段。業(yè)績考核指標庫實行動態(tài)更新。子分公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)及管理特點提出業(yè)績考核指標建議，公司業(yè)務(wù)部門提出相關(guān)指標考核建議。公司戰(zhàn)略運營部在綜合考慮集團考核要求、公司戰(zhàn)略、年度預(yù)算目標、年度工作重點，在結(jié)合子公司和業(yè)務(wù)部門建議的基礎(chǔ)上對業(yè)績考核指標庫進行更新。

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第8篇：年度業(yè)績考核范文

第二條本辦法所稱的增量資產(chǎn)獎勵股權(quán)，是指市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱市國資委）對由其實施經(jīng)營業(yè)績考核的國有及國有控股企業(yè)（以下簡稱企業(yè)），從超過考核目標值部分的經(jīng)營性凈利潤中，按一定比例給予企業(yè)負責人和管理人員、技術(shù)骨干的股權(quán)獎勵。

第三條實施增量資產(chǎn)獎勵股權(quán)應(yīng)當遵循以下原則：

（一）有利于提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）堅持以效益為中心考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

（三）堅持報酬與責任相統(tǒng)一、利益與風險相掛鉤、激勵與約束相結(jié)合，建立長效激勵和約束機制。

（四）堅持公開、公平、公正原則，增加考核與分配過程的透明度。

第四條本辦法作為《惠州市屬國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的配套措施，實行本辦法的企業(yè)由市國資委在與企業(yè)法定代表人簽訂的任期經(jīng)營業(yè)績責任書中予以明確，或由市國資委與企業(yè)法定代表人單獨簽訂增量資產(chǎn)獎勵股權(quán)責任書作為任期經(jīng)營業(yè)績責任書的補充。

第五條實行本辦法的企業(yè)，企業(yè)負責人年度薪酬包括基薪與股權(quán)獎勵，不再實行績效年薪。

第二章增量資產(chǎn)獎勵股權(quán)的內(nèi)容

第六條實施本辦法的企業(yè)應(yīng)具備下列條件：

（一）發(fā)展戰(zhàn)略明確，主營業(yè)務(wù)突出；

（二）產(chǎn)權(quán)清晰，內(nèi)部管理規(guī)范；

（三）市國資委要求具備的其他條件。

第七條具備條件的企業(yè)，經(jīng)董事會或股東會（股東大會）決定同意實施本辦法的，應(yīng)向市國資委提出申請，經(jīng)批準后實施。

第八條獎勵金的確定。

（一）股權(quán)獎勵與企業(yè)的凈利潤總額、凈資產(chǎn)收益率掛鉤。對企業(yè)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為中等或以上等級，并超額完成年度經(jīng)營業(yè)績考核凈利潤總額和凈資產(chǎn)收益率目標值的，從本年度企業(yè)超額凈利潤中提取獎勵金，獎勵金以增資擴股的形式轉(zhuǎn)為受獎人持有的本企業(yè)的股份（股權(quán)）。

超額凈利潤＝凈利潤總額－凈利潤總額目標值

（二）獎勵金按累進制實行分檔計提。

1．當凈資產(chǎn)收益率超目標值10%（含）以內(nèi)時，對超額凈利潤按30%的比例計提年度獎勵金；

2．當凈資產(chǎn)收益率超目標值達到10%以上至30%（含）以下時，對超過目標值10%以上的超額凈利潤按40%的比例計提年度獎勵金；

3．當凈資產(chǎn)收益率超目標值30%以上時，對超過目標值30%以上的超額凈利潤按50%的比例計提年度獎勵金。

（三）獎勵金的分配。

企業(yè)所提取的獎勵金分配范圍為企業(yè)負責人和管理人員、技術(shù)骨干。其中，企業(yè)負責人的獎勵額應(yīng)不低于企業(yè)獎勵總額的60%，企業(yè)法定代表人的獎勵額應(yīng)不低于企業(yè)獎勵總額的20%，具體分配方案由企業(yè)提出，經(jīng)市國資委審核后，報市政府審批。

第三章增量資產(chǎn)獎勵股權(quán)的實施

第九條市國資委依據(jù)企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績年度考核結(jié)果，對實行增量資產(chǎn)獎勵股權(quán)的企業(yè)下達獎勵通知書，企業(yè)依據(jù)通知書制定具體分配方案報市國資委審核，經(jīng)市政府批準后實施，分配結(jié)果報市國資委備案。

第十條企業(yè)為股份有限公司的，將獎勵轉(zhuǎn)為受獎人持有本企業(yè)的股份；企業(yè)為有限責任公司的，將獎勵轉(zhuǎn)為受獎人持有本企業(yè)的股權(quán)。

（一）獎勵轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）每年實施一次，于年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果確定后進行。獎勵金的70%當年可轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)），剩余的30%作為風險保證金延期到連任或離任的下一年度的上半年兌現(xiàn)。任期經(jīng)營業(yè)績考核合格的，延期的獎勵金與責任期滿當年的獎勵金一起轉(zhuǎn)為企業(yè)股份（股權(quán)）。

（二）獎勵轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）前，應(yīng)將受獎人員名單、股份數(shù)額、股權(quán)比例等情況向企業(yè)全體職工公示。

（三）獎勵轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）實施前，應(yīng)由有相應(yīng)資質(zhì)的中介機構(gòu)對企業(yè)資產(chǎn)進行審計，審計報告應(yīng)報市國資委備案。

（四）獎勵轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）時，企業(yè)為股份有限公司的，按照審計報告明確的每股凈資產(chǎn)作價購買；企業(yè)為有限責任公司的，按照審計報告明確的企業(yè)凈資產(chǎn)作價購買。

（五）企業(yè)負責人直接以個人的名義持有獎勵股份（股權(quán)），其他受獎人以企業(yè)工會工作委員會的方式或個人名義持有。

（六）獎勵轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）后，企業(yè)應(yīng)依法辦理國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、有關(guān)股東、注冊資本變更登記手續(xù)。

（七）上市公司按國家有關(guān)規(guī)定實施。

第十一條對于任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格的企業(yè)負責人，所有風險保證金予以扣除，并由市國資委根據(jù)具體情況，提請有關(guān)部門根據(jù)干部管理權(quán)限對其免職或進行工作調(diào)整。

第十二條獎勵股份（股權(quán)）在企業(yè)按同股同權(quán)的原則享有分紅權(quán)，并承擔股份（股權(quán)）貶值的風險。

第十三條獎勵股份（股權(quán)）當年不得分紅，從次年開始參與分紅。作為風險保證金的獎勵金未轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）時不得分紅，轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）后的當年可參與分紅。

第十四條非上市公司獎勵股份（股權(quán)）的轉(zhuǎn)讓。

（一）獎勵股份（股權(quán)）持有人在經(jīng)營業(yè)績考核責任期滿續(xù)任或繼續(xù)在本企業(yè)就職的，所持的股份（股權(quán)）不得轉(zhuǎn)讓。

（二）企業(yè)法定代表人離任經(jīng)審計合格滿1年后，其所持的獎勵股份（股權(quán)）方可轉(zhuǎn)讓。企業(yè)其他人員離任滿6個月后，其所持的獎勵股份（股權(quán)）方可轉(zhuǎn)讓。

第十五條非上市公司的獎勵股份（股權(quán)）可采取轉(zhuǎn)讓、繼承、贈與、繼續(xù)持有等方式處置。企業(yè)不得回購本企業(yè)的獎勵股份（股權(quán)），法律、行政法規(guī)規(guī)定可以回購的除外。

第9篇：年度業(yè)績考核范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 業(yè)績考核 kpi 綜合分析

一、電力企業(yè)業(yè)績考核相關(guān)理論

（一）業(yè)績考核的定義

良好的管理是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件，對于績效的管理是企業(yè)管理的核心組成部分，而業(yè)績的考核則是企業(yè)進行業(yè)績管理的主要手段，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

目前，企業(yè)管理學術(shù)界對于業(yè)績考核尚沒有同意的概念和定義，結(jié)合國外企業(yè)管理專家的相關(guān)理論研究（如rogers，1990；ainsworth，1993；champagne，1993；rummler，1995等），本文認為企業(yè)的業(yè)績考核是企業(yè)對員工的工作成果和效率進行管理的一項重要內(nèi)容，其中涵蓋了組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)等管理職能，促使管理者通過不斷溝通來把握員工的工作業(yè)績與達成工作目標的過程，其最終目的在于通過優(yōu)秀的業(yè)績管理手段達到提高員工工作業(yè)績，進而提高企業(yè)綜合實力與競爭力。

（二）業(yè)績考核的方法

1.企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標考評方法（kpi）

參考企業(yè)業(yè)績考核的過程可以發(fā)現(xiàn)，運用適合的業(yè)績考核方法在業(yè)績管理中能夠發(fā)揮積極的推進作用，當前較為普遍的業(yè)績考核方法大致分為三類：關(guān)鍵業(yè)績指標績效管理體系(kpi)、平衡積分卡績效管理體系(bsc)和標桿超越績效管理體系(benchmarking)。

kpi作為針對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標的考評體系，植根于公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃的分解，能夠指明關(guān)系企業(yè)發(fā)展前途的關(guān)鍵性問題，因而，建立具有時效性的kpi指標，是公司進行業(yè)績考核的關(guān)鍵所在。結(jié)合 smart原則，對于員工業(yè)績管理水平具有明顯的改善作用。

2.目標管理理論

企業(yè)的目標管理在于明確公司戰(zhàn)略發(fā)展整體計劃，并細化到公司階段性發(fā)展、各部門和個人的發(fā)展目標，是企業(yè)管理的重要形式，也是公司進行員工業(yè)績考評的基礎(chǔ)。

企業(yè)目標管理的具體實施過程分為制定目標、實施目標和考核目標完成結(jié)果三大步驟，目標管理與業(yè)績考核的聯(lián)系十分緊密，企業(yè)的目標管理實際上是一種業(yè)績的導(dǎo)向，能夠增強公司的凝聚力，帶動員工的積極性。

3.二者的統(tǒng)一

業(yè)績考核是企業(yè)目標管理中的重要環(huán)節(jié)，而管理目標的制定又要以各級別的kpi為依據(jù)，二者具有本質(zhì)上的聯(lián)系，而使企業(yè)的業(yè)績考核與目標管理理論相契合則是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵途徑。在日常工作中，企業(yè)管理人員應(yīng)結(jié)合員工的相關(guān)考核指標，保持對kpi和目標管理的重視，加強人力資源管理的綜合水平，對員工的kpi考評結(jié)果進行積極及時的反饋，從而達到監(jiān)督管理的良好效果，強化員工在工作中的自覺性，改善業(yè)績管理水平。

（三）業(yè)績考核在企業(yè)中的重要意義

根據(jù)業(yè)績考核的主體與標準要求，可以分析出業(yè)績考核在企業(yè)中的重要管理意義與激勵意義。

業(yè)績考核的主體范圍廣泛，內(nèi)容豐富，有助于加強企業(yè)上下級員工的溝通，從而增強企業(yè)凝聚力，自我評估有利于員工對自身工作進行反思，提高工作能力，保障業(yè)績的完成情況；考核的準則細致明確，在促進企業(yè)整體管理水平、營造和諧的工作氛圍方面具有卓越的效果，業(yè)績考核充分反映了公司的戰(zhàn)略、價值取向，能夠加深員工對企業(yè)的了解，把握未來發(fā)展方向，是促進企業(yè)整體進步的動力。

二、我國電力企業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀分析

（一）電力企業(yè)行業(yè)背景

近年來，西方眾多發(fā)達國家都對電力產(chǎn)業(yè)進行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，電力企業(yè)的改革與管理已經(jīng)成為其未來發(fā)展的趨勢和潮流。在我國，電力產(chǎn)業(yè)已有一百余年的發(fā)展歷史，“十一五”期間，作為支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，我國電力企業(yè)進行了積極的改革與快速的發(fā)展，國家電網(wǎng)公司也提出了“一強三優(yōu)”的發(fā)展目標以推動各省級電力企業(yè)的工作。

由于我國幅員遼闊，人口眾多，因而電力企業(yè)的構(gòu)成也較為豐富，目前全國共有六個供電管理層，分別是國家級電網(wǎng)公司、區(qū)域電網(wǎng)公司、省(市、區(qū))電力公司、地級電力公司、縣級供電公司和農(nóng)村供電所；同時，我國電力企業(yè)具有所有制所氧化、管理及經(jīng)營模式多元化的特點，形成了我國電力企業(yè)的復(fù)雜背景。

（二）我國電力企業(yè)業(yè)績考核現(xiàn)狀

我國電力企業(yè)業(yè)績考核現(xiàn)狀存在很多缺陷，下面以m電力公司為例，分析電力公司績效管理的當前模式：

m電力公司在現(xiàn)階段實行的是目標管理法，即mbo，然而實施方法并不規(guī)范。公司以控制為基準，把績效考核與績效管理觀念混淆，并將員工的工資發(fā)放以及晉升調(diào)職與評估結(jié)果直接聯(lián)系，這使得員工和組織的績效改進與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標脫離。

在具體績效考核制度中，構(gòu)建了以經(jīng)營副站長為組長，并由辦公室、人力資源科、監(jiān)審科、安?？埔约吧伎七@五個部門負責人所組建的考核監(jiān)督小組，具體考核：政治業(yè)務(wù)學習效果、工作目標完成度、衛(wèi)生管理、勞動紀律等幾個方面，采取扣分制度，每兩個月進行一次考核，考核結(jié)果直接關(guān)系每月獎金分配額。

（三）我國電力企業(yè)業(yè)績考核中存在的問題

1.我國電力企業(yè)業(yè)績考核中存在的問題

通過對m電力公司的現(xiàn)有業(yè)績考核制度的分析，不難發(fā)現(xiàn)，我國整體電力企業(yè)業(yè)績考核都存在著這樣的問題：

（1）將績效考核與績效管理概念混淆?？冃Ч芾淼暮诵氖菐椭髽I(yè)改進內(nèi)部短板，為價值分配提供相應(yīng)的依據(jù)。績效考核僅僅是企業(yè)績效管理的一部分，績效管理要為企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的員工提供相適應(yīng)的人力資源產(chǎn)品，要把握企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標，以改進員工素質(zhì)和能力為基礎(chǔ)，達到組織既定方向為目標。

（2）績效考核脫離企業(yè)戰(zhàn)略實施?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略實施的強力工具，考核內(nèi)容的指定需要與企業(yè)人員和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，目前的考核內(nèi)容注重于員工的管理而脫離了企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標，是績效考核沒有達到對員工進行有效激勵的作用。

2.原因分析

造成企業(yè)業(yè)績考核問題的原因主要來源于兩個方面，一方面是人為原因，另一方面是管理原因。人為原因簡單來說就是由于經(jīng)營者缺乏對人力資源的管理意識，沒有制定行之有效的績效管理體系。同時內(nèi)部員工缺乏競爭意識，安于現(xiàn)狀，不思進取，在某種程度上抵制甚至是拒絕企業(yè)的制度化改革，這主要由于業(yè)績考核的監(jiān)督性質(zhì)嚴重又缺乏相應(yīng)的激勵措施導(dǎo)致的。管理原因主要由于基礎(chǔ)管理措施的不完善，管理制度的落后，員工工作職責的不明確，整體工作流程欠缺明確的規(guī)定；同時企業(yè)各部門之間缺乏必要的溝通與合作，信息管理嚴重滯后，這些與企業(yè)沿襲舊有的管理制度存在很大關(guān)系。

三、提高我國電力企業(yè)業(yè)績考核水平的建議

（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標與業(yè)績考核總體思路

改善現(xiàn)有考核體系內(nèi)部存在的缺陷是我國電力企業(yè)實行績效考核體系改進的最主要的目標。以目標管理思想為基礎(chǔ)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標并將之與各部門的具體工作聯(lián)系，使企業(yè)員工的工作行為和企業(yè)的核心發(fā)展能夠準確的指向組織目標。具體思路就是通過對戰(zhàn)略目標的突出，將企業(yè)的關(guān)鍵性指標進行層層分解；建立起行之有效的溝通機制，加強各部門之間工作的互動聯(lián)系并形成有效的相互監(jiān)督模式；對關(guān)鍵性指標建立績效指標庫，即kpi指標庫；加強管理系統(tǒng)組織構(gòu)建，通過有效的組織管理機構(gòu)從根本上保障績效管理水平；建立具有針對性的考核流程，對具體實施班組采用行為規(guī)范考核制度等。

（二）部門業(yè)績考核改進

對于部門業(yè)績考核的改進首先要進行管理目標的制定，按照高層經(jīng)理——部門經(jīng)理——員工的順序依次進行傳達，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略咪表、部門職責和部門目標，分配到人力資源部進行工作分析和崗位職責的明確，最后落實到部門內(nèi)的員工個人。進而有針對性的進行關(guān)鍵指標的選取，即kpi維度的確定。其中，kpi指標的設(shè)計要符合公司發(fā)展方向，并與員工的工作目標相結(jié)合。對于我國電力企業(yè)，建議選取的kpi維度包括安全管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、人力資源、利潤與成長和營銷策略，進而通過kpi方法進行員工工作目標的確立、指標內(nèi)容的設(shè)計、指標權(quán)重的設(shè)計（比較加權(quán)法），最終編寫考核量表。

（三）管理層業(yè)績考核

對于管理層進行業(yè)績考核在電力企業(yè)中已經(jīng)得到了一定程度的應(yīng)用，管理者的工作業(yè)績由季度、年度和360度測評結(jié)果綜合構(gòu)成。我國電力企業(yè)管理層人員的年度業(yè)績考核由專項小組進行，具體內(nèi)容包括工作業(yè)績、能力和態(tài)度等方面，對管理者進行全年業(yè)績的綜合評價。而360度評價是我國電力企業(yè)進行管理層的業(yè)績考核時較為常用的方法，綜合性較強。

（四）建立科學的業(yè)績考核保障體系與監(jiān)控機制

建立科學的業(yè)績考核保障體系與監(jiān)控機制是我國電力企業(yè)進行業(yè)績考核的重要后續(xù)手段，在財務(wù)、業(yè)務(wù)等方面起到了監(jiān)督檢核的作用。通過對kpi的監(jiān)控進行業(yè)績考核效果的檢驗，尋找和發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并加以解決，即遵循“病癥的追究——問題的分析——原因的探究——根源的發(fā)現(xiàn)”這一流程對我國電力企業(yè)業(yè)績考核進行具體的保障與監(jiān)控。

（五）營造高業(yè)績的企業(yè)文化氛圍

營造高業(yè)績的企業(yè)文化氛圍能夠?qū)T工的工作進行價值觀和具體行為進行指導(dǎo)，創(chuàng)造公開透明的業(yè)績考核環(huán)境，提高員工對企業(yè)的忠誠度，從而保障公司業(yè)績。建立明確的企業(yè)文化有助于預(yù)防或改善我國電力企業(yè)中存在的某些管理混亂問題，能夠提高電力公司整體業(yè)績管理水平，可以說，高業(yè)績的企業(yè)文化是企業(yè)業(yè)績考核的重要輔助手段。

四、結(jié)語

通過對電力企業(yè)業(yè)績考核問題的綜合分析探討可以發(fā)現(xiàn)，我國電力企業(yè)構(gòu)成情況復(fù)雜，其中存在著明顯的管理缺陷亟待改進。而對于員工的業(yè)績考核能夠貫徹以人為本的先進企業(yè)管理理念，激發(fā)企業(yè)活力，強化對人才的管理，從而提高企業(yè)的人力資源綜合水平，提高企業(yè)核心競爭力。因而，本文提出了明確考核思路、改善部門和管理層業(yè)績考核、建立監(jiān)控機制和營造良好企業(yè)文化的相關(guān)改進建議。

參考文獻：