銀行監(jiān)事履職報告精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銀行監(jiān)事履職報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銀行監(jiān)事履職報告范文

曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件讓人哭笑不得的事情，一家上市公司的股東大會審議通過了一個議案，規(guī)定董事的津貼每月為300元，監(jiān)事每月為200元。會后，有監(jiān)事就此詢問一位董事為何他們的津貼要少一些。那位董事答道:“現(xiàn)在董事的責(zé)任可大了！出了問題，董事承擔(dān)的風(fēng)險也要高得多，津貼自然要高些。”此監(jiān)事聞之默然。

筆者也曾列席過一些上市公司的股東大會，在會上看到的監(jiān)事會，往往只是監(jiān)事會主席宣讀一下監(jiān)事會報告，有的連這一關(guān)也干脆免了，只是于會議結(jié)束時履行簽字手續(xù)而已。盡管我國在1993年的公司法中即明確了監(jiān)事會的職責(zé)，但很多企業(yè)的監(jiān)事會作用難以發(fā)揮到位是不爭的事實，以至于被戲稱為尷尬的“稻草人”。

2002年的《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》文件中，明確規(guī)定了監(jiān)事會在股份制商業(yè)銀行監(jiān)督體系中的核心地位。銀行的實際運作情況到底如何？為此，記者走進(jìn)了興業(yè)銀行監(jiān)事會，希冀從興業(yè)監(jiān)事會的案例中透視我國監(jiān)事會建設(shè)的現(xiàn)狀，探究其中的問題和相應(yīng)的對策。

建章立制轉(zhuǎn)新軌

2006年，時任興業(yè)銀行副行長的畢仲華被選為監(jiān)事會主席，興業(yè)銀行監(jiān)事會也迎來了一個新的發(fā)展時期。1980年即進(jìn)入銀行業(yè)的畢仲華，經(jīng)歷過多種崗位的歷練，培養(yǎng)了其嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實、明察干練的作風(fēng)。

兩年前，監(jiān)事會選舉畢仲華為監(jiān)事會主席的時候，她坦言自己長期一直從事經(jīng)營管理工作，對于轉(zhuǎn)型干好監(jiān)事會的工作心里不是很有底。但等接手后她卻發(fā)現(xiàn)，原來監(jiān)事會的工作還是蠻有挑戰(zhàn)的，完全不是此前想象的那樣。曾經(jīng)在經(jīng)營管理崗位歷練多年的她，對體制方面、內(nèi)控方面的很多問題深有體會，但是苦于一直沒有時間處理，剛好通過監(jiān)事會的工作來改善。

面對角色的轉(zhuǎn)換，職責(zé)的重新定位，千頭萬緒的方方面面,畢仲華采取了抓主線的做法，其中首要的一條是建章立制。

在畢仲華實際接手興業(yè)銀行監(jiān)事會的2006年下半年，即成立了監(jiān)事會辦公室，配備了專職的工作人員。此后監(jiān)事會陸續(xù)制定了《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會信息交流和情況通報制度》、《監(jiān)事行為規(guī)范》、《監(jiān)事盡職評價辦法》等一系列規(guī)章制度。

提及監(jiān)事會履職最容易碰到的信息不對稱的難題，興業(yè)銀行監(jiān)事會毫不避諱。興業(yè)銀行的做法是建立監(jiān)事會信息交流和情況通報制度、監(jiān)事會工作簡報制度以及監(jiān)事會成員列席董事會和高管層會議制度等，明確和保障了監(jiān)事會獲取銀行經(jīng)營管理信息的渠道。

監(jiān)事會發(fā)現(xiàn)了問題，當(dāng)然只有改正才有意義，“如果限期之內(nèi)沒有整改，我們還有問責(zé)制度，這一系列的制度跟上去，監(jiān)事會監(jiān)督的有效性和嚴(yán)肅性就體現(xiàn)出來了?！碑呏偃A介紹說。

正是這一系列的制度建設(shè)，推動了監(jiān)事會開始完全獨立地按照自己的使命開展工作。

推動監(jiān)事素質(zhì)建設(shè)

興業(yè)銀行監(jiān)事會目前有9名成員，其中股權(quán)監(jiān)事4名、職工監(jiān)事3名、外部監(jiān)事2名。從人員結(jié)構(gòu)上看這是比較合理的分配方式，但畢仲華認(rèn)為監(jiān)事會如何發(fā)揮好每個成員的作用才是關(guān)鍵。對此，她的做法是加強(qiáng)監(jiān)事培訓(xùn)工作。

對于監(jiān)事培訓(xùn)，畢仲華自己有著切身的感受。當(dāng)初接手監(jiān)事會時，對于如何做好監(jiān)事會的工作她心里并沒有底。巧的是在她剛接手監(jiān)事會后，銀監(jiān)會組織了一次關(guān)于股份制商業(yè)銀行監(jiān)事會工作的研討會，就在這次研討會上，畢仲華虛心學(xué)習(xí)了眾多專家和同仁的經(jīng)驗，對監(jiān)事會履行哪些職責(zé)，如何履行職責(zé)有了較為清晰的認(rèn)識。畢仲華對興業(yè)銀行監(jiān)事會加強(qiáng)培訓(xùn)的做法也正是由此而來。

在新《企業(yè)會計準(zhǔn)則》出臺后，興業(yè)銀行監(jiān)事會緊接著于2007年3月份邀請了財政部負(fù)責(zé)新《企業(yè)會計準(zhǔn)則》條例制定的一位處長為興業(yè)銀行監(jiān)事會成員上了一次培訓(xùn)課，以便監(jiān)事們盡可能深入地把握新準(zhǔn)則對上市銀行的影響，為監(jiān)事會更好地進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督起到了很好的作用。隨后又組織了一次新公司法和證券法以及相關(guān)法規(guī)的培訓(xùn)課，又專門請了國內(nèi)資深律師和銀監(jiān)會、上交所的相關(guān)專家來講課。

監(jiān)事培訓(xùn)工作可以說對興業(yè)銀行監(jiān)事會更好地履行職責(zé)起到了很好的作用。畢仲華發(fā)現(xiàn)，此后的監(jiān)事會成員不僅更積極地提出意見，而且更能抓到點子上，監(jiān)督的效率得到了很大的提高。

探索工作的新模式

按照興業(yè)銀行章程的規(guī)定，銀行的審計部門對董事會負(fù)責(zé)并報告工作，同時接受監(jiān)事會的工作指導(dǎo)。在興業(yè)銀行高層領(lǐng)導(dǎo)的分工中，畢仲華同時也負(fù)責(zé)協(xié)助分管審計部工作。另外，審計部總經(jīng)理由一名職工監(jiān)事兼任。正是這樣的制度和人事安排，讓監(jiān)事會可以直接掌控規(guī)模達(dá)一百多人的審計部，這是一支很有戰(zhàn)斗力的生力軍。

正是有了這樣一支強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的隊伍，興業(yè)監(jiān)事會得以如魚得水地展開工作，大大增強(qiáng)了監(jiān)督和調(diào)研的深度和廣度，同時也使得審計部門的潛力得到更好的挖掘。

“我們的這套運作模式銀監(jiān)會也是非常認(rèn)可的?！碑呏偃A介紹說。這套模式，可以說是興業(yè)監(jiān)事會在實際履職中所進(jìn)行的重要探索之一。

服務(wù)，也是一種監(jiān)督

服務(wù)就是最好的監(jiān)督，這是畢仲華常掛在嘴邊的一句話。

近三十年的銀行從業(yè)經(jīng)驗和多種角色轉(zhuǎn)換的畢仲華，明白什么地方容易出問題，從什么地方入手更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此，只要有時間，畢仲華就帶著職工監(jiān)事和監(jiān)事會辦公室工作人員到各個分行，和那里的一線員工“親密接觸”。這樣一看一查，就比較容易發(fā)現(xiàn)問題。

最能體現(xiàn)“服務(wù)就是最好的監(jiān)督”的地方莫過于監(jiān)事會組織的調(diào)研工作。

2007年初，畢仲華剛上任不久，就緊鑼密鼓地開展了一次調(diào)研活動，促成這次調(diào)研的正是她悶在心里很久的一個大大的問號:當(dāng)時興業(yè)銀行正在部分分行開展零售業(yè)務(wù)管理體制改革試點，力圖“以體制機(jī)制改革為突破，推動零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)跨越式發(fā)展?！笨?、分行上下都認(rèn)為這項改革非常重要、非常必要，應(yīng)該作為全行發(fā)展的一個方向，但談及如何推進(jìn)落實時，又紛紛強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實困難而不愿意積極實施。究竟是什么原因造成了這種怪現(xiàn)象呢？

正是這個大大的問號，促使畢仲華決心做一次專項的調(diào)研活動，這個活動得到了董事長和行長的大力支持。通過監(jiān)事會的努力，最后找到了原因，促成了問題的解決。

2007年，監(jiān)事會進(jìn)行了4項大型調(diào)研、檢查活動。僅2008年的上半年，監(jiān)事會又完成了多達(dá)4項的調(diào)研、檢查工作。正是在這一次次的深入調(diào)研、檢查活動中體現(xiàn)出的發(fā)現(xiàn)問題和落實整改的決心，為監(jiān)事會贏得了全行上下的尊重。

作為，更需一個團(tuán)隊的力量

誠如畢仲華常告誡下屬的那樣，有為才有位，監(jiān)事會就是要扮演“壞人”的角色，不要怕得罪人，一團(tuán)和氣，什么都發(fā)現(xiàn)不了的話，就沒有人把你放在眼里。

興業(yè)銀行監(jiān)事會最近三年的歷程，我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)這樣一條脈絡(luò):強(qiáng)化監(jiān)事會獨立性――推動自身素質(zhì)建設(shè)――探索監(jiān)事會履職模式――深入一線發(fā)現(xiàn)問題。正是沿著這樣的路徑，監(jiān)事會不僅在自身建設(shè)中取得了長足的進(jìn)步,更在一步一個腳印的發(fā)展中逐步樹立了威信。

第2篇：銀行監(jiān)事履職報告范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計；商業(yè)銀行

中圖分類號：F239 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01

一、通過規(guī)范組織架構(gòu)、報告路線、內(nèi)部審計章程保證審計的獨立性

獨立性是審計履職的核心要求。指引首次明確提出內(nèi)部審計的獨立性，并作為一項重要原則寫入總則中。

1.規(guī)范了組織架構(gòu)。內(nèi)部審計基于受托責(zé)任，垂直管理體制的根本目的是為了保證審計組織上的獨立性，只有組織上獨立了，審計人員才可能做到職業(yè)精神和職業(yè)行為上的獨立。指引在第二章“組織架構(gòu)”中用單獨的一條，強(qiáng)調(diào)了商業(yè)銀行應(yīng)建立獨立垂直的內(nèi)部審計體系，并對組織架構(gòu)提出更高要求。

2.調(diào)整了審計報告路線。目前各家銀行基本都成立了獨立的內(nèi)部審計部門，但存在多種報告路線。除部分大型銀行內(nèi)審部門向董事會負(fù)責(zé)并報告外，一些大型銀行和多數(shù)股份制銀行由行長或副行長分管內(nèi)部審計部門，一定程度上影響了內(nèi)部審計獨立性的充分發(fā)揮。指引調(diào)整了報告路線，明確規(guī)定總審計師定期向董事會及其審計委員會和監(jiān)事會報告工作，并通報高級管理層；內(nèi)部審計部門向總審計師負(fù)責(zé)并報告工作，突顯指引對內(nèi)部審計工作獨立性的重視。

3.明確要求制定內(nèi)部審計章程。內(nèi)部審計章程是公司治理文件，是明確內(nèi)部審計關(guān)系的綱領(lǐng)性文件，是其他審計規(guī)范制定的依據(jù)和基礎(chǔ)。制定內(nèi)部審計章程，主要是解決內(nèi)部審計最基本的問題，如審計目標(biāo)、審計范圍、審計的地位、職責(zé)、權(quán)限和報告路徑等內(nèi)容。以前各商業(yè)銀行多是以管理辦法等形式規(guī)定內(nèi)部審計工作，尚未將內(nèi)部審計章程提升到公司治理文件的層面。新指引明確規(guī)定商業(yè)銀行應(yīng)制定內(nèi)部審計章程，且得到董事會的批準(zhǔn)，并規(guī)定了內(nèi)部審計章程應(yīng)包括的內(nèi)容。通過內(nèi)部審計章程對內(nèi)部審計事項進(jìn)行明確授權(quán)，充分強(qiáng)調(diào)章程作為基礎(chǔ)制度的地位和作用。

4.強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計人員的專業(yè)能力和職業(yè)操守。獨立性不僅體現(xiàn)在組織架構(gòu)和報告路線上，更要成為審計人員的基本意識，體現(xiàn)為審計人員的工作態(tài)度和職業(yè)精神，并貫穿于審計工作的各個方面。審計人員要始終保持獨立的精神狀態(tài)，客觀公正，不受干擾，獨立地作出判斷、表達(dá)意見。審計部門要為審計人員保持獨立性，提供精神上的支持和組織上的保障，鼓勵審計人員盡責(zé)盡能，履行好工作職責(zé)。

二、通過規(guī)范審計工作流程提升審計工作質(zhì)量

審計質(zhì)量是審計工作的生命線。規(guī)范的審計工作流程和勝任的審計人員是審計工作質(zhì)量的根本保證。指引規(guī)范了審計項目流程、審計工作流程、審計人員的勝任標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，對提升銀行內(nèi)部審計工作質(zhì)量起到了重要的引導(dǎo)和約束作用。

1.明確了審計項目流程。審計工作主要以審計項目的形式開展，審計項目質(zhì)量直接決定了審計工作的質(zhì)量。指引明確商業(yè)銀行的審計項目流程包括審計計劃、審計方案、審計實施、審計報告、后續(xù)審計等環(huán)節(jié)，在每個環(huán)節(jié)，還提出了關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和一些質(zhì)量控制的措施。

值得一提的是，本次修訂將原“復(fù)議制度”修改為“異議解決機(jī)制”。內(nèi)部審計部門與審計對象之間的異議，是暫時的分歧，由于二者的最終目標(biāo)都是實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此異議通過充分溝通是可以解決的。另外，由于內(nèi)部審計部門出具的審計意見沒有強(qiáng)制執(zhí)行力，審計對象可以結(jié)合自身實際情況，按照成本效益原則決定是否采納審計建議，因此并不存在復(fù)議的問題。這一修改，更加體現(xiàn)出監(jiān)管機(jī)構(gòu)充分考慮了內(nèi)部審計部門不同于國家審計的內(nèi)部特性，內(nèi)部審計具有的是一種建議權(quán)，而非處罰權(quán)。

2.明確了審計工作流程。審計工作流程除涉及審計項目流程外，還涉及到內(nèi)部審計章程授權(quán)、中長期審計規(guī)劃和年度審計計劃、結(jié)果后評價、考核與問責(zé)及質(zhì)量評估等環(huán)節(jié)。指引通過明確工作流程，清晰界定了內(nèi)部審計各相關(guān)方的職責(zé)。

3.明確了審計人員的勝任標(biāo)準(zhǔn)。指引規(guī)定，內(nèi)部審計人員應(yīng)當(dāng)具備履行內(nèi)部審計職責(zé)所需的專業(yè)知識、職業(yè)技能和實踐經(jīng)驗，掌握銀行業(yè)務(wù)的最新發(fā)展，并通過后續(xù)教育和職業(yè)實踐等途徑，學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)法律法規(guī)、專業(yè)知識、技術(shù)方法和審計實務(wù)的發(fā)展變化，保持和提升專業(yè)勝任能力。為審計人員及準(zhǔn)備加入審計條線的人員，明確了努力方向和標(biāo)準(zhǔn)。

三、通過與國際接軌、差別化管理提升監(jiān)管的科學(xué)性

指引通過充分借鑒國際前沿的內(nèi)審理論、參考國際同業(yè)的實踐經(jīng)驗，并充分考慮機(jī)構(gòu)特點的差異性，對審計目標(biāo)、審計職責(zé)、處罰建議權(quán)等進(jìn)行了調(diào)整，并在計頻率、審計人員的準(zhǔn)入等方面，不作剛性規(guī)定，以避免因監(jiān)管政策“一刀切”而脫離實際，提高規(guī)范的可操作性和實際執(zhí)行效果，切實提升了監(jiān)管的科學(xué)性。

1.調(diào)整了審計職責(zé)，糾正了審計履職定位偏差。在實際操作過程中，銀行內(nèi)審部門往往局限于財務(wù)、合規(guī)和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人離任審計，對于公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理及業(yè)務(wù)流程有效性等重大事項的審計職能發(fā)揮不夠充分。這種現(xiàn)象在大中小各類銀行均較為普遍。因此，指引中，從內(nèi)部審計的定義、審計目標(biāo)，到內(nèi)部審計章程的內(nèi)容，再到審計事項，都強(qiáng)調(diào)對公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理及業(yè)務(wù)流程有效性的審計職責(zé)。

第3篇：銀行監(jiān)事履職報告范文

郵儲銀行太原分行在加快推進(jìn)小額貸款跨越式發(fā)展的進(jìn)程中，嚴(yán)格執(zhí)行政府部門以及銀行內(nèi)部的相關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格按照郵儲銀行的內(nèi)部風(fēng)險控制制度開展相關(guān)工作，盡最大努力滿足廣大客戶的需求。由于郵儲銀行的小額信貸業(yè)務(wù)起步較晚，該行的小額信貸業(yè)務(wù)開展以后在大中小城市以及農(nóng)村地區(qū)發(fā)展迅速，貸款發(fā)放的速度過快，貸款無法得到很好的保障，各種風(fēng)險問題開始顯現(xiàn)出來。在產(chǎn)生風(fēng)險問題的原因中，小額信貸風(fēng)險的監(jiān)督檢查制是重要的原因。

1 郵儲銀行小額信貸風(fēng)險監(jiān)督檢查機(jī)制中的不足

1.1 內(nèi)部監(jiān)管部門的權(quán)威性以及獨立性不夠

郵儲銀行還不具備完善的審計系統(tǒng)，很難達(dá)到內(nèi)部審計在公司中所應(yīng)有的重要地位，銀行內(nèi)部審計不能行使有效權(quán)力，其他部門也不能提供支持與配合。郵儲銀行分支機(jī)構(gòu)將內(nèi)部監(jiān)管部門劃給直屬行長，內(nèi)部監(jiān)督的工作人員也是由直屬行長決定，這阻礙了審計活動的順利開展，削弱了銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的作用和功能。

1.2 內(nèi)部監(jiān)管體系不夠健全

郵儲銀行缺乏整體改革的持續(xù)性與針對性；缺少科學(xué)的量化方法和模型；缺少程序評價與檢查的合理統(tǒng)一；此外，在銀行層次結(jié)構(gòu)方面，缺少對各支行、分行的綜合評價，因此，內(nèi)部控制缺少一定的微觀基礎(chǔ)。并且，銀行的內(nèi)部監(jiān)督政策實施范圍較窄、履職滯后，不能有效監(jiān)查銀行的運營過程，使得出現(xiàn)的問題難以及時得到解決。

1.3 內(nèi)部監(jiān)督力量不夠

總體說來，郵儲銀行缺乏專業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督人才，在審計人員中，真正掌握信息技術(shù)的人更少，內(nèi)部監(jiān)管工作人員的素質(zhì)水平還達(dá)不到較高要求，并且銀行的審計方法和理念都比較落后。郵儲銀行內(nèi)部教育機(jī)制以及培訓(xùn)機(jī)制還需要進(jìn)一步健全。

2 完善郵儲銀行小額信貸風(fēng)險監(jiān)督檢查機(jī)制

2.1 加強(qiáng)對內(nèi)部控制進(jìn)行綜合評價

銀行的內(nèi)部控制體系評價是解決銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)脆弱性的操作基礎(chǔ)以及技術(shù)基礎(chǔ)。因此，郵儲銀行需要加強(qiáng)內(nèi)控體系的建設(shè)程度，定期檢查內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)情況以及內(nèi)部控制手段的執(zhí)行力度，并加以評估。從而保證內(nèi)部控制得以有效開展，使得工作人員及時發(fā)現(xiàn)并處理內(nèi)部控制系統(tǒng)中所存在的缺陷和不足。此外，郵儲銀行太原分行需要加大對基層分支機(jī)構(gòu)的評價力度，加大重要崗位以及重要業(yè)務(wù)的檢查力度，深度挖掘、拓寬檢查范圍、增大檢查頻率，從而及時發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險點。

2.2 保持監(jiān)控部門的獨立權(quán)威性

郵儲銀行需要保持監(jiān)控部門的獨立權(quán)威性以確保內(nèi)部控制各項制度的有效運行。郵儲銀行內(nèi)部控制體系的建設(shè)和執(zhí)行部門，應(yīng)該與內(nèi)部控制體系的評價和監(jiān)管部門分離開來。郵儲銀行應(yīng)該建立獨立運作、隸屬總行直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審核體系，采取垂直管理手段對全行審計監(jiān)督部門加以管理。同時，根據(jù)經(jīng)濟(jì)區(qū)域建立監(jiān)控機(jī)構(gòu)，并且由總行監(jiān)事會以及內(nèi)部監(jiān)督部門派駐工作人員。此外，郵儲銀行內(nèi)部審計部門應(yīng)該加強(qiáng)自身建設(shè)，保持高度的權(quán)威性以及足夠的獨立性，加強(qiáng)對各類問題的檢查工作以及整改工作。嚴(yán)厲打擊違反風(fēng)險管理以及內(nèi)部控制的行為，把其對郵儲銀行的內(nèi)部控制以及實施效果的評價結(jié)果向董事會、審計委員會、監(jiān)事會定期匯報。此外，郵儲銀行監(jiān)管部門還應(yīng)該量化監(jiān)控指標(biāo)，為評判監(jiān)控對象提供理論依據(jù)，通過科學(xué)的獎懲機(jī)制來引導(dǎo)員工，從而為銀行爭取利益。

2.3 完善銀行內(nèi)部的審計制度

郵儲銀行所開展的內(nèi)部審計工作，就是對銀行的財務(wù)信息、內(nèi)部控制的有效性以及銀行經(jīng)營效率進(jìn)行綜合評價。一方面，內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的一種方法，通過采取內(nèi)控活動的檢查、監(jiān)督以及評價方法，為日常管理工作提供參考，從而使得內(nèi)部控制系統(tǒng)得以完善；另一方面，內(nèi)部審計過程是太原分行內(nèi)部控制體系的重要組成程序，只有完善內(nèi)部審計機(jī)制，才能夠保證內(nèi)部控制工作取得有利結(jié)果。所以說，需要加強(qiáng)郵儲銀行內(nèi)部的審計監(jiān)督管理，進(jìn)一步完善內(nèi)部審計機(jī)制。

建立健全郵儲銀行的內(nèi)部審計機(jī)制需要做到以下幾點：第一，適當(dāng)性。這要求太原分行內(nèi)部審計人員需要具有充分的配備。不僅要使內(nèi)部審計人員滿足銀行業(yè)務(wù)需要，保證從事檢查監(jiān)督的工作人員足夠充分，從而提高內(nèi)部審計工作的開展效率；而且需要給審計人員配備適當(dāng)?shù)难b備，要求內(nèi)部審計工作人員具有專業(yè)知識和能力，具備職業(yè)道德并且具有很高的職業(yè)素質(zhì)，審計人員在工作過程中應(yīng)該認(rèn)真負(fù)責(zé)，具有風(fēng)險識別能力，并能夠及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控執(zhí)行過程中的問題。第二，合理性。內(nèi)部審計工作人員的設(shè)立需要符合常理。首先郵儲銀行內(nèi)部審計部門應(yīng)該直接向銀行的監(jiān)事會、董事會和高級管理層匯報工作，獨立于銀行內(nèi)部控制的執(zhí)行與建設(shè)部門；其次，郵儲銀行內(nèi)部審計部門應(yīng)該具備權(quán)威性，保持其在商業(yè)銀行中的較高地位；最后，按照郵儲銀行實際情況設(shè)立審計委員會，并且對董事會負(fù)責(zé)。第三，完善內(nèi)部質(zhì)量控制體系。郵儲銀行在實行內(nèi)部控制制度過程中，還需要建立完善的審計工作人員的監(jiān)督指導(dǎo)制度、審計計劃的管理制度以及審計報告的審定制度。第四，充分的授權(quán)。郵儲銀行審計部門應(yīng)該獲得商業(yè)銀行的充分授權(quán)，從而行使資料獲取權(quán)、審計檢查權(quán)、處理處罰權(quán)、采取臨時性強(qiáng)制措施權(quán)、調(diào)查取證權(quán)以及審計建議權(quán)。

2.4 培養(yǎng)高素質(zhì)的復(fù)合型人才

人才是社會進(jìn)步的重要資源。國內(nèi)商業(yè)銀行在實現(xiàn)內(nèi)部控制效果時，需要加大高素質(zhì)專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，合理設(shè)置人員結(jié)構(gòu)，開發(fā)人才資源，同時需要加大對工作人員的培訓(xùn)力度，提高其綜合素質(zhì)以及對產(chǎn)品信息的熟悉程度，使其具備較高道德水平、較強(qiáng)理論知識、較精的業(yè)務(wù)能力，從而成為銀行企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督評價系統(tǒng)的核心力量。此外，加強(qiáng)企業(yè)的人力資源建設(shè)，建立科學(xué)的用人機(jī)制以及薪酬體系，努力建設(shè)優(yōu)秀隊伍人才，科學(xué)管理審計工作人員的工資水平、福利待遇以及升遷過程。充分發(fā)揮銀行的內(nèi)部監(jiān)督職能，落實銀行內(nèi)部審計工作，提高銀行的運營水平。

第4篇：銀行監(jiān)事履職報告范文

【本刊訊】7月26日，朱民正式出任國際貨幣基金組織（IMF）副總裁，這是自1944年國際貨幣基金組織成立以來，首次打破管理層“一正三副”的模式，為朱民增設(shè)第四個副總裁職位，此前朱民一直擔(dān)任IMF前總裁卡恩的特別顧問。

IMF總裁克里斯蒂娜?拉加德于今年7月12日宣布提名朱民出任該組織副總裁。這一提名隨后得到IMF執(zhí)行董事會批準(zhǔn)，14日，朱民當(dāng)選為IMF副總裁，并確認(rèn)于26日上任。

拉加德在12日的聲明中說：“朱民擁有政府、國際政策制定和金融市場的豐富經(jīng)驗，高超的管理和溝通技能，對基金組織的機(jī)構(gòu)制度有著深度的見解，我期待著他的支持。”她認(rèn)為，作為副總裁，朱民將在與基金組織管理層的其他人士共同應(yīng)對全球成員未來面臨的挑戰(zhàn)、加強(qiáng)該組織對亞洲和新興市場更廣泛的了解方面發(fā)揮重要作用。“我期待著與朱民、戴維和管理層其他同事密切合作?！?/p>

朱民1952年出生，美國約翰?霍普金斯大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，2003年至2009年，先后任中國銀行行長助理，副行長，負(fù)責(zé)財務(wù)和司庫、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、法律和合規(guī)，以及戰(zhàn)略和研究等工作；2009年10月，任中國人民銀行黨委委員、副行長。

2010年2月24日， 時任IMF總裁卡恩任命朱民擔(dān)任其特別顧問。主要從事國際金融、銀行業(yè)務(wù)和宏觀經(jīng)濟(jì)方面的研究。朱民還在世界銀行工作過六年，在約翰?霍普金斯大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)講授經(jīng)濟(jì)學(xué)。

朱民此次出任IMF副總裁被認(rèn)為是新興經(jīng)濟(jì)體在國際經(jīng)濟(jì)治理中影響力提高的體現(xiàn)，也是國際貨幣基金組織近年來加強(qiáng)自身治理改革的成果之一。

嚴(yán)控融資平臺和房地產(chǎn)貸款風(fēng)險

中國銀監(jiān)會主席劉明康：深入推進(jìn)平臺貸款風(fēng)險防控不動搖。用科學(xué)機(jī)制讓風(fēng)險早暴露、早發(fā)現(xiàn)、可度量和早干預(yù)，嚴(yán)格依據(jù)有關(guān)要求，控制新增貸款風(fēng)險。

審慎開展與地方政府之間的戰(zhàn)略合作，加強(qiáng)土地抵押貸款管理，切實根據(jù)現(xiàn)金流覆蓋情況分類計提風(fēng)險資本。

香港應(yīng)成內(nèi)地首要海外投資中心

香港交易所集團(tuán)行政總裁李小加：香港資本市場面臨著第二次結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的歷史機(jī)遇，即在內(nèi)地資本項下提速開放的大環(huán)境與大潮流下，內(nèi)地逐步從資本輸入向資本輸出轉(zhuǎn)變。香港應(yīng)抓住機(jī)遇成為內(nèi)地資本的“首要海外投資中心”?；ヂ?lián)互通是建設(shè)內(nèi)地資本“首要海外投資中心”的關(guān)鍵，其目標(biāo)是使兩地市場做到硬件對口、軟件兼容、系統(tǒng)互通、管控互動。

壽險車險業(yè)務(wù)增長面臨壓力

中國保監(jiān)會主席吳定富：上半年保險行業(yè)呈現(xiàn)相對理性和穩(wěn)定的發(fā)展趨勢，但行業(yè)內(nèi)長期積累的一些問題沒有得到根本解決。一是業(yè)務(wù)增長面臨壓力。二是資產(chǎn)負(fù)債匹配難度加大。三是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型壓力加大。四是風(fēng)險因素增加。

上半年資本市場低迷和加息導(dǎo)致公司所有者權(quán)益價值縮水，保險公司的償付能力充足率受到較大影響。

商業(yè)銀行公司治理征求意見稿公布

7月25日，銀監(jiān)會公布了《商業(yè)銀行公司治理指引（征求意見稿）》（下稱《指引》）。

《指引》包括加強(qiáng)董事會運作及董事履職的內(nèi)容、強(qiáng)化監(jiān)事會職責(zé)要求、加強(qiáng)對主要股東行為的約束等九項創(chuàng)新內(nèi)容。

上半年中小企業(yè)貸款

新增1.58萬億元

7月26日，央行的《2011年上半年金融機(jī)構(gòu)貸款投向統(tǒng)計報告》顯示，2011年上半年住戶貸款增速回落減緩，中小企業(yè)貸款新增量占比上升。中小企業(yè)貸款上半年累計新增1.58萬億元，占全部企業(yè)新增貸款的64.5％，比一季度末提高1.6個百分點，余額同比增長18.2％。

第5篇：銀行監(jiān)事履職報告范文

董事會是商業(yè)銀行風(fēng)險治理的核心，負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略層面上對風(fēng)險管理過程進(jìn)行監(jiān)督，主要專注于治理結(jié)構(gòu)的合理、戰(zhàn)略的制定與督導(dǎo)、高級管理層的風(fēng)險履職以及風(fēng)險溝通的充分透明。高級管理層負(fù)責(zé)在風(fēng)險戰(zhàn)略的框架下，在戰(zhàn)術(shù)層面上確定并實現(xiàn)風(fēng)險目標(biāo)，其專注重點更集中于風(fēng)險目標(biāo)、風(fēng)險分析以及風(fēng)險技術(shù)。

風(fēng)險治理理念的提出

董事會歸位成為商業(yè)銀行風(fēng)險管理的真正主體，是風(fēng)險治理理念提出的制度背景。以往，國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理的事實主體是高級管理層。公司治理以及銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，客觀上要求將風(fēng)險管理上升到商業(yè)銀行戰(zhàn)略層面；巴塞爾資本協(xié)議與銀監(jiān)會相關(guān)風(fēng)險管理指引也明確指出董事會承擔(dān)各類風(fēng)險的最終責(zé)任。這一切都促使商業(yè)銀行董事會充分履職，從公司治理的高度管理風(fēng)險，確保風(fēng)險管理機(jī)制的有效發(fā)揮和風(fēng)險策略的貫徹執(zhí)行。

商業(yè)銀行進(jìn)入全面風(fēng)險管理階段后，管理內(nèi)容大為豐富，這是風(fēng)險治理理念提出的現(xiàn)實需求。全面風(fēng)險管理要求商業(yè)銀行構(gòu)建全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全程的風(fēng)險管理過程、全新的風(fēng)險管理方法和全員的風(fēng)險管理文化，而傳統(tǒng)以高級管理層為中心的風(fēng)險管理框架，在組織架構(gòu)、管理半徑和管理縱深方面都無法涵蓋如此豐富的內(nèi)容。風(fēng)險治理理念將風(fēng)險管理的架構(gòu)延伸至董事會，明確董事會和高級管理層的職責(zé)邊界，形成由戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行再到執(zhí)行監(jiān)督的統(tǒng)一風(fēng)險管理鏈條，是治理層面滿足全面風(fēng)險管理需要的必然選擇。

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需求和經(jīng)營風(fēng)險的本質(zhì)是風(fēng)險治理理念提出的根本動力。當(dāng)代銀行的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新飛速發(fā)展，要求風(fēng)險管理高效率地貫穿所有相關(guān)部門、專業(yè)和領(lǐng)域。但實踐中，風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展部門的權(quán)限往往比肩平行，按風(fēng)險管理職能劃分的條塊式管理體制在部門協(xié)調(diào)、信息交流路徑上存有障礙，致使風(fēng)險管理成本提高，效率降低。風(fēng)險治理的理念坐實董事會在風(fēng)險管理、監(jiān)督與協(xié)調(diào)方面的責(zé)任，在更高的層面上統(tǒng)籌風(fēng)險管理，切實推動商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展。

商業(yè)銀行風(fēng)險治理框架

商業(yè)銀行風(fēng)險治理框架由風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險監(jiān)督機(jī)制、風(fēng)險溝通機(jī)制和風(fēng)險文化五方面構(gòu)成。

風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)

風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)高效率風(fēng)險治理的基礎(chǔ)和保障，指商業(yè)銀行“三會一層”在風(fēng)險管理事務(wù)方面的職責(zé)定位與組織架構(gòu)安排，其中尤以董事會和高級管理層為主。

董事會風(fēng)險治理職責(zé)。董事會風(fēng)險治理職責(zé)分為風(fēng)險戰(zhàn)略決策、風(fēng)險執(zhí)行力督導(dǎo)以及風(fēng)險文化建設(shè)等三方面。

在風(fēng)險戰(zhàn)略決策方面，董事會審定風(fēng)險管理戰(zhàn)略，設(shè)定風(fēng)險管理的總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，明確風(fēng)險管理優(yōu)先順序和內(nèi)控機(jī)制，審核重大關(guān)聯(lián)交易，做出風(fēng)險管理的重要決策。

在風(fēng)險執(zhí)行力督導(dǎo)方面，董事會對高級管理層的風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行情況和風(fēng)險管理能力進(jìn)行考核、評估和監(jiān)督，審議批準(zhǔn)內(nèi)外部審計部門提交的評估報告并監(jiān)督落實整改，確保銀行風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營處于董事會的風(fēng)險戰(zhàn)略框架之內(nèi)。

在風(fēng)險文化建設(shè)方面，董事會推動并督導(dǎo)高級管理層將風(fēng)險理念整合納入業(yè)務(wù)發(fā)展策略，建立有效的風(fēng)險管理激勵與考核機(jī)制，持續(xù)監(jiān)測銀行的風(fēng)險文化建設(shè)，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理意識。

高級管理層風(fēng)險治理職責(zé)。銀行高級管理層風(fēng)險治理職責(zé)具體分為風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行、風(fēng)險管理和風(fēng)險報告等三方面。

在風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行方面，高級管理層遵照董事會批準(zhǔn)的風(fēng)險戰(zhàn)略和重大風(fēng)險決策，建設(shè)全面風(fēng)險管理的組織架構(gòu)，制定具體明確、操作性強(qiáng)的執(zhí)行措施，在全行組織落實。

在風(fēng)險管理方面，高級管理層制定風(fēng)險政策和程序，對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估、度量、緩釋和監(jiān)控，對管理信息系統(tǒng)的實施和變更情況進(jìn)行監(jiān)控，保障其適時性、準(zhǔn)確性和可用性。

在風(fēng)險報告方面，高級管理層一方面將董事會的風(fēng)險戰(zhàn)略、重大決策準(zhǔn)確及時地傳達(dá)到全行執(zhí)行；另一方面通過制度性安排，幫助董事會全面了解銀行所處的風(fēng)險環(huán)境與風(fēng)險狀況，以使董事會能更好地履行風(fēng)險決策職能。

風(fēng)險治理的組織架構(gòu)。商業(yè)銀行風(fēng)險治理的組織架構(gòu)因行而異，總的原則是符合自身公司治理的特點，保障風(fēng)險戰(zhàn)略的執(zhí)行力和風(fēng)險管理職能的獨立性，滿足風(fēng)險治理專業(yè)化、高效化和常態(tài)化的要求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制之間的平衡。

風(fēng)險治理的組織架構(gòu)有不同的模式，但也有一般的原則。首先，董事會下應(yīng)設(shè)置專門的風(fēng)險管理委員會；其次，董事會中應(yīng)包括兼具學(xué)術(shù)背景和實踐經(jīng)驗的風(fēng)險管理專家；第三，高級管理層的風(fēng)險管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)與業(yè)務(wù)部門保持一定的獨立性；第四，風(fēng)險治理組織架構(gòu)中的各個機(jī)構(gòu)應(yīng)明確各自職責(zé)，確保彼此間有效協(xié)作與溝通；最后，風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)要滿足三層次的監(jiān)督與制衡，即由董事會實施的監(jiān)督、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接的條線監(jiān)督，以及獨立的風(fēng)險管理部門、合規(guī)部門和審計部門的監(jiān)督。

國內(nèi)商業(yè)銀行董事會主要通過下設(shè)的風(fēng)險管理委員會處理風(fēng)險事務(wù)，董事會戰(zhàn)略委員會、審計委員會與關(guān)聯(lián)交易管理委員會也從不同角度涉及到風(fēng)險管理工作。此外，工行、中行、建行、交行等銀行在高級管理層層面設(shè)立首席風(fēng)險官，旨在加強(qiáng)董事會風(fēng)險戰(zhàn)略與決策的執(zhí)行能力。

風(fēng)險容忍度

風(fēng)險容忍度指商業(yè)銀行董事會和高級管理層在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中對風(fēng)險的可接受程度，一般反映在銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略和風(fēng)險政策中，體現(xiàn)為業(yè)務(wù)增長、并購、市場拓展等經(jīng)營活動中可以接受的風(fēng)險和回報的平衡點或者風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率，是決定商業(yè)銀行總體風(fēng)險水平、資本水平和所承受風(fēng)險種類的重要因素。在風(fēng)險治理框架中，商業(yè)銀行高級管理層制定風(fēng)險容忍度，交由董事會審核批準(zhǔn)。

商業(yè)銀行董事會在其風(fēng)險戰(zhàn)略中明確定義風(fēng)險容忍度，清晰表達(dá)銀行所愿意承擔(dān)的風(fēng)險水平，相當(dāng)于為銀行高級管理層的經(jīng)營活動劃定了一條不可逾越的“高壓線”，同時也有利于監(jiān)管部門及外部利益相關(guān)者更好地了解銀行的整體風(fēng)險態(tài)度。

銀行高級管理層根據(jù)風(fēng)險容忍度制定具體的風(fēng)險目標(biāo)或者風(fēng)險限額，作為在執(zhí)行銀行戰(zhàn)略活動中所承擔(dān)的風(fēng)險閥值水平和損失容忍度。例如，對于董事會不能容忍不道德的商業(yè)行為或安全事件，高級管理層則為之采取零容忍策略。

風(fēng)險溝通機(jī)制

風(fēng)險溝通貫穿于整個風(fēng)險管理過程，其外延不僅包括董事會與高級管理層之間的溝通，也包括高級管理層與業(yè)務(wù)職能部門之間、銀行與投資者等利益相關(guān)者之間，尤其是銀行與監(jiān)管部門之間的溝通。

在商業(yè)銀行風(fēng)險治理框架中，董事會通過建立溝通機(jī)制，規(guī)定高級管理層向董事會進(jìn)行風(fēng)險報告的內(nèi)容、頻度和方式，明確風(fēng)險信息的收集、處理和傳遞程序，促進(jìn)董事會和高級管理層之間進(jìn)行及時有效的信息溝通。

風(fēng)險溝通的目的是使風(fēng)險信息在合適的時間傳達(dá)到合適的人，溝通的有效性直接影響到銀行處理風(fēng)險的水平。董事會應(yīng)建立溝通渠道，在制度的保障下及時獲取充分信息以評價高級管理層的工作績效，通過與高級管理層和內(nèi)部審計人員定期會談，監(jiān)控風(fēng)險管理目標(biāo)的實施情況，進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險決策，有效評估及妥善處理風(fēng)險隱患。

風(fēng)險報告制度是風(fēng)險管理的重要一環(huán)，應(yīng)從銀行戰(zhàn)略的高度明確報告準(zhǔn)則和報告制度。報告準(zhǔn)則側(cè)重于報告質(zhì)量，報告制度關(guān)系到報告能否及時地傳達(dá)到合適的部門，尤其是能否及時上升到高級管理層和董事會層面。風(fēng)險報告的質(zhì)量取決于風(fēng)險報告部門與其目標(biāo)讀者之間良好的溝通與理解，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：準(zhǔn)確指出銀行整體的風(fēng)險敞口；突出風(fēng)險之間的相關(guān)性；為不同的讀者有針對性地提供報告；信息提供的及時性；有效識別潛在的機(jī)會與風(fēng)險。

風(fēng)險監(jiān)督機(jī)制

為保障風(fēng)險治理的有效實施，董事會建立監(jiān)督機(jī)制，明確風(fēng)險相關(guān)專門委員會及內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。

風(fēng)險監(jiān)督的目標(biāo)是找出風(fēng)險或潛在的隱患，及時采取補救措施，將風(fēng)險控制在風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)，分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。日常監(jiān)督是指董事會對高級管理層實施風(fēng)險戰(zhàn)略情況進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督檢查；專項監(jiān)督是指在銀行發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理政策、流程等發(fā)生較大變化或風(fēng)險時，對風(fēng)險管理某些方面有針對性進(jìn)行的監(jiān)督檢查。

商業(yè)銀行董事會結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對高級管理層風(fēng)險管理有效性進(jìn)行評估。評估的方式、范圍、程序和頻率，由董事會根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實際風(fēng)險水平等因素確定。

風(fēng)險文化

風(fēng)險文化是風(fēng)險決策時貫穿于整個銀行的價值和行為系統(tǒng)，體現(xiàn)為物質(zhì)文化、制度文化、精神文化和行為文化四種形式。商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險的特性決定了其風(fēng)險管理必須體現(xiàn)為全員的行為，即在追求銀行業(yè)務(wù)目標(biāo)時，每個銀行員工都應(yīng)該具有風(fēng)險管理的意識和自覺性，對風(fēng)險及合規(guī)要求有充分的理解。

在風(fēng)險治理框架下，商業(yè)銀行董事會和高級管理層有責(zé)任和義務(wù)打造重視風(fēng)險的全行文化基調(diào)，在業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和風(fēng)險容忍度之間建立平衡機(jī)制，通過風(fēng)險培訓(xùn)和激勵措施使每個員工都理解銀行的風(fēng)險文化及風(fēng)險容忍度，從而確保風(fēng)險戰(zhàn)略、風(fēng)險政策和風(fēng)險管理程序得到有效執(zhí)行與實施。

風(fēng)險文化在很大程度上依賴于董事會的意愿與偏好。建設(shè)良好的風(fēng)險文化，商業(yè)銀行董事會一方面要具有風(fēng)險管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，另一方面要將風(fēng)險管理文化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)集合起來，監(jiān)督執(zhí)行。

風(fēng)險文化貫穿并體現(xiàn)于銀行風(fēng)險管理的所有環(huán)節(jié)，對于保證銀行“做正確的事”而不是做“可以做的事”至關(guān)重要。在良好的風(fēng)險管理文化中，高級管理層把風(fēng)險管理作為一種本能，自覺將風(fēng)險文化要素納入風(fēng)險政策的考慮范圍，持續(xù)提升全員風(fēng)險文化意識，確保各項風(fēng)險管理措施得到充分執(zhí)行。

關(guān)于加強(qiáng)國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險治理的思考

歷經(jīng)多年建設(shè)，國內(nèi)商業(yè)銀行公司治理在建章立制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)定位等基礎(chǔ)層面上已經(jīng)取得很大成績。風(fēng)險治理作為公司治理的一個側(cè)面，無論在風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)，還是在風(fēng)險容忍度、風(fēng)險信息溝通與監(jiān)督機(jī)制、風(fēng)險文化建設(shè)等方面，基本實現(xiàn)了同國際領(lǐng)先銀行先進(jìn)實踐的“形似”。距離“神似”的差距主要有兩點。一是風(fēng)險治理建設(shè)的主動性不夠，各銀行均按照《公司法》和有關(guān)監(jiān)管規(guī)章照本宣科，不同的銀行在風(fēng)險架構(gòu)設(shè)置、職責(zé)定位、制度建設(shè)等方面大同小異，缺乏根據(jù)自身風(fēng)險治理需要而進(jìn)行的主動創(chuàng)新。二是風(fēng)險治理的執(zhí)行效果有待加強(qiáng)。盡管各行在公司章程和治理文件中，對于各項風(fēng)險治理要素都有清晰周密的制度規(guī)定，但大多還停留在紙上富貴，執(zhí)行效果大打折扣。

風(fēng)險治理的法則固然重要，但真正區(qū)分領(lǐng)先與落后的要素還是在于執(zhí)行。加強(qiáng)國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險治理的關(guān)鍵，在于根據(jù)各行自身特點和治理需求，圍繞加強(qiáng)風(fēng)險戰(zhàn)略決策執(zhí)行力這一中心思想，對董事會風(fēng)險治理各要素進(jìn)行主動大膽地突破與創(chuàng)新。

強(qiáng)化董事會風(fēng)險管理的專業(yè)水平，解決董事會內(nèi)部風(fēng)險決策的主體與效率問題。首先，考慮在董事會層面設(shè)立常設(shè)的首席風(fēng)險官，作為董事會風(fēng)險決策的代表，承擔(dān)董事會日常風(fēng)險管理的具體職責(zé)。首席風(fēng)險官對董事會負(fù)責(zé)，對銀行風(fēng)險提供獨立觀點和驗證意見，與高級管理層保持相對獨立，是充分發(fā)揮其風(fēng)險管理職責(zé)的關(guān)鍵。

其次，加強(qiáng)對董事會風(fēng)險決策的專業(yè)支持力度，提高風(fēng)險治理的效率。一種做法是在現(xiàn)行的獨立董事和專業(yè)委員會制度之外，補充成立由銀行內(nèi)部與外部風(fēng)險管理專家共同組成的風(fēng)險決策顧問組，為董事會做出的每一項風(fēng)險決策提供獨立的專業(yè)意見，對高級管理層的風(fēng)險執(zhí)行工作進(jìn)行評估。另一種做法是豐富現(xiàn)行董事會辦事機(jī)構(gòu)的功能，由辦事機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為參謀本部，突出其專業(yè)色彩，對董事會的風(fēng)險決策提供技術(shù)支持和幫助。

第三，加強(qiáng)董事會與監(jiān)事會、董事會風(fēng)險管理委員會與戰(zhàn)略委員會、審計委員會和關(guān)聯(lián)交易管理委員會等其他風(fēng)險相關(guān)委員會之間的分工協(xié)作，在董事會層面實現(xiàn)風(fēng)險決策、督導(dǎo)及風(fēng)險文化建設(shè)的統(tǒng)一管理，確保其風(fēng)險管理職能既不相互重疊，也不留下空白和死角。

在風(fēng)險戰(zhàn)略中主動規(guī)定風(fēng)險容忍度，在風(fēng)險政策中細(xì)化落實，并定期進(jìn)行評估與督導(dǎo)。盡管現(xiàn)行監(jiān)管政策沒有硬性要求，但風(fēng)險容忍度是商業(yè)銀行董事會履行風(fēng)險管理職責(zé)的起點，也是高級管理層執(zhí)行風(fēng)險戰(zhàn)略的操作底線，進(jìn)而也是商業(yè)銀行風(fēng)險治理有效與否的判斷標(biāo)準(zhǔn)，商業(yè)銀行應(yīng)主動設(shè)定。

實踐中，風(fēng)險容忍度由商業(yè)銀行高級管理層基于對發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險狀況及自身風(fēng)險管理能力的認(rèn)識制定，并報董事會審核批準(zhǔn)。董事會應(yīng)在獲得足夠的專業(yè)支持的情況下，審核風(fēng)險容忍度的合理性和可行性。風(fēng)險容忍度一經(jīng)納入銀行整體風(fēng)險戰(zhàn)略，高級管理層即應(yīng)將其細(xì)化、分解和落實，接受董事會的定期評估與督導(dǎo)。

提高風(fēng)險信息質(zhì)量，助力董事會風(fēng)險決策。風(fēng)險信息質(zhì)量是董事會風(fēng)險決策的重要依據(jù)。國內(nèi)商業(yè)銀行董事會收到的風(fēng)險信息以常規(guī)報告為主，內(nèi)容的可讀性與針對性不強(qiáng)，不能滿足風(fēng)險治理的需要。

提高風(fēng)險信息質(zhì)量，發(fā)揮風(fēng)險報告在董事會風(fēng)險決策中的作用，需要從以下方面入手加以改進(jìn)。

豐富風(fēng)險信息內(nèi)容。董事會不僅應(yīng)獲得銀行內(nèi)部的常規(guī)報告，還要能夠獲取銀行外部影響風(fēng)險的信息，幫助其全面認(rèn)知銀行所處的風(fēng)險環(huán)境。

強(qiáng)化風(fēng)險信息加工。董事會不僅需要原始的風(fēng)險信息，還要有經(jīng)過提煉與整理、客觀反映風(fēng)險狀況的獨立分析。高級管理層有必要對收集到的各種信息進(jìn)行合理篩選、核對與整理，幫助董事會更好地理解銀行風(fēng)險狀況和風(fēng)險管理工作。

拓寬風(fēng)險信息的來源途徑。既要有常規(guī)的報告路徑，也要對非常規(guī)風(fēng)險信息獲取途徑做出規(guī)定；對銀行風(fēng)險狀況，既要有來自高級管理層報告，必要時也需要有來自獨立第三方的報告以資對照。

明確董事會風(fēng)險督導(dǎo)的內(nèi)容和手段。董事會應(yīng)每年向高級管理層風(fēng)險管理指導(dǎo)意見，傳達(dá)董事會的風(fēng)險戰(zhàn)略及風(fēng)險容忍度，要求高級管理層據(jù)此制訂執(zhí)行層面的風(fēng)險政策，并通過定期的風(fēng)險整體評估檢查其完成進(jìn)度與質(zhì)量。

董事會應(yīng)堅持主動督導(dǎo)與接收定期風(fēng)險報告相結(jié)合，通過常態(tài)化調(diào)研與專題調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題，對高級管理層落實董事會風(fēng)險戰(zhàn)略的情況進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。

董事會與高級管理層之間還應(yīng)建立常規(guī)交流的平臺，通過工作會議、文件流轉(zhuǎn)、列席彼此會議等形式，圍繞風(fēng)險戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行進(jìn)行充分的討論與交流。當(dāng)外部風(fēng)險環(huán)境發(fā)生變化時，董事會也應(yīng)對風(fēng)險戰(zhàn)略及時做出相應(yīng)的微調(diào)。

打造特色風(fēng)險文化，提升自身價值。風(fēng)險文化是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分，只有在物質(zhì)、制度、精神和行為層面上都自發(fā)體現(xiàn)出表里如一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的風(fēng)險文化，才能使風(fēng)險文化成為商業(yè)銀行的品牌和競爭力，提升公司價值。

風(fēng)險文化應(yīng)主動培養(yǎng)，公開宣示。商業(yè)銀行董事會和高級管理層應(yīng)充分認(rèn)識到風(fēng)險文化對于風(fēng)險治理的重要性，主動規(guī)劃、培養(yǎng)本行的風(fēng)險文化，根據(jù)實踐經(jīng)驗加以總結(jié)和提煉，并在公司章程和定期報告中予以披露，使風(fēng)險文化成為銀行內(nèi)部、投資者、監(jiān)管部門等利益相關(guān)者共同認(rèn)同的基礎(chǔ)。

風(fēng)險文化應(yīng)具有特色，打破“高大全”的條條框框。國內(nèi)商業(yè)銀行已開始通過打造特色業(yè)務(wù)差異化經(jīng)營，風(fēng)險文化也應(yīng)相應(yīng)地有所反映。例如，對于重點發(fā)展領(lǐng)域，可在總體可控、機(jī)制保障的前提下，董事會可適度放寬風(fēng)險容忍度，變壓縮風(fēng)險的單一目標(biāo)為有意識地經(jīng)營風(fēng)險，形成業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險把控在風(fēng)險治理層面的有機(jī)平衡。

第6篇：銀行監(jiān)事履職報告范文

關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

Abstract:With rapid development of foreign banks in China,localization is the key element of foreign banks to realize sustainable development. This report analyzes the operation and development characters and localization process issues of Korean banks,and chooses two Korean banks in Yantai as examples,deeply discusses the problems of Korean banks localization process and points out some suggestions and solutions for reference.

Key Words:localization,small and medium size Korean banks,finance,research

中圖分類號:F830文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B文章編號:1674-2265(2010)10-0068-04

近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務(wù)公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭通過盡快實現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進(jìn)行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財富管理經(jīng)驗及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,Q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務(wù)、資金等實施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施,也推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調(diào)整,就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風(fēng)險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如Q銀行只有三個內(nèi)設(shè)部門,H銀行也是類似設(shè)置,以審貸會為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規(guī)、會計、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達(dá)到6年。同時,在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因為金融資本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險問題。對Q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認(rèn)知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙嶋H結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙嶋H的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價,建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實現(xiàn)無縫對接;四是要實現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊伍建設(shè),為本土化植入原動力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會,培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補充機(jī)制,增強(qiáng)資本實力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險管理系統(tǒng),有效識別、檢查、控制操作風(fēng)險;建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[D].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

第7篇：銀行監(jiān)事履職報告范文

【關(guān)鍵詞】公司治理角度 內(nèi)部控制環(huán)境

一、我國上市公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的主要問題

1、公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范、不健全

（1）控股股東“超強(qiáng)控制”

首先，上市公司的控股股東不僅可以決定股東大會的決議，而且還可以通過選“自己人”作為董事，以此決定董事會的決議，進(jìn)而影響董事會對經(jīng)理層的選聘，獲取自身利益。其次，由于控股股東在上市公司中的特殊地位和主導(dǎo)作用，使得其具有超越法人權(quán)限的能力。可以利用、控制、使用上市公司資源的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移上市公司的資產(chǎn)，損害中小股東的利益。再次，上市公司的控股股東通常為一家公司，而不是自然人。在這種情況下，控股股東為了自身的經(jīng)濟(jì)利益，直接或間接地以上市公司資產(chǎn)作為擔(dān)保，從銀行獲取大量貸款。這些擔(dān)保中還包括違規(guī)擔(dān)保、逾期擔(dān)保，上市公司因為給控股股東貸款提供擔(dān)保，被動地變成了控股股東的連帶責(zé)任方，承擔(dān)著巨大的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。一旦上市公司卷入復(fù)雜的擔(dān)保訴訟案中，不僅嚴(yán)重影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，存在因此而虧損甚至退市的風(fēng)險，還侵害了社會公眾股股東的利益，增加公司的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。

（2）董事會是形式董事會

我國上市公司的董事會一般由公司的前幾大股東按其持股比例推薦組成，廣大社會公眾股股東在董事會中根本就沒有任何代表，也沒有任何的話語權(quán)。由于公司董事會受控股股東支配，而控股股東與社會公眾股股東之間的權(quán)力、利益不統(tǒng)一，如在股利分配政策上，社會公眾股股東關(guān)心的是眼前利益，希望獲取資本利得，而控股股東考慮得是公司長期戰(zhàn)略，關(guān)注市場占有率、投資機(jī)會等。在公司董事會做出相關(guān)決議的時候，即使發(fā)生控股股東侵害社會公眾股股東利益的情況，廣大社會公眾股股東也不可能知道。

（3）獨立董事制度不到位

我國在引進(jìn)獨立董事制度后，獨立董事依然沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，反而成為上市公司的“擺設(shè)”和“花瓶”。一是一些獨立董事大多只是聽取、審議和批準(zhǔn)公司年度報告和重大決策，在董事會上發(fā)表一下自己的意見。這些獨立董事認(rèn)為自己主要是為上市公司發(fā)展提供建議的，他們往往只提出建議，而不愿去得罪大股東，并把自己當(dāng)成顧問一樣來看待。當(dāng)公司內(nèi)部發(fā)生分歧后，控股股東帶頭進(jìn)行違規(guī)操作，不聽獨立董事的建議，獨立董事也毫無辦法。二是目前上市公司聘請的獨立董事大多是國內(nèi)一些知名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、大學(xué)教授、證券從業(yè)人員等，他們的加入對上市公司拓展視野是非常有幫助的，但是他們沒有豐富的企業(yè)與商務(wù)經(jīng)歷及足夠的時間和精力去履行公司董事應(yīng)盡的職責(zé)。

（4）監(jiān)事會

公司監(jiān)事會是與董事會相互制衡的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。我國《公司法》規(guī)定：“監(jiān)事會由股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表組成，具體比例由公司章程規(guī)定?！睆倪@可以看出，監(jiān)事不是來自股東代表，就是來自職工代表。股東監(jiān)事由于自己本身工作受董事會和經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，難以對董事會發(fā)揮監(jiān)督作用；職工監(jiān)事雖然代表職工的利益，由于不具備相關(guān)的專業(yè)知識或者信息掌握不充分等，也達(dá)不到監(jiān)督的目的?，F(xiàn)實中，很少有職工敢于捍衛(wèi)自己的利益，因為他們的命運掌管在由控股股東控制的董事會手中。因此，監(jiān)事會實際上也被控股股東所控制。在實際經(jīng)濟(jì)生活中，有的上市公司的監(jiān)事同時擔(dān)任幾家公司的監(jiān)事一職，把監(jiān)事會當(dāng)成養(yǎng)老的地方，上市公司的監(jiān)事會根本起不到對公司的財務(wù)及董事、經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督的作用。

（5）經(jīng)理層

上市公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理工作由公司經(jīng)理層負(fù)責(zé)，總經(jīng)理由董事會聘任或者解聘，對董事會負(fù)責(zé)。由于董事會由控股股東掌控，這樣董事會聘任的總經(jīng)理也變成了控股股東意愿的執(zhí)行者，實際中很多上市公司的總經(jīng)理就由董事長本人擔(dān)任，上市公司的經(jīng)理層也就變成了控股股東的經(jīng)理層，當(dāng)控股股東侵害中小股東利益的時候，經(jīng)理層就變?yōu)榍趾χ行」蓶|利益的具體實施者。

2、對經(jīng)營者約束激勵機(jī)制不健全

我國的部分上市公司已經(jīng)借鑒西方發(fā)達(dá)國家的股票期權(quán)計劃調(diào)動經(jīng)營者的積極性。股權(quán)激勵是現(xiàn)代公司制企業(yè)以公司股權(quán)為利益載體，借助于企業(yè)的價值追求與企業(yè)員工個人利益協(xié)調(diào)互動的模型，謀求極大地激化員工主動性和創(chuàng)造力的一種全新的激勵方式。經(jīng)理股票期權(quán)作為長期激勵機(jī)制，有助于解決股東與經(jīng)營者之間的問題，并實現(xiàn)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的對應(yīng)，因而能鼓勵經(jīng)理人員克服短期行為，更多地關(guān)注公司的長期持續(xù)發(fā)展。對中國上市公司來說，激勵性股票期權(quán)或稱經(jīng)理股票期權(quán)其吸引力在于：協(xié)調(diào)股東利益與管理層利益，弱化股東與管理層利益間的沖突，促使公司管理層行為趨向股東利益最大化目標(biāo)。但是，針對我國上市公司現(xiàn)狀，股票期權(quán)還存在股票來源業(yè)績評價市場環(huán)境等諸多問題。

二、公司治理結(jié)構(gòu)的完善對策

1、強(qiáng)化股東權(quán)利和股東的法律責(zé)任

強(qiáng)化社會公眾股股東各項權(quán)利的實現(xiàn)機(jī)制，實現(xiàn)同股同權(quán)。在《公司章程》、《招股說明書》等文件中充分說明社會公眾股股東權(quán)利和利益，以抗衡控股股東“超強(qiáng)控制”的內(nèi)部控制環(huán)境，使社會公眾股股東有一個良好的維護(hù)自身利益的環(huán)境。在公司權(quán)力機(jī)構(gòu)的股東大會上，要給予社會公眾股股東充分參與公司重大決策的機(jī)會，不能親自參加股東大會表決的社會公眾股股東，可以采取其他方式行使自己的權(quán)利，比如運用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，以全國證券交易網(wǎng)為平臺，以各家證券營業(yè)部為終端，開發(fā)建立全國聯(lián)網(wǎng)的中小股東電子投票系統(tǒng)，通過電子識別，讓中小股東在各證券營業(yè)部或家庭個人終端設(shè)備上行使自己的投票權(quán)。對于公司重大事項的決策，必須經(jīng)過社會公眾股股東過半數(shù)以上同意才能實施，維護(hù)社會公眾股股東的利益，實現(xiàn)股東利益最大化。

2、加快董事會改革

（1）要實現(xiàn)董事會內(nèi)部利益制衡機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制

公司董事會是控股股東與社會公眾股股東之間利益博弈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，社會公眾股股東進(jìn)入董事會，才能切實的維護(hù)自身利益。上市公司董事會必須由社會公眾股股東代表進(jìn)入公司董事會，參與公司的經(jīng)營決策，而且社會公眾股股東代表在公司董事會中的比例不能低于社會公眾股股東持股之和占總股本的比例。另外，加大董事會的義務(wù)，對社會公眾股股東提出的各種疑問、提議、預(yù)案，董事會要定期給予答復(fù)，以保證社會公眾股股東的知情權(quán)、質(zhì)詢權(quán)和提案權(quán)。

（2）允許獨立董事持股

我們通常理解獨立董事時認(rèn)為，獨立董事與公司沒有任何股權(quán)關(guān)系，主要為中小股東的“代言人”，而且把獨立董事的優(yōu)點也歸結(jié)為他們不是股東。獨立董事作為人，畢竟要代表某種利益。因為不是股東，不會為某一個股東說話，他們受誰的委托，就代表誰的利益。獨立董事由控股股東聘請，他們必然代表控股股東的利益。讓獨立董事持有股份，但不讓他們成為大股東，這樣，獨立董事的利益就會與中小股東的利益趨于一致，他們就會代表中小股東，積極制止控股股東做出損害中小股東利益的不良行為，也能改變獨立董事把自己當(dāng)成顧問的局面。

（3）關(guān)于獨立董事任職資格和任職時間

按照中國證監(jiān)會的《關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》的征求意見稿規(guī)定，上市公司董事會、監(jiān)事會、單獨或者合并持有上市公司已發(fā)行股份5%以上的股東可以提出獨立董事候選人，并經(jīng)股東大會選舉決定，獨立董事的提名人在提名前應(yīng)當(dāng)征得被提名人的同意。在獨立董事的任職資格上要聘任具有豐富實踐經(jīng)驗的專業(yè)人士加入到獨立董事的隊伍中。上市公司可以在公司章程中或其他相關(guān)文件中規(guī)定獨立董事?lián)为毩⒍鹿ぷ鞯木唧w時間，比如根據(jù)公司的具體情況規(guī)定獨立董事每年必須參加幾次董事會等。

（4）關(guān)于獨立董事參與決策的方式和支持其工作的機(jī)構(gòu)

我國可以在立法上規(guī)定獨立董事每年至少舉行若干次獨立董事會議。通過獨立董事會議，為獨立董事提供一個不受任何干擾、約束的環(huán)境，在這個環(huán)境下獨立董事可以共同商討對策，一是可以保證獨立董事職責(zé)的履行，二是為獨立董事之間的相互交流提供機(jī)會。我國還可以借鑒國外的做法，像美國的董事會設(shè)立有若干個專門負(fù)責(zé)某方面職責(zé)的專門委員會――審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。這些專門委員會的成員大部分或全部都是獨立董事，獨立董事能夠獲得一定的權(quán)力，加強(qiáng)對管理層的監(jiān)督。我國的上市公司可以根據(jù)自身情況，設(shè)立專門委員會，以保證獨立董事職權(quán)的行使。

（5）建立董事會的自我評價體系

對于董事會的自我評價，結(jié)合自身實際加以運用是非常重要的，但是，自我評價體系都會涉及三個方面的內(nèi)容：董事會的構(gòu)成；董事會的運作；單個董事的履職情況。關(guān)于董事會的構(gòu)成，應(yīng)結(jié)合公司法、治理準(zhǔn)則和指引以及自身的實際情況進(jìn)行評價。關(guān)于董事會的運作問題，主要考察董事會的工作程序、工作效果的問題，這又包括評價董事會下一年任務(wù)和職責(zé)的可能性；評價這些目標(biāo)的完成情況，評價過程包括達(dá)到即定目標(biāo)所用資源和可能性。對單個董事的履職狀況考核，是因為一個董事會的力量來源于它的成員，而且對支付董事會成員報酬具有衡量標(biāo)準(zhǔn)。

3、強(qiáng)化監(jiān)事會職能

我國監(jiān)事會成員的組成比較單一，不利于監(jiān)事會從各方面維護(hù)公司立場。上市公司可以擴(kuò)大監(jiān)事會成員的范圍，允許債權(quán)人、社會公眾等參與并根據(jù)上市公司的具體情況確定合理的比例或由相關(guān)法律規(guī)定。將原來的通過提名選舉職工監(jiān)事改為公開競選；債權(quán)人監(jiān)事可以由債權(quán)總額較多的債權(quán)人或其它債權(quán)人直接派出；由股東監(jiān)事、職工監(jiān)事和債權(quán)人監(jiān)事審議后以監(jiān)事會的名義向社會公開聘任獨立監(jiān)事。這樣監(jiān)事會就代表股東、職工、債權(quán)人和潛在的投資者等若干群體，更好的維護(hù)公司的利益。對于監(jiān)事個人應(yīng)當(dāng)注重個人素質(zhì)的提高，遵守法律、法規(guī)和公司章程，忠實履行職責(zé)，維護(hù)公司利益。監(jiān)事在不盡其職責(zé)時，應(yīng)承擔(dān)一定的行政或民事責(zé)任，嚴(yán)重者應(yīng)承擔(dān)刑事責(zé)任。

4、理順董事會與經(jīng)理層的關(guān)系

董事會與經(jīng)理層之間要形成相互制衡和權(quán)責(zé)對應(yīng)關(guān)系。董事會與經(jīng)理層是一種授權(quán)的關(guān)系。董事會作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)，必須根據(jù)公司法和公司章程行使董事會的職權(quán)。公司的日常經(jīng)營事務(wù)聘用職業(yè)經(jīng)理人員管理，委托給經(jīng)理層?？偨?jīng)理及經(jīng)理層在董事會的授權(quán)下，負(fù)責(zé)處理公司的日常經(jīng)營管理事務(wù)并受董事會的監(jiān)督。

5、恰當(dāng)運用股權(quán)激勵

第8篇：銀行監(jiān)事履職報告范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；操作風(fēng)險；防范對策

經(jīng)濟(jì)和金融全球化的不斷深入，信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及近50年來金融理論與金融實踐的突破創(chuàng)新，金融產(chǎn)品和金融市場得以蓬勃發(fā)展，商業(yè)銀行面對的風(fēng)險因素日趨顯著，金融風(fēng)險暴發(fā)所產(chǎn)生的危害性巨大。按誘發(fā)風(fēng)險的原因，商業(yè)銀行面臨信用風(fēng)、市場、操作、流動性、國家、聲譽、法律、及戰(zhàn)略類風(fēng)險，本文主要是對商業(yè)銀行目前普遍存在的操作風(fēng)險進(jìn)行簡要的分析，并提出商業(yè)銀行操作風(fēng)險的防范對策。

一、操作風(fēng)險的定義、分類及自身的特征簡析

商業(yè)銀行自誕生之初，風(fēng)險就與之相伴，商業(yè)銀行就是經(jīng)營風(fēng)險的金融機(jī)構(gòu)，以經(jīng)營風(fēng)險為盈利的根本手段。商業(yè)銀行以安全性、流動性、效益性為經(jīng)營原則，實行自主經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧，自我約束。國際上管理先進(jìn)的商業(yè)銀行已建立并逐步完善全面的金融風(fēng)險管理體系，利用先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)和信息系統(tǒng)，最大限度的減少金融風(fēng)險可能造成的損失。目前我國商業(yè)銀行越來越深刻的認(rèn)識到健全的風(fēng)險管理體系在可持續(xù)的發(fā)展過程中的重要地位，而先進(jìn)的風(fēng)險管理能力和水平，則成為商業(yè)銀行最重要的核心競爭力。

操作風(fēng)險目前我國定義為是由于人為錯誤、技術(shù)缺限或不利的外部事件所造成損失的風(fēng)險。巴塞爾委員會在《巴塞爾新資本協(xié)議》中關(guān)于操作風(fēng)險具體定義為“操作風(fēng)險是指由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所造成損失的風(fēng)險”。該定義突出強(qiáng)調(diào)了銀行內(nèi)部人員操作和業(yè)務(wù)系統(tǒng)因素所導(dǎo)致的操作風(fēng)險，是操作風(fēng)險形成的主要原因。

操作風(fēng)險分類類型較多，比較常見的劃分標(biāo)準(zhǔn)一是巴塞爾新資本協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)。 巴塞爾新資本協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)中的分類包括兩個維度，一個維度是按照損失事件類型進(jìn)行分類，可以分為由人員、系統(tǒng)、流程、和外部事件所引發(fā)的四類風(fēng)險，并由此分為七種表現(xiàn)形式，內(nèi)部欺詐、外部欺詐、聘用員工做法、和工作場所安全性，客戶、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)做法，實物資產(chǎn)損壞，業(yè)務(wù)中斷和系統(tǒng)失靈，交易及流程管理。這七種損失事件還可進(jìn)一步細(xì)化為具體業(yè)務(wù)活動和操作，使商業(yè)銀行管理者能夠從引起操作風(fēng)險的具體因素著手，采取有效的管理措施。另一個維度是依據(jù)發(fā)生操作風(fēng)險的業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行分類分為八類。分別國是公司財務(wù)、交易與銷售、零售銀行業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、支付與清算、服務(wù)、資產(chǎn)管理、零售經(jīng)紀(jì)。上述兩個維度的分類還可共同構(gòu)成操作風(fēng)險分類的7×8矩陣。二是英國銀行家協(xié)會分類標(biāo)準(zhǔn)。具體涉及四類：人員因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險、流程因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險、系統(tǒng)因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險、外部事件導(dǎo)致的操作風(fēng)險。前三類為內(nèi)部因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險，又稱為操作性失誤風(fēng)險，第四種為外部因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險，又稱為操作性杠桿風(fēng)險。

操作風(fēng)險相比其它種類的風(fēng)險具有獨特的特征。一是具有普遍性，普遍存在于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和管理的各個方面。二是操作風(fēng)險具有非盈利性，它并不能為商業(yè)銀行帶來盈利，商業(yè)銀行之所以承擔(dān)它是因為它不可避免，對它的管理策略和管理成本一定的情況下盡可能降低風(fēng)險。三是操作風(fēng)險還可能引發(fā)市場風(fēng)險和信用風(fēng)險等其它風(fēng)險。例如交易過程中結(jié)算系統(tǒng)發(fā)生故障或結(jié)算失敗，不但造成交易成本上升，而且還可能引發(fā)信用風(fēng)險。四是按照《巴塞爾新資本協(xié)議》的規(guī)定，法律風(fēng)險是一種特殊類型的操作風(fēng)險。

二、操作風(fēng)險形成的主要原因及加強(qiáng)操作風(fēng)險管理新的要求

操作風(fēng)險形成的原因具體可概括為人員因素，內(nèi)部流程，系統(tǒng)缺限，和外部事件四個方面。人員因素主要是指商業(yè)銀行員工發(fā)生內(nèi)部欺詐，失職違規(guī)，以及員工知識/技能匱乏，核心員工流失，商業(yè)銀行違反用工法等造成損失或不良影響而引起的風(fēng)險。內(nèi)部流程是指引起的操作風(fēng)險是由于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程缺失、設(shè)計不完善，或沒有被嚴(yán)格執(zhí)行而造成的損失。主要包括財務(wù)/會計錯誤、文件/合同缺限、產(chǎn)品設(shè)計缺限、錯誤監(jiān)控/報告、結(jié)算/支付錯誤、交易/定價錯誤等。系統(tǒng)缺限是指引發(fā)的操作風(fēng)險是指由于信息科技部門或服務(wù)供應(yīng)商提供的計算機(jī)系統(tǒng)或設(shè)備發(fā)生故障或其他原因，商業(yè)銀行不能正常提供部分、全部服務(wù)或業(yè)務(wù)中斷而造成的損失。包括系統(tǒng)設(shè)計不完善和系統(tǒng)維護(hù)不完善所產(chǎn)生的風(fēng)險。具體表現(xiàn)為數(shù)據(jù)/信息質(zhì)量風(fēng)險，違反系統(tǒng)安全規(guī)定，系統(tǒng)設(shè)計/開發(fā)的戰(zhàn)略風(fēng)險，以及系統(tǒng)的穩(wěn)定性、兼容性、適宜性存在的問題等方面。外部事件是指商業(yè)銀行的經(jīng)營是在一定的政治、經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境中發(fā)生的，經(jīng)營環(huán)境的變化，外部突發(fā)事件等都會影響商業(yè)銀行的正常經(jīng)營活動，甚至發(fā)生損失。具體包括由于外部員工故意欺詐、騙取或盜用銀行資金及違反法律而對商業(yè)銀行的客戶、員工、財務(wù)資源或聲譽可能或者已經(jīng)造成負(fù)面影響的事件。該類事件可能是內(nèi)部控制失敗或內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，或是外部因素對商業(yè)銀行運作或聲譽造成的威脅。

2001年巴塞爾委員會制定的《巴塞爾新資本協(xié)議》（征求意見稿），率先將操作風(fēng)險的衡量和管理納入金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理框架中，并要求金融機(jī)構(gòu)為操作風(fēng)險配置相應(yīng)的資本。這既是對近年來國際金融界日益注重操作風(fēng)險管理實踐的一個總結(jié)，又是對操作風(fēng)險管理提出了新的要求。

三、銀行操作風(fēng)險的危害性

近年來，隨著我國銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的運營風(fēng)險不斷增加，作為商業(yè)銀行常見三大金融風(fēng)險之一的操作風(fēng)險更是頻頻凸顯。據(jù)統(tǒng)計，僅2003年－2010年，通過媒體公開報道可以搜集到的操作風(fēng)險案件就達(dá)200余件。2011年，中國銀監(jiān)會的《銀監(jiān)會2010年年報》指出，2010年中國銀行業(yè)仍存在諸多風(fēng)險挑戰(zhàn)，其中之一便是“部分金融機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險管理意識弱化”。該報告指出：“2010年底，部分銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)案件出現(xiàn)反彈。齊魯銀行數(shù)十億元的票據(jù)詐騙案件等多數(shù)案件發(fā)生在基層網(wǎng)點和所謂低風(fēng)險業(yè)務(wù)領(lǐng)域，且多為內(nèi)部人員作案，這反映出部分銀行內(nèi)在風(fēng)險管理機(jī)制存在缺陷?！北容^典型案例如2005年6月17日，萬事達(dá)卡國際組織宣布，由于一名黑客侵入“信用卡第三方支付系統(tǒng)”，包括萬事達(dá)卡、維薩等機(jī)構(gòu)在內(nèi)的4000多萬張信用卡用戶的銀行資料被盜。我國9000多名內(nèi)地持卡人因在2004年8月1日至2005年5月27日在美國刷卡，賬戶信息也被盜取。商業(yè)銀行外部人員通過網(wǎng)絡(luò)侵入內(nèi)部系統(tǒng)作案已經(jīng)成為新型外部欺詐風(fēng)險的重要關(guān)注點。因我國網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不發(fā)達(dá)和客戶通過網(wǎng)絡(luò)支付的需求增大之間的差距，個別商業(yè)銀行為了爭攬業(yè)務(wù)，大力拓展網(wǎng)絡(luò)支付和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，在信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面忽視安全問題，造成信息泄密，乃至客戶和商業(yè)銀行的損失。

四、銀行操作風(fēng)險的相關(guān)對策

1、正確計量操作風(fēng)險并合理配置經(jīng)濟(jì)資本?！栋腿麪栃沦Y本協(xié)議》中為商業(yè)銀行提供的三種可供選擇的操作風(fēng)險經(jīng)濟(jì)資本的計量方法，分別是基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級計量法，這三種計量方法是目前國外商業(yè)銀行廣泛使用的計量方法，在復(fù)雜性和風(fēng)險敏感性上是逐漸增強(qiáng)的。隨著監(jiān)管部門對風(fēng)險監(jiān)管的加強(qiáng)，我國商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況，逐步選擇使用這三種方法進(jìn)行計量，對那些操作風(fēng)險管理仍處于較低水平的、尚未達(dá)到量化階段的商業(yè)銀行可以選擇較為簡單的前二種方法，但最終要選擇使用高級計量法，因為采用高級計量法更能反映商業(yè)銀行操作風(fēng)險的真實狀況。所以商業(yè)銀行應(yīng)正確選擇操作風(fēng)險計量方法，才能更加準(zhǔn)確計量操作風(fēng)險并進(jìn)而合理配置經(jīng)濟(jì)資本。

2、加強(qiáng)對商業(yè)銀行的公司治理。公司治理是現(xiàn)代商業(yè)銀行穩(wěn)健運營和發(fā)展的核心，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行有效防范和控制風(fēng)險的前提。必須明確董事會、監(jiān)事會和高級管理層以及內(nèi)部相關(guān)部門在防范和控制操作風(fēng)險方面所承擔(dān)的職責(zé)，按照各自的職責(zé)分工，做好操作風(fēng)險防范和管理等相關(guān)工作。董事會應(yīng)重點負(fù)責(zé)批準(zhǔn)在全行范圍內(nèi)采用操作風(fēng)險管理系統(tǒng)，并將操作風(fēng)險作為主要風(fēng)險進(jìn)行管理。監(jiān)事會負(fù)責(zé)對商業(yè)銀遵守法規(guī)的情況以及董事會、高級管理層在操作風(fēng)險防范中的履職情況進(jìn)行監(jiān)督。高級管理應(yīng)做好經(jīng)董事會批準(zhǔn)的操作風(fēng)險管理系統(tǒng)的執(zhí)行。

3、加強(qiáng)內(nèi)部控制。巴塞爾委員會認(rèn)為，資本約束并不是控制操作風(fēng)險的最好方法，對付操作風(fēng)險的第一道防線是嚴(yán)格的內(nèi)部控制。健全的內(nèi)部控制體系是商業(yè)銀行有效識別和防范操作風(fēng)險的重要手段，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。長期以來，商業(yè)銀行的內(nèi)部控制問題一直困擾我國甚至國際商業(yè)銀行，內(nèi)部控制失靈是造成商業(yè)銀行案件頻發(fā)的直接原因，而隱藏在內(nèi)部控制失靈現(xiàn)象的背后是內(nèi)部控制要素缺失和內(nèi)部控制運行體系的紊亂。加強(qiáng)商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行防范操作風(fēng)險的迫切需要。

4、重視合規(guī)管理文化建設(shè)。經(jīng)統(tǒng)計，違規(guī)、內(nèi)部欺詐等損失事件在我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險中占比超過80%，說明我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的最嚴(yán)重的問題是制度的遵循性，也是內(nèi)部控制的符合性或者合規(guī)性問題。合規(guī)性問題是我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理的核心問題，我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理首先應(yīng)從操作風(fēng)險理念和培養(yǎng)入手，培養(yǎng)合規(guī)文化，增強(qiáng)風(fēng)險意識，只有把先進(jìn)的合規(guī)管理文化貫穿到商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略中根植于整個銀行的運行中，內(nèi)化為員工的職業(yè)習(xí)慣，才能構(gòu)建起抵御風(fēng)險的堅強(qiáng)防線，實現(xiàn)商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。只有培育良好的合規(guī)文化，才能使風(fēng)險機(jī)制有效發(fā)揮作用，才能讓每位員發(fā)揮風(fēng)險管理的能動作用。

5、加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)。商業(yè)銀行信息系統(tǒng)包括主要面向客戶的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和主要供內(nèi)部管理使用的管理信息系統(tǒng)。在操作風(fēng)險管理中，信息系統(tǒng)的主要作用在于支持風(fēng)險評估，建立損失數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險指標(biāo)收集與報告、風(fēng)險管理和建立資本模型；商業(yè)銀行在信息系統(tǒng)方面的科技投入越多，越有助于控制操作風(fēng)險。先進(jìn)的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)能大幅度提高商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平，并降低操作出錯的概率。商業(yè)銀行應(yīng)盡可能地利用信息系統(tǒng)的設(shè)定，防范各種操作風(fēng)險和違法犯罪行為。

6、建立人力資本激勵機(jī)制，從員工行為上降低操作風(fēng)險。首先，應(yīng)確保實現(xiàn)責(zé)權(quán)利明確且相匹配的人力資源制度安排。是指操作風(fēng)險的責(zé)權(quán)界定要清晰，崗位職責(zé)與業(yè)務(wù)操作權(quán)限劃分要具體到個人，并徹底消除責(zé)任多頭承擔(dān)的模糊現(xiàn)象，切實保障員工個人的人力資源效能的充分發(fā)揮。一是依據(jù)崗位工作的業(yè)務(wù)復(fù)雜程度和崗位職責(zé)的責(zé)任大小，合理確定崗位激勵系數(shù)；二是注重實施不同崗位的不同收入差別限額制，將收入差距控制在合理范圍。第二，構(gòu)建科學(xué)合理的員工職業(yè)生涯設(shè)計體系和實踐平臺。對人力資本的激勵應(yīng)關(guān)注其長期的職業(yè)發(fā)展。具體到商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理領(lǐng)域，應(yīng)尤其注重做好分支行等基層業(yè)務(wù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計?；鶎訕I(yè)務(wù)人員的職業(yè)起點較低，面對的發(fā)展和自我提高的機(jī)遇相對較少，因此更容易滋生懈怠、厭倦等不良工作情緒。因此，在對其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計時，應(yīng)首先消除基層業(yè)務(wù)人員即是單純操作人員的傳統(tǒng)觀念，要積極創(chuàng)造基層員工參與銀行風(fēng)險管理和發(fā)展規(guī)劃工作的機(jī)會，這樣將有利于提升其風(fēng)險防范意識。還可通過短期交流、定期培訓(xùn)、零風(fēng)險示范崗建設(shè)等方式不斷提升基層員工的職業(yè)生涯優(yōu)化理念和對組織的忠誠度和認(rèn)知度。第三、塑造精誠合作、執(zhí)行高效的企業(yè)文化氛圍。良好的企業(yè)文化氛圍塑造有利于增強(qiáng)員工的歸屬感和對集體價值的認(rèn)同感，有助于從內(nèi)部形成推動操作風(fēng)險管理內(nèi)控制度有效執(zhí)行的無形動力。從而確保銀行操作風(fēng)險內(nèi)控制度的落實與執(zhí)行的自覺性、主動性和高效性，真正實現(xiàn)全面有效的操作風(fēng)險管理。

參考文獻(xiàn)：

1、《巴塞爾新資本協(xié)議》

第9篇：銀行監(jiān)事履職報告范文

近年來中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展引發(fā)了銀行業(yè)的激烈競爭，而這其中各家銀行不約而同選擇了將人才作為核心競爭力，寄望于人才隊伍的擴(kuò)大和素質(zhì)的提高來提升內(nèi)力，保持長盛不衰。一方面銀行需要從千軍中覓得良將，另一方面銀行精英期盼從萬馬中脫穎而出。如何減少伯樂相馬的搜尋成本，做到物盡其用、人盡其用呢？制度使然，別無它法。西方有句諺語：好制度使鬼變成人，壞制度使人變成鬼。上個世紀(jì)九十年生的巴林銀行破產(chǎn)案和日本大和銀行的巨虧事件無時無刻都在警示我們要重視人才制度的建設(shè)。完善的用人制度可以發(fā)揮聚寶盆之功效，將人才洼地變成人才高地，提高銀行競爭實力?；诖?，本期《銀行家》月度論壇邀請多位業(yè)內(nèi)專家，共同暢談中國銀行業(yè)人才制度建設(shè)，本次論壇由高廣春主持。（按嘉賓發(fā)言順序編排，其觀點僅代表本人，與所在單位無關(guān)。）

伍旭川： 對中國銀行業(yè)人才的思考

目前中國銀行業(yè)如何定位人才？

首先從專業(yè)的角度來考慮，一般國際部門引進(jìn)的人才都有特別的專長，而業(yè)務(wù)部門對人才提出的標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)要精、外語要好、國情要曉。最近幾年的金融系統(tǒng)引進(jìn)了大量人才，但是人才的流動性也很大。尤其是商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)開出的高額年薪等優(yōu)越條件吸引了來自人民銀行和銀監(jiān)會等政府機(jī)構(gòu)的人才。人才的標(biāo)準(zhǔn)一定要定位清晰，包括從基層業(yè)務(wù)部門到中層管理部門再到高管人員，而且在工作中考核的標(biāo)準(zhǔn)要有所不同。

其次要健全人才挖掘的各種機(jī)制。伴隨中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，各金融機(jī)構(gòu)紛紛招兵買馬，人才競爭空前激烈。有時一家銀行招聘十幾個員工，吸引兩三萬人報考。如何將最適合崗位的千里馬選，這就涉及到選聘機(jī)制的制訂和完善。目前各家銀行對于應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生采取自己培養(yǎng)的模式，這增加了人才的可塑型，可以更好適應(yīng)自己的銀行文化與業(yè)務(wù)流程。另外銀行內(nèi)部的培訓(xùn)要充分重視。尤其是很多大銀行都有自己的培訓(xùn)中心，甚至好幾個，除了休閑娛樂之外，更要發(fā)揮充電之功效。做好培訓(xùn)的前提是要有一整套的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)教材，培訓(xùn)師資力量，對口的課程。引進(jìn)人才機(jī)制不可或缺。尤其最近幾年華爾街風(fēng)波，導(dǎo)致發(fā)達(dá)國家金融機(jī)構(gòu)破產(chǎn)增多，許多人員包括碩士、博士等面臨國外競爭壓力回到國內(nèi)就業(yè)，這就要求我們的人事部門能夠盡量多出一些伯樂，發(fā)現(xiàn)這些千里馬。

最后就是人才的考核、激勵、約束。合適的崗位、合適的工資一定要與優(yōu)秀的人才匹配，這是非常關(guān)鍵的問題?？己四繕?biāo)，個人目標(biāo)，公司目標(biāo)，團(tuán)隊目標(biāo)，包括企業(yè)文化理念的建立都很重要。關(guān)于美聯(lián)儲的人才引進(jìn)機(jī)制及國外的金融機(jī)構(gòu)用人標(biāo)準(zhǔn)，可以和我們政策研究室及戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行更多的交流。

（作者單位：中國人民銀行）

王 飛：監(jiān)管制度與外部環(huán)境

從監(jiān)管部門和營造外部環(huán)境的角度看，商業(yè)銀行人才隊伍建設(shè)、特別是核心人才梯隊建設(shè)將可能受到以下幾個方面的影響：

一是通過推動商業(yè)銀行健全現(xiàn)代企業(yè)體制，完善公司治理機(jī)制，奠定銀行核心人才梯隊建設(shè)的根本制度基礎(chǔ)。當(dāng)前，我國大型銀行改制已經(jīng)基本完成，各地中小銀行蓬勃發(fā)展，但是真正意義上的公司治理卻還步履蹣跚，“形似神不似”，與現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)仍存在一定差距。為此，監(jiān)管部門持續(xù)通過窗口指導(dǎo)、董事高管談話、列席會議等方式，發(fā)現(xiàn)銀行在公司治理機(jī)制建設(shè)中存在的薄弱環(huán)節(jié)，督促公司治理機(jī)制的完善。今后，監(jiān)管部門將繼續(xù)加大工作力度，督促銀行厘清董事會、監(jiān)事會、高管層和股東大會的職責(zé)邊界，加強(qiáng)履職能力建設(shè)；指導(dǎo)銀行做好董事履職評價工作和核心人才梯隊建設(shè)。

二是通過市場準(zhǔn)入“管高管”來推動銀行業(yè)人才隊伍建設(shè)。高管準(zhǔn)入執(zhí)行“三考”和“三承諾”?！叭肌?，即考試、考核和考察。通過考試看高管人員是否具備所需的理論知識和專業(yè)技能；通過考核個人職業(yè)經(jīng)歷、履職表現(xiàn)看其業(yè)務(wù)能力、職業(yè)操守和有無不良記錄；通過考察面試看其綜合素質(zhì)和職業(yè)潛能?！叭兄Z”，即董事、高管人員在履職前要書面作出的三項承諾保證，承諾沒有未清償?shù)膫€人債務(wù)，承諾誠信守規(guī)、履職盡責(zé)，承諾遵守監(jiān)管規(guī)定并定期報告履職情況。監(jiān)管部門正著手編寫高管、董事任職資格考試試題題庫，其中很注意人才梯隊的問題，按層次區(qū)分難度和覆蓋面，講究循序漸進(jìn)，各有所專，這對全行業(yè)都會起到很好的“指揮棒”作用。

三是通過解決當(dāng)前存在的薪酬問題，合理優(yōu)化激勵約束機(jī)制，推進(jìn)銀行人才隊伍建設(shè)。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行薪酬管理中還不同程度地存在一些問題，如與股份制商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行無論是高管薪酬還是職工薪酬與股份制商業(yè)銀行都存在較大差距；銀行內(nèi)部收入差距拉大引發(fā)使得內(nèi)部矛盾加?。恍匠杲Y(jié)構(gòu)不合理，基本薪酬占比過高，導(dǎo)致薪酬的激勵作用不足；薪酬激勵與風(fēng)險掛鉤不足，偏重短期激勵，缺乏長期激勵。這些問題不僅引起了社會各方面的關(guān)注和爭議，也給銀行長期可持續(xù)發(fā)展留下了風(fēng)險隱患。為此，監(jiān)管部門加強(qiáng)了商業(yè)銀行薪酬監(jiān)管，在監(jiān)管部門的職責(zé)定位、我國薪酬管理的基本現(xiàn)狀、現(xiàn)有的政策法規(guī)要求以及順應(yīng)國際先進(jìn)理念與趨勢的基礎(chǔ)上，制定出臺了《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，成為第一個規(guī)范我國銀行業(yè)薪酬機(jī)制的重要文件，將對銀行的人才隊伍建設(shè)產(chǎn)生重大影響。

四是通過推動銀行按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，積極轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，推動人才隊伍建設(shè)。近年來，監(jiān)管部門也在按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，積極推動銀行實施業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型工作，其中人才建設(shè)就是重要的方面。也就是要改革選人用人機(jī)制，發(fā)揮人力資源效用，為業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型奠定智力基礎(chǔ)。逐步建立科學(xué)用人機(jī)制，堅持正確用人導(dǎo)向，逐步打造優(yōu)秀人才隊伍。建立復(fù)合型的職業(yè)培訓(xùn)體系，持續(xù)提高員工的崗位技能，同時建立中高級后備人才庫，實行動態(tài)管理，組建國際化后備人才團(tuán)隊，加快引進(jìn)戰(zhàn)略性緊缺人才。

五是通過加強(qiáng)外部監(jiān)管，特別是對人的監(jiān)管與處罰，加大責(zé)任約束，強(qiáng)化責(zé)任追究，從而影響銀行的人才梯隊建設(shè)。近年來，監(jiān)管部門對銀行人員，特別是高管的處罰力度有所加強(qiáng)，很多事項都開始與“帽子”、“位子”掛鉤。例如，對于案件的防控，明確責(zé)任在總行和省分行，要做到人員該開除就開除，案件該移送就及時移送，且責(zé)任上追兩級。這些勢必會對銀行的人事任免、考核、培訓(xùn)以及紀(jì)律、風(fēng)險教育產(chǎn)生很強(qiáng)的外部約束。

總之，人才是銀行生存發(fā)展的根本，以人為本，高度重視做好銀行核心人才梯隊建設(shè)意義深遠(yuǎn)，也符合我們的監(jiān)管宗旨和導(dǎo)向，應(yīng)繼續(xù)花大氣力抓實、做好！

（作者單位：特華博士后科研工作站）

張春子：核心人才梯隊建設(shè)――商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支點

核心人才梯隊建設(shè)這個問題提得非常好，也非常及時，以下談幾點個人看法。

銀行經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生巨變

今年是國家“十二五”規(guī)劃的第一年，銀行經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生重大變化。過去幾年，中國的商業(yè)銀行順風(fēng)順?biāo)?、高歌猛進(jìn)，兩三年總資產(chǎn)就翻一番，凈利潤更是幾倍的增長。到今年一季度末全銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的總資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到100萬億元人民幣。這一方面說明銀行經(jīng)營管理水平地提升；另一方面也與良好的經(jīng)營環(huán)境有很大關(guān)系。

但必須看到，銀行業(yè)經(jīng)營發(fā)展正面臨一系列重大挑戰(zhàn)：一是經(jīng)濟(jì)增長速度放緩。在國際市場競爭日趨激烈、減排壓力增大、貿(mào)易保護(hù)主義和債務(wù)危機(jī)肆虐背景下，中國經(jīng)濟(jì)增長的外部環(huán)境日益嚴(yán)峻。從國內(nèi)來看，“高增長、高消耗、高污染、低效益”的發(fā)展模式難以為繼，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失衡、收入分配差距增大、通貨膨脹上升等問題都使經(jīng)濟(jì)增長面臨巨大壓力，這對銀行是很大的挑戰(zhàn)；二是監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)大幅提升。中國銀監(jiān)會根據(jù)“巴塞爾協(xié)議Ⅲ”的要求，出臺了《中國銀行業(yè)實施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)意見》，在資本充足率、杠桿率、流動性比率、逆周期緩沖等方面都作出了明確的時間和內(nèi)容規(guī)定，這對于中國的商業(yè)銀行未來經(jīng)營發(fā)展是一個巨大鞭策和壓力。

強(qiáng)化核心人才隊伍建設(shè)是商業(yè)銀行應(yīng)對新挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇

突破經(jīng)營發(fā)展的困境，走向科學(xué)發(fā)展的新時代，是國內(nèi)商業(yè)銀行共同思考的重大問題。銀行是一個知識技術(shù)和資金密集型金融服務(wù)企業(yè)。經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，創(chuàng)新緯度越來越廣，信息技術(shù)、法律、心理學(xué)等各方面知識運用越來越多，這不再是一項傳統(tǒng)工作，更不是簡單的“煙酒”交際操作就可以做到的，需要綜合型人才來支撐。

過去我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展好，利差比較高，只要能喝酒、懂交際就能完成很好的業(yè)績，成本就是營銷費和員工的身體健康。但現(xiàn)在資源越來越緊張，客戶越來越挑剔，信貸閘門越收越緊，為明天銀行的利潤做準(zhǔn)備，人才隊伍建設(shè)是關(guān)鍵一環(huán)。怎么打造一支核心人才隊伍呢？應(yīng)該從以下方面入手：

第一要更新人才管理的理念。傳統(tǒng)人事管理主要管人，包括給你發(fā)工資、獎金，然后考核、評價，而從未來銀行業(yè)競爭發(fā)展的視角來看，應(yīng)該從人事管理向戰(zhàn)略性人事管理轉(zhuǎn)型，要綜合考慮銀行戰(zhàn)略發(fā)展對人才的各方面需要，進(jìn)行科學(xué)的超前性管理。

第二要差異化的管理。人才是分層次的，不同層次人才對各方面能力需要是不一樣的，比如高管層需要的主要是戰(zhàn)略管理，對市場和監(jiān)管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，這一點非常重要；對中層管理人員來說，主要是一種承上啟下的作用，能夠上傳下達(dá)，按照上層的指令組織基層開展有效的工作，這是對中層干部或者中層管理人才的要求；第三個層次是操作性的專業(yè)人才，比如說開展理財業(yè)務(wù)，要有廣博的金融、法律、心理學(xué)、行為金融等方面的知識，對不同人才的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，所以金融機(jī)構(gòu)對人才管理要差異化。

第三要有長遠(yuǎn)的核心人才規(guī)劃。作為一個銀行來說，它要永續(xù)經(jīng)營，甚至打造百年老店，這就需要圍繞銀行長遠(yuǎn)發(fā)展做出相應(yīng)的人才規(guī)劃。銀行的人力管理部門要了解銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展愿景，市場定位，業(yè)務(wù)經(jīng)營策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少這樣的人才？然后評估現(xiàn)有的這種人才儲備能否達(dá)到這個要求？達(dá)不到應(yīng)該怎么辦？是自己培養(yǎng)還是招聘？怎么招聘？這些都是需要做一個詳細(xì)的規(guī)劃。

第四是“不拘一格降人才”。要處理好內(nèi)部人才和外部人才的關(guān)系，這非常重要。任何企業(yè)都可能存在這樣的思維定勢，外面的人是人才，而企業(yè)內(nèi)部的人，由于天天見，對其長處熟視無睹。另外人才招聘以后一定要給他一個非常好的環(huán)境，包括待遇、有效溝通、各方面管理和關(guān)心，這需要全面的思考。

第五是強(qiáng)化人才發(fā)展的體制機(jī)制。一要加強(qiáng)人才的業(yè)績管理。比如使用EVA、標(biāo)桿考核等方式；二要優(yōu)化組織架構(gòu)。不管體制機(jī)制怎么變，運行體制和操作流程的還是人，特別是一些核心人才，因此在強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的同時，在體制機(jī)制的變革上也要考慮員工特別是核心人才的期望。

（作者單位：中信銀行研究規(guī)劃部）

方 容：核心人才管理突破的方向

從某種程度上說，引入不良的人力資源要比一筆不良資產(chǎn)嚴(yán)重得多，核心人才的定義不能簡單局限于學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗的要求，它必須圍繞銀行戰(zhàn)略來定義。每個銀行都會基于對自身現(xiàn)狀的客觀認(rèn)識、對市場機(jī)會的判斷、對客戶需求的把握，來制訂差異化的銀行戰(zhàn)略，這種差異化就會決定不同的銀行對自己核心人才的標(biāo)準(zhǔn)各不相同。同時，銀行的戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中也有不同層級的理解，比如我們民生銀行提出民營企業(yè)、小微客戶和高端客戶，這三個并列層級的戰(zhàn)略，他們在某個角度上又相互聯(lián)系，這就對核心人才的把握提出更大的挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為核心人才的管理要實現(xiàn)大的突破必須從三個方面入手：

第一是公司治理。

在股份制商業(yè)銀行中，董事會這個層面上我們經(jīng)常看到戰(zhàn)略的規(guī)劃、風(fēng)險的規(guī)劃、業(yè)務(wù)的規(guī)劃，但真正突出人力資源管理規(guī)劃的并不多，這需要有一個過程，從最高層面意識到人力資源管理和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。此外，經(jīng)營層一定要加大對人力資源管理的重視，必要時可以建立超越人力資源部門之上的委員會機(jī)制，它能夠在全行層面上形成一個共識，很多時候不僅僅是人力資源部一個部門的認(rèn)識就能夠落實戰(zhàn)略性人力資源管理，共識是一個重要基礎(chǔ)。

第二是更新理念。

這個理念不僅僅是針對公司戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行，還包括對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解，覆蓋的范圍很廣，包括我們分支機(jī)構(gòu)班子、中層甚至基層員工的理念。他們既是人力資源的被管理者，也是人力資源的管理者，很大程度上承擔(dān)著管理者的責(zé)任，機(jī)構(gòu)越龐大，人員越多，形成一致的認(rèn)識和行動就顯得更加重要。

第三是體制上的突破。

首先是培養(yǎng)機(jī)制。如何從外部招募轉(zhuǎn)換成一個核心人才的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，這需要有長遠(yuǎn)的核心人才梯隊建設(shè)規(guī)劃。我們曾經(jīng)去香港分行調(diào)研，其人才的市場化機(jī)制非常明顯，每年約有20%的人在商業(yè)銀行中流動，一個穩(wěn)定的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制能夠讓我們在市場化條件成熟時，主動應(yīng)對核心人才流失的問題。

其次是激勵機(jī)制。我們要重視全面激勵體系建設(shè)的重要性，不能只著眼于物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵只是全面激勵的一個重要組成部分，但當(dāng)一家銀行只依賴物質(zhì)激勵來留住其核心人才時，到一定階段，邊際效應(yīng)是要逐漸遞減的。核心人才往往關(guān)注的還有職業(yè)發(fā)展、充分的信任和授權(quán)、專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會、榮譽激勵、企業(yè)文化等過個層面，針對核心人才的不同特點，有針對性地完善全面激勵體系建設(shè)，是吸引和保留核心人才的重要手段。

最后是管理機(jī)制。“人是最具有能動性的無形資源的載體?！蔽覀冃枰诤诵娜瞬诺倪x、用、育、留上建立一套完善的管理機(jī)制，充分調(diào)動人的主觀能動性，通過挖掘核心人才的潛能、激發(fā)他們的熱情去為銀行的戰(zhàn)略服務(wù)，包括創(chuàng)新的意識、學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建等等，實現(xiàn)客戶所看重的真正價值。

（作者單位：中國民生銀行）

石麗萍：我們構(gòu)建人才隊伍的經(jīng)驗

我行作為一家處于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的地方銀行，無論是業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險管控，還是企業(yè)文化建設(shè)，這幾年發(fā)展都很快，品牌知名度也大幅提升，這與領(lǐng)導(dǎo)班子的帶動、全體員工努力地工作、品牌的上升是分不開的。業(yè)績在逐年上升的同時，員工的幸福指數(shù)也在不斷提高。

市場競爭的核心就是人才競爭，什么是人才？我覺得只要是適合本企業(yè)需要的就是人才，能促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的就是人才。不同的崗位、不同的層面、不同的環(huán)境都需要不同層次的人才。對于我們來說，怎么構(gòu)建人才隊伍，這是一個關(guān)鍵。我們的做法有三點：首先是實施校園招聘，這幾年來招聘的都是本科以上的高學(xué)歷的畢業(yè)生；其次是實施社會招聘，從當(dāng)?shù)氐膰秀y行引進(jìn)；第三是自己培養(yǎng)人才。不論是招聘也好，還是引進(jìn)來也好，都要進(jìn)行培養(yǎng)教育。從培養(yǎng)的角度來說，我們分為許多層面，包括操作層面，業(yè)務(wù)層面、管理層面等。我們請北京理工大學(xué)等大專院校專家對全行人員進(jìn)行專業(yè)知識、管理能力、業(yè)務(wù)營銷、企業(yè)文化建設(shè)等方面系統(tǒng)的講授。針對操作層面的人員我們開辦夜校，并且要求各個分支機(jī)構(gòu)確定了每周的業(yè)務(wù)習(xí)練日。在柜員招聘中，我們以派遣制的方式從當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)技術(shù)學(xué)院招聘一些形象好、服務(wù)優(yōu)、綜合素質(zhì)高的一些柜員。在人才選拔中，我們本著公正、公平、公開競聘的原則，無論是哪個崗位，會計主管也好，中層干部也好，我們根據(jù)崗位需要確定選拔條件以后進(jìn)行報名，審核，公開競聘，筆試面試。請市外的院校出題，請相關(guān)部門來監(jiān)督，請專業(yè)的咨詢公司來做。關(guān)于薪酬激勵，我們也是在探索過程中。我們聘請了專家做了薪酬改革方面的工作，并已開始試行。

在企業(yè)文化建設(shè)方面，我們確立了以“創(chuàng)造幸福，攜手成功”及“忠誠/智慧/團(tuán)隊/陽光/審慎”等企業(yè)使命與核心價值觀。以創(chuàng)建幸福銀行為目標(biāo)，對外讓儲戶感到幸福、讓中小企業(yè)客戶感覺到幸福；對內(nèi)讓股東及員工感到幸福，員工的幸福指數(shù)不斷的提升，公正公平的環(huán)境促使幸福指數(shù)不斷提升。

做好一個企業(yè)，不是為了追求一個短期的利益，而應(yīng)該是怎么樣讓這個企業(yè)能夠基業(yè)常青的可持續(xù)發(fā)展。我們的主要做法就是培養(yǎng)人才，給員工創(chuàng)造最大的平臺，讓他們健康發(fā)展。

（作者單位：張家口市商業(yè)銀行）

何義尊：核心人才是商業(yè)銀行未來發(fā)展最核心的競爭力

人才是鑄就事業(yè)騰飛的支柱。對于商業(yè)銀行來講，從開始的關(guān)系營銷，靠客戶經(jīng)理維系客戶關(guān)系，到現(xiàn)在的產(chǎn)品營銷、服務(wù)營銷，依舊是依靠人去研發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)。北京銀行在過去十五年的發(fā)展中一直高度重視人才隊伍建設(shè)，緊緊圍繞全行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，堅持以人為本的人才建設(shè)方針，實施國際化人才強(qiáng)行戰(zhàn)略，建立起以“賽馬”為核心、以“育馬”為基礎(chǔ)的開放競爭的選人、用人、育人機(jī)制，著力營造人才脫穎而出的競爭環(huán)境，構(gòu)建人才成長長效機(jī)制，打造德才兼?zhèn)?、忠誠敬業(yè)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、專業(yè)精湛的員工隊伍，初步形成了一支國際化、年輕化、專業(yè)化的高素質(zhì)金融人才團(tuán)隊，成為業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、盈利能力不斷增強(qiáng)、競爭力不斷提升的有力支撐。同時，我行品牌化、國際化、綜合化發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)，也為優(yōu)秀人才提供了施展才華的廣闊舞臺。

現(xiàn)階段銀行發(fā)展速度迅猛，面對激烈的市場競爭和復(fù)雜的市場環(huán)境，構(gòu)建一支具有競爭力的核心人才隊伍是商業(yè)銀行的立命之本。核心人才如何準(zhǔn)確定義，如何有效篩選核心人才，有沒有把最適合的人放到相應(yīng)的崗位上，是每個商業(yè)銀行都面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)。

我個人認(rèn)為，核心人才管理應(yīng)從三個維度考慮，即戰(zhàn)略化、體系化和全員化。

首先，核心人才管理要有一個戰(zhàn)略性的高度。核心人才的管理要與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度，獲得高層管理者的支持與推動，才能更加更好地為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。企業(yè)文化是人力資源管理的最高境界，戰(zhàn)略性也表現(xiàn)在企業(yè)文化的宣導(dǎo)方面。作為一家區(qū)域化、國際化發(fā)展的城市商業(yè)銀行，目前北京銀行已在全國10大中心城市設(shè)立分行，在我國香港地區(qū)、荷蘭阿姆斯特丹設(shè)立代表處。核心人才的管理要結(jié)合地方特點，有針對性地開展，實現(xiàn)企業(yè)文化的完美落地，真正成為業(yè)務(wù)發(fā)展的有力支撐。

其次，核心人才管理要有一個體系化的概念。從選、用、育、留幾個方面綜合考慮，建立一套完善的管理體系。以我行為例，根據(jù)業(yè)務(wù)運作模式與戰(zhàn)略發(fā)展對各類人員專業(yè)化要求，為員工設(shè)置了多條職業(yè)發(fā)展通道，建立嚴(yán)格的任職資格管理體系，從員工入行開始，嚴(yán)格考核管理，加大培訓(xùn)力度，建立多層次、立體化的人才培養(yǎng)機(jī)制，并與薪酬激勵機(jī)制掛鉤，形成“能力導(dǎo)向、業(yè)績核心”的職業(yè)發(fā)展體系。

最后，對于人力資源管理，尤其是核心人才的管理，這一定是全員化的行為。人力資源管理絕對不簡簡單單是人力資源部門的事。各個層級的領(lǐng)導(dǎo)都需要有深入的理解和統(tǒng)一的認(rèn)識，才能真正把核心人才的管理落到實處。

（作者單位：北京銀行）

田效勛：完善銀行人才制度

銀行僅僅是選準(zhǔn)了人還不行，還要建立一套用人制度。人才制度的競爭甚至比人才的競爭還要根本，因為制度和環(huán)境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯隊建設(shè)也一樣，作為銀行高層，要著力建設(shè)一套確保人才輩出的制度和機(jī)制。人才梯隊建設(shè)的目標(biāo)是保證人才層出不窮、源源不斷，形成一個人才池，各個層級都有相應(yīng)的梯隊。這就像魚塘里養(yǎng)魚，人才梯隊實際上就是讓這個魚池子里的魚很多，而且符合要求。養(yǎng)魚首先就是尋找魚苗，實際上就是我們初級人才好苗子的選拔，有潛力后備的選拔；其次是魚苗放在魚池以后不能任其自己成長，要喂好魚，這就是人才培養(yǎng)。魚喂大以后就要吃魚，對于企業(yè)來講就是我們要選拔出合適的人才使用。另外，還要確保養(yǎng)魚人有積極性養(yǎng)魚，這就是如何調(diào)動各用人部門單位重視人才開發(fā)的問題。

為什么關(guān)心核心人才呢？銀行的資源是有限的，要把資源集中在影響戰(zhàn)略的事情上。按照美國康耐爾大學(xué)斯奈爾教授的定義，核心人才是價值高、又稀缺的人才。所謂價值高，就是指和戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度高。因此，重視核心人才梯隊建設(shè)，就是一種戰(zhàn)略舉措。

選拔核心人才苗子，不能光看業(yè)績，更要側(cè)重能力評估。自從2004年以來，我們就開始將評價中心技術(shù)用到銀行經(jīng)營管理人才的選拔上，跟蹤了這么多年，覺得效果不錯，是傳統(tǒng)組織考察方法的有益補充。評價中心技術(shù)的核心是情景模擬技術(shù)，就是將銀行經(jīng)營管理中的情境設(shè)計為考試題目，如文件筐、案例分析、小組討論等等，對具備一定資格條件的候選人進(jìn)行測評，考察其系統(tǒng)思維、領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力等潛能。

在人才培養(yǎng)方面，有個“721”原理。70%靠崗位鍛煉，如重要任務(wù)安排、輪崗等；20%靠上級和導(dǎo)師的指導(dǎo)；10%靠系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程。銀行核心人才的成長是有一定規(guī)律性的，有些崗位需要多類別、多層次的實踐鍛煉才能成材，不是靠培訓(xùn)就能解決問題的。因此，要培養(yǎng)核心人才，就需要進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要在組織層面進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，引導(dǎo)人才主動謀劃自己的發(fā)展，并和組織的發(fā)展結(jié)合起來。

如何鼓勵用人部門培養(yǎng)人才梯隊呢？除了從人才使用上進(jìn)行要求之外，要把人才培養(yǎng)納入績效管理體系中來，從制度上確保用人單位重視這項工作。