工程項目進(jìn)度管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目進(jìn)度管理范文

一、工程項目的影響因素

影響工程進(jìn)度的單位不僅有施工承包單位，事實上，只要是與工程項目有關(guān)的單位，如物資供應(yīng)單位、資金貸款單位、政府有關(guān)部門、業(yè)主、設(shè)計單位以及運輸、通訊、供電等部門，其工作進(jìn)度的拖后必將對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。

1.物資供應(yīng)。施工過程中需要的材料、構(gòu)配件、機具和設(shè)備等如果不按期運抵施工現(xiàn)場或者運抵施工現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)其質(zhì)量不符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的要求，都會對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。

2.資金。工程施工的順利進(jìn)行必須有足夠的資金作保障。一般來說資金的影響主要來自建設(shè)單位，或者是由于沒有及時給足工程預(yù)付款，或者是由于拖欠了工程進(jìn)度款，這些都會影響到承包單位流動資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。

3.設(shè)計變更。在施工過程中，設(shè)計單位圖紙不及時或有錯誤以及有關(guān)部門對設(shè)計方案的變動是經(jīng)常發(fā)生和影響最大的因素。設(shè)計變更影響到工程的計劃安排進(jìn)而影響工程進(jìn)度。

4.施工環(huán)境。在施工過程中，工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件與勘查設(shè)計的不符以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會影響到施工進(jìn)度。通訊是否順暢、運輸是否連續(xù)、供電能否保障都是施工條件的重要方面。

5.工程承包單位自身管理水平。施工現(xiàn)場的情況千變?nèi)f化，如果承包單位的施工方案不當(dāng)，計劃不周，管理不善，解決問題不及時等，都會影響工程的施工進(jìn)度。

二、工程進(jìn)度管理中存在的主要問題及原因

1.責(zé)任劃分不夠明確。人員配備方面重關(guān)系、輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行力差，管理組織上不能保障進(jìn)度目標(biāo)的實施，人浮于事。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下，找不到直接的責(zé)任人，有任務(wù)無人負(fù)責(zé)完成。由于沒有明確的責(zé)任，又缺乏合作精神，項目成員的積極性調(diào)動不起來。

2.計劃可實施性不強，不夠完善。如果施工組織準(zhǔn)備不充分，策劃不細(xì)致，出現(xiàn)問題缺少應(yīng)對之策，項目招標(biāo)設(shè)計粗略，施工中設(shè)計變更多、變化大，或者缺乏對各種影響因素的全面考慮，使得實際與計劃嚴(yán)重脫離，喪失了計劃的指導(dǎo)性和控制性作用，也給后續(xù)工作帶來很大的困難和風(fēng)險。

第2篇：工程項目進(jìn)度管理范文

關(guān)鍵詞:資源配置 施工進(jìn)度計劃 動態(tài)管理

中圖分類號:TU722 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0165-01

隨著我國建筑工程的不斷發(fā)展,施工工程項目的進(jìn)度管理逐漸成為施工管理的重點內(nèi)容。施工工程項目是一個系統(tǒng)工程,它包含了施工的成本、質(zhì)量、進(jìn)度三方面的管理目標(biāo)。這三方面的管理目標(biāo)相互影響,相互制約,業(yè)主希望在確保施工工程的質(zhì)量與成本的基礎(chǔ)上,通過控制施工的進(jìn)度以取得最大的收益。由此可見,如何調(diào)節(jié)好施工控制目標(biāo)之間的關(guān)系是做好施工進(jìn)度管理的重點內(nèi)容,對于每一個建筑工程施工項目進(jìn)行總進(jìn)度目標(biāo)控制之前,要科學(xué)的分析與論證進(jìn)度目標(biāo)的可行性,并且及時的調(diào)整與解決施工工程項目進(jìn)度控制方案。現(xiàn)階段我國對施工工程項目進(jìn)度管理的研究仍然處于探索階段,沒有形成科學(xué)的施工工程項目進(jìn)度管理體系。為了有效的解決施工項目進(jìn)度與工程質(zhì)量以及成本三者之間的關(guān)系,保證在規(guī)定的工期之內(nèi)達(dá)到項目的預(yù)期目標(biāo),對施工工程項目的進(jìn)度管理要點分析勢在必行。如何將資源配置優(yōu)化、施工進(jìn)度計劃編制等理論運用到施工工程項目進(jìn)度管理中,形成動態(tài)進(jìn)度管理,是目前施工工程項目進(jìn)度管理的熱點話題。本文通過對施工工程項目進(jìn)度目標(biāo)管理的影響因素進(jìn)行科學(xué)的分析,提出了切實有效的施工工程項目進(jìn)度管理方法,為今后我國建筑工程施工進(jìn)度管理提供了科學(xué)的依據(jù)。

1 現(xiàn)階段我國施工工程項目進(jìn)度管理工作中出現(xiàn)的問題

目前,隨著我國建設(shè)施工工程項目管理水平的不斷提高,進(jìn)度管理方法也在不斷的創(chuàng)新,逐漸形成了動態(tài)的進(jìn)度管理方式。但是大多數(shù)施工工程項目的進(jìn)度管理仍然流于形式,不能通過控制施工進(jìn)度目標(biāo)以指導(dǎo)項目資源配置優(yōu)化、降低項目成本。筆者結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗,總結(jié)現(xiàn)階段我國施工工程項目進(jìn)度管理實際情況,進(jìn)行科學(xué)的分析后得出了以下幾方面的進(jìn)度管理問題:(1)施工工程項目進(jìn)度控制計劃與實踐的動態(tài)管理相脫節(jié),沒有形成有效的事前與事中管理?，F(xiàn)階段我國建筑法中明確規(guī)定施工單位應(yīng)當(dāng)從工程的招投標(biāo)到工程項目開工為止,要編制施工進(jìn)度橫道圖、施工網(wǎng)絡(luò)圖等施工計劃。確實能夠一定程度的規(guī)范施工進(jìn)度管理,但是一旦通過規(guī)定的審批程序后,這些施工進(jìn)度計劃資料就會束之高閣,在施工項目進(jìn)行過程中沒有利用計劃進(jìn)行對比、分析、糾偏等事中的動態(tài)管理。所以往往會出現(xiàn)施工項目進(jìn)度嚴(yán)重超過了項目的總工期的情況下,增加成本與機械,最終導(dǎo)致施工工程項目的成本與工期嚴(yán)重失調(diào),造成嚴(yán)重的項目虧損;(2)進(jìn)度計劃資源配置與實施不符,施工工程項目進(jìn)度控制沒有落實到位。現(xiàn)階段我國各個施工項目都注意了將進(jìn)度計劃與資源調(diào)配相協(xié)調(diào),但是沒有明確的規(guī)章規(guī)范施工單位在施工過程中的資源配置,如果出現(xiàn)與投標(biāo)過程中的資源配置情況不符,也不會產(chǎn)生過大的懲罰。所以導(dǎo)致了施工項目進(jìn)度控制計劃與實施嚴(yán)重不符,進(jìn)度控制落實不到位。與此同時現(xiàn)階段大部分施工工程項目進(jìn)度控制都是由兼職的調(diào)度員負(fù)責(zé)日常的監(jiān)督與管理,所以資源配置很難按照計劃進(jìn)行,進(jìn)度計劃也無法全面的展開;(3)進(jìn)度管理人員的流動性較大,盲目以及無序的進(jìn)度控制現(xiàn)象較多?，F(xiàn)階段我國施工工程項目中的進(jìn)度管理一般由調(diào)度員負(fù)責(zé),而調(diào)度員的職責(zé)為虛職,常常會出現(xiàn)崗位調(diào)離的情況。所以對于進(jìn)度控制的交接處理不當(dāng),出現(xiàn)資源配置與計劃等方面的矛盾時,相互指責(zé)推卸責(zé)任;(4)施工過程中進(jìn)度控制材料缺失情況嚴(yán)重,資料不規(guī)范。本應(yīng)當(dāng)為施工工程項目動態(tài)管理的基本資料的施工進(jìn)度報告、進(jìn)度報表等不完整,承包方給分包施工方下達(dá)施工計劃往往進(jìn)行口頭傳達(dá),建檔立標(biāo)制度不規(guī)范,工程調(diào)度日志連續(xù)性不高,記錄不詳細(xì)。

2 強化施工工程項目進(jìn)度管理策略研究

通過以上對現(xiàn)階段我國施工工程項目進(jìn)度管理工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入的研究,結(jié)合筆者多年的實踐經(jīng)驗以及相關(guān)理論的研究成果。提出了一下幾個方面的施工工程項目進(jìn)度管理策略。具體內(nèi)容如下:(1)確定項目各個階段的進(jìn)度施工指標(biāo),按照科學(xué)的步驟編制施工計劃方案。施工技術(shù)方案是進(jìn)度控制的基礎(chǔ),應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目所采用的施工技術(shù),確定合理的進(jìn)度施工指標(biāo)。針對項目中現(xiàn)有的技術(shù)裝備、人員等資源的條件下,確定檢驗批、分部、分項、單位工程的進(jìn)度計劃。通過根據(jù)設(shè)計確定施工的主要流程—計算工程量—計算機械臺班—各個作業(yè)程序的作業(yè)時間—編制施工進(jìn)度總規(guī)劃這套流程,進(jìn)行科學(xué)的步驟編制施工計劃方案;(2)對施工過程中的進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)審核,通過監(jiān)督管理等手段嚴(yán)格實施事前事中的進(jìn)度管理。施工進(jìn)度計劃的完成與實現(xiàn)在于是否能夠及時的進(jìn)行季度對比、分析、糾偏等動態(tài)調(diào)整,所以動態(tài)審核是進(jìn)度控制的關(guān)鍵程序,建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)不定期的參與到施工項目進(jìn)度審核過程中,并且監(jiān)理單位也要承擔(dān)起審核工作,審核項目可分為對總進(jìn)度目標(biāo)的分解是否合理、施工進(jìn)度是否滿足合同規(guī)定、施工項目進(jìn)度計劃內(nèi)容是否全面、對于分部、分項、單位項目的流程以及順序是否合理、施工的關(guān)鍵線路是否與進(jìn)度計劃一致等內(nèi)容,并且每次的審核應(yīng)當(dāng)形成會議記錄,最終可以作為調(diào)整成本增減的依據(jù);(3)強化對施工進(jìn)度管理人員的培訓(xùn)。對于施工工程項目的進(jìn)度管理人員要提高其進(jìn)度控制理論以及相關(guān)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖繪制水平,并且提高其專業(yè)的項目進(jìn)度管理軟件的學(xué)習(xí)。通過聘用專業(yè)的高質(zhì)量施工工程項目管理人才,正確的分析進(jìn)度偏差、糾正偏差,針對具體施工進(jìn)度管理問題提出可行方案,為施工工程項目進(jìn)度管理工作提供堅實的保障。

參考文獻(xiàn)

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[2] 王東勝.工程項目的施工進(jìn)度控制[J].煤礦現(xiàn)代化,2005(4).

第3篇：工程項目進(jìn)度管理范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)電工程；項目進(jìn)度；項目管理；能源體系；項目管理機構(gòu) 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：TM925 文章編號：1009-2374（2015）22-0195-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.22.096

在我國能源體系中，風(fēng)電作為資源新利用方式的一種有重要的作用，而風(fēng)電的利用離不開風(fēng)電工程項目的有效支持。因此在這一前提下，對于風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理進(jìn)行研究與分析就具有極為重要的工程意義和現(xiàn)實意義。

1 風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理的影響因素

1.1 自身特性影響

風(fēng)電工程的自身特性會對其進(jìn)度管理產(chǎn)生不同程度的作用，這一作用可以通過不同的案例表現(xiàn)出來，例如當(dāng)工程的進(jìn)度較為滯后時較多的原因與工程自身的特性有著較為明顯的關(guān)系。即許多風(fēng)電工程企業(yè)對于進(jìn)度管理的重視程度往往比不上對于工程質(zhì)量的重視和投資目標(biāo)的重視。除此之外，其自身特性的影響主要還體現(xiàn)在工程自身需要協(xié)調(diào)工作量大，并且投資建設(shè)公司內(nèi)部的體系、措施、方法往往還需要進(jìn)一步的完善。另外需要注意的是，由于風(fēng)電工程的內(nèi)容較為復(fù)雜并且工程施工范圍較廣，這使得其自身的協(xié)同工作較難順利開展，并且協(xié)調(diào)工作的難度也較大。這些問題的存在都會對于風(fēng)電工程進(jìn)度管理工作的開展帶來較大的

影響。

1.2 地理特性限制

地理特性往往會限制風(fēng)電工程的發(fā)展。由于我國大多數(shù)的風(fēng)電工程受到風(fēng)能資源地理位置的限制而處于我國西部地區(qū)和北部地區(qū)，但是需要注意的是當(dāng)?shù)氐碾娋W(wǎng)建設(shè)情況往往不是非常樂觀，這種矛盾即是風(fēng)電工程進(jìn)度管理中明顯的地理特性限制。除此之外，地理特性限制主要還體現(xiàn)在風(fēng)電工程的高壓電力線路自身的施工要求較高，同時往往還會需要跨越鐵路、公路、橋梁、河流、湖泊、廠礦等不同的地形，這些地理上的難度往往會導(dǎo)致其施工受到較大影響，最終導(dǎo)致項目進(jìn)度管理工作受到較大的影響。

1.3 支持力度不高

支持力度不高是導(dǎo)致風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理無法有效開展的外表因素之一。部分電網(wǎng)公司對于建設(shè)風(fēng)電工程項目的積極性較低，因此這也導(dǎo)致了對于風(fēng)電工程的支持力度也不高。因此能否盡快對不同工作進(jìn)行協(xié)調(diào)存在著較大的不確定性，這必然會影響到風(fēng)電工程項目的進(jìn)展。除此之外，支持力度不高主要帶來的問題還包括了部分電力企業(yè)對于風(fēng)電工程項目建設(shè)進(jìn)度管理沒有采取科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、程序化等管理措施，從而使得風(fēng)電工程項目建設(shè)進(jìn)度始終無法處于最為有效的控制狀態(tài)，并且無法做到在保質(zhì)保量的前提下盡快完成風(fēng)電工程項目的建設(shè)，最終使得項目進(jìn)度管理效率長期無法提升。

1.4 工作水平有待提升

部分風(fēng)電工程項目管理人員的工作水平有效提升。例如在通常的情況下風(fēng)電工程的施工單位往往會通過工程部門和組織部門來對于工程進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，但是工程部門和組織部門本身并不是專業(yè)的施工進(jìn)度管理部門，這導(dǎo)致了其工作水平無法得到有效的保障。但是在實際的工作過程中，由于工作人員自身的專業(yè)水平、綜合素質(zhì)無法滿足管理工作的要求，從而使得風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理缺乏全過程、全方位、多層次的動態(tài)管理，因此在這一前提下進(jìn)行合理的風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理就有著非常高的必要性。

2 風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理

2.1 完善項目管理機構(gòu)

完善項目管理機構(gòu)是風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理的基礎(chǔ)和前提。在完善項目管理機構(gòu)的過程中，為了更好地搭建進(jìn)度管理機構(gòu)工程項目投資建設(shè)方往往應(yīng)當(dāng)對于其機構(gòu)設(shè)計進(jìn)行合理的革新，從而能夠更加實際、更加客觀地使風(fēng)電工程的進(jìn)度管理工作落到實處。除此之外，在完善項目管理機構(gòu)的過程中，電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保由專業(yè)人員負(fù)責(zé)工程進(jìn)度的計劃、核查、調(diào)整、反饋等工作，從而能夠促進(jìn)這些工作的進(jìn)度不會受到其他因素的影響。另外，在完善項目管理機構(gòu)的過程中，其管理機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循便于項目公司及經(jīng)理部層面控制各單位工程的建設(shè)進(jìn)度，從而能夠在此基礎(chǔ)上促進(jìn)風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理水平的有效提升。

2.2 合理制定進(jìn)度計劃

合理制定進(jìn)度計劃對于風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理的重要性是不言而喻的。在合理制定進(jìn)度計劃的過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)注重要對相應(yīng)的進(jìn)度進(jìn)行制定，在進(jìn)行計劃制定的過程中工作人員應(yīng)當(dāng)注重對于相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行收集，這些工作的有效開展將會促進(jìn)工程進(jìn)度工作變得更加合理、準(zhǔn)確、可靠。除此之外，在合理制定進(jìn)度計劃的過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)確保各項信息隨著工程建設(shè)的進(jìn)展而逐步豐富和明晰，并且可以分階段、分層次地制定，從而能夠在此基礎(chǔ)上確保工程計劃分級的詳細(xì)執(zhí)行。另外，在合理制定進(jìn)度計劃的過程中工作人員應(yīng)當(dāng)注重將進(jìn)度計劃分為3級，并且堅持分級執(zhí)行的工作原則，最終能夠在此基礎(chǔ)上促進(jìn)風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理效率的持續(xù)進(jìn)步。

2.3 組織落實進(jìn)度

組織落實進(jìn)度是風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理的核心內(nèi)容之一。在組織落實進(jìn)度的過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)確保進(jìn)度計劃圖中能夠清晰的顯示出關(guān)鍵路徑，從而能夠更好地促使執(zhí)行人員在實際的施工過程中便于分清輕重緩急，能夠更好地抓住重點。除此之外，在組織落實進(jìn)度的過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)確保進(jìn)度落實工作已經(jīng)被落實到不同的組織和不同的階段中，同時經(jīng)過了不同單位的審核與判定。這意味著進(jìn)度的落實工作可以從上到下都得到合理的確認(rèn)。另外，在組織落實進(jìn)度的過程中施工人員應(yīng)當(dāng)注重時刻對于組織進(jìn)度落實工作的實際情況進(jìn)行合理的檢測，對于不足的地方進(jìn)行合理的補足，最終能夠在此基礎(chǔ)上促進(jìn)風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理可靠性的不斷提升。

2.4 貫徹獎懲措施

貫徹獎懲措施是風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理的重中之重。在貫徹獎懲措施的過程中，工程單位應(yīng)當(dāng)明確在進(jìn)度管理過程中對于獎懲措施進(jìn)行貫徹本身是為了更好地確保工作人員的工作積極性。這意味著風(fēng)電管理單位在進(jìn)行獎懲措施的貫徹過程中應(yīng)當(dāng)根據(jù)切實的檢查結(jié)果來對于工作人員進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。除此之外，在貫徹獎懲措施的過程中為了更好地促進(jìn)激勵制度得到有效的建立，并且確保激勵制度和獎懲措施能夠得到有效的結(jié)合，從而能夠在此基礎(chǔ)上促進(jìn)風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理精確性的持續(xù)進(jìn)步。

3 結(jié)語

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)整體水平的不斷進(jìn)步和風(fēng)能發(fā)展速度的持續(xù)加快，風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理的應(yīng)用得到了越來越多的關(guān)注，因此項目管理人員應(yīng)當(dāng)對于風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理的內(nèi)容有著清晰的了解，從而能夠在此基礎(chǔ)上通過管理實踐的進(jìn)行來促進(jìn)我國風(fēng)電工程整體水平的有效提升。

參考文獻(xiàn)

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[3] 朱永賢.風(fēng)電建設(shè)工程施工進(jìn)度控制的幾點體會與思考[J].電力建設(shè)，2008，29（2）.

[4] 劉學(xué)峰.風(fēng)電工程項目進(jìn)度管理探討[J].施工技術(shù)，2010，9（18）.

第4篇：工程項目進(jìn)度管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程項目；進(jìn)度管理；措施；

Abstract: progress management is mainly the construction organization design according to the determination of the construction progress of plans for a full and comprehensive management work and ensure the smooth construction engineering. In the construction of the project construction phase project quality control and cost except outside, in order to make the project use early and make profit, also have to control the construction progress.

Keywords: construction engineering projects; Progress management; The measure;

中圖分類號：TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言：項目進(jìn)度管理是一個動態(tài)、循環(huán)的過程，每個過程包括計劃、實施、檢查和調(diào)整四個步驟。計劃是指根據(jù)施工項目的具體情況，合理編制符合工期的最優(yōu)計劃；實施是指進(jìn)度計劃的落實與執(zhí)行；檢查是指在進(jìn)度計劃與執(zhí)行過程中，跟蹤檢查實際進(jìn)度，并與計劃進(jìn)度對比分析，確定兩者之間的關(guān)系；調(diào)整是指根據(jù)檢查檢查對比的結(jié)果，分析實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的偏差對工期的影響，采取切合實際的調(diào)整措施，使計劃進(jìn)度符合實際情況。

一、進(jìn)度控制與工期控制

1、工期進(jìn)度是兩個既相互聯(lián)系，又互相區(qū)別的概念。由于工期計劃可以得到各項目單元計劃工期的各個時間參數(shù)，它分別表示各層次的項目(單元包括整個)的開始時間、持續(xù)時間和結(jié)束時間、允許變動時差等。作為項目管理的目標(biāo)之一，工期控制的目的是使工程實施活動與上述工期計劃在時間上相吻合，即保證各工程活動按計劃及時開工、按時完成，保證總工期不推遲。進(jìn)度控制的總目標(biāo)與工期控制是一致的，但在控制過程中它不僅追求時間上的吻合，而且還追求勞動效率的一致性:

A. 工期常常作為進(jìn)度的一個指標(biāo)，它在表示進(jìn)度計劃及其完成情況時有重要作用，所以進(jìn)度控制首先表現(xiàn)為工期控制，有效的工期控制才能達(dá)到有效的進(jìn)度控制，但僅工期表達(dá)進(jìn)度容易產(chǎn)生誤導(dǎo);

B. 進(jìn)度的拖延一定表現(xiàn)為工期的拖延;

C. 對進(jìn)度的調(diào)整常常表現(xiàn)為對工期的調(diào)整，為加快進(jìn)度，改變施工次序，則意味著通過采取措施使工期提前.

2、進(jìn)度控制的內(nèi)容施工階段進(jìn)度控制的主要內(nèi)容包括事前、事中和事后控制。

(1) 事前進(jìn)度控制

事前進(jìn)度控制是指項目正式施工前進(jìn)行的進(jìn)度控制，其具體內(nèi)容包括:

①編制施工階段的進(jìn)度控制工作細(xì)則。施工階段的進(jìn)度控制工作細(xì)則是針對具體的施工項目來編制的，它是施工階段管理人員事實進(jìn)度控制的一個指導(dǎo)性文件，它是以管理工作計劃中有關(guān)進(jìn)度控制總體部署為基礎(chǔ)來編制的。實際上，施工階段的進(jìn)度控制細(xì)則是管理工作計劃在內(nèi)容上的進(jìn)一步深化和補充，以使管理人員能夠有一個更詳細(xì)的技術(shù)文件指導(dǎo)施工階段的進(jìn)度控制，這一工作細(xì)則通常是由項目施工控制部門負(fù)責(zé)編制。

②編制綜合總體施工進(jìn)度計劃。施工階段進(jìn)度控制的主要任務(wù)是保證施工任務(wù)按期完成，對大型群體工程項目，由于施工周期長，工作內(nèi)容多，當(dāng)施工任務(wù)由若干個平行的施工隊伍承建時，管理人員要負(fù)責(zé)施工總進(jìn)度計劃的編制，以便對各項施工任務(wù)作出時間上的安排，其作用在于確定各單位工程、準(zhǔn)備工程和全工地性工程施工的銜接關(guān)系，施工總進(jìn)度計劃的開竣工時間必須與項目總進(jìn)度計劃的時間要求一致。

③ 審核單位工程施工進(jìn)度計劃。通常在編制單位工程施工進(jìn)度計劃時，除滿足關(guān)鍵控制日期要求以外，大多數(shù)施工過程的安排具有相當(dāng)大的靈活性，以此來調(diào)節(jié)施工單位自身內(nèi)部各方面的關(guān)系。只要不影響計劃規(guī)定的關(guān)鍵控制工作的進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)度管理人員可以不予以干涉。

④進(jìn)度計劃系統(tǒng)的綜合。在對施工進(jìn)度計劃進(jìn)行審核后，進(jìn)度管理人員往往要把同一層次或不同層次的施工進(jìn)度計劃綜合成一個多階群體的施工總進(jìn)度計劃，以有利于進(jìn)行總體控制。

⑤編制年度、季度和月度進(jìn)度計劃。進(jìn)度管理人員應(yīng)以施工總進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)編制年度工程計劃，安排年度、季度和月度工程進(jìn)度計劃，以保證工程總進(jìn)度計劃的實施。

(2)事中進(jìn)度控制

事中進(jìn)度控制是在項目施工過程中進(jìn)行的，它是施工進(jìn)度計劃能否付諸實施的關(guān)鍵。進(jìn)度管理人員一旦發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間發(fā)生偏差，必須及時采取措施來糾正這種偏差，以確保工程按期完成。

(3)事后進(jìn)度控制

事后進(jìn)度控制是指完成整個工程任務(wù)后進(jìn)行的進(jìn)度控制工作，其具體內(nèi)容有:

①及時組織驗收工作;②處理工程索賠;③整理工程進(jìn)度資料;④工程進(jìn)度資料歸類、編目和歸檔;⑤根據(jù)實際施工進(jìn)度，及時修改和調(diào)整階段計劃及工作計劃，以保證下一階段施工工作是順利進(jìn)行。

二、在工程進(jìn)度管理中所存在的影響因素

工程進(jìn)度中存在的一些問題，一般情況下包括有：人為因素、技術(shù)因素、材料設(shè)備因素、機器工具因素、地理因素、資金因素、環(huán)境因素、氣候因素等等，而外國的專家則認(rèn)為，人的因素在工程進(jìn)度管理當(dāng)中所占的百分比最大，下列就介紹幾種影響因素：

1、制約因素多，管理不到位

工程承包商對在施工中出現(xiàn)的很多問題并沒有什么積極的有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制目標(biāo)分解不夠明確,在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。

2、對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認(rèn)識不清

過低的估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間。例如某一花園基礎(chǔ)施工中，挖人工樁引起地下水位下降，導(dǎo)致周圍農(nóng)民無井水喝而阻工。在這些項目建設(shè)中，起初臨時總供電只有6 個回路，且不實用，而施工標(biāo)段就有6 個，以至于不能同時進(jìn)場施工；對于工程物資的供應(yīng)安排不清楚。例如錦成苑安裝中，施工方對衛(wèi)生潔具品牌、廠家不清，以及供貨、付款方式不清，導(dǎo)致返工。

3、項目參加人員的工作失誤

設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策。例如某一小區(qū)，由于建設(shè)方材料選型慢，且進(jìn)場拖拉等因素，導(dǎo)致已比原計劃滯后竣工一年；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。再如某大廈選擇的塑鋼門窗分包單位，不能很好地與砌體配合，出現(xiàn)窗臺下滲水嚴(yán)重；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。再如長勘20層樓主體封頂后，施工許可證還未正式下發(fā)，對施工方進(jìn)一步施工造成影響。

三、完善項目進(jìn)度管理的主要方法

首先，所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的進(jìn)度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計劃員，計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，了解圖紙、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，能對施工進(jìn)度動向提前做出預(yù)測。下列就介紹幾種方法：

①甘特圖法。甘特圖也稱之為橫道圖或條形圖，由于其簡單明了、容易制作，早在20世紀(jì)初就開始被廣泛應(yīng)用于項目管理中,主要應(yīng)用于項目計劃和項目進(jìn)度的安排。它用線條標(biāo)出各項作業(yè)和工序的起、止時間和延續(xù)時間。甘特圖適用于工程規(guī)模小、工序簡單, 工期短的項目，對于大型復(fù)雜的工程項目就明顯不適用。此外，當(dāng)工程項目實際進(jìn)度與原計劃有偏差，采用甘特圖法也難以進(jìn)行重新調(diào)整安排。

②行政干預(yù)法。用行政方法控制進(jìn)度，是指上級領(lǐng)導(dǎo)或本單位的領(lǐng)導(dǎo)，利用其行政地位和權(quán)力，通過進(jìn)度指令，進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵手段，監(jiān)督、督促等方式進(jìn)行進(jìn)度控制管理。

③網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是組織和安排工程項目工作活動的一種非常有效的方法，這在實踐中已得到了很好的應(yīng)用和證明?，F(xiàn)在即使一個很簡單的項目也需要制定一份項目網(wǎng)絡(luò)圖，因為這將使項目的執(zhí)行變得更加容易。項目網(wǎng)絡(luò)圖顯示了項目的路徑、開始時間和結(jié)束時間，有的還注明了每項工作任務(wù)的負(fù)責(zé)人，這對于一些不熟悉項目的人，如新增加的項目團(tuán)隊隊員、新的項目管理者，只要稍加研究項目網(wǎng)絡(luò)圖，就能很快掌握項目計劃的整體狀況和目前的進(jìn)展情況。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是用工作、虛工作、結(jié)點和路線等元素來表示項目進(jìn)度的一種計劃方法，成熟的理論有:關(guān)鍵路線法、計劃評審技術(shù)、圖表評審技術(shù)等。借助網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，可以計算出項目中各個工序的各種時間計劃參數(shù)，還可以進(jìn)行項目進(jìn)度偏差的調(diào)整，使工程項目的進(jìn)度控制更加先進(jìn)和合理。

結(jié)束語：

我國大部分建筑企業(yè)管理薄弱，建設(shè)方有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M(jìn)度進(jìn)行管理，這樣才能保證進(jìn)度控制目標(biāo)的實現(xiàn)，為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運營及使用創(chuàng)造有利的條件。

參考文獻(xiàn)：

[1]畢星、翟麗主編，項目管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2000

[2]孫增武、劉亞麗著，工程項目建設(shè)管理優(yōu)化學(xué)，山西經(jīng)濟(jì)出版社，

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[3]高欣.社會監(jiān)理與業(yè)主方的項目管理.建筑經(jīng)濟(jì)，1999

第5篇：工程項目進(jìn)度管理范文

公路工程項目進(jìn)度管理，顧名思義，即是指對整個公路工程項目的工作內(nèi)容、工作時間、工作關(guān)系以及各方面的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)的管理。通過資源的優(yōu)化整合，科學(xué)編制計劃，并付諸實施。目前，公路工程項目進(jìn)度管理大致有以下三個方面。

1．1公路工程項目進(jìn)度管理程序

公路工程項目進(jìn)度管理程序大致如下，首先，根據(jù)施工合同確定的開工、竣工日期確定工程施工的進(jìn)度目標(biāo)，并制定詳細(xì)的施工計劃，確定各分項目的批次開、竣工時間。其次，科學(xué)編制公路工程施工進(jìn)度計劃。再者，提出開工申請報告，之后，準(zhǔn)確實施施工進(jìn)度計劃，最后，在公路工程項目完成后編寫進(jìn)度控制總結(jié)報告。

1．2公路施工項目進(jìn)度計劃及實施工作

公路施工項目進(jìn)度計劃對于公路工程項目的順利、有序開展十分重要，在制定該計劃時，一定要結(jié)合自身項目實際情況，以合同工期為目標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)編制。首先，公路施工項目進(jìn)度計劃的編制需要遵循一定的程序和方法。衡道圖的編制程序相對比較簡單，在此不再贅述。網(wǎng)絡(luò)計劃的編制步驟比較繁瑣:調(diào)查研究、確定方案、劃分工序、估算時間、編工序表、劃網(wǎng)絡(luò)圖、畫時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、畫資源曲線圖、可行性判斷、優(yōu)化程序判別。每一項工序都是需要根據(jù)公路工程項目實際情況進(jìn)行設(shè)計。其次，優(yōu)化公路工程施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃的時間。在公路工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃中，最重要的是關(guān)鍵線路，搞好關(guān)鍵線路，既可以縮短工期。故而，縮短工期的方法可以如下進(jìn)行:將順序作業(yè)調(diào)整為搭接作業(yè)，對公路工程項目進(jìn)行科學(xué)合理的排序，相應(yīng)推遲非關(guān)鍵工序的開始時間、延長非關(guān)鍵工序的持續(xù)時間，多方從計劃外增加資源，以上幾種方法操作得當(dāng)，對于縮短工期而言會起到事半功倍的效果。最后，施工項目進(jìn)度計劃的實施工作。為保證公路施工項目的順利實施，必須確定好施工項目進(jìn)度計劃，并有序的逐步實施，需要做好以下工作:認(rèn)真檢查公路工程各層次計劃，并編制月或者旬作業(yè)計劃，優(yōu)化配置主要素，簽訂承包合同、簽發(fā)施工責(zé)任書，實行層層計劃交底工作，做好施工記錄、調(diào)度工作，防范未然，預(yù)測未知干擾因素，并制定有效的預(yù)防措施。

1．3公路工程項目進(jìn)度調(diào)整

為保證公路工程項目進(jìn)度順利進(jìn)行，其中工程進(jìn)度的調(diào)整不可避免，故而，在工程管理過程中，應(yīng)該對工程的進(jìn)度進(jìn)行及時的了解和掌握，做好科學(xué)的分析，并制定有效的策略。調(diào)整工程進(jìn)度計劃主要有兩個方法:一個方法是盡力壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間:通常有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施和一些配套措施。組織措施如增加工作面、延長工作的勞動時間;技術(shù)措施有通過改進(jìn)施工工藝和施工技術(shù)來縮短工作時間，采取更加先進(jìn)的施工技術(shù)，采用更加先進(jìn)的機械設(shè)備等;經(jīng)濟(jì)措施有提高資金數(shù)額、對技術(shù)措施的一定資金補償?shù)?。另一個方法是組織搭接作業(yè)或平行作業(yè):這種方法通俗的來講即是通過改變工作的起始、完成時間，不改變公路工程施工工作的持續(xù)時間，實現(xiàn)調(diào)整工程進(jìn)度計劃。組織搭接作業(yè)比較適合單位工程項目，而平行作業(yè)的方法比較適合大型工程項目。

2公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理之間的相互關(guān)系

公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理之間存在著密切的關(guān)系，二者在諸多方面均相互影響、密不可分。

2．1質(zhì)量目標(biāo)與進(jìn)度目標(biāo)對立統(tǒng)一

在公路工程施工中，工程質(zhì)量與進(jìn)度之間是對立統(tǒng)一的，一方面，工程質(zhì)量與進(jìn)度互相對立，工程質(zhì)量要高，進(jìn)度必須慢下來，強調(diào)質(zhì)量目標(biāo)的同時，必須降低進(jìn)度目標(biāo)和投資目標(biāo)。如果強調(diào)進(jìn)度，則質(zhì)量目標(biāo)就必須降低，故而，二者是對立的。另一方面，工程質(zhì)量與進(jìn)度兩大目標(biāo)存在著統(tǒng)一性，即以工程計劃制定的科學(xué)優(yōu)化的前提下，二者能夠達(dá)到高度的統(tǒng)一。

2．2質(zhì)量與進(jìn)度相互影響

公路工程施工中，質(zhì)量與進(jìn)度是相互影響的，工期合理，質(zhì)量就高，工期不合理，質(zhì)量就可能低。反之，質(zhì)量高，必然要求工期合理，質(zhì)量低，則工期有失科學(xué)合理。工期太長或者太短，對于質(zhì)量而言都得不到保證，故而，質(zhì)量與進(jìn)度之間相互影響。

3結(jié)語

第6篇：工程項目進(jìn)度管理范文

關(guān)鍵詞 工程項目；管理；研究

中圖分類號 F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 1673-9671-(2012)071-0223-01

1 研究的目的

現(xiàn)代化的管理需要及時準(zhǔn)確地收集，整理，貯存和檢索各類施工信息，反映實際施工狀況，這不但要求迅速編制施工計劃，而且在實施過程中對施工計劃不斷進(jìn)行動態(tài)控制，調(diào)整和優(yōu)化，合理安排各種資源，從而縮短工期，降低成本。

但是，國內(nèi)當(dāng)前的工程管理過程中，長期缺乏對進(jìn)度的有效管理，尤其在進(jìn)度管理的信息化體系建設(shè)方面，國內(nèi)與國外先進(jìn)管理信息化的差距尤為明顯。所以，本文以220千伏輸變電工程為研究背景，探討國內(nèi)的項目進(jìn)度管理，特別是進(jìn)度管理在其實際應(yīng)用中的問題，對工程項目進(jìn)度管理的實踐有極強的現(xiàn)實指導(dǎo)意義和理論價值。

2 工程項目進(jìn)度管理及WBS理論概述

2.1 工程項目進(jìn)度管理

一個項目的管理過程中包含了三個方面的內(nèi)容：

1）項目的生命周期。一個項目的實施的過程在項目知識管理體系中被分為了四個時期，包括了概念時期，開發(fā)時期，實施時期和結(jié)束時期，在不同的時期內(nèi)，項目管理的內(nèi)容以及要求也是不同的。

2）項目里程碑。由于在一個項目中其周期拖延或者費用大于預(yù)算的因素非常多，其中最重要的因素是因為沒有進(jìn)行劃分階段，同時沒有里程碑的計劃，在項目的各個時期中，必須存在著里程碑。

3）項目的過程評審。一方面通過過程評審提高質(zhì)量，另一方面，也能降低項目的成本，使得項目的成本得到控制。

2.2 WBS在項目管理的作用

在項目管理中，對項目進(jìn)行合理規(guī)劃和有效控制是非常重要的工作。要想對項目的進(jìn)度、質(zhì)量及投資進(jìn)行有效的控制，就需要提前對項目進(jìn)行合理的規(guī)劃。不合理的規(guī)劃則會讓項目的管理處于混亂狀態(tài)，使得項目的實施難以進(jìn)行。這時選擇一種合理的規(guī)劃是相當(dāng)重要的，WBS方法是項目規(guī)劃過程中的有效手段。通過定義的WBS對項目的工作內(nèi)容進(jìn)行層層分解，合理地為每個組成元素分配合理的資源，確定合理的進(jìn)度，從而合理地估計項目的成本，以達(dá)到有效控制項的目的。

3 基于WBS的220千伏輸變電工程項目總體進(jìn)度計劃的制定

3.1 輸變電項目工程基本流程

建設(shè)程序是指一項建設(shè)工程從設(shè)想、提出到?jīng)Q策，經(jīng)過設(shè)計、施工，直至投產(chǎn)或交付使用的整個過程中。我國輸變電工程建設(shè)程序一般分成以下幾個階段：提出項目建議書；編制可行性研究報告；根據(jù)咨詢評估情況對建設(shè)項目進(jìn)行決策；根據(jù)批準(zhǔn)的可行性研究報告編制初步設(shè)計文件；初步設(shè)計批準(zhǔn)后，做好施工前各項準(zhǔn)備工作；組織施工，并根據(jù)施工進(jìn)度做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作；項目按照批準(zhǔn)的設(shè)計內(nèi)容建設(shè)完成，經(jīng)驗收合格并正式投產(chǎn)交付使用；生產(chǎn)運營一段時間，進(jìn)行項目后評估

3.2 220千伏輸變電工程項目總體計劃的制定

建立WBS模型的方法一般是先按整體項目要素構(gòu)成分解成若干層次（通常分解到最容易獨立組織施工的最小單項工程層次為止，如裝置層或工段層），即工程項目——裝置區(qū)——裝置——工段，如輸變電工程——安裝工程——配管工程——管內(nèi)穿線——器具安裝。此種方法使施工者比較清楚明白工程項目。

3.3 影響項目工期的因素分析

項目總體計劃的編制，要全面考慮各種影響因素，定性和定量進(jìn)行分析，使進(jìn)度目標(biāo)與資源投入?yún)f(xié)調(diào)一致。①輸變電線路工程項目路徑長。一般一個標(biāo)段長度在50公里以上。在施工組織上，一般以20公里左右為一段，投入一個施工隊，承包該段的全部施工任務(wù)；②跨越的區(qū)域多。各地的政策、法規(guī)不盡相同，造成與政府部門協(xié)調(diào)工作的負(fù)責(zé)性和多樣化；③受外界干擾因素多。沿線地方的鄉(xiāng)土風(fēng)情不一樣，群眾基礎(chǔ)工作的復(fù)雜艱難尤為突出，給土建施工的工期帶來很大的影響④受大自然條件的影響大。由于線路施工作業(yè)都是露天作業(yè)。天氣的變化對工期的影響特別敏感，需要在工期安排上余度要求大。

4 220千伏輸變電工程項目進(jìn)度控制

根據(jù)項目綜合控制程序，總體控制計劃制定并被批準(zhǔn)之后，就要按計劃執(zhí)行在執(zhí)行計劃的過程中，定期或不定期地對執(zhí)行效果進(jìn)行評估、預(yù)測趨勢、跟蹤調(diào)整，糾正偏差，以保證按目標(biāo)實施完成。

4.1 建立220千伏輸變電工程項目進(jìn)度管理體系

為有效控制項目實施進(jìn)度，必須確立明確的進(jìn)度目標(biāo)。除明確項目控制總目標(biāo)以外，還必須根據(jù)進(jìn)度計劃，按項目實施的階段及分工等設(shè)立不同層次的進(jìn)度分目標(biāo)，并構(gòu)成一個有機的進(jìn)度計劃目標(biāo)體系。這些分目標(biāo)相對獨立而又相互制約，它使各項目實施單位及項目各實施階段的目標(biāo)都十分明確。在對各階段進(jìn)度分目標(biāo)進(jìn)行控制時，還可以暫時不考慮項目總進(jìn)度計劃，而著眼于本階段詳細(xì)進(jìn)度計劃的控制，更加方便、有效。

項目進(jìn)度目標(biāo)可根據(jù)不同要求而設(shè)立，有以下幾種類型：①按項目實施階段設(shè)立分目標(biāo)。②按項目實施單位設(shè)立分目標(biāo)。③按時間設(shè)立分目標(biāo)。

輸變電工程建設(shè)是按項目實施階段設(shè)立分目標(biāo)的方式進(jìn)行實施的，可分為施工設(shè)計、設(shè)備招投標(biāo)、土建施工、設(shè)備現(xiàn)場安裝調(diào)試、工程驗收及試運行等六個階段。

4.2 220千伏輸變電工程項目計劃工期保障措施

在對輸變電項目實施動態(tài)控制以保證工期的過程中，要考慮的問題很多，如確定哪些信息需要收集、什么時候收集、用什么方式收集，在信息收集過程中可能會發(fā)生什么問題，如何對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理等。針對實際中存在的情況，制定如下的解決措施：①人員安排與組織。準(zhǔn)確掌握有關(guān)實施進(jìn)度的資料是我們對項目進(jìn)度進(jìn)行有效控制的基礎(chǔ)。為保證資料、數(shù)據(jù)的完整與準(zhǔn)確，需要安排專職的、具備相關(guān)知識、責(zé)任心強的人員來從事這項工作。組織監(jiān)理工程師對工程部人員進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)進(jìn)度和質(zhì)量規(guī)范要求，在實踐操作中，工程部除了部長外，配備了3名人員，加上監(jiān)理工程師3名，共6人，在項目實施前期，進(jìn)行“一帶一”現(xiàn)場培訓(xùn)。在工程部人員可以單獨操作后，實施與項目施工單位作業(yè)跟班制度，加強對現(xiàn)場的進(jìn)度跟蹤和控制，并為項目控制提供第一手資料；②信息收集。信息收集的范圍很廣。針對每一項目單位，具體細(xì)化到某一分項或作業(yè)的資料收集。如項目單位資金、材料、設(shè)備到位情況，勞動力投入情況，工程進(jìn)度的完成情況，質(zhì)量情況等，以報表形式填報。為保證信息資料的準(zhǔn)確、及時和真實，我們信息收集方式主要采用觀察法，現(xiàn)場人員現(xiàn)場收集；③信息處理。利用跟蹤檢查收集到項目實際進(jìn)度的有關(guān)數(shù)據(jù)資料后，工程部和監(jiān)理工程師在每天下班前半小時，對當(dāng)天跟班作業(yè)收集的信息，與項目單位提交的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行對比，然后將對比結(jié)果進(jìn)行整理、統(tǒng)計和分析，并將結(jié)果提交工程部部長。

5 小結(jié)

制定220千伏輸變電工程項目詳細(xì)進(jìn)度，嚴(yán)格執(zhí)行各環(huán)節(jié)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過WBS管理系統(tǒng)對工程實施過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤，加強工程質(zhì)量控制，從而達(dá)到合理利用各種資源，縮短工期，降低成本，保證工程質(zhì)量的目的。

參考文獻(xiàn)

[1]任玉峰,劉金昌,張守健.施工組織設(shè)計與進(jìn)度管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005.

第7篇：工程項目進(jìn)度管理范文

1加強建筑工程進(jìn)度管理的重要性

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑工程的數(shù)量越來越多，其規(guī)模也在逐漸擴大，對建筑工程施工進(jìn)度管理水平提出了更高的要求。相關(guān)實踐表明，建筑工程在施工前，施工單位必須和開發(fā)商簽訂具有法律效應(yīng)的施工合同才能開始施工。也是施工單位開展工程進(jìn)度管理工作的主要依據(jù)，然后根據(jù)施工合同中的相關(guān)規(guī)定，編制行之有效的施工規(guī)劃，并對建筑工程的施工進(jìn)度進(jìn)行實時動態(tài)跟蹤。及時發(fā)現(xiàn)實際施工和計劃施工之間的偏差，然后進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整。確保建筑項目能按時完成，所以加強建筑工程進(jìn)度管理就顯得尤為重要，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①在保證建筑工程質(zhì)量的前提下，確保建筑工程能按照施工合同中的相關(guān)期限或者提前完成項目工程，如果沒有在施工合同期限內(nèi)完成施工，不但增加施工管理成本，而且也會形成一定的違約費，進(jìn)一步增加施工單位的經(jīng)濟(jì)損失；②有利于投入成本的控制，在建筑工程管理中，質(zhì)量、成本、施工進(jìn)度時間三者之間的關(guān)系如圖1所示。從圖1中可以看出，如果縮短施工時間，也就是加快工程施工進(jìn)度，就需要增加施工成本或者降低施工質(zhì)量，如果增加施工時間，也就延長施工進(jìn)度，在工程質(zhì)量不變的情況下，施工成本就會增加，可以看出工程進(jìn)度快和慢對施工成本和施工質(zhì)量都有一定影響，所以加強對工程進(jìn)度管理就顯得尤為重要[1]；③有利于提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，建筑工程在施工過程中會受到很多不確定因素因素的影響，需要通過動態(tài)管理的方式才能滿足具體需求。

2建筑工程進(jìn)度管理中存在的問題

2.1地質(zhì)勘探和圖紙設(shè)計不夠完善

工程開工后，經(jīng)常會遇到實際地質(zhì)與勘查報告不符的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響建筑工程施工的進(jìn)度，比如：在2015年8月江蘇南京某建筑工程施工過程中，在工程合同中簽訂6個月完工，但是施工開始3個月后，發(fā)生施工圖紙出現(xiàn)偏差，某工程需要返工重建，耽誤了工程進(jìn)度12d，后期雖然一直在追趕進(jìn)度進(jìn)度，但是也比規(guī)定完工期限遲了8d，導(dǎo)致施工單位損失500多萬元[2]。

2.2管理不到位，考慮不全面

在施工過程中，影響施工進(jìn)度的因素很多，如：企業(yè)的管理水平、施工環(huán)境、勞動力狀況、資金問題、物資供應(yīng)問題、設(shè)計變更等。施工過程一般都采取流水施工的方式進(jìn)行施工，如果在具體施工過程中，施工資源和勞動力分配不夠均勻，就會降低施工資源的利用效率，從而影響建筑工程施工進(jìn)度。

2.3工程項目進(jìn)度計劃的靈活性不強

隨著我國計算機軟件技術(shù)的發(fā)展，為工程進(jìn)度管理提供了便利條件，科學(xué)合理的應(yīng)用高科技技術(shù)軟件能為工程項目的施工制定有效的施工計劃，但是這些施工計劃只是大體概況，而并沒有詳細(xì)的施工方案，對不確定因素的考慮不夠全面，缺乏足夠的靈活性和可調(diào)性。在實際施工過程中，工程進(jìn)度管理單位沒有從實際角度出發(fā)，就會在具體施工過程中處于被動局面，完全發(fā)揮不出工程進(jìn)度管理的價值和作用。同時，資金需求計劃、材料供應(yīng)計劃、勞動力需求計劃等，都與實際計劃不符，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失[3]。

3加強建筑工程施工進(jìn)度管理的措施

3.1加強施工技術(shù)管理

確保建筑工程勘探的準(zhǔn)確性和圖紙設(shè)計的正確性是建筑工程施工進(jìn)度管理工作順利開展的基礎(chǔ)。所以在建筑工程開始施工前，必須對建筑工程周圍的實際情況進(jìn)行系統(tǒng)綜合的勘探，包括：土質(zhì)情況、水位地質(zhì)、城市規(guī)劃發(fā)展等，并對勘探的結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)細(xì)致的審核，確保后期施工能順利進(jìn)行。邀請專門的設(shè)計單位對工程施工圖紙進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的設(shè)計。圖紙設(shè)計完成以后，要邀請開發(fā)商、施工單位、設(shè)計部門、勘探部門等多方召開施工圖紙審核會議，對圖紙中存在的問題討論，并提出科學(xué)合理的解決方案。確保建筑工程施工能順利進(jìn)行，減小返工等影響工程進(jìn)度的事件發(fā)生。施工前，物料和設(shè)備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設(shè)備的調(diào)試和安裝也要符合施工標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計圖紙要反復(fù)核對，盡量避免在施工時進(jìn)行修改。

3.2組建一批專業(yè)的管理團(tuán)隊，管理工程進(jìn)度

建筑工程的施工是一項系統(tǒng)綜合的技術(shù)，對工程進(jìn)度管理人員的綜合素質(zhì)提出更高的要求。需要組織一個熟悉施工工藝、強烈的團(tuán)隊意識、飽滿的合作精神的管理團(tuán)隊，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮各個成員的潛力。所以施工單位要定期一些提高管理人員能力和綜合素質(zhì)的培訓(xùn)工作，邀請工程進(jìn)度管理專家或者權(quán)威人士到達(dá)施工現(xiàn)場開展相應(yīng)的指導(dǎo)工作，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團(tuán)隊的素質(zhì)，也能加快工程進(jìn)度，實現(xiàn)雙贏。

3.3工程項目施工進(jìn)度計劃編制與執(zhí)行

工程項目施工進(jìn)度計劃編制是確保工程進(jìn)度管理有章可循、有據(jù)可依的關(guān)鍵，所以編制施工進(jìn)度計劃時，需要多個專業(yè)人員進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督審查，盡可能確保計劃編制能覆蓋建筑工程施工的每個環(huán)節(jié)，避免在施工過程影響施工進(jìn)度[4]。當(dāng)建筑工程施工進(jìn)度完成以后，就要考慮如何把編制的方案落實到實處，施工進(jìn)度計劃是一個可調(diào)整可持續(xù)發(fā)展的制度，是需要施工方努力創(chuàng)新的施工制度，只有根據(jù)實際情況及時對原有計劃設(shè)計內(nèi)容加以調(diào)整，才能夠保證工程資源配置合理利用。

3.4制訂完善的用工制度

用工制度是否合理，對建筑工程施工進(jìn)度非常大的影響。在用工制度定制過程中，要綜合考慮施工人員身體健康狀況、施工技術(shù)水平、熟練程度等，并將根據(jù)每位施工人員的特長制訂科學(xué)合理的施工班組，如果確保建筑工程能順利完工，盡量不要到外面招聘臨時工人。因為新招聘的施工人員不但施工技術(shù)掌握不夠充分，而且在施工過程對施工質(zhì)量的認(rèn)知度不夠。而施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質(zhì)量、施工效率有把握，便于控制；而且在工程項目合作過程中，勞務(wù)工作人不但技術(shù)水平比較高，而且能降低施工單位的管理成本，從而達(dá)到保證工程進(jìn)度和質(zhì)量的目的[5]。

4結(jié)束語

綜上所述，工程進(jìn)度管理是建筑工程項目管理的主要組成部分，其管理水平的高低之間決定了施工單位經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。近年來，我國城市化進(jìn)程不斷發(fā)展，建筑工程事業(yè)得到快速發(fā)展，但我國工程進(jìn)度管理水平還有待進(jìn)一步提高，因此本文結(jié)合理論實踐，對建筑工程項目管理中如何加強工程進(jìn)度管理進(jìn)行深入分析，希望對我國建筑事業(yè)的持續(xù)發(fā)展有一定幫助。

作者:郭佳 單位:太原市住宅保障中心

參考文獻(xiàn)

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[3]王寓.關(guān)于加強建筑工程管理中進(jìn)度管理的分析[J].黑龍江科技信息，2015，26：220.

第8篇：工程項目進(jìn)度管理范文

關(guān)鍵詞：國際工程項目；進(jìn)度管理；關(guān)鍵路徑法CPM；項目建設(shè)管理；資源管理 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：TU722 文章編號：1009-2374（2017）07-0249-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.07.119

1 概述

隨著國家“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”戰(zhàn)略的進(jìn)一步推進(jìn)，越來越多的中國企業(yè)走出國門進(jìn)入國際市場。建筑企業(yè)作為響應(yīng)國家“走出去”號召的排頭兵，已經(jīng)在國際建筑市場中發(fā)揮著舉足輕重的作用，由中國公司主導(dǎo)和參與的工程項目也越來越多。然而，面ε訪攔家深耕幾十年甚至上百年的國際建筑市場以及與國內(nèi)截然不同的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、商業(yè)規(guī)則、法律體系及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，中國企業(yè)只有不斷提升項目管理水平，才能在紛亂復(fù)雜的國際建筑市場中大展拳腳，取得良好的收益。目前，建筑企業(yè)依然屬于勞動密集型行業(yè)，其主要任務(wù)是在總承包商或業(yè)主確定的時間內(nèi)完成業(yè)主建設(shè)投資，使項目盡快建成投產(chǎn)，以期盡早獲得經(jīng)濟(jì)或社會效益。顯然，工程項目能否按期交付使用，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，在合理控制工程質(zhì)量及成本的基礎(chǔ)之上，對工程項目的進(jìn)度進(jìn)行有效的控制，使其達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是項目管理的中心任務(wù)之一。

2 工程進(jìn)度管理

工程進(jìn)度管理是指在工程實施過程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完工的期限所進(jìn)行的管理。其核心是在有限的工期內(nèi)，制定出切實可行且經(jīng)濟(jì)合理的進(jìn)度計劃，并在計劃執(zhí)行的過程中進(jìn)行實時監(jiān)控，必要時需采取措施及時糾偏，直到工程竣工移交。顯然，進(jìn)度計劃作為工程進(jìn)度管理的主要手段，需要完整準(zhǔn)確地反映出施工各個環(huán)節(jié)及其邏輯關(guān)系，以便在工程實施過程中真實反映各階段工程面貌及完成情況。目前，常用的進(jìn)度計劃編制方法有關(guān)鍵日期法、甘特圖（Bar Chart）、關(guān)鍵路徑法CPM（Critical Path Method）、技術(shù)評審技術(shù)（Program Evaluation and Review Technique）等。其中關(guān)鍵路徑法在工程項目中應(yīng)用是最廣泛的，也被不同國家的建筑業(yè)所普遍認(rèn)可。

3 關(guān)鍵路徑法CPM（Critical Path Method）

3.1 關(guān)鍵路徑法CPM的定義

關(guān)鍵路徑法CPM（Critical Path Method）是一種基于數(shù)學(xué)計算的項目計劃管理方法，是肯定型網(wǎng)絡(luò)圖計劃方法的一種。CPM將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系將活動連接，從而計算項目的工期及各個活動時間參數(shù)（最早最晚時間、時差）等。在各個活動上加載資源后，就能夠分析項目的資源需求和分配。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項目管理中最重要的一種分析工具，也是保證項目能夠按期完成的一種管理方法。

3.2 關(guān)鍵路徑法的實施步驟

3.2.1 項目分解。大型國際工程項目涉及專業(yè)系統(tǒng)眾多，并且實施各專項工作的分包隊伍國別千差萬別，為了在項目實施過程中有效跟蹤進(jìn)度，盡量減少各專業(yè)分包之間出現(xiàn)工作范圍界定不清楚帶來的爭議或糾紛，在進(jìn)行項目分解時要盡量做到詳盡細(xì)致，避免出現(xiàn)計劃真空帶。項目分解方法具體如下：（1）明確項目合同范圍，根據(jù)項目圖紙或者清單，羅列出完成項目所要執(zhí)行的所有系統(tǒng)工作；（2）進(jìn)一步分解出完成每個系統(tǒng)所需要的具體活動及子活動；（3）必要時要對子活動進(jìn)行進(jìn)一步逐級分解，直到所列活動能夠清晰描述整個項目。

但需要注意的是，要把握好項目分解的合理性，不能過于詳細(xì)，否則會增加網(wǎng)絡(luò)圖編制的難度和費用，同時會加大項目實施過程中的管理難度，但也不能分得過于簡單，因為那樣可能會在項目實施中出現(xiàn)較大偏差，甚至誤導(dǎo)項目管理決策。

3.2.2 初步確定資源投入，估算各個活動所需要的時間。根據(jù)項目施工組織方案，初步確定項目資源投入，估算各項活動執(zhí)行所需要的時間。

3.2.3 確定各項活動的邏輯關(guān)系。根據(jù)項目施工組織設(shè)計及施工方案，確定各項活動的邏輯關(guān)系，即落實各項活動的緊前及后續(xù)活動。緊前活動是指緊接在某項活動之前的活動，緊前活動不結(jié)束，則該活動不能開始；后續(xù)活動是指緊接在某項活動之后的作業(yè)，該活動不結(jié)束，緊后活動不能開始。

3.2.4 網(wǎng)絡(luò)圖繪制。網(wǎng)絡(luò)圖是一張流程圖，它展示在項目中要進(jìn)行的各個活動的順序，由事件（又稱節(jié)點）、活動（又稱作業(yè)）及路線三個因素組成。（1）事件（或節(jié)點）是指某項活動的開始或結(jié)束，不消耗任何時間和資源；（2）活動（或作業(yè)）是指一項工作或工序，需要消耗時間和資源；（3）路線是指從開始節(jié)點起，經(jīng)過一系列連續(xù)不斷的事件及活動直至結(jié)束節(jié)點的通道。路線上各項活動的時間之和即為該路線的總長度。另外，網(wǎng)絡(luò)圖中必須注明各項活動的持續(xù)時間（t）。

目前，國際上通用的網(wǎng)絡(luò)圖編制工具為美國Primavera公司研發(fā)的P6軟件。

3.2.5 網(wǎng)絡(luò)圖分析-關(guān)鍵路徑的確認(rèn)。對網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行分析，就是落實完成各條路線上所有活動所需時間的過程。在分析的過程中找出關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑，確定各項活動的最早及最晚開始時間、最早及最晚結(jié)束時間和浮時，其中確定網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑是CPM的關(guān)鍵所在。

從圖2可以看出，該項目的關(guān)鍵路徑有兩條，時間長度為7周。第一條關(guān)鍵路徑包括“開始”事件、活動2到活動6和“結(jié)束”事件；第二條關(guān)鍵路徑包括“開始”事件、活動4、活動5到活動6和“結(jié)束”事件。

顯然，關(guān)鍵路徑上所有活動持續(xù)時間的總和即為項目實施的總工期，并且這些活動都是關(guān)鍵活動，任何一個活動的延誤都會導(dǎo)致整個項目結(jié)束時間的延誤，因此對于這些活動的日常管理和監(jiān)控是項目順利完成的關(guān)鍵所在。尤其對于大型國際項目關(guān)鍵路徑上的活動，需要從公司決策、指揮、支持、執(zhí)行、監(jiān)督等方面給予足夠的人力、物力及財力保證。

3.2.6 CPM進(jìn)度計劃的優(yōu)化。通過網(wǎng)絡(luò)圖分析，確認(rèn)項目關(guān)鍵路徑及關(guān)鍵活動、非關(guān)鍵路徑及非關(guān)鍵活動之后，有針對性地對項目資源進(jìn)行合理安排。資源安排時，優(yōu)先考慮各項關(guān)鍵活動，保證實現(xiàn)各關(guān)鍵活動的計劃工期，同時可以考慮采取合理措施，盡量壓縮關(guān)鍵活動的執(zhí)行時間。而對于非關(guān)鍵活動，在不影響完工時間的前提下，可以將部分資源調(diào)配至關(guān)鍵活動中，以達(dá)到縮短工程工期、合理利用資源的目的。

基于上述原則，對圖2所示進(jìn)度計劃進(jìn)行如下優(yōu)化（如圖3所示）：

由于施工路徑“開始”事件、活動1及“結(jié)束”事件屬于非關(guān)鍵路徑，其中活動1屬于非關(guān)鍵活動，因此可以根據(jù)上述原則將其工期由4周延長至5周，同時將相應(yīng)的部分資源抽調(diào)至活動2，將活動2的工期由4周壓縮至3周。這樣“開始”事件、活動2到活動6和“結(jié)束”事件這條施工路徑就由原來的關(guān)鍵路徑降級成為非關(guān)鍵路徑。工程管理的重點相應(yīng)地由雙關(guān)鍵路徑優(yōu)化成為單一關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵活動數(shù)量也隨之減少，使工程管理的目標(biāo)更加明確，更加有利于資源的分配和控制。

4 CPM進(jìn)度計劃在卡塔爾錫德拉房建項目中的應(yīng)用

卡塔爾錫德拉房建項目是卡塔爾基金會投資的大型房建項目，建成后將為卡塔爾最大的醫(yī)院及醫(yī)學(xué)研究中心提供相應(yīng)的后勤服務(wù)。項目建筑面積14萬平米，包含各種形式的公寓樓以及配套的泵站、變電站等共計100棟建筑的修建和裝修，以及室內(nèi)外各種設(shè)施的安裝調(diào)試，主要包含高中低壓、中央監(jiān)控、消防及火警、通訊、智能控制、空調(diào)及通風(fēng)、天然氣、污水、飲用水、灌溉水、雨水、公路及標(biāo)識、軟硬綠化等十幾個系統(tǒng)的設(shè)計、采購、施工及測試試運行。項目屬于施工總承包合同，合同工期20個月，其中1區(qū)（Phase 1）設(shè)置有罰款節(jié)點，工期15個月。

由于本項目工作內(nèi)容多、涉及面廣，室內(nèi)外各種系統(tǒng)空間布局上縱橫交錯，交叉施工量大。另外，卡塔爾屬于熱帶沙漠型氣候，法律對夏季工作時間有嚴(yán)格的限制。因此在有限的工作日內(nèi)合理組織施工，制定出切實可行的進(jìn)度計劃和方案對于項目管理至關(guān)重要。下面就以該項目為例，說明CPM在大型國際工程項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用。

4.1 項目分解

根據(jù)項目合同范圍及施工組織設(shè)計方案，對項目進(jìn)行如下分解：

4.1.1 第一級：根據(jù)實施階段不同，分解為技術(shù)階段（含施工圖設(shè)計及技術(shù)文件報批）、采購階段（含材料及施工設(shè)備）、施工階段、測試試運行階段及竣工移交階段。

4.1.2 第二級：根據(jù)合同規(guī)定的區(qū)域移交節(jié)點，將項目分解成Phase 1、Phase2及Phase3等三個區(qū)域。

4.1.3 第三級：根據(jù)施工部位的不同，分解為建筑結(jié)構(gòu)及室內(nèi)施工以及室外施工。

4.1.4 第四級：根據(jù)系統(tǒng)不同，又將項目分解為土建結(jié)構(gòu)、室內(nèi)裝修、室內(nèi)設(shè)施、室外設(shè)施、室外軟硬綠化等系統(tǒng)。

4.1.5 第五級：根據(jù)專業(yè)不同，又將各系統(tǒng)進(jìn)一步分解為高中低壓、中央監(jiān)控、消防及火警、通訊、智能控制、空調(diào)及通風(fēng)、天然氣、污水、飲用水、灌溉水、雨水、公路及標(biāo)識、軟硬綠化等。

4.2 估算各個活動持續(xù)時間

各項活動執(zhí)行時間的估算與工作量和項目資源投入相關(guān)，其中工作量的計算有專家評估法、類比法及FP法等方法，在此不做贅述。工作量估算完成以后，由項目技術(shù)人員根據(jù)項目初步資源投入計劃估算各項活動實施所需的時間。

4.3 確定各項活動的邏輯關(guān)系

由于項目涉及系統(tǒng)及專業(yè)眾多，各項活動之間相互依賴，相互制約，因此，各項活動邏輯關(guān)系的確認(rèn)依然要以項目分級為基礎(chǔ)，按照“從上到下、保證節(jié)點、合理組織”的原則進(jìn)行，錫德拉項目各級活動邏輯關(guān)系如下圖所示：

4.4 網(wǎng)絡(luò)圖繪制及分析

在項目分解、活動持續(xù)時間及邏輯關(guān)系確認(rèn)之后，繪制出項目網(wǎng)絡(luò)圖如下所示：

從圖8可以清晰的看到各個活動的安排，并且能夠找到如下幾條施工關(guān)鍵路徑：

第一條關(guān)鍵路徑：開始設(shè)計（1）采購（1）1區(qū)土建結(jié)構(gòu)施工（5）3區(qū)土建結(jié)構(gòu)施工（6）3區(qū)室內(nèi)設(shè)施（5）2&3區(qū)測試時運行（1.5）項目竣工移交（0.5）結(jié)束。

第二條關(guān)鍵路徑：開始設(shè)計（1）采購（1）1區(qū)室外設(shè)施（6）3區(qū)室外設(shè)施（6.5）3區(qū)室外軟硬綠化（5）項目竣工移交（0.5）結(jié)束。

第三條關(guān)鍵路徑：開始設(shè)計（1）采購（1）1區(qū)土建結(jié)構(gòu)施工（5）1區(qū)室內(nèi)設(shè)施（6）1區(qū)測試時運行（1.5）項目竣工移交（0.5）結(jié)束。

4.5 進(jìn)度計劃的優(yōu)化

如前所述，項目進(jìn)度計劃的優(yōu)化主要是關(guān)鍵路徑的壓縮，并盡量在不增加資源的情況下進(jìn)行合理調(diào)配，以減少關(guān)鍵活動的數(shù)量。

從上面可以看出，前兩條關(guān)鍵路徑的工期都是20個月，代表了項目室內(nèi)室外兩條施工線路；第三條關(guān)鍵路徑是為了滿足中期罰款節(jié)點而產(chǎn)生的，但項目開工之后，為了避免承擔(dān)罰款風(fēng)險，承包商與業(yè)主溝通之后取消了該節(jié)點。因此，在不改變已批復(fù)的施工組織設(shè)計的提前下，承包商對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行了如下優(yōu)化：（1）減少第三條關(guān)鍵路徑上的資源投入，適當(dāng)延長各項活動的持續(xù)時間；（2）將部分資源調(diào)配至第二條關(guān)鍵路徑的各活動之中，以壓縮其持續(xù)時間，改變該路徑的關(guān)鍵地位；（3）三個區(qū)域?qū)嵨锕こ虒嵤┩瓿芍?，統(tǒng)一進(jìn)行測試試運行，優(yōu)化減少該階段的資源投入，降低項目成本。

優(yōu)化后的網(wǎng)絡(luò)圖如下所示：

值得注意的是，為了縮短工期，也可以選擇增加額外資源投入的方法，即在關(guān)鍵活動上投入更多的人力、物力和機械或者投入一次性的費用。但這往往使得項目的直接成本增加，所以在保證合同工期的前提下一般不建議用此方法優(yōu)化工期。

5 結(jié)語

工程項目進(jìn)度計劃編制和管理是項目管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，其過程就是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)結(jié)合的過程。通過本文的介紹可知，關(guān)鍵路徑法在項目進(jìn)度及成本管理中具有極其重要的作用。因此，我們在國際項目管理中要取得積極效果就要正確使用關(guān)鍵路徑法，并積極推進(jìn)關(guān)鍵路徑的優(yōu)化，使關(guān)鍵路徑成為項目管理的有效手段，從根本上提高項目管理的整體效果。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉伊生.工程項目進(jìn)度計劃與控制[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2012.

第9篇：工程項目進(jìn)度管理范文

1.1進(jìn)度計劃分級及分類

進(jìn)度計劃主要劃分為3級，第1級為主要的工程各個子系統(tǒng)（單位工程）組成的進(jìn)度計劃，第2級分為子系統(tǒng)內(nèi)的各個子項目（分部分項工程）組成的進(jìn)度計劃，第3級為子項目內(nèi)的工作分項組成的進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃分為總進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分部分項工程進(jìn)度計劃、季度和月(旬)作業(yè)計劃，這些計劃組成進(jìn)度計劃系統(tǒng)。計劃的編制對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)。在工程實施過程中也可以按下面較實用的分類方法進(jìn)行劃分。進(jìn)度計劃按時間序列主要分為：①總進(jìn)度；②年進(jìn)度計劃；③月進(jìn)度計劃；④周進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃按工程專業(yè)、部位主要分為：①土石方工程進(jìn)度計劃；②混凝土工程進(jìn)度；③金屬結(jié)構(gòu)制安；④機電設(shè)備安裝等進(jìn)度計劃。按部位主要分為：①大壩、廠房、引水洞進(jìn)度計劃；②導(dǎo)流、護(hù)坦、護(hù)岸等進(jìn)度計劃；③臨建砂廠、砂石拌和系統(tǒng)進(jìn)度計劃；④進(jìn)場施工道路進(jìn)度計劃等。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進(jìn)行控制目標(biāo)分解，以保證計劃控制目標(biāo)落實。

1.2進(jìn)度計劃編制原則

進(jìn)度計劃編制的原則是必須做到“四符合”，即:①符合國家有關(guān)政策、法令和規(guī)程規(guī)范；②符合公司水電工程總體建設(shè)目標(biāo)合同工期要求；③符合現(xiàn)場建設(shè)條件的先進(jìn)性；④符合各相關(guān)項目相互銜接、連續(xù)、均衡施工的需要,和“三統(tǒng)一”即:①統(tǒng)一進(jìn)度計劃提交、更新的時間；②統(tǒng)一進(jìn)度計劃內(nèi)容要求；③統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一格式。

1.3進(jìn)度計劃編制依據(jù)

1)項目工程的承包合同。合同中工期的規(guī)定是確定工期計劃值的基本依據(jù)，合同規(guī)定的工程開工、竣工日期，必須通過進(jìn)度計劃來落實。

2)項目的施工組織設(shè)計。這個資料明確了施工能力部署與施工組織方法，體現(xiàn)了項目的施工特點，因而成為確定施工過程中各個階段目標(biāo)計劃的基礎(chǔ)。

3)企業(yè)施工的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，項目進(jìn)度計劃是企業(yè)計劃的組成部分，要服從企業(yè)經(jīng)營方針的指導(dǎo)，并滿足企業(yè)綜合平衡的要求。

4)項目設(shè)計進(jìn)度計劃。圖紙資料是施工的依據(jù)，施工進(jìn)度計劃必須與設(shè)計進(jìn)度計劃相銜接，必須根據(jù)每部分圖紙資料的交付日期來安排相應(yīng)部位的施工時間。

5)材料和設(shè)備供應(yīng)計劃。如果已經(jīng)有了關(guān)于材料和設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)計劃，那么，項目施工進(jìn)度計劃必須與之相協(xié)調(diào)。除上述5點編制項目進(jìn)度計劃作為主要依據(jù)考慮外，還應(yīng)注意有關(guān)現(xiàn)場施工條件的資料，主要包括施工現(xiàn)場的水文、地質(zhì)、氣候環(huán)境資料，以及交通運輸條件，能源供應(yīng)情況，輔助生產(chǎn)能力等。還要在編制項目施工進(jìn)度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實施施工進(jìn)度進(jìn)行收集，并認(rèn)真進(jìn)行分析、整理，列出控制的約束條件，明確影響工期達(dá)到強制時限，為編制項目進(jìn)度作好充分準(zhǔn)備。

1.4進(jìn)度計劃編制方法

目前大、中型水利水電工程項目進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)編制統(tǒng)一使用PrimaveraProjectPlannerforWindows（以下簡稱P3）軟件。并使用統(tǒng)一工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）、作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼及資源代碼。

1）總進(jìn)度計劃編制：工程項目開工后的28d以內(nèi)嚴(yán)格按照合同和監(jiān)理工程師的要求編制一份總進(jìn)度計劃至監(jiān)理進(jìn)行審批。批準(zhǔn)后的總進(jìn)度作為工程項目進(jìn)度管理的依據(jù)，同時作為合同文件的一部分，作為進(jìn)度考核、經(jīng)濟(jì)處罰與獎勵依據(jù)?？傔M(jìn)度必須詳細(xì)到主要作業(yè)項。

2）年進(jìn)度計劃編制：在每年12月25日前應(yīng)將下一年度的進(jìn)度計劃編制完成并上報監(jiān)理進(jìn)行審批。批準(zhǔn)后的總進(jìn)度作為工程項目進(jìn)度管理的依據(jù)，同時作為合同文件的一部分，作為進(jìn)度考核、經(jīng)濟(jì)處罰與獎勵依據(jù)。年度進(jìn)度必須以總進(jìn)度計劃為依據(jù)，并且滿足總進(jìn)度計劃的各年發(fā)生的里程碑事件要求。年進(jìn)度必須詳細(xì)到主要作業(yè)項。年進(jìn)度計劃中必須要有上一年的進(jìn)度偏差分析及造成的原因，分析的結(jié)果應(yīng)是客觀公證、實事求是，符合實際情況。同時應(yīng)在進(jìn)度計劃中提出解決偏差的方法及措施。

3）月進(jìn)度計劃編制：在每個月的25日前應(yīng)將下一個月的進(jìn)度計劃編制完成并上報監(jiān)理進(jìn)行審批。批準(zhǔn)后的總進(jìn)度作為工程項目進(jìn)度管理的依據(jù)，同時作為合同文件的一部分，作為進(jìn)度考核、經(jīng)濟(jì)處罰與獎勵依據(jù)。月進(jìn)度必須以年度計劃為依據(jù)并且滿足年進(jìn)度計劃的各節(jié)點要求，并且詳細(xì)到每一個作業(yè)項。月進(jìn)度計劃中必須要有相應(yīng)的管理和獎懲控制措施，確保進(jìn)度計劃的實現(xiàn)。月進(jìn)度計劃中還必須要有能滿足月進(jìn)度計劃相應(yīng)的人、材、機等資源的計劃。月進(jìn)度計劃中必須要有詳細(xì)的上月的進(jìn)度偏差分析及造成的原因，分析的結(jié)果應(yīng)是客觀公證、實事求是，符合實際情況。同時應(yīng)在進(jìn)度計劃中提出解決偏差的方法及趕工措施和資源投入。

4）周進(jìn)度計劃編制：在每周生產(chǎn)例會的前1d，必須與周報同時將下一周的生產(chǎn)計劃安排上報監(jiān)理進(jìn)行核準(zhǔn)。核準(zhǔn)后的計劃作為工程項目進(jìn)度管理的依據(jù)。周進(jìn)度必須以月度計劃為依據(jù)并且滿足月進(jìn)度計劃的各節(jié)點要求，并且詳細(xì)到每一個作業(yè)項。周進(jìn)度計劃中必須要有上同的進(jìn)度偏差分析及造成的原因，分析的結(jié)果應(yīng)是客觀公證、實事求是，符合實際情況。同時應(yīng)在進(jìn)度計劃中提出解決偏差的方法及趕工措施和資源投入。

5）其他進(jìn)度計劃編制：按合同文件及監(jiān)理要求，根據(jù)總進(jìn)度及年度進(jìn)度要求進(jìn)行編制后上報監(jiān)理批準(zhǔn)。以上編制施工進(jìn)度計劃的同時還應(yīng)制定相應(yīng)的其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等作為輔助計劃，確保項目管理目標(biāo)實現(xiàn)。

1.5工程里程碑形象結(jié)點

根據(jù)工程特點，施工單位應(yīng)根據(jù)各自標(biāo)段的工作內(nèi)容項目明確各個里程碑事件及節(jié)點工期。里程碑及節(jié)點工期通常見表4所示，依據(jù)各工程具體特點，可增減工程里程碑形象結(jié)點。

2進(jìn)度計劃的審核、批準(zhǔn)

2.1計劃編制單位內(nèi)部的審核、批準(zhǔn)

1）總進(jìn)度的審核、批準(zhǔn)。按要求編制完成的總進(jìn)度計劃，應(yīng)由單位技術(shù)負(fù)責(zé)人主持，項目經(jīng)理和全體項目領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員開專題會進(jìn)行討論通過，確?？傔M(jìn)度具有可行性的可實現(xiàn)性和可操作性?？傔M(jìn)度計劃必須實行5級簽字批準(zhǔn)制度。必須要有：編制、校核、審查、審定、批準(zhǔn)人簽字。批準(zhǔn)必須由項目經(jīng)理簽字；審查、審定由分管生產(chǎn)的項目領(lǐng)導(dǎo)和總工程師簽字。

2）年度進(jìn)度的審核、批準(zhǔn)。按要求編制完成的年度進(jìn)度計劃，應(yīng)由單位技術(shù)負(fù)責(zé)人主持，項目經(jīng)理和全體項目領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員開專題會進(jìn)行討論通過，確保總進(jìn)度具有可行性的可實現(xiàn)性和可操作性。年度進(jìn)度計劃同樣必須實行5級簽字批準(zhǔn)制度。必須要有：編制、校核、審查、審定、批準(zhǔn)人簽字。批準(zhǔn)必須由項目經(jīng)理簽字；審查、審定由分管生產(chǎn)的項目領(lǐng)導(dǎo)和總工程師簽字。

3）月進(jìn)度的審核、審定。月進(jìn)度計劃是工程項目管理中最重要的計劃之一，所有的工程項目建設(shè)的快慢及是否按原定目標(biāo)進(jìn)行，各節(jié)點能否實現(xiàn)，均能從月進(jìn)度計劃和實施中較直觀的反應(yīng)出來。因此必須按總進(jìn)度及年度進(jìn)度要求編制出詳細(xì)的月進(jìn)度計劃，月進(jìn)度計劃應(yīng)由單位技術(shù)負(fù)責(zé)人主持，項目經(jīng)理和主要項目領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人、工區(qū)負(fù)責(zé)人、作業(yè)隊負(fù)責(zé)人和其他相關(guān)人員開月進(jìn)度例會進(jìn)行討論通過，確保月進(jìn)度具有可行性的可實現(xiàn)性、可操作性。討論中必須明確各門部及人員的責(zé)任和義務(wù)，對完成進(jìn)度獎勵，延誤進(jìn)度進(jìn)行懲罰必須進(jìn)行討論和承諾或立責(zé)任狀，并形成文字依據(jù)，作為施工單位內(nèi)部進(jìn)度考核獎懲的依據(jù)。月進(jìn)度計劃必須實行4級簽字批準(zhǔn)制度。必須要有：編制、校核、審查、審定人簽字。校核由編制部門負(fù)責(zé)人簽字，審查、審定由分管生產(chǎn)的項目領(lǐng)導(dǎo)和總工程師(或項目經(jīng)理)簽字。

4）周進(jìn)度的審核、審定。周進(jìn)度計劃是工程項目實施過程中最直觀進(jìn)度，每天做的工程量一目了然，花了多少時間，做了多少工作非常明確。周進(jìn)度計劃是每天工作安排的依據(jù)和指導(dǎo)性文件。周進(jìn)度的完成情況直接影響月進(jìn)度計劃的實現(xiàn)。因此必須按月進(jìn)度要求編制出詳細(xì)的周進(jìn)度計劃，周進(jìn)度計劃應(yīng)由單位生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)人（或分管生產(chǎn)的項目領(lǐng)導(dǎo)）主持，主要項目領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人、工區(qū)負(fù)責(zé)人、作業(yè)隊負(fù)責(zé)人和其他相關(guān)人員參加周生產(chǎn)例會進(jìn)行討論通過，確保周進(jìn)度滿足施工需要的進(jìn)度計劃要求。討論中必須明確各門部及人員的責(zé)任和義務(wù)，對完成進(jìn)度獎勵，延誤進(jìn)度進(jìn)行懲罰必須進(jìn)行討論和承諾或立責(zé)任狀，并形成文字依據(jù)，作為施工單位內(nèi)部進(jìn)度考核獎懲的依據(jù)。周進(jìn)度計劃必須實行3級簽字批準(zhǔn)制度。必須要有：編制、校核、審查或?qū)彾ㄈ撕炞?。校核由編制部門負(fù)責(zé)人簽字，審查或?qū)彾ㄓ煞止苌a(chǎn)的項目領(lǐng)導(dǎo)或總工程師簽字。

2.2監(jiān)理單位對計劃的審查

1）施工單位編制完成各計劃后，必須呈報監(jiān)理單位進(jìn)行審批。監(jiān)理單位應(yīng)按照招投標(biāo)及合同文件約定的條件在規(guī)定的時限內(nèi)對計劃各個節(jié)點、直線工期、關(guān)鍵線路、施工工序、工藝流程及相應(yīng)的人、材、機等資源投入和進(jìn)退場時間等資源計劃進(jìn)行嚴(yán)格審查。對于計劃中偏差原因分析進(jìn)行公正、公平的確認(rèn)。對計劃中采取的趕工措施、方法、手段及涉及到的安全、質(zhì)量等方面能否滿足要求必須進(jìn)行詳細(xì)分析和說明。對于不能滿足要求的計劃應(yīng)說明理由，并責(zé)令進(jìn)行補充或重新編制后再上報審批。

2）下一級進(jìn)度計劃的編制和審批必須依據(jù)和服從上一級進(jìn)度計劃。上、下級進(jìn)度計劃發(fā)生矛盾且無法由下一級進(jìn)度計劃調(diào)整解決的，應(yīng)通過原審批程序及時調(diào)整上一級進(jìn)度計劃。

3）施工單位上報的總進(jìn)度、年度進(jìn)度、月進(jìn)度監(jiān)理部應(yīng)主持召開進(jìn)度審查會進(jìn)行討論通過。一般情況應(yīng)有項目法人、設(shè)計、監(jiān)理、施工單位及設(shè)備材料供應(yīng)方和其他相關(guān)單位參與。重點討論計劃是否按照招投標(biāo)及合同文件約定的條件編制、計劃的可行性或必要性、計劃的完成保證措施和資源的投入，同時還應(yīng)明確計劃的完成獎勵和延誤懲罰等相關(guān)控制手段。結(jié)果形成會議紀(jì)要文件，作為進(jìn)度考核獎懲的依據(jù)。

4）總進(jìn)度計劃的審查。監(jiān)理工程師應(yīng)要求施工單位根據(jù)工程特點及項目具體情況進(jìn)行風(fēng)險評估，將因可能的影響因素造成的誤期時間扣除，還要將總進(jìn)度計劃中每月完成的工程部位及工程量進(jìn)行明確，審核其相應(yīng)的保證措施及可行性。

5）月進(jìn)度計劃的審查。監(jiān)理工程師要對施工單位的進(jìn)度計劃在時間和資源(包括甲供物資)上進(jìn)行分析和判斷，看是否符合預(yù)定的條件，如設(shè)計圖紙、設(shè)備材料、施工人員、施工機械、施工組織、施工平面布置等因素，找出可能影響工程進(jìn)展的主要問題，要求施工單位盡力解決，使計劃編制時預(yù)定的條件與實際相符，從而確保月進(jìn)度計劃的實現(xiàn)。

6）監(jiān)理對施工單位上報的計劃進(jìn)行審查后，將審查意見和結(jié)果上報項目法人進(jìn)行備案和審批。

3進(jìn)度計劃的實施與控制

3.1進(jìn)度計劃的實施

工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃,并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保項目進(jìn)度總目標(biāo)的實現(xiàn),即工程項目的工期。監(jiān)理單位應(yīng)將施工進(jìn)度計劃作為進(jìn)度控制的核心，通過合同文件中賦予的權(quán)力和承擔(dān)的義務(wù)采取經(jīng)濟(jì)措施和行政措施把施工進(jìn)度有關(guān)的外部條件（如圖紙交付、設(shè)備交付、資金籌措、質(zhì)量安全、社會環(huán)境）的協(xié)調(diào)和控制全面結(jié)合在一起，確保各項工作有序進(jìn)行。并通過對圖紙、設(shè)備、材料供應(yīng)計劃和施工進(jìn)度計劃的實施情況的定期盤點，評估進(jìn)度計劃實施與控制的效果，提出下一步的控制要求。經(jīng)審批的計劃一經(jīng)貫徹執(zhí)行，各單位及每位管理者、執(zhí)行者，均應(yīng)維護(hù)其嚴(yán)肅性，及時收集實際進(jìn)度數(shù)據(jù)，認(rèn)真分析、研究與計劃對比的差距，實事求是地剖析產(chǎn)生問題的原因，制定相應(yīng)對策與補救措施，重新調(diào)整資源分配與投人強度，合理進(jìn)行作業(yè)交叉與局部調(diào)整，再執(zhí)行后對效果再評價，以扭轉(zhuǎn)局部不利因素對總體進(jìn)度的影響，使其按既定總進(jìn)度安排繼續(xù)實施。同時，應(yīng)注意一成不變的計劃不是適當(dāng)、正確的計劃，隨著進(jìn)度的延續(xù)，總體進(jìn)度計劃總是處于動態(tài)的、需要及時更新、調(diào)整的狀態(tài)下，每一級計劃都是為保證上一級計劃的實現(xiàn)而制定和實施的。當(dāng)某級計劃執(zhí)行完后，其實際執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)就更新上一級計劃，將不可避免出現(xiàn)的進(jìn)度差異（包括工程量完成程度，人力、材料等資源及費用投入與計劃間或超前或滯后的差異）時，以致影響了分級計劃目標(biāo)的完成，就需提前調(diào)整進(jìn)度和平衡資源，完成預(yù)定計劃目標(biāo)。當(dāng)各級進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差時，施工單位應(yīng)及時按程序調(diào)整進(jìn)度計劃，并及時相應(yīng)調(diào)整關(guān)聯(lián)計劃。監(jiān)理部應(yīng)根據(jù)1級進(jìn)度計劃組織、協(xié)調(diào)各承包商的工作進(jìn)度。當(dāng)2級及以下進(jìn)度計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差并可能導(dǎo)致1級進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差時，應(yīng)及時采取措施，并可要求參建單位追趕進(jìn)度或調(diào)整2級及以下進(jìn)度計劃，以消除或減少1級進(jìn)度計劃的偏差。施工單位應(yīng)根據(jù)批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃和施工組織設(shè)計合理安排和組織施工，并接受和執(zhí)行監(jiān)理單位要求其調(diào)整進(jìn)度的指令。施工單位在各級進(jìn)度實施過程中必須制定有效的監(jiān)督、激勵、考核機制,設(shè)置主管部門和直接責(zé)任人，避免目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之。如果沒有明確的責(zé)任又缺乏協(xié)作精神，也有沒有激勵、考核機制將會造成項目成員的積極性調(diào)動不起來，對進(jìn)度目標(biāo)也就很漠然，不去盡職盡責(zé)工作，最終導(dǎo)致工程進(jìn)度目標(biāo)不能按期完成。因此項目法人在必要的時候可以要求施工單位成立進(jìn)度管理領(lǐng)導(dǎo)小組和制定相應(yīng)操作性較強的激勵、考核、懲罰管理辦法并報監(jiān)理單位進(jìn)行審核和監(jiān)督執(zhí)行。各級進(jìn)度計劃在實施過程中一定要把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量及安全之間的關(guān)系，工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量、安全之間是相互聯(lián)系的，成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加資源投入，但工期就是成本，工期縮短成本就會降低。進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量。同時在加快進(jìn)度時工程質(zhì)量不容易保證、安全意識和措施不重視將容易發(fā)生安全事故，通常講安全就是效益。因此進(jìn)度、成本、質(zhì)量及安全完全是對立統(tǒng)一的有機結(jié)合體，在工程項目管理中應(yīng)在這四者之間的關(guān)系中找到一個平均衡點，以便工程項目快、好、省、安全的完成建設(shè)。施工單位的進(jìn)度計劃實施后，監(jiān)理工程師應(yīng)進(jìn)行執(zhí)行情況的檢查，并應(yīng)以以下3個方面的工作為重點。

1）抓好對計劃完成情況的檢查，正確估測完成的實際量，計算已完成計劃的百分率。

2)分析比較，將已完成的百分率及已過去的時間與計劃進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，及時督促施工單位提出糾正偏差的措施，必要時進(jìn)行計劃的調(diào)整，以使計劃適應(yīng)變化了的新條件，以保證計劃的時效性，從而保證整個項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。

3）認(rèn)真做好工程進(jìn)度動態(tài)通報和信息反饋。進(jìn)度管理應(yīng)重視調(diào)整的動態(tài)性、及時性需要每日做到現(xiàn)場進(jìn)度的反饋，（途徑由兩種技術(shù),人員收集、集成辦公軟件共享）。施工單位月度計劃完成情況可在當(dāng)月底或下月初與實際進(jìn)度進(jìn)行對比，并進(jìn)行分析，找出進(jìn)度滯后的原因，提出建議和要求。在工程進(jìn)度異常時，應(yīng)對建設(shè)項目單位進(jìn)行專題報告，以便建設(shè)單位了解情況；同時提出要求、意見或建議，限定在一定的時間內(nèi)采取措施消除影響。

3.2進(jìn)度計劃的控制

在工程項目建設(shè)中工程項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。工程項目進(jìn)度控制是指在項目目標(biāo)實施的過程中，為使工程建設(shè)的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度要求相一致，使工程項目按照預(yù)定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設(shè)過程中，工程項目的實際進(jìn)度往往不能按計劃進(jìn)度實現(xiàn)，實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度常常存在一定的偏差，有時候甚至?xí)霈F(xiàn)相當(dāng)程度的滯后。這是由于工程項目建設(shè)具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點，工程施工進(jìn)度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。進(jìn)度計劃的實施和控制應(yīng)體現(xiàn)分級編制、逐級負(fù)責(zé)的原則，經(jīng)審批后的進(jìn)度計劃是工程項目管理目標(biāo)進(jìn)度考核的依據(jù)；監(jiān)理單位負(fù)責(zé)日常監(jiān)督檢查工程進(jìn)度計劃的執(zhí)行和考核意見的提出；項目法人的工程管理部作為進(jìn)行進(jìn)度計劃實施和控制的主體，具體組織各參建單位根據(jù)不同情況分別采取組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和行政措施、信息管理措施，使工程進(jìn)度得到有效控制。

3.2.1組織措施組織措施是指落實各層次的進(jìn)度控制的人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任，建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，按照施工項目的結(jié)構(gòu)、進(jìn)展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進(jìn)行項目分解，確定其進(jìn)度目標(biāo)，建立控制目標(biāo)體系，確定進(jìn)度控制工作制度，對影響進(jìn)度的因素分析和預(yù)測。組織措施是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，為實現(xiàn)項目的進(jìn)度目標(biāo)，施工單位、監(jiān)理單位及項目法人在組織結(jié)構(gòu)中必須設(shè)立工作部門和符合進(jìn)度控制崗位資格的專人負(fù)責(zé)進(jìn)度控制工作。各參建單位內(nèi)部應(yīng)定期召開現(xiàn)場會議，分解進(jìn)度計劃中的各個階段目標(biāo)，在現(xiàn)場管理人員頭腦中形成牢固的進(jìn)度計劃和具體概念目標(biāo)，視工程的具體情況，每月、每半月或每周進(jìn)行1次檢查。在特殊情況下，甚至需要每日進(jìn)行1次進(jìn)度檢查。組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進(jìn)度控制的有效措施。施工單位應(yīng)選調(diào)優(yōu)秀管理人員組成工程現(xiàn)場項目經(jīng)理部，對該工程施工實行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督和指揮職能。為有效控制工程項目的進(jìn)度，施工單位及監(jiān)理必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，施工單位管理層必須明確各部門及人員的職責(zé)、權(quán)利和工作考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動和發(fā)揮人員工作的積極性、創(chuàng)造性及潛在能力。

3.2.2技術(shù)措施技術(shù)措施主要是采取加快施工進(jìn)度的技術(shù)方法。不管什么原因和哪一方責(zé)任造成進(jìn)度滯后,施工單位均應(yīng)提出解決和趕工的措施，包括改更施工工藝、工序順序，增加設(shè)備投入,施工設(shè)備替換等。優(yōu)化設(shè)計，盡量選用新技術(shù)、新工藝、新材料、優(yōu)化施工方案，優(yōu)化工作之間的邏輯關(guān)系，縮短持續(xù)時間，加快施工進(jìn)度、采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)及其他科學(xué)適用的計劃方法，結(jié)合電子計算機的應(yīng)用，對建設(shè)工程進(jìn)度實施動態(tài)控制。

3.2.3合同措施施工合同是建設(shè)單位與施工單位共同訂立的，用來明確責(zé)任、權(quán)利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運用市場經(jīng)濟(jì)體制組織項目實施的基本手段。建設(shè)單位根據(jù)施工合同要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并以施工單位實際完成工程量(符合設(shè)計圖紙及質(zhì)量要求的)為依據(jù)按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設(shè)單位進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段，是確保目標(biāo)控制得以順利實施的有效措施。工程進(jìn)度控制與質(zhì)量和安全控制一樣，需按合同造價的2‰扣留進(jìn)度形象保證金，隨每月進(jìn)度支付逐月按4‰扣除，直到累計扣留到合同造價的2‰止。但與質(zhì)量和安全保證金不同之處為，為激勵施工單位加快進(jìn)度、鼓勵工期提前，項目法人也按合同造價的2‰出資設(shè)立獎勵基金。工程總的獎勵基金為合同造價的4‰。獎勵基金使用總原則為按期完成目標(biāo)工期返還扣留施工單位的2‰進(jìn)度形象保證金，提前完成目標(biāo)工期獎勵2‰的獎勵基金，具體獎懲辦法可編制進(jìn)度管理考核實施細(xì)則。工程進(jìn)度控制與工程款的合同支付方式緊密結(jié)合，工程進(jìn)度款除按按每月完成工程量計量結(jié)算外，同時還須結(jié)合形象進(jìn)度進(jìn)行計量，促進(jìn)施工單位完成該完成的工程量（開挖完成該完成部位的土石方、澆筑該澆筑部位的混凝土、上升到該上升的高程等等），避免出現(xiàn)好干的就多干、難做的就少做和慢慢做，導(dǎo)致工程進(jìn)度策劃和整體布局被打亂。不管什么原因和哪一方責(zé)任造成進(jìn)度滯后,施工單位采取的趕工的措施后而工期仍然沒有按期或提前完成，認(rèn)定趕工措施無效，施工單位增加的成本均不進(jìn)行補償。監(jiān)理單位做作為工程進(jìn)度支付審核的第1道關(guān)口，應(yīng)嚴(yán)格按合同要求和有利于加快進(jìn)度的方式進(jìn)行結(jié)算把關(guān)，充分利用進(jìn)度款支付在進(jìn)度控制中的職能以提高施工單位的主觀能動性，使其主動優(yōu)化施工組織和進(jìn)度計劃，確保階段性進(jìn)度目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

3.2.4經(jīng)濟(jì)措施經(jīng)濟(jì)措施作為合同措施的具體體現(xiàn)，最終合同措施也需經(jīng)濟(jì)措施來執(zhí)行。經(jīng)濟(jì)措施中的獎罰不是目的，僅僅是一種管理手段。因為管理學(xué)中要促使事物朝有利的方向發(fā)展，無論在什么時候經(jīng)濟(jì)杠桿都是行之有效的重要手段之一，因此工程項目進(jìn)度控制也不例外。施工單位拖延、蒙混工期后造成工期違約，應(yīng)按照合同文件承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，以合同價款的若干比例按每延誤1日向項目法人支付工期違約金，并在工程進(jìn)度款支付中實際體現(xiàn)。施工單位在下一階段目標(biāo)或合同工期內(nèi)趕上進(jìn)度計劃的可予以退還違約金；否則，項目法人將繼續(xù)扣留或累計扣罰違約金，違約金支付上限不超過合同約定。但在實現(xiàn)工程進(jìn)度控制目標(biāo)的巨大壓力下，工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本增加和受罰款上限后比較后，有時會得出情愿受罰的結(jié)論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5％。所以，工程進(jìn)度控制只采用罰的辦法是比較被動的，而采取獎罰結(jié)合的辦法可以引導(dǎo)施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內(nèi)提前完工獎勵的幅度可以按合同約定和建設(shè)單位制定的獎勵辦法進(jìn)行獎勵。由于獎勵比懲罰的作用更大，爭創(chuàng)品牌的施工單位愿意積極配合建設(shè)單位的進(jìn)度控制，盡可能為此榮譽而努力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。進(jìn)度的實現(xiàn)需要資源的支持和作后盾，資源的投入必須有資金作保障，因此監(jiān)理單位在對施工單位進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督的同時必須配合項目法人對施工單位的資金流量及使用情況作嚴(yán)格監(jiān)管，杜絕資金流失及用到非本工程以外的項目上或其他不該用的工作中去。施工單位內(nèi)部對執(zhí)行層及作業(yè)層也應(yīng)按項目法人要求設(shè)立施工工期進(jìn)度獎與工期保證金制度。根據(jù)項目法人制定的有關(guān)獎勵與懲罰制度，層層分解到各個施工進(jìn)度控制點，然后再分解到各個作業(yè)、工種、班組，以每日生產(chǎn)計劃任務(wù)書為依據(jù)。根據(jù)每周生產(chǎn)進(jìn)度計劃進(jìn)行考核，完成生產(chǎn)計劃班組給予獎勵，完不成計劃承擔(dān)工期保證金，并且安排其它班組參加，確保當(dāng)月生產(chǎn)施工進(jìn)度計劃完成。