企業(yè)戰(zhàn)略的建議精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

關(guān)鍵詞：品牌 差異化 市場(chǎng)細(xì)分 市場(chǎng)定位

一、淺談中國(guó)企業(yè)差異化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

縱觀現(xiàn)在的國(guó)內(nèi)企業(yè)，相當(dāng)大一部分本土企業(yè)只能在國(guó)外的各種大品牌的擠壓中困難的生存。大多數(shù)品牌依舊受國(guó)外產(chǎn)品主導(dǎo)。比如可樂市場(chǎng)，幾乎被百事和可口可樂兩種品牌占據(jù)了全部的份額；化妝品市場(chǎng)，歐萊雅、寶潔和聯(lián)合利華等國(guó)外品牌也包攬了大部分的市場(chǎng)份額。

為什么很多本土企業(yè)不能做大做強(qiáng)而只是在商場(chǎng)上曇花一現(xiàn)？導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是多方面的，但其中一個(gè)絕不可忽視的因素就是差異化戰(zhàn)略。歐萊雅旗下的蘭寇、薇姿等品牌在不同的細(xì)分市場(chǎng)下主導(dǎo)著市場(chǎng)，化妝品的高檔品質(zhì)使得蘭寇成為了貴婦們的最愛，薇姿的專屬出售地點(diǎn)（藥房）戰(zhàn)略給顧客以“專業(yè)化”的品牌形象認(rèn)知。因此，企業(yè)要想占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，創(chuàng)造并保持獨(dú)有特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵。但是，這一塊卻也正是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是中小型的軟肋。

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化以及賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成買方市場(chǎng)的營(yíng)銷趨勢(shì)的日益凸現(xiàn)，以生產(chǎn)者為中心、以產(chǎn)品為重點(diǎn)的營(yíng)銷理念已經(jīng)不能馳騁商場(chǎng)[1]。現(xiàn)在要以消費(fèi)者為中心，企業(yè)要想獲得一定的市場(chǎng)份額就必須先了解市場(chǎng)再組織生產(chǎn)。一切都要以市場(chǎng)為主體，以顧客需求為生產(chǎn)目標(biāo)。當(dāng)某行業(yè)從新興走向成熟，新的品牌和成長(zhǎng)中的品牌不能輕松獲取市場(chǎng)。“狗皮膏藥”、“萬(wàn)能膠”式的產(chǎn)品不再成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)也不再具有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。這時(shí)就需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，對(duì)品牌施行差異化戰(zhàn)略。消費(fèi)者的需求是不同的，只有有意識(shí)地針對(duì)不同的顧客群的不同需求打造出符合不同顧客需求的品牌，才能將最大程度地占據(jù)市場(chǎng)[2]。

二、淺談中國(guó)企業(yè)差異化問題存在的主要原因

（一）大多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)差異化重要性的認(rèn)識(shí)與了解

所謂差異化，是指企業(yè)在自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上選定細(xì)分市場(chǎng)，然后根據(jù)“目標(biāo)市場(chǎng)”的特征，定位品牌，開發(fā)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)渠道和服務(wù)，開展市場(chǎng)推廣等，以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)品牌，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，謀求市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并建立穩(wěn)固的市場(chǎng)地位[3]。當(dāng)今市場(chǎng)，一方面，由于市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，通訊技術(shù)的發(fā)展，市場(chǎng)范圍擴(kuò)大到前所未有的地域，企業(yè)與消費(fèi)者的聯(lián)系也推進(jìn)到前所未有的廣度和深度[4]；另一方面，由于社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，按照馬思洛的需求層次理論，消費(fèi)者的需求水平和需求層次都有所提高，產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格不再是顧客關(guān)注的重點(diǎn)，顧客要求個(gè)性化的服務(wù)，已經(jīng)從原來(lái)的注重溫飽的基本消費(fèi)上升到了一個(gè)追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的高度。單純的產(chǎn)品本身已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)差異化日益明顯的消費(fèi)需求和行為，企業(yè)應(yīng)該開始關(guān)注自己品牌的差異化，用差異化來(lái)豐富品牌內(nèi)涵，滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求。

（二）薄弱的市場(chǎng)定位環(huán)節(jié)阻礙了企業(yè)的差異化

在我國(guó)，一些企業(yè)還沒有開始關(guān)注消費(fèi)者的差異，沒有意識(shí)到自己的營(yíng)銷行為對(duì)于不同的消費(fèi)者有不同的吸引力和影響力，因而無(wú)法根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)從細(xì)分的市場(chǎng)中找出一個(gè)適合自己的部分或者選取一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)來(lái)改造產(chǎn)品或者服務(wù)。我國(guó)現(xiàn)有的企業(yè)中，大部分的企業(yè)都會(huì)為了能夠盡快獲利利潤(rùn)而一味的跟隨市場(chǎng)潮流。對(duì)于那些跟風(fēng)產(chǎn)品，即便價(jià)位再低，也難以占據(jù)可觀的市場(chǎng)份額。這就是滾雪球的原理。盲目的跟風(fēng)卻沒有結(jié)合自己的企業(yè)特點(diǎn)以及不同的消費(fèi)需求，就無(wú)法有選擇地鎖定特定的消費(fèi)群作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，無(wú)法發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法有針對(duì)性地選擇目標(biāo)市場(chǎng)，市場(chǎng)定位變得模糊。一旦市場(chǎng)定位無(wú)法確定，品牌的確立和產(chǎn)品的差異化都將難以獲得成功。

（三）傳統(tǒng)思想的束縛依舊存在于多數(shù)企業(yè)之中

中庸之道是中國(guó)民族文化的特點(diǎn)，但這種觀念用于營(yíng)銷并沒有很多好處?？吹礁?jìng)爭(zhēng)企業(yè)因?yàn)殇N售某種產(chǎn)品而頗有收益，為保險(xiǎn)起見，也緊隨其后生產(chǎn)同種產(chǎn)品，以為這樣可以避免新產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，殊不知競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)打響了品牌，在市場(chǎng)上占有了一席之地，進(jìn)入這樣的市場(chǎng)反而要艱難得多。受傳統(tǒng)思想影響的趨同性在中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)是很普遍的，我們經(jīng)?？梢钥吹皆谀扯螘r(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品會(huì)很多，潮流過(guò)去大多產(chǎn)品也銷聲匿跡[5]。這些產(chǎn)品如果進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟町惢{(diào)整獲得市場(chǎng)份額的可能性反而會(huì)大一些。只是存在于企業(yè)中的這種強(qiáng)勁的趨同化勢(shì)頭大大降低了實(shí)施差異化的可能性。這是一個(gè)敬仰先驅(qū)的年代，個(gè)性，也是商家成功的一項(xiàng)法寶，解放思想是當(dāng)務(wù)之急。

（四）信息宣傳不到位導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不被市場(chǎng)所接受

實(shí)施差異化就意味著要對(duì)現(xiàn)有的品牌進(jìn)行一定的改進(jìn)，一旦這種改進(jìn)沒有得到消費(fèi)者的認(rèn)可，差異化也就宣告失敗。消費(fèi)者不是專業(yè)人士，也不可能全面地了解每一種品牌的產(chǎn)品，即便是對(duì)品牌較為挑剔的消費(fèi)者，他們只能在其知曉的范圍內(nèi)進(jìn)行選擇；而對(duì)于其所知曉的信息進(jìn)行比較篩選后，會(huì)挑出其中一部分進(jìn)行認(rèn)真的選擇；最終又會(huì)在他們中選出二三個(gè)進(jìn)行最后的抉擇，直至做出購(gòu)買決策。在這逐步篩選的過(guò)程中，每進(jìn)入一個(gè)新的階段都要進(jìn)一步收集有關(guān)產(chǎn)品的更為詳盡的資料和信息[6]。如果某一產(chǎn)品在這一選擇過(guò)程中被首先淘汰，除其不適應(yīng)消費(fèi)者的需要之外，很大程度上是由于所提供的信息資料不充分。而對(duì)于一般的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們?cè)谶x購(gòu)產(chǎn)品的時(shí)候往往只會(huì)進(jìn)行一個(gè)粗略的比較，哪種產(chǎn)品能使他們感到眼前一亮，那么往往這種品牌的產(chǎn)品就會(huì)被選購(gòu)。因此在宣傳方面應(yīng)該突出產(chǎn)品的獨(dú)有特性，使之明顯地區(qū)別于別的品牌，并且這種刺激是有效而正面的，深入人心。

三、加強(qiáng)企業(yè)差異化戰(zhàn)略的建議策略

（一）了解市場(chǎng)，清楚市場(chǎng)細(xì)分可能

眾所周知，現(xiàn)今品牌營(yíng)銷已不再是傳統(tǒng)上意義上的“圍繞產(chǎn)品展開的以創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值為核心”的營(yíng)銷理念，而是“個(gè)人和群體通過(guò)創(chuàng)造品牌價(jià)值，并同他人交換以獲得所需所欲的一種社會(huì)及管理過(guò)程” 。這需要深入地加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)。企業(yè)不僅要知道，消費(fèi)者的品牌傾向，現(xiàn)行市場(chǎng)上的品牌分布情況，也要知道市場(chǎng)上的品牌所擁有的潛力，更要知道什么樣的品牌能夠適合這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展。雖然從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)無(wú)法決定消費(fèi)者的感知，但他們卻可以影響消費(fèi)者的感知，運(yùn)用差異化戰(zhàn)略去填補(bǔ)市場(chǎng)空隙。永遠(yuǎn)不會(huì)變的就是變化[7]。隨著整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展，大眾的消費(fèi)水平不再是一成不變的了，無(wú)論多么成熟和完善的市場(chǎng)都不可能長(zhǎng)期不變，不同的社會(huì)階層、年齡階層等，因?yàn)樽陨韮r(jià)值追求的不同而有他們各自的市場(chǎng)傾向。當(dāng)仔細(xì)分析了市場(chǎng)的現(xiàn)有組成后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)需求的差異性使得企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)群體需求的不同而將市場(chǎng)細(xì)分，找出自己的突破點(diǎn)，有針對(duì)性地滿足不同的市場(chǎng)群體的要求。這樣可避免與市場(chǎng)上現(xiàn)有品牌在某個(gè)領(lǐng)域上的碰撞，而體現(xiàn)出自己的特色，在成熟市場(chǎng)中打開自己的一片天地。

（二）掌握實(shí)行差異化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)性

沒有哪個(gè)企業(yè)會(huì)不將品牌上市的時(shí)期好好計(jì)劃而貿(mào)然的將其推向市場(chǎng)。因此，時(shí)機(jī)的把握對(duì)于差異化戰(zhàn)略的成功有著舉足輕重的作用。而講求時(shí)機(jī)應(yīng)當(dāng)考慮兩方面的因素，一是做第一個(gè)行動(dòng)者，二是做個(gè)后來(lái)者。前者是被普遍認(rèn)可的做法。在新興行業(yè)中，第一個(gè)行動(dòng)能使公司設(shè)立重要的技術(shù)準(zhǔn)則、戰(zhàn)略性預(yù)先價(jià)值資產(chǎn)以及形成客戶轉(zhuǎn)換成資本[8]。這些最先行動(dòng)的正面結(jié)果是在消費(fèi)者心中建立一種感覺，即這些最早行動(dòng)公司的產(chǎn)品和服務(wù)比其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)在一定程度上更有價(jià)值。而作為一個(gè)后來(lái)者，一旦差異化的產(chǎn)品或服務(wù)有技術(shù)或其他方面的改進(jìn)和優(yōu)化時(shí)，差異化的成功也是必然的。如果企業(yè)的技術(shù)力量和硬件水平都相當(dāng)?shù)男酆?，那么可考慮選擇第一種方案。

（三）及時(shí)跟進(jìn)差異化信息，切忌造成信息缺失

品牌差異化中有一個(gè)很重的組成部分，就是品牌的形象感知差異化，而這種差異化是以知識(shí)、信息作為基礎(chǔ)建立的。沒有信息的補(bǔ)助，消費(fèi)者無(wú)法對(duì)此種品牌產(chǎn)生感知上的依賴，也就使得產(chǎn)品無(wú)法在市場(chǎng)上立足。因此，品牌差異化進(jìn)行的同時(shí)也要向市場(chǎng)，向消費(fèi)者大量宣傳這種差異化品牌的差異化形象特點(diǎn)。比如同樣是沐浴露，舒服佳傳遞的就是除菌的理念，大眾化；而力士則突出他的潤(rùn)膚和高貴。不同的概念使得兩種產(chǎn)品有了最本質(zhì)的區(qū)別。差異化帶動(dòng)了不同的細(xì)分市場(chǎng)，正是由于有了這些附著在不同品牌之上的不同的形象與理念，才使得現(xiàn)在越來(lái)越追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的消費(fèi)者有了消費(fèi)的取向，有了對(duì)某種品牌深深的依賴，一旦造成了信息缺失，產(chǎn)品差異化就成了一個(gè)沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的空殼。所以，品牌差異化，在追求產(chǎn)品差異化的同時(shí)也要保證形象上的差異化，這樣才會(huì)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)品牌，在細(xì)分市場(chǎng)中找到自己的定位。

（四）品牌差異化的實(shí)施要理性

雖然我們談到了品牌差異化的重要性，但是，依照我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，企業(yè)并不是在每個(gè)行業(yè)每個(gè)時(shí)期都需要把差異化戰(zhàn)略提升到要緊的日程上來(lái)的，不要進(jìn)入了所有企業(yè)都應(yīng)不惜代價(jià)實(shí)行品牌差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)。不同企業(yè)還是要依據(jù)自己的自身情況來(lái)定。在我國(guó)還是存在相當(dāng)數(shù)量的規(guī)模不大的中小型企業(yè)，他們主要的生產(chǎn)任務(wù)就是“入要敷出”，對(duì)于差異化，還沒有這個(gè)能力。倘若這時(shí)候硬要他們進(jìn)行差異化革新，最后的結(jié)果不但是斷送了自己本有的產(chǎn)業(yè)，也會(huì)使整個(gè)企業(yè)全線崩潰。此外，中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)并沒有像寶潔，聯(lián)合利華那樣有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和研發(fā)能力作為后盾，一旦由于研發(fā)而造成產(chǎn)品成本升高，市場(chǎng)價(jià)格上漲，失去與同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，失去市場(chǎng)，就得不償失了。而且，現(xiàn)有的市場(chǎng)狀況也是一個(gè)必須要考慮得因素。如果企業(yè)進(jìn)入的是一個(gè)還不夠成熟的或者新興的行業(yè)，由于本身具有新產(chǎn)品新性能的優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)時(shí)期如果把精力投入到做差異化的同質(zhì)產(chǎn)品上的話，可能會(huì)失去很好的搶占市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，并且會(huì)增加成本。但是，當(dāng)行業(yè)已經(jīng)比較成熟，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的時(shí)候，差異化戰(zhàn)略就是有效的進(jìn)入市場(chǎng)的手段。因而，企業(yè)在想實(shí)施品牌差異化之前，一定要理清自己的頭腦，切實(shí)的了解差異化的內(nèi)容，分析自身企業(yè)的實(shí)際情況，市場(chǎng)和市場(chǎng)細(xì)分的狀況，再?zèng)Q定是否實(shí)行。

[參考文獻(xiàn)]

[1]王海斌．市場(chǎng)營(yíng)銷管理[M]．武漢理工大學(xué)出版社，2004，(11)．

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[3]朱星海．品牌行銷九式[M]．人民郵電出版社，2006，(5)．

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[5]菲利普•科特勒．營(yíng)銷管理：分析、計(jì)劃和控制[M]．上海人民出版社，1997．

[6]菲利普•科特勒．營(yíng)銷管理（第11版）[M]．上海人民出版社， 2003，(10)．

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

[關(guān)鍵詞] 薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)管理 建議

改革開放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐在多方面獲得很大的進(jìn)步。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的逼近與經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)面臨更加復(fù)雜、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這將給我國(guó)企業(yè)薪酬管理帶來(lái)更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

隨著我國(guó)改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來(lái)了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵(lì)機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國(guó)企業(yè)，給我國(guó)企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過(guò)薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。

一、我國(guó)企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

從20世紀(jì)90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標(biāo)的確立，企業(yè)薪酬改革進(jìn)入了一個(gè)全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點(diǎn)、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營(yíng)權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國(guó)改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來(lái)了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵(lì)機(jī)制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國(guó)企業(yè)，給我國(guó)企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過(guò)薪酬實(shí)踐，在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重建薪酬體系已成為21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。

總的來(lái)看，我國(guó)企業(yè)由于受國(guó)家歷史文化、政治經(jīng)濟(jì)因素及企業(yè)自身的外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個(gè)人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:

1.政府對(duì)企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國(guó)家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國(guó)家制定并在國(guó)家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實(shí)行“工效掛鉤”，政府仍對(duì)其進(jìn)行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)的提供與企業(yè)的效益、個(gè)人的業(yè)績(jī)脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動(dòng)工資、等級(jí)工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實(shí)際的操作中，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制仍不完善。

3.“家長(zhǎng)式”的設(shè)計(jì)方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計(jì)上，沒有將員工知識(shí)技能、工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理中存在的問題

盡管我國(guó)企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對(duì)企業(yè)薪酬制度激勵(lì)作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個(gè)不同層面、不同深度嘗試進(jìn)行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國(guó)企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實(shí)有效地加以執(zhí)行。但我國(guó)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。

2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。薪酬管理作用于員工個(gè)人、工作團(tuán)體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢(shì)。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來(lái)確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動(dòng)薪酬長(zhǎng)期不動(dòng)，水平過(guò)低；對(duì)薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過(guò)制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體包括四個(gè)方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)；(2)有效地激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí)，控制運(yùn)營(yíng)成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；(4)有效推動(dòng)企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對(duì)薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個(gè)方面:行業(yè)選擇、競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個(gè)方面：薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。

參考文獻(xiàn);

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第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理; 戰(zhàn)略管理; 瓶頸

中圖分類號(hào):C93文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)30-0022-02

引言

隨著社會(huì)化大生產(chǎn)分工的進(jìn)一步明確和細(xì)化,企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)逐步顯現(xiàn)出項(xiàng)目的化的趨勢(shì),在過(guò)去由于生產(chǎn)效率的低下而難以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目化管理逐漸成為可能。梁光華在《企業(yè)中的項(xiàng)目管理》一文當(dāng)中列舉了將企業(yè)日常生產(chǎn)活動(dòng)組織為項(xiàng)目管理的一些例子:要實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先策略搶先推出新產(chǎn)品,需要成功實(shí)施各產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目;要從我方為客戶提供的服務(wù)中獲得利潤(rùn),需要成功實(shí)施各工程服務(wù)項(xiàng)目;要擴(kuò)大或調(diào)整企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施,需要成功實(shí)施基建工程項(xiàng)目或設(shè)備安裝、改造等項(xiàng)目;要保證一項(xiàng)戰(zhàn)略投資的成效,需要成功實(shí)施這一投資項(xiàng)目;要發(fā)起一系列的市場(chǎng)攻勢(shì),需要成功實(shí)施一系列市場(chǎng)活動(dòng)項(xiàng)目;要保證一次大型會(huì)議或培訓(xùn)的效果,需要成功策劃、組織現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施一次會(huì)議或培訓(xùn)項(xiàng)目;要導(dǎo)入并使用ERP或其他IT系統(tǒng),有賴于這些IT系統(tǒng)的成功實(shí)施;要調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,有賴于BPR項(xiàng)目的成功實(shí)施;要招聘一批新員工,有賴于招聘項(xiàng)目的成功實(shí)施;要改革現(xiàn)行薪酬制度,有賴于薪酬改革項(xiàng)目的成功實(shí)施……這些例子顯示出將企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為項(xiàng)目進(jìn)行管理的可能性,為企業(yè)管理活動(dòng)提出了新的思路。然而,當(dāng)前由于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與項(xiàng)目管理實(shí)施的脫節(jié)使得項(xiàng)目管理的效果并沒有想象中的出色,通過(guò)分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與項(xiàng)目管理之間的聯(lián)系,提出新的管理思路,即:基于項(xiàng)目管理的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。

一、戰(zhàn)略管理的瓶頸

1.戰(zhàn)略的制定陷入模糊的困境中,缺少項(xiàng)目管理者的參與

企業(yè)根據(jù)本身存在的問題和需求、環(huán)境的制約、可利用資源以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),進(jìn)行某時(shí)期的戰(zhàn)略制定,尋找可能的項(xiàng)目機(jī)會(huì)并進(jìn)行項(xiàng)目構(gòu)思。而企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項(xiàng)目的直接管理者,可能缺乏項(xiàng)目管理的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),卻要進(jìn)行項(xiàng)目決策。如果在這一過(guò)程中有項(xiàng)目層的參與,提出意見和建議,從戰(zhàn)略角度看,有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少?zèng)Q策失誤、確定合理的企業(yè)任務(wù)、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略;從項(xiàng)目管理的角度講,同時(shí)也保證了項(xiàng)目方向選擇的正確性以及項(xiàng)目確定的可能性。

2.戰(zhàn)略的執(zhí)行陷入困境

長(zhǎng)期以來(lái),理論界對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的論述很多,各種各樣的學(xué)派層出不窮,形成所謂的戰(zhàn)略管理理論層林,與戰(zhàn)略制定研究上的“百家爭(zhēng)鳴”形成鮮明對(duì)比的是戰(zhàn)略實(shí)施研究上的“萬(wàn)馬齊暗”。翻開各種主要的戰(zhàn)略管理書籍,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的論述只占全書的很小比重,內(nèi)容也大同小異,主要集中于對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃(目標(biāo)的時(shí)間分解和戰(zhàn)略空間分解)和戰(zhàn)略匹配(戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源的匹配)的論述。誠(chéng)然,在戰(zhàn)略實(shí)施之前做這些分析是十分有必要的,但如果僅僅把戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃和戰(zhàn)略匹配看作是戰(zhàn)略實(shí)施甚至戰(zhàn)略管理的終點(diǎn),那么這種分析僅僅是企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的一種努力方向和指導(dǎo)原則,缺乏操作性。忽視對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的研究不能不說(shuō)是戰(zhàn)略管理研究的某種誤區(qū)。試想,如果制定的戰(zhàn)略不能實(shí)施,那么戰(zhàn)略制定對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有什么價(jià)值呢?戰(zhàn)略實(shí)施知識(shí)的匱乏,導(dǎo)致企業(yè)在精心制定好戰(zhàn)略后,卻不知道如何才能有效的付諸實(shí)施。實(shí)施成了戰(zhàn)略的墳?zāi)?實(shí)業(yè)界對(duì)“戰(zhàn)略無(wú)用”的抱怨從戰(zhàn)略管理誕生之日起就沒有間斷過(guò),這極大的制約了戰(zhàn)略管理的廣泛應(yīng)用,成為了戰(zhàn)略管理發(fā)展的瓶頸。

二、項(xiàng)目管理的瓶頸

1.項(xiàng)目管理陷入技術(shù)的泥沼

和戰(zhàn)略管理陷入描繪藍(lán)圖(戰(zhàn)略制定)的理想主義不同,項(xiàng)目管理遇到的問題是陷入了技術(shù)泥沼。項(xiàng)目管理的論文和專著大都圍繞PMI制定的“項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南”(PMBOK),對(duì)其中項(xiàng)目管理的五大階段和九大知識(shí)體系進(jìn)行補(bǔ)充完善,創(chuàng)造出各種各樣的實(shí)施技術(shù)、方法和模型。從早期的計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PETR)、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、到現(xiàn)在的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)、項(xiàng)目管理成熟度模型(PMMM),項(xiàng)目管理各子過(guò)程采用的技術(shù)、方法多達(dá)120多種。我們?cè)趯W(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)時(shí),首先會(huì)被如此多巧妙的技術(shù)、方法所折服。然而,嘆服之余你可能會(huì)問:“我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施此項(xiàng)目而不是彼項(xiàng)目呢?”有關(guān)項(xiàng)目管理的研究,其起點(diǎn)都是一個(gè)已經(jīng)存在的項(xiàng)目,這里要問的是:這些項(xiàng)目是如何存在的?這個(gè)問題如果不能得到很好的回答,將使企業(yè)迷失在眾多的項(xiàng)目之中?，F(xiàn)在卻是如此,美國(guó)Standish Group的一項(xiàng)研究表明,1997年美國(guó)的各種組織花費(fèi)了2 500億美元用于大約1.75萬(wàn)個(gè)信息技術(shù)應(yīng)用開發(fā)項(xiàng)目,讓人吃驚的是31.1%的項(xiàng)目沒有完成就被取消了。這些項(xiàng)目之所以被取消,一個(gè)很重要的原因就是項(xiàng)目執(zhí)行后,開發(fā)項(xiàng)目的組織發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目是沒有必要的。

2.多項(xiàng)目致使企業(yè) 運(yùn)作成本的上升

對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè),資源通常不是僅僅針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目,而需要在多個(gè)項(xiàng)目間平衡和協(xié)調(diào)。在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的狀況下,由于項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程的不均衡而導(dǎo)致資源的需求和供給出現(xiàn)不平衡。由于資源供應(yīng)過(guò)程的復(fù)雜性,項(xiàng)目總計(jì)劃和設(shè)計(jì)的變化而引起資源計(jì)劃的變化,使得資源的利用受到限制。同時(shí),多項(xiàng)目的共同實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)職能部門交替和人員的冗余,從而給企業(yè)管理帶來(lái)成本的上升,正確處理多項(xiàng)目之間的關(guān)系,做到既能與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,又能使項(xiàng)目與項(xiàng)目的運(yùn)行相協(xié)調(diào)成為項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵。

三、項(xiàng)目管理和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

項(xiàng)目管理可以貫穿到企業(yè)戰(zhàn)略制定及實(shí)施的各個(gè)階段中。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的制定階段――項(xiàng)目管理者是企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要參與主體

企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項(xiàng)目的直接管理者,可能缺乏項(xiàng)目管理的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)卻要進(jìn)行項(xiàng)目決策。如果在這一過(guò)程中有項(xiàng)目層的參與,提出意見和建議,從戰(zhàn)略角度看,有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少?zèng)Q策失誤、確定合理的企業(yè)任務(wù)、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。從項(xiàng)目管理的角度講,同時(shí)也保證了項(xiàng)目方向選擇的正確性。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施階段――項(xiàng)目管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要方式

企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以按照項(xiàng)目的要求劃分為各項(xiàng)小項(xiàng)目,從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以項(xiàng)目的方式進(jìn)行。這就要在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的分解。戰(zhàn)略分解一方面要考慮到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)律,戰(zhàn)略執(zhí)行的方式等等,另一方面也要考慮到企業(yè)的資源限制和項(xiàng)目實(shí)施所要解決的問題,正確的將資源分配到各個(gè)項(xiàng)目之中,利用最少的資源實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的最大貢獻(xiàn)。

3.企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段――經(jīng)由項(xiàng)目的反饋信息是企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的有效依據(jù)

在企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段,項(xiàng)目的執(zhí)行者可以根據(jù)項(xiàng)目的執(zhí)行情況直接向企業(yè)的高層匯報(bào)。企業(yè)高層總結(jié)企業(yè)各項(xiàng)目的實(shí)施情況之后就可以明確的分析出各項(xiàng)目對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)是否達(dá)到了先前的目標(biāo)。同時(shí),企業(yè)的高層決策者也可以根據(jù)項(xiàng)目管理者的回報(bào)情況確定出項(xiàng)目實(shí)施中存在的問題,即:企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題,從而采取措施對(duì)癥下藥。

經(jīng)上所述,隨著社會(huì)分工的細(xì)化和生產(chǎn)效率的提高,企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行要擺脫以往重制定輕執(zhí)行的狀況,采用項(xiàng)目管理的方式來(lái)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略是可行的。但是目前對(duì)該方面的研究較少、尤其如何將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解及有效識(shí)別出對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度最大的項(xiàng)目是當(dāng)前急需解決的問題,也是決定通過(guò)項(xiàng)目來(lái)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題。

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀

企業(yè)戰(zhàn)略是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生的一種新的管理思想，正確的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的基本保證，而戰(zhàn)略上的失誤會(huì)導(dǎo)致企業(yè)損失。正如美國(guó)西爾斯公司前總裁伍德所言：企業(yè)經(jīng)營(yíng)就好像戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略成功，即使有些戰(zhàn)術(shù)失誤，也同樣能獲得成功。在國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)學(xué)術(shù)界，專家學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的歷史并不長(zhǎng)，成果也不多。統(tǒng)計(jì)表明，在各大財(cái)務(wù)期刊上發(fā)表的學(xué)術(shù)論文中以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為題的為數(shù)不多，其中也缺少對(duì)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究，可以說(shuō)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究在國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)學(xué)術(shù)界正處于起步階段。目前國(guó)外對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略這個(gè)概念還沒有形成一個(gè)一致的認(rèn)識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略這個(gè)新生事物的解釋也各有各的觀點(diǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理兩大領(lǐng)域，但是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的起點(diǎn)、目標(biāo)以至具體含義上仍沒有達(dá)成一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)，特別是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與具體不同類型企業(yè)結(jié)合方面的研究還比較少。對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究大多沒有形成一個(gè)完整的體系，只是從籌資、投資、企業(yè)收益分配以及風(fēng)險(xiǎn)管理等某個(gè)方面進(jìn)行論述。研究企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必要性：

首先，體制改革需要研究和制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。改革開放以前，我國(guó)實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)無(wú)自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。在“統(tǒng)收統(tǒng)支”、“?？顚Ｓ谩钡脑瓌t下，企業(yè)的資金主要依靠國(guó)家行政撥款，資金無(wú)償使用，凈利潤(rùn)上交國(guó)庫(kù)，同時(shí)企業(yè)亦無(wú)投資決策權(quán)，不能按照市場(chǎng)需要進(jìn)行投資活動(dòng)。因此，企業(yè)既不用為籌資操心，也不用關(guān)心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立，企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費(fèi)用。同時(shí)要正確地處理各種財(cái)務(wù)關(guān)系以增強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局的角度出發(fā)，制定能夠正確處理各種重大而復(fù)雜財(cái)務(wù)問題的智謀策略，也就是要制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

其次，企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜變化需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，政治風(fēng)云變化莫測(cè)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創(chuàng)新，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這些復(fù)雜多變的環(huán)境既給企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造了許多有利機(jī)會(huì)，也產(chǎn)生了很多不利的威脅。能否以戰(zhàn)略的眼光，把握環(huán)境變化的趨勢(shì)，趨利避害已成為財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵。然而，目前的財(cái)務(wù)管理無(wú)論從理論上，還是從實(shí)務(wù)上來(lái)看，都很少融入戰(zhàn)略管理的思維與方法。在現(xiàn)代高度競(jìng)爭(zhēng)、復(fù)雜多變的環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果僅僅依靠以前的經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)，是無(wú)法面對(duì)新的環(huán)境和形勢(shì)的。只有從戰(zhàn)略的高度，以戰(zhàn)略的眼光進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作，才能提高對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因此，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作提出了新的思考，通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究使財(cái)務(wù)管理的眼界更加寬廣，從而確保企業(yè)具有持久旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的理論認(rèn)識(shí)

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在對(duì)企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，為謀求資金均衡、有效的流動(dòng)，而對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的一種謀劃活動(dòng)。它是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展為目標(biāo)，根據(jù)環(huán)境因素的變化預(yù)先制定的用于指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)資金均衡有效運(yùn)動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施這一規(guī)劃的總體謀略。由此可見，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，它不僅體現(xiàn)著戰(zhàn)略理論“戰(zhàn)略”的共性，也體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略“財(cái)務(wù)”的個(gè)性。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是全局性和長(zhǎng)期性；一方面是導(dǎo)向性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有全局性和長(zhǎng)期性，是因?yàn)樨?cái)務(wù)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，以整個(gè)企業(yè)的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對(duì)象制定的，并從財(cái)務(wù)的角度及未來(lái)行動(dòng)綱領(lǐng)和藍(lán)圖，對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了描述。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作、計(jì)劃等起著普遍和權(quán)威的指導(dǎo)作用，并對(duì)企業(yè)未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響。說(shuō)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有導(dǎo)向性，是因?yàn)樨?cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和基本策略，因此企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就成為企業(yè)一切財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)該圍繞其實(shí)施和開展。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“財(cái)務(wù)”個(gè)性體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，其制定、實(shí)施和評(píng)估都必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，并與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和圓滿完成提供資金支持；二是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性；三是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對(duì)象的特殊性。這是企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略所無(wú)法替代的。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)

1、從屬性。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略體系中的一個(gè)子系統(tǒng)，它必須要服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，從資金方面支持與促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略的從屬性意味著它要受到企業(yè)整體戰(zhàn)略的制約。

2、長(zhǎng)期性。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是站在企業(yè)全局高度以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)來(lái)謀劃企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，著眼點(diǎn)是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，其制定和實(shí)施應(yīng)能從資金方面保證提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性意味著它在較長(zhǎng)時(shí)期會(huì)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)作產(chǎn)生重要的影響，對(duì)企業(yè)各種重大理財(cái)活動(dòng)具有長(zhǎng)期方向性的指導(dǎo)作用。

3、綜合性。首先，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施要綜合考慮影響企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部、外部因素，主觀、客觀因素以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)；其次，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要以資金為工具來(lái)綜合地反映企業(yè)預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，把企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)看作一個(gè)系統(tǒng)，要從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度協(xié)調(diào)好這一系統(tǒng)。

4、穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性。從表面上看，這是一對(duì)相互矛盾的概念。一項(xiàng)事物既要具有穩(wěn)定性又要具有動(dòng)態(tài)性，這似乎是不可能的。然而對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而言，這又是其應(yīng)當(dāng)具備的。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有相對(duì)穩(wěn)定性。如果財(cái)務(wù)戰(zhàn)略朝令夕改的話，那么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就不稱其為戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)術(shù)了，也就失去了對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)意義。然而從另一方面來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)指明方向的同時(shí)，也存在著風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略并不是現(xiàn)實(shí)本身，僅僅是現(xiàn)實(shí)在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰(zhàn)略，這就意味著每一個(gè)戰(zhàn)略都有可能錯(cuò)誤地反映現(xiàn)實(shí)或歪曲現(xiàn)實(shí)。當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)正在執(zhí)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基石很可能改變，當(dāng)這種改變達(dá)到一定程度時(shí)，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就要進(jìn)行適度的調(diào)整，這就是動(dòng)態(tài)性存在的需要。至于如何在穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性之間保持一個(gè)微妙的平衡，則是一個(gè)把握度的問題，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略正是在穩(wěn)定和調(diào)整中不斷得到完善，最終達(dá)到目的。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和先決條件。

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析。人類社會(huì)的實(shí)踐活動(dòng)，總是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理也不例外。分析、預(yù)測(cè)環(huán)境因素變化對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響，是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和重要依據(jù)，同時(shí)也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重心和難點(diǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)方面。外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部的，對(duì)企業(yè)制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有影響作用的各種因素和條件。從構(gòu)成要素上看，外部環(huán)境主要由宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境三部分組成。從影響方式來(lái)看，外部環(huán)境又可以分為兩類：一類是直接對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、金融環(huán)境等；一類是只能間接地影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境因素，如政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、科技教育環(huán)境、自然環(huán)境等。內(nèi)部環(huán)境是指存在于企業(yè)內(nèi)部的影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的各種因素和條件，主要包括企業(yè)管理體制、企業(yè)組織形式、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模及特點(diǎn)、管理水平及管理狀況、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)人員素質(zhì)等因素。分析外部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境主要是為了找出外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅，以便充分利用有利的發(fā)展機(jī)會(huì)，避免外部環(huán)境變化帶來(lái)的威脅；分析內(nèi)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境主要是為了弄清本企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和應(yīng)變能力。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，從而制定出最佳的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2、確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與使命。確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與使命即要明確在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的戰(zhàn)略時(shí)期內(nèi)，企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)哪些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與使命反映了企業(yè)最高管理當(dāng)局的理財(cái)思想和觀點(diǎn)，表明了企業(yè)的理財(cái)與宗旨。

3、確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心。確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)既是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要工作內(nèi)容，也是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有了明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，才能界定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業(yè)發(fā)展方向和財(cái)務(wù)目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。

4、制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，擬定若干個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案，通過(guò)分析論證，在權(quán)衡利弊得失的基礎(chǔ)上，選擇實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的最優(yōu)方案。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評(píng)價(jià)各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。制定與實(shí)施前，除了考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系，動(dòng)員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的組織保證；同時(shí)明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施是通過(guò)一定的程序，采取一定的方式和手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的行動(dòng)過(guò)程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要環(huán)節(jié)，它包括制定中間計(jì)劃、擬定行動(dòng)方案、編制財(cái)務(wù)預(yù)算、確定工作程序、實(shí)施戰(zhàn)略控制等工作內(nèi)容。

1、制定中間計(jì)劃。中間計(jì)劃是介于長(zhǎng)期戰(zhàn)略與行動(dòng)方案之間的計(jì)劃。從時(shí)間上講，它一般在1～3年之內(nèi)。從內(nèi)容上說(shuō)，它包括了比行動(dòng)方案更全面的內(nèi)容。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間跨度不是很長(zhǎng)的情況下，中間計(jì)劃往往就是年度計(jì)劃。

2、擬定行動(dòng)方案。行動(dòng)方案是對(duì)中間計(jì)劃的進(jìn)一步細(xì)化，是實(shí)施某一計(jì)劃或從事某項(xiàng)活動(dòng)的具體安排。例如，如果企業(yè)選擇了股票籌資戰(zhàn)略，就需要在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中為發(fā)行股票制定具體的行動(dòng)方案。

3、編制財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是以貨幣形式綜合反映企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果的預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的角度講，財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化、系統(tǒng)化、定量化，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略行動(dòng)方案及相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。

4、確定工作程序。工作程序規(guī)定了完成某一行動(dòng)或任務(wù)的步驟和方法。企業(yè)在確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的工作程序時(shí)，必須合理安排人力、物力、財(cái)力，使之與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求相適應(yīng)。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計(jì)算機(jī)和計(jì)劃評(píng)審法、關(guān)鍵線路法、線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、目標(biāo)規(guī)劃等一系列科學(xué)管理方法。

5、實(shí)施戰(zhàn)略控制。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，由于受環(huán)境因素的影響，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)定目標(biāo)往往會(huì)出現(xiàn)偏差，為此就需要采取措施進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制，就是將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，檢測(cè)二者的偏離程度，并采取有效措施進(jìn)行糾正，使之保持協(xié)調(diào)一致的過(guò)程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關(guān)鍵作用的當(dāng)屬事前控制，即事前就應(yīng)采取措施使財(cái)務(wù)活動(dòng)符合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的要求。與事后再采取補(bǔ)救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時(shí)，要遵循以下原則：（1）優(yōu)先原則。對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決；（2）自控原則。戰(zhàn)略實(shí)施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性；（3）靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題；（4）適時(shí)適度原則。要善于分析問題，及時(shí)反饋信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。實(shí)施過(guò)程中努力確保各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

四、對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)建議

（一）分析和消除實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的壁壘。設(shè)計(jì)好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之后，就得將它付之于行動(dòng)。由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上代表著企業(yè)資金這種關(guān)鍵資源在企業(yè)組織中的重新配置，所以必然會(huì)影響組織內(nèi)部的資源關(guān)系，使組織內(nèi)部在形式、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等方面做出相應(yīng)的調(diào)整。一旦財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響到某一內(nèi)部組織自身的地位和利益時(shí)，它有可能不按戰(zhàn)略加以調(diào)整，這勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成阻礙。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自上而下地進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，使各層次組織理解并支持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。

（二）建立長(zhǎng)期有效的內(nèi)部約束與激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略后，如果企業(yè)沒有有效的內(nèi)部約束與激勵(lì)機(jī)制，則無(wú)法保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。有效的內(nèi)部約束機(jī)制包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門對(duì)其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財(cái)務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的確定。此外，企業(yè)還可利用各種管理技能激勵(lì)員工把獎(jiǎng)勵(lì)與對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)程度聯(lián)系起來(lái)，逐步改變他們的價(jià)值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

1.課程性質(zhì)與作用

學(xué)習(xí)本課程是為了介紹企業(yè)管理的理論和方法，全面分析企業(yè)管理相關(guān)崗位所需的能力和素質(zhì)，使學(xué)生初步具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力，為學(xué)生熟悉和貼近企業(yè)、畢業(yè)后能為企業(yè)所用，奠定良好基礎(chǔ)。本課程面向財(cái)經(jīng)類高等職業(yè)院校開設(shè)，主要培養(yǎng)在中小企業(yè)獨(dú)立從事企業(yè)管理工作的高層次職業(yè)人才。

2.課程設(shè)計(jì)的理念與思路

本課程的設(shè)計(jì)理念遵從職業(yè)教育以就業(yè)為導(dǎo)向，以培養(yǎng)高技能人才為目標(biāo)的宗旨，從現(xiàn)代企業(yè)管理的現(xiàn)狀與發(fā)展出發(fā)，以學(xué)生未來(lái)就業(yè)的崗位技能要求為中心，構(gòu)建多個(gè)教學(xué)子項(xiàng)目。每個(gè)以項(xiàng)目、任務(wù)為中心的教學(xué)單元都在學(xué)習(xí)理論知識(shí)的基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)踐操作，目標(biāo)明確。教學(xué)過(guò)程采用“理實(shí)一體化”模式，其中理論知識(shí)是學(xué)生職業(yè)能力所必須的知識(shí)點(diǎn)，做到邊講邊練，邊練邊學(xué)，做到“學(xué)中做，做中學(xué)”，提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，加強(qiáng)學(xué)生可持續(xù)能力的培養(yǎng)。

二、現(xiàn)代企業(yè)管理課程目標(biāo)

1.知識(shí)目標(biāo)

1.1認(rèn)識(shí)現(xiàn)代企業(yè)，了解企業(yè)管理?，F(xiàn)代企業(yè)制度：掌握企業(yè)的概念和特點(diǎn)，企業(yè)的類型；掌握企業(yè)管理的概念、性質(zhì)和職能；掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的基本含義和特點(diǎn)，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的基本組織形式；了解企業(yè)管理的發(fā)展歷程。2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理：掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)和流程；熟悉企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性和必要性。3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與控制：掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、計(jì)劃和組織的概念、內(nèi)容、程序和方法；熟悉有關(guān)科學(xué)決策案例和計(jì)劃的編制與實(shí)施、組織變革和控制手段。4.現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷管理：掌握市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品、價(jià)格、分銷以及促銷策略，明確市場(chǎng)營(yíng)銷管理在企業(yè)生存和發(fā)展中的重要作用。

2.職業(yè)技能目標(biāo)

2.1通過(guò)現(xiàn)代企業(yè)的學(xué)習(xí)，會(huì)區(qū)分什么是企業(yè)，會(huì)辨別企業(yè)類型，會(huì)分析和解釋企業(yè)管理的功能。通過(guò)管理基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)習(xí)，會(huì)用管理知識(shí)分析、解釋企業(yè)的管理活動(dòng)。2.通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)，會(huì)分析、解釋企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的流程及各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)。3.通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與控制的學(xué)習(xí)，能夠進(jìn)行一些簡(jiǎn)單問題的決策，能夠編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。4.通過(guò)企業(yè)營(yíng)銷管理的學(xué)習(xí)，能夠運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷管理的基本原理和基本策略管理企業(yè)。

三、教學(xué)設(shè)計(jì)與課時(shí)分配

教學(xué)內(nèi)容分四個(gè)部分：項(xiàng)目一主要內(nèi)容是認(rèn)識(shí)企業(yè)，了解企業(yè)管理，其中理論學(xué)時(shí)6課時(shí)，實(shí)踐學(xué)時(shí)2課時(shí)。主要教學(xué)內(nèi)容包括：現(xiàn)代企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)；現(xiàn)代企業(yè)管理基本原理。通過(guò)學(xué)習(xí)達(dá)到的知識(shí)目標(biāo)是：使學(xué)生理解企業(yè)的概念和特征；熟悉現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵及其相互關(guān)系；掌握現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式及其建立原則；理解企業(yè)管理的含義，掌握管理的基本原理。職業(yè)技能目標(biāo)是：能依據(jù)企業(yè)的情況，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)形式。項(xiàng)目二主要研究現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理，其中理論學(xué)時(shí)6課時(shí)，實(shí)踐學(xué)時(shí)4課時(shí)。項(xiàng)目主要教學(xué)內(nèi)容包括：認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理；分析企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略的類型；制定企業(yè)戰(zhàn)略。通過(guò)本項(xiàng)目的學(xué)習(xí)達(dá)到以下知識(shí)目標(biāo)：使學(xué)生了解企業(yè)戰(zhàn)略的概念、內(nèi)容、特點(diǎn)和制定過(guò)程；掌握企業(yè)環(huán)境的構(gòu)成要素；熟悉企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。達(dá)到的職業(yè)技能目標(biāo)是：能進(jìn)行企業(yè)環(huán)境分析；能制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。項(xiàng)目三的主要研究現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與控制，其中理論學(xué)時(shí)6課時(shí)，實(shí)踐學(xué)時(shí)4課時(shí)。項(xiàng)目主要教學(xué)內(nèi)容包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策；制定與實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。通過(guò)本項(xiàng)目的學(xué)習(xí)達(dá)到的知識(shí)目標(biāo)是：使學(xué)生了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與計(jì)劃的類型、企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的概念、內(nèi)容、程序和方法；熟悉有關(guān)科學(xué)決策案例和計(jì)劃的編制與實(shí)施、組織變革和控制手段。職業(yè)技能目標(biāo)是：能夠進(jìn)行一些簡(jiǎn)單問題的決策；能夠編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。項(xiàng)目四主要研究現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷管理，其中理論學(xué)時(shí)6課時(shí)，實(shí)踐學(xué)時(shí)2課時(shí)。項(xiàng)目主要教學(xué)內(nèi)容是：市場(chǎng)營(yíng)銷管理概述；現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略。通過(guò)學(xué)習(xí)達(dá)到的知識(shí)目標(biāo)是：使學(xué)生能夠正確了解市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的歷史演變，市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程；掌握市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品、價(jià)格、分銷以及促銷策略；通過(guò)學(xué)習(xí)達(dá)到的職業(yè)技能目標(biāo)是：能夠運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷管理的基本原理和基本策略管理企業(yè)。

四、現(xiàn)代企業(yè)管理課程實(shí)施建議

1.教材選用

本課程目前使用李渠建主編、北京郵電大學(xué)出版社出版的《新編現(xiàn)代企業(yè)管理》。本教材內(nèi)容全面豐富、理論闡釋科學(xué)、體現(xiàn)了最新科研成果，是比較適用的教材之一。

2.教學(xué)建議

為體現(xiàn)《現(xiàn)代企業(yè)管理》課程在教學(xué)方法上的特殊性，特作如下建議：

2.1現(xiàn)代企業(yè)管理作為財(cái)會(huì)專業(yè)的專業(yè)基礎(chǔ)課，內(nèi)容涵蓋企業(yè)管理的各個(gè)方面。教師在教學(xué)過(guò)程中不必追求“?！迸c“精”，要盡可能擴(kuò)大學(xué)生知識(shí)面，為學(xué)習(xí)其他專業(yè)課程打下基礎(chǔ)。2.教師應(yīng)首先把學(xué)生培養(yǎng)成一個(gè)被管理者，引導(dǎo)學(xué)生了解企業(yè)管理全流程，為就業(yè)做好準(zhǔn)備。3.教師應(yīng)指導(dǎo)學(xué)生完整地完成模塊化任務(wù)，并將有關(guān)理論與實(shí)操技術(shù)與職業(yè)道德和職業(yè)情感有機(jī)融合。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 戰(zhàn)略管理 項(xiàng)目管理

一、前言

對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理是密切聯(lián)系的。企業(yè)戰(zhàn)略是宏觀的、全局性的；項(xiàng)目是微觀的、局部的、個(gè)體的，項(xiàng)目是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的手段。一個(gè)項(xiàng)目中涉及管理的工作分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是企業(yè)戰(zhàn)略管理。任何項(xiàng)目計(jì)劃都來(lái)自上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計(jì)劃。上層系統(tǒng)從戰(zhàn)略的高度研究宏觀的全局性的問題，以確定發(fā)展方向、目標(biāo)、總體計(jì)劃等。第二個(gè)層次是項(xiàng)目管理。它是將經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略研究后確定的構(gòu)思和計(jì)劃付諸實(shí)施，用一整套項(xiàng)目管理的方法、手段、措施，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總目標(biāo)。

彼得?德魯克曾說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)在于思考企業(yè)的總體任務(wù)是什么。即：企業(yè)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的研究確定項(xiàng)目構(gòu)思，做出戰(zhàn)略決策，確定總體的實(shí)施目標(biāo)和計(jì)劃。戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成的過(guò)程。

在項(xiàng)目型組織制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，需要項(xiàng)目管理者的建議，需要項(xiàng)目管理者的參與意識(shí)；在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，項(xiàng)目管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，需要來(lái)自于項(xiàng)目中的信息反饋。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段――項(xiàng)目管理者是企業(yè)決策的重要參與主體

1.從項(xiàng)目決策的角度，需要項(xiàng)目管理者參與戰(zhàn)略的制定

企業(yè)根據(jù)本身存在的問題和需求、環(huán)境的制約、可利用資源以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行某時(shí)期的戰(zhàn)略制定，尋找可能的項(xiàng)目機(jī)會(huì)并進(jìn)行項(xiàng)目構(gòu)思。

然而，企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項(xiàng)目的直接管理者，可能缺乏項(xiàng)目管理的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，卻要進(jìn)行項(xiàng)目決策。如果在這一過(guò)程中有項(xiàng)目層的參與，提出意見和建議，從戰(zhàn)略角度看，有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少?zèng)Q策失誤、確定合理的企業(yè)任務(wù)、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略；從項(xiàng)目管理的角度講，同時(shí)也保證了項(xiàng)目方向選擇的正確性以及項(xiàng)目確定的可能性。

2.從增強(qiáng)項(xiàng)目層的企業(yè)意識(shí)角度，需要項(xiàng)目管理者參與戰(zhàn)略制定

研究表明,戰(zhàn)略管理最為重要的意義不在于成文的決策本身,而在于制定這一決策的過(guò)程。通過(guò)對(duì)決策過(guò)程的參與，項(xiàng)目管理者了解了企業(yè)在做什么及為什么這樣做，尤其當(dāng)更為明確地意識(shí)到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)業(yè)績(jī)的相互關(guān)系時(shí)，便會(huì)感到自己是企業(yè)的一部分，并會(huì)以支持企業(yè)為己任。

項(xiàng)目型企業(yè)的上層系統(tǒng)，關(guān)注如何有效地管理其承攬的所有項(xiàng)目；對(duì)于企業(yè)的項(xiàng)目管理層，是關(guān)注如何在授權(quán)范圍內(nèi)管理某項(xiàng)特定的項(xiàng)目，前者追求的是企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益，后者追求的是項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)效益，二者的紐帶是經(jīng)濟(jì)合同，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)化。因此，作為項(xiàng)目管理層，即便為了本項(xiàng)目的利益，也應(yīng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

3.從一個(gè)成功的項(xiàng)目應(yīng)具備的條件看, 需要項(xiàng)目管理者參與戰(zhàn)略的制定

一個(gè)成功的項(xiàng)目總體上須滿足以下條件:

第一，實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)，它們共同構(gòu)成項(xiàng)目管理的目標(biāo)體系；

第二，能為使用者接受和認(rèn)可,并能使社會(huì)各方面及各參加者滿意；

第三，項(xiàng)目合理、充分、有效地利用各種資源，具有可持續(xù)發(fā)展的能力與前景；

第四，項(xiàng)目實(shí)施順利，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)

在企業(yè)確定目標(biāo)和任務(wù)時(shí)，需要項(xiàng)目管理層的參與,目的在于：

第一，項(xiàng)目管理層明確了企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展方向，避免在不了解企業(yè)目標(biāo)狀況下參與企業(yè)活動(dòng),做到有的放矢；

第二，保證項(xiàng)目在企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中進(jìn)行，有利于企業(yè)的品牌建設(shè)。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施階段――項(xiàng)目管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要方式

作為項(xiàng)目型企業(yè)，在一個(gè)個(gè)項(xiàng)目中實(shí)施和完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

在戰(zhàn)略實(shí)施階段，企業(yè)上層系統(tǒng)面臨許多的管理問題，其中包括：組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配、資源配置和處理沖突。在矩陣式的項(xiàng)目組織模式中，這三個(gè)問題顯得尤為突出,而這三方面可以歸結(jié)為一個(gè)問題:組織的界面問題。

項(xiàng)目型企業(yè)常采用矩陣式的項(xiàng)目組織模式。矩陣式的項(xiàng)目組織主要涉及兩類部門：企業(yè)的職能部門和企業(yè)的各個(gè)項(xiàng)目部門。前者的任務(wù)主要是進(jìn)行各類資源在各個(gè)項(xiàng)目間的配置；后者為了完成項(xiàng)目,需要職能部門的配合。這是一種最為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，它同時(shí)依賴于縱向（各個(gè)項(xiàng)目部門）和橫向（各個(gè)職能部門）雙方的配合和溝通，并且雙方是原則上價(jià)值相同的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。

然而，對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)，資源通常不是僅僅針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目，而需要在多個(gè)項(xiàng)目間平衡和協(xié)調(diào)。在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的狀況下，由于項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程的不均衡而導(dǎo)致資源的需求和供給出現(xiàn)不平衡；由于資源供應(yīng)過(guò)程的復(fù)雜性；由于項(xiàng)目總計(jì)劃和設(shè)計(jì)的變化而引起資源計(jì)劃的變化，使得資源的利用受到限制。

并且，矩陣式的組織模式，各個(gè)項(xiàng)目中的參與者同時(shí)接受職能部門和項(xiàng)目部的雙重控制，職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間一旦不一致，項(xiàng)目部成員將會(huì)無(wú)所適從。

所以，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，如果選擇的是矩陣式的項(xiàng)目組織模式，這種模式本身會(huì)由于資源配置難于平衡而常常導(dǎo)致職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的不協(xié)調(diào)。

因此，企業(yè)的上層管理者需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度看待項(xiàng)目運(yùn)行中的組織界面，解決職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理間的矛盾，必要時(shí)，可以委派一名上層管理者專門處理界面問題，從而保證項(xiàng)目運(yùn)行的組織順暢。

而對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，為了項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要與職能經(jīng)理經(jīng)常性地交流和溝通，建立良好的工作關(guān)系，因?yàn)楹献骱蛥f(xié)調(diào)是項(xiàng)目成功的保障。

四、企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段――經(jīng)由項(xiàng)目的反饋信息是企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的有效依據(jù)

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)可以使管理者對(duì)潛在的問題防患于未然。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括三項(xiàng)基本活動(dòng)：考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；采取糾偏措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致。在這些活動(dòng)所構(gòu)成的過(guò)程中，充分與及時(shí)的信息反饋是有效戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。在具體的實(shí)際工作中，人們往往依據(jù)的是數(shù)據(jù)信息，并還有可能在此基礎(chǔ)上利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)實(shí)際結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督，借此判斷實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的偏離程度。

然而，憑借數(shù)據(jù)信息來(lái)判斷戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果是有局限性的，因?yàn)轫?xiàng)目的各級(jí)參與者對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度、個(gè)人情緒以及工作關(guān)系協(xié)調(diào)和融洽程度等方面因素，通常被稱為軟信息，是很難數(shù)據(jù)化的，而這些因素對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)成果會(huì)產(chǎn)生很大的影響。這些難以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深層次的、帶根本性的問題，需要項(xiàng)目管理者在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)通過(guò)溝通的方式反饋給上層管理者。

總之，項(xiàng)目管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用如下表所示：

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向，關(guān)系著企業(yè)的全局，確定了企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)。作為項(xiàng)目型組織，每個(gè)項(xiàng)目都關(guān)系到企業(yè)的整體利益，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而存在的。因此，項(xiàng)目管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理整體系統(tǒng)中的主要組成部分，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)而運(yùn)行，企業(yè)戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理是企業(yè)有序運(yùn)行的有機(jī)整體。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

Abstract： The healthy growth of SMEs has great significance to the sustainable development of the national economy. This article will first elaborate the meaning and impact factors of strategic enterprise management systems， and then reveal the presence of strategic management issues in SMEs， introduce the creation process of the strategic enterprise management systems. Finally， depending on firm size and stage of development，we can design different strategic enterprise management systems in order to achieve the purpose of improving production efficiency， and promoting socio-economic developing stable and healthy.

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；規(guī)范性

Key words： SMEs；Strategic Enterprise Management Systems；normative

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2012）35-0105-03

0 引言

企業(yè)是一個(gè)開放性的系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略具有整體性、有序性、相關(guān)性、動(dòng)態(tài)性及環(huán)境相關(guān)性。戰(zhàn)略管理過(guò)程包括三個(gè)方面：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是起點(diǎn)，戰(zhàn)略選擇和實(shí)施是關(guān)鍵，同時(shí)，在戰(zhàn)略管理過(guò)程中不能忽視對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估和反饋。因此對(duì)戰(zhàn)略管理的把握不能停留在戰(zhàn)略管理過(guò)程的某一環(huán)節(jié)，而是要從整體出發(fā)，在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。在戰(zhàn)略方案制定以后，制定具體的職能戰(zhàn)略、構(gòu)建有利的組織機(jī)構(gòu)、挑選合適的企業(yè)高層管理者實(shí)施既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略方案具體實(shí)施過(guò)程中，積極反饋實(shí)際成效，當(dāng)其與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)對(duì)問題進(jìn)行分析，不斷完善企業(yè)戰(zhàn)略。

由此可見，戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)、循環(huán)、系統(tǒng)化的過(guò)程。本文將通過(guò)介紹中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)，分析中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題，提出建立中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的意義和重要性。

1 中小企業(yè)的界定

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位?！蛾P(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定的通知》（國(guó)經(jīng)貿(mào)中小企〔2003〕143號(hào)）對(duì)主要行業(yè)的中小企業(yè)做出了明確的界定，該標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)制定。[1]

2 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的含義和影響因素

2.1 含義 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（Strategic Enterprise Management Systems），是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過(guò)程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總稱。

2.2 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響因素 一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)的不同而不同。規(guī)范性包括系統(tǒng)在成員組成、職責(zé)、權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面的預(yù)先明確程度。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性是戰(zhàn)略管理研究中主要的考慮內(nèi)容，它通常與戰(zhàn)略管理的成本、廣泛性、準(zhǔn)確性以及戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否有著直接的關(guān)系。

在戰(zhàn)略管理的過(guò)程中，一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應(yīng)該具有多大程度的規(guī)范性，是由許多因素決定的。斯坦納（Steiner G A）認(rèn)為，這些因素包括組織的規(guī)模、占主導(dǎo)地位的管理風(fēng)格、企業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問題的實(shí)質(zhì)以及計(jì)劃系統(tǒng)的目的。表1列出了這些因素對(duì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響。

由表1可以看出，一些因素可導(dǎo)致非常欠規(guī)范和不具體的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而另一些因素就會(huì)造就非常正式且規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個(gè)科學(xué)問題也是一個(gè)藝術(shù)問題。

3 中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題

隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化這把雙刃劍在給企業(yè)提供日益擴(kuò)大的市場(chǎng)和機(jī)遇的同時(shí)，也使企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)。特別是對(duì)于中小企業(yè)而言，先天政策、資金支持的不足，后天實(shí)力、信譽(yù)的差距使它們?cè)诩纫鎸?duì)國(guó)際環(huán)境的沖擊，又要應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勝劣汰。戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局或總體為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的規(guī)范與否在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實(shí)力，當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理問題上存在著諸多問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3.1 缺乏戰(zhàn)略管理思想 我國(guó)大部分中小企業(yè)管理思想傳統(tǒng)落后，只注重生產(chǎn)管理或者財(cái)務(wù)管理等職能戰(zhàn)略，將產(chǎn)品推銷、資產(chǎn)管理等作為企業(yè)的關(guān)注的重點(diǎn)。對(duì)于初創(chuàng)階段的企業(yè)，這些或許會(huì)產(chǎn)生有利的效果，但是隨著企業(yè)的快速成長(zhǎng)，單一的注重某一方面的職能戰(zhàn)略將會(huì)使企業(yè)發(fā)展失衡，成為企業(yè)壯大的桎梏。企業(yè)的戰(zhàn)略管理所管理的是企業(yè)的整體活動(dòng)，所追求的是整體成效。雖然這種管理也包括生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、人力資源管理等企業(yè)的部分活動(dòng)，但是這些部分是整體活動(dòng)的有機(jī)組成部分，是在企業(yè)整體戰(zhàn)略管理活動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)的。企業(yè)采用戰(zhàn)略管理思想能有效的促進(jìn)企業(yè)平衡穩(wěn)步成長(zhǎng)，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2 注重企業(yè)生存，戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤 很多中小企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為戰(zhàn)略管理是針對(duì)大企業(yè)而言的，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，擴(kuò)大產(chǎn)品銷路，獲取財(cái)務(wù)盈利，維持企業(yè)生存才是最重要的。但是從各項(xiàng)研究表明，中國(guó)企業(yè)最缺乏的就是管理。而企業(yè)最初最重要的工作就是制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，尤其是對(duì)于中小企業(yè)，和大型企業(yè)相比，生產(chǎn)規(guī)模小、資產(chǎn)價(jià)值低、生產(chǎn)能力弱、生命周期短。如果在企業(yè)初創(chuàng)階段沒有建立相對(duì)完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，形成相對(duì)規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，企業(yè)的發(fā)展就缺乏明確的目標(biāo)，也不能形成一定的發(fā)展軌道，在生產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大的情況下，就會(huì)造成盲目擴(kuò)大生產(chǎn)，看重短期效益的現(xiàn)象，最終會(huì)使企業(yè)無(wú)以為繼，淹沒在社會(huì)大發(fā)展的潮流中。

3.3 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不規(guī)范，不能適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段有很大的關(guān)系。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）認(rèn)為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能會(huì)采取“企業(yè)家模式”。表2中列示了這種模式的特點(diǎn)。

將表1和表2比對(duì)可以看出，大部分中小企業(yè)的組織規(guī)模屬于小型的單一車間；對(duì)建議的評(píng)價(jià)由直覺思考者進(jìn)行；在計(jì)劃方面無(wú)經(jīng)驗(yàn)，決策期限長(zhǎng)，決策欠缺連續(xù)性；處于動(dòng)蕩的不確定的環(huán)境。這些因素都會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)所采用的“企業(yè)家模式”非常的不規(guī)范。當(dāng)然，“企業(yè)家模式”比較適用于年輕的或小型的，同時(shí)有強(qiáng)有力的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。這就是為什么很多中小企業(yè)在初創(chuàng)階段能迅速占有一定的市場(chǎng)并獲得盈利的原因。

4 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)程序

系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)規(guī)定功能以達(dá)到某一目標(biāo)而構(gòu)成的相互關(guān)聯(lián)的一個(gè)集合體或裝置（部件）。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)作為一項(xiàng)特殊的系統(tǒng)，具有抽象性、動(dòng)態(tài)性、循環(huán)性和不間斷性。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須遵循這些特性。[3]

4.1 戰(zhàn)略分析 一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立首先是從對(duì)企業(yè)環(huán)境、企業(yè)的責(zé)任與目標(biāo)以及企業(yè)的資源與能力的分析開始的。一個(gè)規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)必須具有良好的環(huán)境適應(yīng)性。這里的環(huán)境是具有普遍意義的。不僅包括企業(yè)外部的政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會(huì)人文因素以及所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也包括企業(yè)本身的資源和能力。中小企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略分析的時(shí)候，可采取PEST模型、波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型以及SWOT分析等分析方法，結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任，制定出分析報(bào)告，為戰(zhàn)略選擇、實(shí)施和反饋打好基礎(chǔ)。

4.2 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇實(shí)際上就是戰(zhàn)略決策的過(guò)程，是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心內(nèi)容。影響戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的因素有：企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、企業(yè)中的權(quán)利關(guān)系等。首先，中小企業(yè)一般對(duì)外界環(huán)境的依賴很大，尤其是政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，很多政策的變化甚至?xí)?duì)中小企業(yè)產(chǎn)生致命傷。其次，中小企業(yè)家很多都是屬于白手起家型，企業(yè)可能是其全部資產(chǎn)，過(guò)多的涉足風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域可能會(huì)造成一招不勝滿盤皆輸?shù)木置?，因此他們大多是屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。另外在中小企業(yè)，家族式經(jīng)營(yíng)是最常見的模式，一人拍板決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象并不鮮見。因此在實(shí)踐中，很多中小企業(yè)都傾向于穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，以保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，維持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。但是這種戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是很明顯的，會(huì)喪失很多外部環(huán)境提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、不愿變革的行為。

中小企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，可結(jié)合3C戰(zhàn)略三角模型。該模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Ohmae Kenichi）提出的。他認(rèn)為成功的戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，即：公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）。在制定任何戰(zhàn)略的時(shí)候都必須考慮這三個(gè)因素，只有將公司、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一戰(zhàn)略內(nèi)，企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。

4.3 戰(zhàn)略實(shí)施和反饋 戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略方案具體化的實(shí)際活動(dòng)。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)將生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等職能戰(zhàn)略也具體化，并對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，使其適應(yīng)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供有利的組織環(huán)境。

在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，由于一些人為或非人為的原因，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)偏離既定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。這就需要戰(zhàn)略反饋，將實(shí)際成效與既定目標(biāo)進(jìn)行比較，分析差距原因，改善實(shí)施過(guò)程與手段。在實(shí)際工作中，一些企業(yè)采取的是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的最有效的工具，發(fā)展和強(qiáng)化了企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

5 建議和總結(jié)

根據(jù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)理論的學(xué)習(xí)和分析，結(jié)合國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的特殊性，本文給出以下建議。

5.1 自上而下的企業(yè)家模式 上文中曾提到，小型企業(yè)可能會(huì)采取“企業(yè)家模式”，這是一種比較極端的不太正規(guī)的模式。中小企業(yè)很多是一人專權(quán)，家族式經(jīng)營(yíng)，將自上而上的模式與企業(yè)家模式結(jié)合，能形成相對(duì)規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這種模式是由企業(yè)的高層管理者決定整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，并對(duì)各部門給出如何達(dá)到這方向的具體指導(dǎo)。企業(yè)高層管理者主要思考經(jīng)營(yíng)方向，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，貫徹戰(zhàn)略實(shí)施。對(duì)于剛成立的中小企業(yè)，外部市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變、資金籌集渠道狹窄、產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)性低下、內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)缺乏、高端人才不足，由企業(yè)高層管理者集權(quán)管理，能更好的面對(duì)這些問題，使企業(yè)在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。

5.2 適應(yīng)性的小組計(jì)劃模式 適應(yīng)性模式被處于相對(duì)穩(wěn)定的中型企業(yè)所廣泛采用，它的不規(guī)范因素在于組織目標(biāo)不確定，發(fā)展方向模棱兩可、傾向于短期決策且不具有連貫性。規(guī)范的小組計(jì)劃模式是將企業(yè)的總經(jīng)理與其他高層管理人員組成一個(gè)計(jì)劃小組，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期共同討論和處理企業(yè)所面臨的問題。在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，擁有一定的市場(chǎng)、客戶和管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，自上而下的企業(yè)家模式將不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段和規(guī)模，最終會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，采用適應(yīng)性的小組計(jì)劃模式，可以在企業(yè)面臨不同問題時(shí)采取不同的措施，具有很大的靈活性。同時(shí)，小組內(nèi)的總經(jīng)理與其他高層管理者的關(guān)系融洽，共同商討企業(yè)的發(fā)展，集思廣益，這種模式往往會(huì)取得較好的成效。

綜上，本文通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相關(guān)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，提出兩種針對(duì)不同規(guī)模和發(fā)展階段的中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，以期達(dá)到規(guī)范企業(yè)管理模式，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]易偉.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理思考[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2010（26）：119～120.

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略; 營(yíng)銷管理; 營(yíng)銷戰(zhàn)略; 戰(zhàn)略營(yíng)銷管理

從戰(zhàn)略的角度對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行管理是現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)重要特征， 由此形成了戰(zhàn)略營(yíng)銷管理(Strategic Marketing Management， 縮寫為SMM )。在營(yíng)銷管理前面加一個(gè)戰(zhàn)略， 對(duì)于營(yíng)銷管理來(lái)說(shuō)， 意味著什么呢? 是一種觀察營(yíng)銷的新角度?還是一種實(shí)施營(yíng)銷管理的新? 如果是一種新的角度和方法， 那么相對(duì)來(lái)說(shuō)， 舊的營(yíng)銷管理角度和方法是什么? 更加重要的是， 這種新的角度和方法有什么獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)， 使得我們應(yīng)該舍棄舊的營(yíng)銷管理模式呢? 本文試圖通過(guò)對(duì)SMM 是什么、它在營(yíng)銷管理中有什么地位、它與營(yíng)銷戰(zhàn)略有何關(guān)系? 其基本的營(yíng)銷邏輯和特點(diǎn)是什么等的探討， 回答上述問題。

一、SMM中“戰(zhàn)略”的基本含義 世界營(yíng)銷大師菲利普·科特勒(2000) 指出， 市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的關(guān)鍵作用， 有如下三個(gè)方面:

第一， 市場(chǎng)營(yíng)銷提供指導(dǎo)原則， 建議企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)圍繞滿足重點(diǎn)顧客群的需要來(lái)制定。第二， 市場(chǎng)營(yíng)銷通過(guò)幫助找到有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和估計(jì)企業(yè)利用這些機(jī)會(huì)所具有的潛能， 來(lái)使戰(zhàn)略規(guī)劃制定者做出投資決策。最后， 在各個(gè)具體業(yè)務(wù)單位之內(nèi)，市場(chǎng)營(yíng)銷為達(dá)到單位目標(biāo)而設(shè)計(jì)戰(zhàn)略[1]。

其中第一、第二方面都是針對(duì)企業(yè)層次戰(zhàn)略的， 而第三個(gè)方面則是針對(duì)業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略的， 除此之外， 營(yíng)銷戰(zhàn)略還可以是針對(duì)營(yíng)銷職能自身的營(yíng)銷目標(biāo)的。由此可見， 營(yíng)銷管理之前冠以“戰(zhàn)略”一詞的基本含義有三個(gè)層次， 分別為市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和營(yíng)銷目標(biāo)的作用。由于企業(yè)營(yíng)銷對(duì)企業(yè)層次戰(zhàn)略的形成和實(shí)施具有“指導(dǎo)”意義和“幫助”作用， 營(yíng)銷管理因此具有了“戰(zhàn)略”的功效。這是第一層次的含義。

SMM 的“戰(zhàn)略”的第二層次的含義指的是它在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的“戰(zhàn)略”作用。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是企業(yè)中某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃， 其核心是解決“如何建立并加強(qiáng)公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位”的問題。市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)這一目的有何幫助呢? 眾所周知， 一個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作是幾個(gè)企業(yè)職能的分工合作， 這些職能包括: 制造及運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷、與開發(fā)/技術(shù)、人力資源/勞工關(guān)系、財(cái)務(wù)策略等[2]。任何業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都是這些職能的組合。但是， 在不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中， 各個(gè)職能的重要性不同， 有的是主要的， 有的是次要的。主要的職能必定是企業(yè)價(jià)值鏈中的主要價(jià)值來(lái)源，它對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值的貢獻(xiàn)最大。一般來(lái)說(shuō)， 在整個(gè)行業(yè)的技術(shù)水平、經(jīng)營(yíng)模式恒定的情況下， 在某一個(gè)特定供求狀態(tài)下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中， 哪個(gè)職能為主， 哪個(gè)職能為次， 具有惟一性， 它取決于供求結(jié)構(gòu)。哪家企業(yè)正好采取了這一職能戰(zhàn)略， 在這一職能領(lǐng)域中建立了優(yōu)勢(shì)， 這個(gè)企業(yè)就能脫穎而出。例如， 在制藥行業(yè)， 研究開發(fā)就是關(guān)鍵職能， 一個(gè)制藥企業(yè)建立了強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢(shì)， 這個(gè)企業(yè)就能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)取勝。近年來(lái)制藥企業(yè)的相互兼并的實(shí)質(zhì)就是建立R&D 優(yōu)勢(shì)。但是由于各個(gè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及政府支持的不同， 同一行業(yè)的企業(yè)在職能戰(zhàn)略的選擇中是具有可擇性， 這說(shuō)明同一行業(yè)中不同企業(yè)的千姿百態(tài)反映了這一點(diǎn)。優(yōu)勢(shì)地位的惟一性和可擇性的結(jié)合構(gòu)成了整個(gè)行業(yè)中不同企業(yè)及其業(yè)務(wù)單位的興衰成敗。

在所有的企業(yè)成功中， 市場(chǎng)營(yíng)銷本身雖然是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素之一， 但是這并不意味著所有企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都以樹立營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)作為戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以其他職能作為構(gòu)筑戰(zhàn)略地位的陣地時(shí)， 市場(chǎng)營(yíng)銷就處于從屬的地位。由此可見， 市場(chǎng)營(yíng)銷是否擔(dān)負(fù)戰(zhàn)略作用， 是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇。當(dāng)我們講營(yíng)銷戰(zhàn)略或戰(zhàn)略營(yíng)銷管理時(shí)，“戰(zhàn)略”一詞具有兩種意義。企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以創(chuàng)造營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)， 在營(yíng)銷環(huán)節(jié)建立強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位， 這是SMM中“戰(zhàn)略”一詞的意義之一。可口可樂公司的強(qiáng)大的品牌地位就是典型的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)， 它的品牌及營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)也是軟飲料行業(yè)中優(yōu)勢(shì)地位， 在軟飲料行業(yè)中，采用高的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無(wú)法幫助企業(yè)樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特指出， 業(yè)務(wù)層次的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只有三類:低成本?低價(jià)格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。市場(chǎng)營(yíng)銷都可以成為這三類戰(zhàn)略的目標(biāo)。戴爾公司通過(guò)建立直銷的體系， 在電腦業(yè)中的分銷環(huán)節(jié)建立了低成本優(yōu)勢(shì)， 從而奠定了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域?yàn)椴顒e化戰(zhàn)略提供了更大的選擇余地。例如品牌、包裝、設(shè)計(jì)、分銷、廣告、公關(guān)等等。法國(guó)的LV 箱包公司通過(guò)樹立獨(dú)特的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)而在箱包行業(yè)的高端市場(chǎng)中樹立了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理；財(cái)務(wù)問題

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理基本情況

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的概念及特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)一詞最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代的日本，現(xiàn)今學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)集團(tuán)的一般定義為：企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，同時(shí)結(jié)合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補(bǔ)充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。具有多法人、具有聯(lián)結(jié)紐帶、多樣化經(jīng)營(yíng)、多功能、多國(guó)化的主要特征。

而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理則是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，確認(rèn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制、計(jì)量與評(píng)價(jià)等活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃過(guò)程。具有動(dòng)態(tài)性，全局性，外向性和長(zhǎng)期性的基本特征。

（二）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，其管理特征有：

首先，以資本為紐帶的母子公司體制初步形成。母子公司體制是企業(yè)集團(tuán)的一種典型形式，這種形式是以一個(gè)大型公司為核心，通過(guò)投資控股、參股等方式而形成的企業(yè)之間的聯(lián)合體。

其次，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)模式存在較大差異。盡管我國(guó)已建立起了母子公司體制，但企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)和分權(quán)管理模式并不統(tǒng)一，兩極分化嚴(yán)重。

最后，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理有待改進(jìn)。考核體系不規(guī)范。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)目前基本上是在下達(dá)任務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，孤立地考核個(gè)別量化指標(biāo)，缺乏系統(tǒng)性的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程中存在的問題及分析

（一）企業(yè)集團(tuán)管理層長(zhǎng)期戰(zhàn)略意識(shí)缺乏，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定能力不高

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，首先應(yīng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，要順應(yīng)市場(chǎng)的需求，一旦目標(biāo)制定完成，就要求財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維要配合市場(chǎng)導(dǎo)向。而戰(zhàn)略目標(biāo)的方向，并不是能簡(jiǎn)單以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在多元化的條件下，企業(yè)集團(tuán)面對(duì)的市場(chǎng)是一個(gè)非常復(fù)雜多元的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思路往往不是根據(jù)市場(chǎng)定位和總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，也沒有依據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析，而是在模仿其他成功進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的企業(yè)。這樣做是節(jié)省了成本又學(xué)習(xí)了經(jīng)驗(yàn)，但如果不結(jié)合本行業(yè)本地區(qū)的具體情況，結(jié)果往往會(huì)事與愿違。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與其他戰(zhàn)略相沖突

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)集團(tuán)總戰(zhàn)略，其總戰(zhàn)略往往包括各個(gè)方面的發(fā)展目標(biāo)與方式，然而各個(gè)分戰(zhàn)略的制定依據(jù)不同，如市場(chǎng)戰(zhàn)略，社會(huì)戰(zhàn)略，信譽(yù)戰(zhàn)略，目標(biāo)的制定，實(shí)施的手段都不盡相同，各個(gè)戰(zhàn)略側(cè)重不同，就會(huì)與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施相沖突，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效性受到削弱。還有一種情況，在企業(yè)集團(tuán)中，母公司與子公司在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定實(shí)施上，會(huì)有不同，母子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)出現(xiàn)沖突。

（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施效率較低

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)有一部分是從國(guó)企、央企改制演化而來(lái)，從而不可避免的留存有以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，管理效率低，信息傳播速度慢，積極性不高，執(zhí)行能力不強(qiáng)，只注重眼前利益，不懂長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，從而影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體實(shí)施。這都是影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的問題。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程中的問題的對(duì)策研究

（一）從企業(yè)集團(tuán)自身出發(fā)，對(duì)上述三問題的對(duì)策研究

首先，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管理層長(zhǎng)期戰(zhàn)略意識(shí)缺乏，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定能力不高這一問題，企業(yè)集團(tuán)自身應(yīng)強(qiáng)化自身科學(xué)管理意識(shí)，重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，提高管理層對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的指定能力。

具體方法對(duì)策建議：1.定期對(duì)管理層培訓(xùn)，讓管理層了解最新的管理理念，市場(chǎng)需求，行業(yè)方向等信息，從而給予管理層制定長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的資料，使其具有或加強(qiáng)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略的能力。2.定期考核，制定科學(xué)的考核指標(biāo)，并形成有效的監(jiān)督機(jī)制，促使企業(yè)形成對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略意識(shí)的培養(yǎng)意識(shí)。3.創(chuàng)造具有時(shí)代敏感性，有憂患意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)的企業(yè)文化氛圍，使包括管理者，員工職工在內(nèi)的企業(yè)人員都具有長(zhǎng)期發(fā)展意識(shí)。

然后，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與其他戰(zhàn)略相沖突這一問題，企業(yè)集團(tuán)要先練好內(nèi)功，加強(qiáng)公司治理，明確主要目標(biāo)與次要目標(biāo)，并妥善處理集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系。

具體對(duì)策建議：1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行股份制改革，從而實(shí)現(xiàn)投資主體多元化。2.制定總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的總戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)按重要性順序考慮，主次有別。3.選擇適合本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并在此組織結(jié)構(gòu)框架內(nèi)科學(xué)規(guī)范的運(yùn)行。4.均衡調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)，分權(quán)關(guān)系，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。

解決了前兩個(gè)問題，就為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的具體實(shí)施鋪平了道路。最后，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施效率較低，企業(yè)本身應(yīng)加強(qiáng)執(zhí)行能力建設(shè)，提高執(zhí)行效率與信息傳導(dǎo)速度，重視戰(zhàn)略的落實(shí)。

具體的方法建議：1.摒棄老的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念，增強(qiáng)管理效率與執(zhí)行力。2.戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，中層和基層管理者執(zhí)行計(jì)劃的主動(dòng)性非常重要，應(yīng)通過(guò)招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.充分利用各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備，特別是信息設(shè)備使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理信息化，高效化。4.執(zhí)行期間注重人性化，以人為本，聽取具體執(zhí)行的反饋意見。5.結(jié)合企業(yè)文化建立的鋪墊，建立一個(gè)民主的企業(yè)。

（二）從國(guó)家角度出發(fā)，相關(guān)部門應(yīng)健全法律法規(guī)，完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度，為企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展提供制度保障

立法機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)完善《公司法》、《破產(chǎn)法》、《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)》等相關(guān)法律，為企業(yè)集團(tuán)的健康，規(guī)范經(jīng)營(yíng)發(fā)展建立法律規(guī)范與法律保障。

政府在宏觀調(diào)控的同時(shí)，應(yīng)深化經(jīng)濟(jì)體制改革，完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，避免不正當(dāng)經(jīng)營(yíng)行為發(fā)生，建立一個(gè)自由有序的市場(chǎng)環(huán)境，使各個(gè)大中小企業(yè)自由發(fā)揮，公平競(jìng)爭(zhēng)。

四、總結(jié)

在一個(gè)開放，多元，復(fù)雜的市場(chǎng)中，企業(yè)集團(tuán)要站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理必不可少，即能適應(yīng)環(huán)境，又能充分利用環(huán)境，并重視長(zhǎng)遠(yuǎn)問題與具體有效性問題，對(duì)企業(yè)合理配置資源，優(yōu)化發(fā)展方式尤為重要。

長(zhǎng)期來(lái)看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理可使企業(yè)財(cái)務(wù)資源與能力可持續(xù)增長(zhǎng)，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。短期來(lái)看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理可保持企業(yè)健康的財(cái)務(wù)狀況，并可以有效地控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)

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