企業(yè)戰(zhàn)略論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)戰(zhàn)略論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

區(qū)域經(jīng)濟(jì)顧名思義就是在一定區(qū)域范圍內(nèi)，同時受到內(nèi)部與外部因素影響所形成的經(jīng)濟(jì)綜合體。而由于受到區(qū)域和范圍的限制與影響，區(qū)域經(jīng)濟(jì)往往要同時考慮到自然條件（如水分、光照、土地、地質(zhì)、災(zāi)害、熱量等）、社會條件（戰(zhàn)爭、政策等）、人文條件（宗教、習(xí)俗、傳統(tǒng)節(jié)日等）、技術(shù)與人力條件（人力資源、高新技術(shù)發(fā)展）等的影響。當(dāng)然，在最近幾年的發(fā)展過程中，區(qū)域經(jīng)濟(jì)往往還需要考慮到生態(tài)環(huán)境等的影響。由此可見，區(qū)域經(jīng)濟(jì)并不如它表面上所看到的那么簡單易懂。與此同時，區(qū)域經(jīng)濟(jì)由于其變化多樣且變化快速，企業(yè)的經(jīng)營者常常需要花眾多的人力物力財(cái)力，才能及時的把握區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展動向，而且，想要企業(yè)有更好的發(fā)展前景，區(qū)域經(jīng)濟(jì)的影響不可忽視。所以，無論是國外的企業(yè)想要進(jìn)軍國內(nèi)的市場，還是中國本土企業(yè)想要在國外占有一席之地，最基本的區(qū)域經(jīng)濟(jì)調(diào)查是不可省略的。再次以潞安礦業(yè)集團(tuán)公司為例，在該集團(tuán)建立之初，集團(tuán)只是一個以煤礦為主要發(fā)展項(xiàng)目的企業(yè)。然而在近幾年的發(fā)展之下，其受到當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)濟(jì)和我國“對環(huán)境一再重視”政策的影響下，企業(yè)及時的改變了自身的經(jīng)營方針，把單純以煤礦為主導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展格局，轉(zhuǎn)變成了以重點(diǎn)發(fā)展煤、油、硅、化、電等五大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，同時進(jìn)軍裝備制造、建筑建材、煤層氣、物流貿(mào)易、金融服務(wù)五大輔助產(chǎn)業(yè)的多樣化產(chǎn)業(yè)格局。與此同時，為了響應(yīng)國家對環(huán)境保護(hù)的號召，潞安礦業(yè)集團(tuán)投巨資引進(jìn)國外既環(huán)保又高效的設(shè)備，力圖成為一個綠色環(huán)保企業(yè)。假如企業(yè)并沒有及時的發(fā)現(xiàn)煤礦行業(yè)的經(jīng)濟(jì)走向，也沒有重視國家對環(huán)境保護(hù)的政策，那么潞安礦業(yè)集團(tuán)的發(fā)展勢必不會如現(xiàn)如今般這么讓所有煤礦行業(yè)所傾羨。

二、區(qū)域經(jīng)濟(jì)和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

通過上文對區(qū)域經(jīng)濟(jì)和企業(yè)戰(zhàn)略的分別分析，可以明顯發(fā)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在的是一種相輔相成、共生相生的關(guān)系。在一本經(jīng)濟(jì)學(xué)書上曾經(jīng)指出，區(qū)域經(jīng)濟(jì)是企業(yè)進(jìn)行個性發(fā)展不可忽視的重要因素。而想要走區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展的道路，“企業(yè)個性發(fā)展”是必然的選擇。而不注重區(qū)域經(jīng)濟(jì)，也不根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)調(diào)整企業(yè)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，不走“企業(yè)個性發(fā)展”道路的企業(yè)必定會被淘汰在經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)步的洪流之中。山西的煤礦行業(yè)就是這個事情最好的證明例子。在我國經(jīng)濟(jì)制度尚未健全的時期，山西的煤礦行業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)了“百花齊放”的現(xiàn)象。由于山西擁有極為豐富的煤礦資源，所以在我國初期，不論是國家還是個人，都紛紛加入“采煤大隊(duì)”的行列之中。一時間，山西的煤礦行業(yè)的發(fā)展大跨步的前進(jìn)，與此同時，山西煤礦行業(yè)的秩序也發(fā)生了混亂，但耐人尋味的是，在如此混亂的秩序下，許多人在這混亂的環(huán)境中大賺了一筆。然而，這樣的“好情形”并沒有持續(xù)多久，制度的混亂帶來了一系列的隱患。許多人在不規(guī)范的煤礦企業(yè)中丟去了性命，沒有再次加工與清潔的煤礦給我國的環(huán)境造成了極大的污染，山西民眾由于煤礦的過量開采與燃燒，紛紛得上了難以醫(yī)治的病痛。于是，國家開始改革，山西甚至全國的煤礦行業(yè)管理辦法紛紛出臺，煤礦行業(yè)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略發(fā)生了重大的改變。有全局意識的人察覺到了這類變化，紛紛加大資金的投入，進(jìn)行企業(yè)的改革升級，希望更上國家煤礦行業(yè)的發(fā)展。部分心存僥幸的人不愿意花費(fèi)資金在這看似“沒有利益”的改革上面，所以在不久之后，這類企業(yè)便被無情的淘汰。由此可見，區(qū)域經(jīng)濟(jì)對企業(yè)戰(zhàn)略的制定的影響是巨大的。企業(yè)應(yīng)該及時察覺到區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策的變化，在區(qū)域經(jīng)濟(jì)變化之前，就應(yīng)該加大這方面的投資，科學(xué)的預(yù)測將未來可能存在的情況，盡企業(yè)最大的可能性，使企業(yè)走在經(jīng)濟(jì)政策變化之前。因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才能比競爭者更有優(yōu)勢，也只有這樣，才能在后續(xù)的較量中占有更多的市場份額。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的制定

戰(zhàn)略制定需要具有前瞻性。俗話常說“早起的鳥兒有蟲吃”，企業(yè)想要有更好更廣闊的發(fā)展前景，勢必需要具有前瞻性的眼光。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的發(fā)展同樣也遵循“先入為主”的觀念。在旁人還未發(fā)現(xiàn)商機(jī)之時，明智的預(yù)測并判斷市場未來而發(fā)展，在做出決定之時，果斷的加大投資，努力拓寬企業(yè)的發(fā)展道路，在企業(yè)資金等條件允許的情況下，讓企業(yè)做到全方位發(fā)展，開創(chuàng)多條企業(yè)收入項(xiàng)目渠道。而也只有這樣，企業(yè)才能夠不斷的壯大。這里同樣在列舉潞安礦業(yè)集團(tuán)的例子。在這個煤礦方面發(fā)展勢頭良好時，企業(yè)并沒有滿足現(xiàn)狀，而是在其他行業(yè)，如物流貿(mào)易、金融服務(wù)、建筑建材等方面加大了投資，同時在煤礦這個老本行上，潞安礦業(yè)集團(tuán)企業(yè)一邊努力的向國外學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，一邊提高企業(yè)自身的科創(chuàng)水平。而也正是這一系列的舉動，潞安礦業(yè)集團(tuán)企業(yè)的效益有了明顯的提高，在“十二五”末，企業(yè)的資產(chǎn)總額一度達(dá)到了2500億元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2000億元，建成“雙兩千億企業(yè)”。企業(yè)也從傳統(tǒng)的煤礦企業(yè)，發(fā)展成了一個具有國際競爭能力能源企業(yè)，該企業(yè)更是成為中國一個有實(shí)力進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)的一員。

四、結(jié)束語

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。在現(xiàn)場調(diào)研活動中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時候曾經(jīng)制訂了一個《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，公司2004的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個戰(zhàn)略重點(diǎn)是：公司能否在2011年成功地進(jìn)行市場的轉(zhuǎn)型，即從原來的低端市場（國內(nèi)批發(fā)市場）成功進(jìn)入高端市場（國內(nèi)大客戶市場和國際批發(fā)市場）。但是經(jīng)過深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經(jīng)理所有的工作計(jì)劃都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因?yàn)榈投耸袌龅闹匾偁幰厥莾r格；研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場的產(chǎn)品需求特點(diǎn)來編制研發(fā)計(jì)劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說“他們總是做一些不切實(shí)際的學(xué)術(shù)性研究與開發(fā)”；同時生產(chǎn)部門的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因?yàn)楣镜馁|(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒有實(shí)行有計(jì)劃的提升……上述的種種現(xiàn)實(shí)使得公司在2011年的高端市場開發(fā)的目標(biāo)似乎將要成了泡影。公司的高層已經(jīng)意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。

在結(jié)束高層溝通會后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進(jìn)行考核，同時為了確?？己说墓_性，他們結(jié)合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評。然而，通過問卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95%以上的員工認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，所以導(dǎo)致他們很難準(zhǔn)確地評估；同時由于在指標(biāo)沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結(jié)果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來要求他們采取強(qiáng)迫分布，即必須要評出優(yōu)秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現(xiàn)在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優(yōu)秀、他是最差，下個月就是他是優(yōu)秀、你是最差，這樣就童叟無欺……

記得5年前的時候，我開始研究中國企業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)在其創(chuàng)建、成長過程中所表現(xiàn)出來的一個有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是：眾多中國企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個人魅力”息息相關(guān)。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，同時還是營銷總監(jiān)、生產(chǎn)副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟(jì)的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。多年市場與行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實(shí)施……

由此可見，中國企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行為并確保實(shí)現(xiàn)。換而言之，中國企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成顯得越來越強(qiáng)烈。

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

1.從長遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍合理接替。

根據(jù)海外市場發(fā)展規(guī)劃，通過人才需求調(diào)查，摸清用人的數(shù)量種類、專業(yè)工種等，編制了人力資源配置規(guī)劃和人才引進(jìn)與儲備規(guī)劃，為海外市場發(fā)展配齊配全各類人員。制定《引進(jìn)畢業(yè)生管理暫行辦法》，明確畢業(yè)生引進(jìn)計(jì)劃、條件、專業(yè)和方法程序，以及畢業(yè)生薪酬待遇等相關(guān)內(nèi)容，增強(qiáng)了畢業(yè)生引進(jìn)工作的針對性。

2.從外部多渠道引進(jìn)與招聘人才。

從油田外及時引進(jìn)高素質(zhì)人才，補(bǔ)充壯大關(guān)鍵崗位人員隊(duì)伍。選派工作組分批赴北京、上海、西安等地高等院校，舉辦專場招聘會，介紹ZPEB海外市場發(fā)展態(tài)勢及企業(yè)文化，重點(diǎn)引進(jìn)石油主體專業(yè)、黨員和英語通過國家六級水平考試的畢業(yè)生。同時，加強(qiáng)校企合作培養(yǎng)，在中國石油大學(xué)（北京）等7所石油院校，為油田定向培養(yǎng)急需主體專業(yè)畢業(yè)生。

3.從內(nèi)部加快培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才。

著重對國內(nèi)崗位上具有豐富現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T組織培訓(xùn)。舉辦俄語、電氣師和國際司鉆等培訓(xùn)班,培訓(xùn)考核合格后，根據(jù)國際項(xiàng)目發(fā)展需要選拔到境外關(guān)鍵崗位工作。培訓(xùn)注重提高實(shí)戰(zhàn)能力，模擬境外甲方施工要求，進(jìn)行實(shí)際操作演練，使培養(yǎng)對象的語言和技能得到迅速提升。

二、突出能力，提高國際化人才隊(duì)伍整體素質(zhì)

1.堅(jiān)持語言培訓(xùn)不斷線。

為突破語言交流的“瓶頸”，在油田內(nèi)部培訓(xùn)中心常年舉辦外語培訓(xùn)班，回國休假人員可以隨到隨學(xué)。培訓(xùn)分為初、中、高三個層次，對學(xué)員實(shí)行動態(tài)管理，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和成績測試，及時調(diào)整到相應(yīng)的班級，成績優(yōu)秀者推薦到高校學(xué)習(xí)，或直接選派到國際項(xiàng)目上，進(jìn)一步調(diào)動學(xué)員學(xué)習(xí)積極性。與新東方、石油大學(xué)等院校合作，對學(xué)歷層次高、有豐富現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)、英語基礎(chǔ)好但急需要提高的骨干人員組織脫產(chǎn)封閉式強(qiáng)化培訓(xùn),著重加強(qiáng)英語的聽、說、讀、寫能力訓(xùn)練。

2.重點(diǎn)提高關(guān)鍵崗位人員技能水平。

開發(fā)建立了關(guān)鍵崗位能力模型，采用模塊式教學(xué)法進(jìn)行短期輪訓(xùn)，每次休假期間培訓(xùn)1-2個內(nèi)容，項(xiàng)目人員可根據(jù)個人學(xué)習(xí)記錄和培訓(xùn)要求，隨時插班學(xué)習(xí)，下次休假繼續(xù)對未學(xué)模塊進(jìn)行學(xué)習(xí)，直到學(xué)完全部內(nèi)容為止，形成了培訓(xùn)學(xué)習(xí)和國外工作兩不誤的動態(tài)良性循環(huán)。采取輪崗培養(yǎng)的方式，每年選派項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場總監(jiān)、平臺經(jīng)理等關(guān)鍵崗位骨干人員進(jìn)行“輪崗位式”培訓(xùn)，到不同國家、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)實(shí)行輪崗交流，接受實(shí)踐鍛煉，提高其經(jīng)營決策能力和跨文化溝通能力。

3.開展新上項(xiàng)目人員適應(yīng)性培訓(xùn)。

一是有重點(diǎn)選派高層次人才參加集團(tuán)公司培訓(xùn)，或到國外學(xué)習(xí)考察，接受世界先進(jìn)技術(shù)和管理理念的培訓(xùn)；二是強(qiáng)化國際標(biāo)準(zhǔn)和慣例培訓(xùn)。把長期從事國際合作、具有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的骨干人員請進(jìn)課堂，現(xiàn)身說法，分享經(jīng)驗(yàn)；三是按國際標(biāo)準(zhǔn)組織開展崗位資質(zhì)取證培訓(xùn)，對鉆井隊(duì)伍司鉆以上關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行RIGPASS、IADC、HSE、防硫化氫等專項(xiàng)培訓(xùn)并取得相應(yīng)的資質(zhì)證書，以達(dá)到境外施工的崗位要求。

三、強(qiáng)化管理，切實(shí)保障國際化人才培訓(xùn)質(zhì)量

1.研究制訂國際項(xiàng)目培訓(xùn)規(guī)劃。

制定《國際化員工培訓(xùn)規(guī)劃》和《國際項(xiàng)目崗位培訓(xùn)實(shí)施方案》，作為國際化人才隊(duì)伍培訓(xùn)的指導(dǎo)性文件，進(jìn)一步明確人才開發(fā)與培養(yǎng)的戰(zhàn)略地位，從選拔、培養(yǎng)、考核與使用等環(huán)節(jié)逐步建立和完善國際化人才培訓(xùn)管理機(jī)制。

2.強(qiáng)化培訓(xùn)的系統(tǒng)性管理。

做到國際項(xiàng)目培訓(xùn)的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，把復(fù)雜的培訓(xùn)過程概括為項(xiàng)目開發(fā)、項(xiàng)目運(yùn)作、項(xiàng)目評估三個大的過程，根據(jù)每個階段不同的特點(diǎn)分為若干個步驟，并進(jìn)行理論分析和概括，編寫成《培訓(xùn)管理三大體系》質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)開發(fā)統(tǒng)一的思路和方法，培訓(xùn)運(yùn)作統(tǒng)一的程序和要求，培訓(xùn)評估統(tǒng)一的過程和標(biāo)準(zhǔn)。

3.開展整建制倒班休假培訓(xùn)。

結(jié)合國際項(xiàng)目特點(diǎn)，境外公司按要求進(jìn)行整建制倒班，休假人員在回國期間便可以分崗位組織開展培訓(xùn)。在辦班過程中，緊扣國際項(xiàng)目培訓(xùn)需求，以境外甲方的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場施工程序、操作規(guī)范、取證要求、語言水平為主要內(nèi)容，制定了嚴(yán)格的課程設(shè)計(jì)、備課演示、教研評價的教學(xué)程序，建立了日提問、周測驗(yàn)、月考核的考試考核制度。

四、夯實(shí)基礎(chǔ)，加強(qiáng)境外雇員隊(duì)伍規(guī)范管理

1.提高認(rèn)識加強(qiáng)雇員管理。

建立健全規(guī)章制度，制定《雇員管理辦法》、《加強(qiáng)雇員培訓(xùn)與激勵工作的指導(dǎo)意見》，做好招聘、試用期管理、解雇、崗位晉升、獎勵懲罰等日常雇員管理工作，使雇員管理步入規(guī)范化的軌道。

2.多層次組織開展雇員培訓(xùn)。

境外公司制定雇員全員培訓(xùn)計(jì)劃，分層次抓好培訓(xùn)的組織實(shí)施，確保雇員參培率達(dá)到100%。沙特公司在內(nèi)部發(fā)揮基地培訓(xùn)學(xué)校的作用，以RIGPASS取證、HSE安全知識為主，強(qiáng)化雇員安全培訓(xùn)。

3.建立雇員成長機(jī)制。

通過考核與晉升相聯(lián)系、崗位與待遇相掛鉤的辦法對雇員進(jìn)行動態(tài)考核，具備崗位要求的及時安排單獨(dú)頂崗、及時晉升，激勵雇員成長發(fā)展。根據(jù)考核結(jié)果，開展年度優(yōu)秀雇員評比，對勝任崗位要求的晉升崗位并套入相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)先推薦出國培訓(xùn)、崗位晉升，激勵雇員爭先創(chuàng)優(yōu)。4.加大雇員薪酬激勵。參考同行業(yè)工資水平和當(dāng)?shù)厥袌鑫飪r水平，境外公司建立了以崗定薪、崗變薪變、同崗?fù)甑墓べY激勵約束機(jī)制。有效地降低了雇員流失率，對穩(wěn)定雇員隊(duì)伍起到了促進(jìn)作用。

五、完善措施，為國際化人才成長創(chuàng)造有利條件

1.搭建人才成長平臺。

建立了涉外總監(jiān)選拔與管理制度，選拔任用了一級涉外總監(jiān)、二級涉外總監(jiān)，充實(shí)了海外市場的管理力量。制定《畢業(yè)生見習(xí)培養(yǎng)管理暫行辦法》，明確畢業(yè)生入廠教育、見習(xí)管理、見習(xí)待遇、見習(xí)考核、定級定職等有關(guān)內(nèi)容。開展優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生、優(yōu)秀指導(dǎo)老師和畢業(yè)生管理先進(jìn)單位的評選和表彰工作，進(jìn)一步暢通人才成長的綠色通道，為優(yōu)秀人才搭建脫穎而出的平臺。

2.發(fā)揮薪酬激勵約束作用。

制訂《國際項(xiàng)目薪酬管理辦法》，形成了具有一定競爭力和吸引力的薪酬體系。實(shí)現(xiàn)了薪酬向生產(chǎn)一線和重要崗位傾斜。在工資發(fā)放上，將境外工資收入按人民幣計(jì)算發(fā)放，大大減少了美元匯率損失給職工收入造成的影響，對穩(wěn)定骨干人才和職工隊(duì)伍，激發(fā)隊(duì)伍活力起到了積極作用。

3.真誠關(guān)心體現(xiàn)人文關(guān)懷。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

1.優(yōu)勢(strength)(1)絕對的規(guī)模優(yōu)勢：電力企業(yè)雖然早已實(shí)行政企分開，與其他企業(yè)一樣成為市場經(jīng)濟(jì)活動的主體，但由于電力屬于基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，涉及國計(jì)民生，國內(nèi)供電企業(yè)仍實(shí)行國家壟斷經(jīng)營。南方電網(wǎng)作為央屬企業(yè)，歸國資委直接管理，顯示出中央對央屬企業(yè)的極大扶持，其規(guī)模優(yōu)勢相當(dāng)明顯。(2)強(qiáng)大的資產(chǎn)優(yōu)勢：在有形資產(chǎn)方面，南方電網(wǎng)公司規(guī)模大、資產(chǎn)優(yōu)良、實(shí)力雄厚，南方電網(wǎng)公司在全球500強(qiáng)企業(yè)的排名從逐年提升，2005年排名是第316位，到2013年已提升至134名。作為南方電網(wǎng)屬下的縣級供電局擁有強(qiáng)大的資產(chǎn)優(yōu)勢。(3)穩(wěn)定的人力優(yōu)勢：員工忠誠度高，人才流失少。南網(wǎng)新分配畢業(yè)生全部要到縣級供電局鍛煉，新生力量不斷增加，極少發(fā)生在編制員工辭職現(xiàn)象，員工隊(duì)伍穩(wěn)定性較高。(4)堅(jiān)定的政策優(yōu)勢：一是國務(wù)院國資委制定并印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》；二是南方電網(wǎng)公司經(jīng)過多年實(shí)踐，形成了鮮明而獨(dú)特的企業(yè)文化，制定了《中國南方電網(wǎng)公司企業(yè)文化理念及主題形象語》，提出了《南方電網(wǎng)公司企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施意見》，明確了企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)、體系框架、工作機(jī)制、載體與形式，以及組織實(shí)施等具體意見。

2.劣勢(weakness)(1)欠缺總體發(fā)展規(guī)劃：未把企業(yè)文化建設(shè)納入總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)文化建設(shè)導(dǎo)向不明、流于形式。(2)決策層缺乏企業(yè)文化建設(shè)意識和經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)文化建設(shè)缺乏堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。(3)匱乏企業(yè)文化建設(shè)專業(yè)人才。員工隊(duì)伍尤其是一線員工年齡偏大、學(xué)歷偏低，整體素質(zhì)較差，對企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識偏面、膚淺。(4)缺乏企業(yè)文化建設(shè)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。雖然總體運(yùn)行費(fèi)用較寬裕，但沒有專項(xiàng)建設(shè)經(jīng)費(fèi)，根據(jù)預(yù)算管理規(guī)定又不允許靈活調(diào)整費(fèi)用列支，企業(yè)文化建設(shè)仍為空話、套話。

3.機(jī)會(opportunity)(1)國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長，國力增強(qiáng)，電力市場前景廣闊，電力的硬件建設(shè)已上規(guī)模上檔次。(2)南方電網(wǎng)公司深化農(nóng)電管理體制改革，全面接管轄區(qū)農(nóng)電機(jī)構(gòu)，對系統(tǒng)資源進(jìn)行整合、優(yōu)化，為推動企業(yè)文化建設(shè)注入新鮮血液。(3)南方電網(wǎng)公司“萬家燈火，南網(wǎng)情深”，“責(zé)任南網(wǎng)，和諧南網(wǎng)”主題形象家喻戶曉，社會服務(wù)承諾深得人心，具有廣泛的社會、群眾基礎(chǔ)。(4)行業(yè)壟斷，便于形成富有特色的企業(yè)文化。

4.威脅(threat)(1)隨著市場經(jīng)濟(jì)體制日臻成熟，電網(wǎng)原享有的宏觀經(jīng)濟(jì)政策優(yōu)勢、稅收政策優(yōu)勢等逐漸喪失。不同投資主體不斷進(jìn)入國內(nèi)電力市場，電力企業(yè)的盈利能力受到?jīng)_擊。(2)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展、人民生活水平不斷提高，對環(huán)境保護(hù)提出了更高的要求，促使電網(wǎng)企業(yè)在環(huán)保方面加大投入，增加成本。(3)社會關(guān)注度提高，社會對供電質(zhì)量和可靠性要求越來越高，電網(wǎng)安全運(yùn)行壓力陡增。加上媒體負(fù)面報(bào)道增加，供電企業(yè)形象受損。(4)客戶服務(wù)要求趨向多元化、個性化，要求提供更便捷的一站式服務(wù)和和差異式服務(wù)，改進(jìn)供電服務(wù)方式，提高服務(wù)水平壓力越來越大。

二、對策和建議

1.轉(zhuǎn)變思想觀念，正確認(rèn)識企業(yè)文化建設(shè)的重要性和迫切性縣級供電企業(yè)既要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，也要實(shí)現(xiàn)社會效益，承擔(dān)更多的社會責(zé)任。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，文化建設(shè)將成為供電服務(wù)升級的重要途徑，以及培養(yǎng)企業(yè)和個人共同的核心價值觀的需要，企業(yè)文化建設(shè)的重要性和迫切性已經(jīng)突顯。

2.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確界定企業(yè)文化建設(shè)的職與責(zé)成立企業(yè)文化建設(shè)組織架構(gòu)，明確企業(yè)文化建設(shè)第一責(zé)任人和牽頭部門，組建企業(yè)文化建設(shè)專業(yè)化隊(duì)伍，落實(shí)企業(yè)文化建設(shè)專項(xiàng)資金，確保企業(yè)文化有組織、有計(jì)劃、有經(jīng)費(fèi)、有秩序開展。

3.形成職能規(guī)劃，把企業(yè)文化工作納入常態(tài)管理根據(jù)國家對企業(yè)文化建設(shè)的意見，制定調(diào)整發(fā)展、快速發(fā)展和持續(xù)發(fā)展等階段目標(biāo)和任務(wù)，并納入供電局執(zhí)行戰(zhàn)略體系，形成常態(tài)化管理模式。

4.制定評價體系，提高企業(yè)文化考評的可操作性制定企業(yè)文化建設(shè)評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行定量評價與定性評價相結(jié)合，年底對供電局開展企業(yè)文化建設(shè)的工作情況以及取得的進(jìn)展和效果進(jìn)行考核評價、打分?？己嗽u價結(jié)果可作為加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的重要依據(jù)，并通過評價找出差距，發(fā)現(xiàn)問題，深入剖析原因，并有針對地制定改進(jìn)措施，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)；也可作為開展企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位、先進(jìn)個人的評選表彰活動的依據(jù)，并視情況納入績效考核。

5.發(fā)動全員參與，推動企業(yè)文化建設(shè)工作落地建立有效的宣傳平臺，將文化的正面影響最大化、持續(xù)化。除了召開各種會議的正式宣傳外，還可以通過辦內(nèi)刊、舉辦企業(yè)團(tuán)拜會、開展各種文體活動，把企業(yè)文化理念巧妙地貫穿其中，充分調(diào)動員工的積極性，加深員工的參與程度。

三、結(jié)語

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

孫子曰：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。”轉(zhuǎn)換到商戰(zhàn)中，正者，也就是常規(guī)產(chǎn)品、傳統(tǒng)款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產(chǎn)品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業(yè)固然要讓有市場的常規(guī)產(chǎn)品形成規(guī)模，筑牢原有的營銷網(wǎng)絡(luò)，唱好自己的拿手戲。

但是，市場風(fēng)云變幻，況且同一領(lǐng)域的中小企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品檔次往往差異性不大，又在同一市場內(nèi)搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創(chuàng)新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。

因此，必須善于運(yùn)用奇正策略，學(xué)會度勢控變，做到以不變應(yīng)萬變，以權(quán)變來制勝。要設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，獲得產(chǎn)品技術(shù)上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產(chǎn)品，采取別出心裁、出人意外的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。

當(dāng)然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關(guān)系，一件產(chǎn)品最先研發(fā)出來時為“奇”，待其他企業(yè)相繼模仿后則變?yōu)椤罢保托枰酶碌漠a(chǎn)品來開拓市場，使“正”又轉(zhuǎn)化為“奇”。中小企業(yè)只有充分運(yùn)用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創(chuàng)新，才能有生命力，才能發(fā)展壯大。

二、揚(yáng)長避短乘勢而行-善于運(yùn)用聚焦策略

每個企業(yè)只能在一定的領(lǐng)域、一定的行業(yè)形成優(yōu)勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業(yè)往往難以形成規(guī)模性生產(chǎn)和銷售，難有較強(qiáng)的研究開發(fā)能力，質(zhì)量、技術(shù)、信譽(yù)以及市場營銷一般都不及大型企業(yè)，形不成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營優(yōu)勢。所以，明智的中小企業(yè)就要善于“并兵相敵”，堅(jiān)持“有所不為而后有為”的原則，運(yùn)用市場聚焦策略，揚(yáng)長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢的領(lǐng)域和目標(biāo)上來，或者謀求成本領(lǐng)先地位，或者爭取產(chǎn)品差別優(yōu)勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優(yōu)勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰(zhàn)果，使企業(yè)在該目標(biāo)區(qū)域內(nèi)呈鼎立之態(tài)，形成核心競爭力。

三、避實(shí)擊虛乘虛而入-善于運(yùn)用虛實(shí)策略

中小企業(yè)面臨競爭壓力更大、危機(jī)感更強(qiáng)，因而也更需要制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；組織構(gòu)架精干，管理層次少，運(yùn)行機(jī)制更為靈活；面對瞬息萬變的市場，適應(yīng)性和承受力、應(yīng)變力也較強(qiáng)，在經(jīng)營上更有彈性。

所以，中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態(tài)勢，采取避實(shí)擊虛策略，避競爭對手長處之實(shí)，擊競爭對手短處之虛；避市場飽和之實(shí)，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業(yè)不愿或不能進(jìn)入的，企業(yè)自身有基礎(chǔ)而又能發(fā)揮專長的市場空檔；注意抓住當(dāng)前一代產(chǎn)品開始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投入之時而出現(xiàn)的產(chǎn)品空檔；注意捕捉一些大型企業(yè)往往求助于社會分工協(xié)作，希望其他企業(yè)幫助從事加工業(yè)務(wù)而派生的介入空檔。中小企業(yè)要找到自身的發(fā)展空間，走“小而?！薄ⅰ靶《亍钡陌l(fā)展路子，逐步形成自己的優(yōu)勢，形成自己的“實(shí)”。

四、見縫插針乘隙而進(jìn)-善于運(yùn)用穿插策略

同一行業(yè)、同一領(lǐng)域，往往分布著大、中、小不等的企業(yè)，它們在同一市場中競爭賽跑，企業(yè)之間實(shí)力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當(dāng)殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強(qiáng)勝弱汰的規(guī)律。在競爭中，中小企業(yè)由于勢單力薄，肯定難以與大型企業(yè)相抗衡，從某種程度上講，中小企業(yè)似乎在大型企業(yè)的巨大壓力中生長，而小企業(yè)更是在大、中型企業(yè)的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險(xiǎn)。

因此，明智的企業(yè)應(yīng)學(xué)會運(yùn)用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進(jìn)，建立自己的“根據(jù)地”。如在市場競爭中無意與大型企業(yè)正面碰撞，應(yīng)采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業(yè)才能在市場競爭中絕處逢生、化險(xiǎn)為夷，才能在大型企業(yè)包圍圈里找到生存發(fā)展的空間。

五、搶占先機(jī)以快取勝-善于運(yùn)用快反策略

市場往往是以快取勝的。誰先研發(fā)出新產(chǎn)品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動；同類、同質(zhì)、同價產(chǎn)品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點(diǎn)，其他企業(yè)若想拿下這制高點(diǎn)，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費(fèi)用。先處戰(zhàn)地，捷足先登，靠的是速度，中小企業(yè)發(fā)展自己，必須運(yùn)用快反策略，提高快速反應(yīng)能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調(diào)整經(jīng)營策略；對市場要有一種特有的嗅覺，增強(qiáng)對市場反應(yīng)的靈敏度，及時捕捉先機(jī)；

要注意發(fā)揮其靈活善變、船小好調(diào)頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機(jī)遇中贏得主動權(quán)。只有這樣，企業(yè)的潛在優(yōu)勢才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

六、虛擬經(jīng)營共享資源-善于運(yùn)用借勢策略

隨著生產(chǎn)社會化程度越來越高，分工越來越細(xì)，企業(yè)間協(xié)作空間也越來越寬廣，中小企業(yè)一定要在整個產(chǎn)業(yè)組織鏈中選準(zhǔn)自己的位置。由于中小企業(yè)資源相對貧乏，無論是人力、物力、財(cái)力、信息等資源、都不能與大型企業(yè)相提并論，應(yīng)學(xué)會運(yùn)用借勢策略，在重視發(fā)揮自身特長和優(yōu)勢的同時，主動與相關(guān)企業(yè)構(gòu)建緊密的分工協(xié)作關(guān)系，通過虛擬經(jīng)營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經(jīng)營好，達(dá)到雙贏目的。企業(yè)通過高起點(diǎn)從國外引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)要注意消化吸收，并進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。充分借助外腦，為企業(yè)科技開發(fā)服務(wù)。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

目前施工企業(yè)物流管理大多停留在手工管理狀態(tài)，這種落后的管理方式必然導(dǎo)致了工作效率低，管理不規(guī)范，成本費(fèi)用高，實(shí)時性、動態(tài)性差，難于控制，工作方式煩瑣。主要存在以下幾個方面的缺陷：

物流管理息化低，甚至還停留在原始的手工操作的階段；對物資供應(yīng)商聯(lián)合體的構(gòu)件缺乏科學(xué)管理，短期競爭多于合作；物資采購是一個信息不對稱的博弈過程，非集約化，采購成本高；物資采購沒有與預(yù)算部、技術(shù)部、施工部緊密聯(lián)系，缺少必要的信息支持，與工程實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)；物資庫存、現(xiàn)場管理混亂，造成資源的浪費(fèi)，建筑成本的增加。

因此，打破傳統(tǒng)建筑企業(yè)物流管理方式至關(guān)重要。隨著管理和技術(shù)的不斷提高，各種有效方式不斷涌現(xiàn)。本文提出了“建筑材料精準(zhǔn)物流管理”模式，能夠解決傳統(tǒng)建筑企業(yè)物流管理的缺陷，并防范新的問題的出現(xiàn)。

2.精準(zhǔn)物流管理的基礎(chǔ)

2.1技術(shù)支持——建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化

建筑施工企業(yè)信息化是精準(zhǔn)物流管理的技術(shù)支持，必須輔助企業(yè)各管理層次，其核心是工程項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用。工程項(xiàng)目管理軟件一般包括合同管理、進(jìn)度管理、預(yù)算管理、物資管理、人勞管理、機(jī)械設(shè)備管理、資金管理、成本管理等八個基本的模塊，能夠輔助各層次的管理：對企業(yè)物資統(tǒng)一分類、統(tǒng)一編號，編制物資數(shù)據(jù)庫；從進(jìn)度管理模塊導(dǎo)出階段性計(jì)劃工程量；根據(jù)計(jì)劃工程量預(yù)算管理模塊計(jì)算出物資計(jì)劃；依據(jù)物資計(jì)劃，物資管理模塊實(shí)施物資采購管理。

以建筑施工企業(yè)信息化為技術(shù)基礎(chǔ)，對物流進(jìn)行精準(zhǔn)控制，實(shí)現(xiàn)物資料采購渠道多元化和透明化，物資庫存管理、現(xiàn)場管理的實(shí)時化和精準(zhǔn)性，最終達(dá)到物資供應(yīng)好、周轉(zhuǎn)快、消耗低、費(fèi)用省、浪費(fèi)小，保證建筑施工企業(yè)順利建造。

2.2組織環(huán)境基礎(chǔ)——基于精準(zhǔn)建造的建筑施工企業(yè)流程重組

基于精準(zhǔn)建造的建筑施工企業(yè)流程重組是建筑施工企業(yè)通過共享數(shù)據(jù)庫、EDI、WEB等信息技術(shù)，將策劃單位、業(yè)主、勘測單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、建筑施工企業(yè)的各個部門有機(jī)的連接起來，對整個建筑產(chǎn)品供應(yīng)鏈實(shí)行有效的管理，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)物流管理，縮短建造周期，減少非生產(chǎn)性無價值的工序、簡化工作流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部組合的一些列活動的總稱。

基于精準(zhǔn)建造的建筑施工企業(yè)流程重組打破了原有部門界限，加快了建筑施工企業(yè)內(nèi)外各職能部門之間的信息流通和反饋速度，節(jié)省了潛在的時間、節(jié)約了潛在的成本、為建筑施工企業(yè)精準(zhǔn)物流管理提供了組織環(huán)境基礎(chǔ)。

2.3組織文化基礎(chǔ)——精準(zhǔn)建造思想

精準(zhǔn)建造（LeanConstruction）是一種基于建筑產(chǎn)品管理，通過精確的建筑產(chǎn)品定義、合理有效的建造單元的分解、精準(zhǔn)產(chǎn)品策劃、精準(zhǔn)設(shè)計(jì)，在物資的精準(zhǔn)供應(yīng)、全過程的產(chǎn)品控制、及時的信息流通和反饋、全體人員早期介入下實(shí)現(xiàn)建筑產(chǎn)品的成功交付、資源浪費(fèi)的最小化、價值創(chuàng)造的最大化的建造管理方法，以提高建筑產(chǎn)品的價值、優(yōu)化整個建造過程的價值流、構(gòu)建合理有效的產(chǎn)品流、降低資源浪費(fèi)、合理控制工期、整個項(xiàng)目達(dá)到最佳效能為目標(biāo)的管理活動的總稱。精準(zhǔn)建造的根本目的是使整個建造過程持續(xù)時間縮短、精準(zhǔn)物流管理、建造成本最小、整個建造價值鏈創(chuàng)造價值最大、客戶滿意度最高。

因此，將精準(zhǔn)建造作為組織文化的基礎(chǔ)，指導(dǎo)組織的建造生產(chǎn)，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)建造過程的“零浪費(fèi)”，其中包含了物資的“零庫存”，即將工程建造過程與物資供應(yīng)相連接流水化，最大化地減少中間庫存、消除中間搬運(yùn)、等待的時間浪費(fèi)，達(dá)到精準(zhǔn)物流管理。

3.精準(zhǔn)物流管理模式

3.2精準(zhǔn)物流管理的目標(biāo)

在建筑產(chǎn)品的整個建造過程中，工程

項(xiàng)目是一個臨時的產(chǎn)品系統(tǒng)而獨(dú)立的存在，緊密的與物流聯(lián)系在一起。加強(qiáng)物流管理是工程項(xiàng)目精準(zhǔn)建造的資源保證。精準(zhǔn)物流管理的基本目標(biāo)是：加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，改變傳統(tǒng)的競爭和短期合作為長期有效合作；規(guī)范物資采購機(jī)制，應(yīng)用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)物資采購電子商務(wù)化和批量化，縮短物資采購周期，降低采購成本，簡化采購程序；加強(qiáng)物資入庫、出庫、調(diào)撥、報(bào)損管理，使庫存最小化；加強(qiáng)物資入場、加工建造、退場、損耗管理，降低物資浪費(fèi)，減少物資的二次搬運(yùn)；物流信息及時、準(zhǔn)確，便于物流的有效控制。精準(zhǔn)物流管理的終極目標(biāo)是物資的“零庫存”和“零浪費(fèi)”，從而降低成本、提高質(zhì)量、增加整個建造過程的價值、最大化的滿足客戶滿意度。

3.3精準(zhǔn)物流管理模式

精準(zhǔn)物流管理是以共享工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，動態(tài)實(shí)現(xiàn)物資庫存狀況監(jiān)控和物資現(xiàn)場管理監(jiān)控，精準(zhǔn)預(yù)測和計(jì)劃物資，選擇最佳供應(yīng)商和租賃公司，實(shí)現(xiàn)物資的精準(zhǔn)、均衡供應(yīng)。精準(zhǔn)物流管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性強(qiáng)、涉及范圍廣的一系列活動。精準(zhǔn)物流管理包括四個方面的工作：（1）預(yù)測物資用量、編制物資供應(yīng)計(jì)劃；（2）組織、采購或者調(diào)劑物資；（3）物資的驗(yàn)收、儲備、領(lǐng)用和配送；（4）物資的統(tǒng)計(jì)、核算和盤點(diǎn)。

3.3實(shí)施的關(guān)鍵

3.3.1工程項(xiàng)目物資現(xiàn)場動態(tài)平衡

工程項(xiàng)目物資現(xiàn)場動態(tài)平衡是物資優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段和保證，是優(yōu)化企業(yè)資源的一種有效方式。動態(tài)平衡是按照項(xiàng)目內(nèi)在規(guī)律，有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各施工階段的物資投入，并對物資按時間節(jié)奏進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，以保證整個建造過程的均衡性、實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)的動態(tài)配置、平衡協(xié)調(diào)和均衡投入的過程。因此，在工程項(xiàng)目中，有機(jī)、緊密地結(jié)合物資投入數(shù)量、結(jié)構(gòu)、時間、范圍的計(jì)劃與工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，使物資、人員均衡地投入到工程項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)物資綜合控制、工程項(xiàng)目均衡節(jié)奏性地建造，達(dá)到預(yù)期進(jìn)度目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)物流管理，減少物資浪費(fèi)，降低建造成本。

3.3.2現(xiàn)場物資的精準(zhǔn)控制和物資需求精準(zhǔn)預(yù)測

現(xiàn)場物資的精準(zhǔn)控制和物資需求精準(zhǔn)預(yù)測以共享工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，動態(tài)實(shí)時的獲取物資現(xiàn)狀、工程項(xiàng)目進(jìn)度狀況和階段性計(jì)劃，精準(zhǔn)預(yù)測工程物資需求。在工程項(xiàng)目立項(xiàng)之后，工程管理子系統(tǒng)將總體進(jìn)度計(jì)劃錄入到工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫中。在工程項(xiàng)目實(shí)施后，倉庫管理子系統(tǒng)實(shí)時動態(tài)追蹤物資庫存狀況，并及時反饋到工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫。物資現(xiàn)場管理子系統(tǒng)實(shí)時記載物資入場、物資損耗、物資生產(chǎn)、物資回收、物資退回倉庫等詳細(xì)內(nèi)容，快捷的統(tǒng)計(jì)現(xiàn)場物資狀況并反饋到工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫；工程管理子系統(tǒng)實(shí)時追蹤工程項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，報(bào)告累計(jì)未完成工程以及變更工程，并依據(jù)約束限制條件，動態(tài)制定階段性進(jìn)度計(jì)劃；預(yù)算管理子系統(tǒng)依據(jù)實(shí)時更新的物資信息精準(zhǔn)預(yù)測物資需求。

因此，現(xiàn)場物資的精準(zhǔn)控制和物資需求精準(zhǔn)預(yù)測是精準(zhǔn)物流管理的關(guān)鍵要素之一，是達(dá)到精準(zhǔn)建造目標(biāo)的重要手段之一。

3.3.3供應(yīng)渠道的選擇

供應(yīng)渠道的選擇是精準(zhǔn)物流管理的核心業(yè)務(wù)之一，在整個供應(yīng)鏈管理中地位非常突出，是物資的源頭。供應(yīng)渠道的選擇的目標(biāo)是使物資從采購、租賃到材料入庫的總成本達(dá)到最小，質(zhì)量、交貨期、服務(wù)水平達(dá)到頂期水平，尤其是物資供應(yīng)商、租賃公司的選擇。因此，可以得出以下線性規(guī)劃模型。

設(shè)Q、L、S是企業(yè)對供貨質(zhì)量、交貨提前期和服務(wù)的要求水平，D是需求總量。設(shè)階段性一次需要采購m種材料，每一種材料可供選擇的供應(yīng)商（或者租賃公司）有n個，則xij表示第i種材料供應(yīng)商j供應(yīng)量，Di是第i種材料的總需求量，tij是材料xij的運(yùn)輸成本，pij.qij，lij，和sij分別是有關(guān)供應(yīng)商價格、質(zhì)量、交貨提前期和服務(wù)水平的參數(shù)?？傻玫饺缦碌木€性規(guī)劃模型：

物資采購、租賃總成本最小

利用上述模型計(jì)算時，需要將供貨質(zhì)量、交貨提前期和服務(wù)的要求水平等進(jìn)行量化，其量化的標(biāo)準(zhǔn)如圖2所示，也需要事先確定，作為物資采購的標(biāo)準(zhǔn)。通過線性規(guī)劃計(jì)算的結(jié)果說明了供應(yīng)商供應(yīng)的物資和租賃公司租賃的物資設(shè)備。

4.結(jié)論與建議

精準(zhǔn)物流管理是精準(zhǔn)建造過程中關(guān)鍵工作之一，一個建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)過程是對各種物資的使用和消費(fèi)過程的有效控制。因此，采用精準(zhǔn)物流管理，協(xié)調(diào)建筑施工企業(yè)內(nèi)外各職能部門之間的關(guān)系，從整個建造過程精準(zhǔn)控制物流，實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)好、周轉(zhuǎn)快、消耗低、費(fèi)用省，保證和促進(jìn)建筑施工企業(yè)生產(chǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)，降低建造成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度。

因此，精準(zhǔn)物流管理是建筑施工企業(yè)物資管理的有效方式之一，實(shí)施中需要以建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化、流程重組以及采用精準(zhǔn)建造思想作為基礎(chǔ)。因此在實(shí)踐中，不應(yīng)急于求成，要搭建好建筑施工企業(yè)的硬件基礎(chǔ)后，再逐步實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

「1姚建明、蒲云、周國華、趙正佳。多品種供應(yīng)的多供應(yīng)商選擇模型及分解算法[J]﹒西南交通大學(xué)學(xué)報(bào)。2005.8vol（40）4：521-527

「2江偉、趙振宇、朱瑩瑋。我國建筑業(yè)物流供應(yīng)鏈管理探究[J].建筑經(jīng)濟(jì)。

2003.5：23-25

「3葉少帥、杜靜。建筑企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵因素[J].建筑管理現(xiàn)代化。

2003.8：5-8

「4李效廷。施工項(xiàng)目材料管理。山西水利科技[J].2005.8：89-90

「5GlennBallard.LeanProjectDeliverySystem.[J]LeanConstructionInstitute.2000.9

「6HermanGlennBallard.TheLastPlannerSystemofProductionControl.TheUniversityofBirmingham.2000.

Abstract：Thematerialcosttakesupagreaterproportioninthetotalcostofconstructionenterprise，throughreducingthematerialcosttoreducethetotalcostofconstructionenterprise，andLeanSupplyManagementisoneeffectivematerialmanagementway.Thispaperfirstlyanalyzedthedisadvantageoftraditionalconstructionenterprisematerialmanagementpattern，basedonthisfoundationproposingmaterialleansupplychain；secondlyanalyzedthefoundationofmaterialleansupplychain：constructionenterpriseinformation，constructionprocessesreengineeringbasedonleanconstructionandleanconstruction；thirdlyanalyzedthemodelandkeyfactorsofLeanMaterialFlowManagement；finally，givesomeconstructiveadvicetoimplementthematerialleansupplychain.

Keywords：ConstructionEnterprise；LeanConstruction；LeanSupply

作者介紹：

1.祁神軍，男，華中科技大學(xué)土木工程與力學(xué)學(xué)院工程管理專業(yè)博士；

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

【關(guān)鍵詞】知識基礎(chǔ)理論；組織學(xué)習(xí)；知識分享；知識創(chuàng)造

1引言

面對日益激烈的競爭環(huán)境，許多原先奉行自我發(fā)展的企業(yè)都在尋求新的發(fā)展模式，其中一個典型戰(zhàn)略是與其他企業(yè)合作或組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。過去20多年來，幾乎在世界各國所有的行業(yè)部門都形成了大量的聯(lián)盟。企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟一般帶有多重目的。傳統(tǒng)的聯(lián)盟目的是分享風(fēng)險(xiǎn)與降低成本。當(dāng)前，許多企業(yè)通過聯(lián)盟追求各種各樣戰(zhàn)略上和經(jīng)濟(jì)上的目標(biāo)，比如規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)、新市場進(jìn)入、技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識獲取等。然而，由于結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定、機(jī)會主義行為、關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)間沖突等各種不利因素的影響，聯(lián)盟企業(yè)經(jīng)常不能達(dá)到原先設(shè)定的利益目標(biāo)，導(dǎo)致了聯(lián)盟以極高的速率解體，很多西方文獻(xiàn)報(bào)道了聯(lián)盟的失敗率在30%到70%這樣一些很高的水平。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是一種內(nèi)在不穩(wěn)定的、本質(zhì)上具有過渡性的組織結(jié)構(gòu)[1]。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的高速增長和頻繁失敗并存的狀況表明我們在理論上對聯(lián)盟的理解和實(shí)踐中對聯(lián)盟的管理都存在問題。這種困境要求我們對聯(lián)盟形成的理論基礎(chǔ)有一個清晰的認(rèn)識。鑒于此，本文將對新近出現(xiàn)的聯(lián)盟知識基礎(chǔ)理論進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上著重對戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)的組織學(xué)習(xí)、知識分享和知識創(chuàng)造等問題進(jìn)行探討，以期為我國企業(yè)管理聯(lián)盟以提高聯(lián)盟的穩(wěn)定性和成功率提供理論指導(dǎo)。

2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識基礎(chǔ)理論

2.1企業(yè)的知識基礎(chǔ)理論

知識管理學(xué)者普遍認(rèn)為知識是企業(yè)所擁有的最為重要的戰(zhàn)略資源，知識已成為企業(yè)核心競爭力的主要來源。與傳統(tǒng)的企業(yè)理論比如交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)和資源基礎(chǔ)理論相比，知識基礎(chǔ)理論采用了一個更為動態(tài)和寬泛的視角。一方面，知識基礎(chǔ)理論并不僅僅局限于對知識本身（比如顯性或隱性知識）進(jìn)行研究，更為重要的，它強(qiáng)調(diào)動態(tài)的知識管理過程，即認(rèn)為知識的獲取、累積、使用和擴(kuò)散等知識管理實(shí)踐對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力具有決定性的影響。另一方面，知識基礎(chǔ)理論它融合了先前多種企業(yè)理論，比如資源基礎(chǔ)理論、組織學(xué)習(xí)理論、認(rèn)識論以及創(chuàng)新理論等。作為資源基礎(chǔ)理論的擴(kuò)展，企業(yè)的知識基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)使用層級組織即企業(yè)而非市場作為一種獲取和增加知識流的手段，企業(yè)被看作是一個“知識處理系統(tǒng)”或一個“專門和隱性知識的倉庫”。此外，通過借鑒組織學(xué)習(xí)理論的一些觀點(diǎn)，知識基礎(chǔ)理論認(rèn)為企業(yè)識別和管理知識的能力是其持續(xù)參與組織學(xué)習(xí)的結(jié)果。因而，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和長期績效取決于該企業(yè)能否有效地學(xué)習(xí)和創(chuàng)造新知識。

2.2聯(lián)盟的知識基礎(chǔ)理論

聯(lián)盟的知識基礎(chǔ)理論認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟像企業(yè)一樣是一個“知識的集合”或“知識的倉庫”，它能為企業(yè)提供多種機(jī)會以獲取合作伙伴的信息、技術(shù)和知識，而這種機(jī)會通常是獨(dú)自經(jīng)營的企業(yè)在特定的時間和成本約束下難以獲得的。也就是說，戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)間的學(xué)習(xí)和知識管理提供一個獨(dú)特的平臺或管道。需要強(qiáng)調(diào)的是，聯(lián)盟的知識基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)動態(tài)的知識管理過程而不是靜態(tài)的知識分類，它的研究對象不僅涉及企業(yè)間有效的知識轉(zhuǎn)移、分享和使用，而且關(guān)注知識的有效開發(fā)和創(chuàng)造。這種動態(tài)的、過程導(dǎo)向的視角使得知識基礎(chǔ)理論特別適合理解聯(lián)盟內(nèi)的知識運(yùn)動過程。

3組織間學(xué)習(xí)

多數(shù)國內(nèi)外知識管理文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)兩個核心的知識管理過程：伙伴企業(yè)間已有知識的轉(zhuǎn)移和新知識的創(chuàng)造（例如新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新工藝的改進(jìn)以及技術(shù)的開發(fā)與商業(yè)化等）。在分析這兩個知識過程之前，我們有必要對組織學(xué)習(xí)和吸收能力的概念有一個充分的認(rèn)識，因?yàn)榻M織學(xué)習(xí)和知識管理是兩個“不可分割的競爭對”[2]：知識是組織學(xué)習(xí)的結(jié)果而吸收能力在組織學(xué)習(xí)過程中扮演了關(guān)鍵的作用。

3.1組織間學(xué)習(xí)

早期的學(xué)習(xí)理論認(rèn)為學(xué)習(xí)發(fā)生在個體身上，個體學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的代表。但新近的研究表明學(xué)習(xí)也在團(tuán)體、組織、行業(yè)甚至社會層面發(fā)生。這要求我們應(yīng)在特定的環(huán)境和背景下研究學(xué)習(xí)概念。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的背景下，學(xué)習(xí)被抽象地定義為“通過與聯(lián)盟企業(yè)相互作用而獲得的企業(yè)能力的增加”[3]。由此可以看出，組織間的學(xué)習(xí)是一種社會實(shí)踐活動，學(xué)習(xí)的程度是逐漸累積的。從組織間學(xué)習(xí)的視角出發(fā)，戰(zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是企業(yè)間“合作學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)”或者“學(xué)習(xí)的實(shí)驗(yàn)室”。

盡管組織學(xué)習(xí)是一個昂貴、費(fèi)時的交流過程，但它是企業(yè)獲取外部知識的重要途徑。在此，我們應(yīng)從概念上區(qū)分私下學(xué)習(xí)(privatelearning)和共同學(xué)習(xí)(jointlearning)。私下學(xué)習(xí)主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，它產(chǎn)生私有知識并為企業(yè)帶來私人收益。私有知識是內(nèi)在可轉(zhuǎn)移和可分享的。當(dāng)私有知識在聯(lián)盟企業(yè)間交換以后，私有知識變?yōu)楣餐R。在這個轉(zhuǎn)變的過程中，合作學(xué)習(xí)或者共同學(xué)習(xí)起了關(guān)鍵的作用，它使聯(lián)盟企業(yè)共同開發(fā)共有的知識，而這種所有聯(lián)盟企業(yè)都可以使用的共同知識將使所有聯(lián)盟企業(yè)共同受益。

3.2吸收能力

并不是所有企業(yè)都有相同的學(xué)習(xí)能力，期望提高這種能力的企業(yè)必須擁有一定水平的吸收能力。企業(yè)的這種能力依賴于其先前累積的知識流，而這種知識流的開發(fā)是歷史累積和路徑依賴的，即企業(yè)可以通過長期投資于內(nèi)部的研發(fā)活動和累積知識來發(fā)展更高水平的吸收能力。聯(lián)盟中，合伙企業(yè)現(xiàn)有的吸收能力對其向伙伴企業(yè)學(xué)習(xí)和獲取知識具有很大的影響。沒有這樣的能力，伙伴企業(yè)很難從對方學(xué)習(xí)和獲取知識。相反，擁有高水平吸收能力的企業(yè)對于外界的新知識具有更強(qiáng)的理解、更快速的吸收、從而具有更高的可能性去贏取“學(xué)習(xí)競賽”的勝利。

4知識的轉(zhuǎn)移與分享

近些年來，學(xué)者們對聯(lián)盟背景下知識轉(zhuǎn)移和分享的研究呈現(xiàn)遞增的趨勢。理論方面的研究認(rèn)為聯(lián)盟是企業(yè)間學(xué)習(xí)和知識轉(zhuǎn)移的一個重要機(jī)制。而經(jīng)驗(yàn)研究則著重于從實(shí)證上證實(shí)這種機(jī)制的運(yùn)行規(guī)律，包括企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的必要性和可能性（即聯(lián)盟對于知識分享是否具有促進(jìn)作用），知識分享的決定要素，以及知識轉(zhuǎn)移的途徑和模式等三個方面。

聯(lián)盟中的知識分享有兩種方式。一、知識分享發(fā)生在聯(lián)盟內(nèi)。某一聯(lián)盟企業(yè)的員工把該企業(yè)的私有知識帶盟，聯(lián)盟內(nèi)其他企業(yè)的員工通過交流與合作學(xué)習(xí)等方式獲取和吸收這些知識從而在聯(lián)盟內(nèi)實(shí)現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移和分享。二、知識轉(zhuǎn)移通過聯(lián)盟發(fā)生在伙伴企業(yè)內(nèi)。一個企業(yè)的知識首先轉(zhuǎn)移到聯(lián)盟中，然后從聯(lián)盟轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)。這種方式下，組織學(xué)習(xí)發(fā)生在接受企業(yè)內(nèi)而不是聯(lián)盟中，接受者可以在企業(yè)邊界內(nèi)使用獲取的知識。在此，聯(lián)盟是一個純粹意義上的知識轉(zhuǎn)移管道或媒介，通過它的傳遞作用，私有知識可以很順利地從一個企業(yè)傳遞給另一個企業(yè)從而實(shí)現(xiàn)知識的分享。

一系列要素會影響企業(yè)間知識分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：

(1)知識擁有者可轉(zhuǎn)移知識流的總量及其轉(zhuǎn)移知識的意愿，如果知識擁有者沒有合作的誠意，知識的轉(zhuǎn)移將變得異常困難；

(2)知識擁有者轉(zhuǎn)移知識的能力，或稱知識的傳送能力，即知識的轉(zhuǎn)移方通過適當(dāng)?shù)姆绞綄χR進(jìn)行解釋和編碼，確保知識的接受方能理解和接受知識的能力；

(3)知識的特性，知識獲取的速率和效率因知識的顯性和隱性本質(zhì)而不同，通常隱性知識的轉(zhuǎn)移比顯性知識的轉(zhuǎn)移更加困難、費(fèi)時和高成本；

(4)知識接受方的學(xué)習(xí)意圖，即更加期望向轉(zhuǎn)移者學(xué)習(xí)和內(nèi)化知識的接受者將更加有效地獲取對方的知識；

(5)接受方的吸收能力或?qū)W習(xí)有效性，知識獲取的成功與否主要由接受方吸收和內(nèi)化知識的程度，即吸收能力的大小來反映，而企業(yè)的吸收能力又受到其累積的知識存量的影響；

(6)知識接受方與知識擁有方的知識重復(fù)程度。如果轉(zhuǎn)移方的知識與接受方已有的知識結(jié)構(gòu)一致，則對方的知識更加容易被獲取和使用，一個主要原因是表達(dá)和理解這些知識的語言和編碼都已被熟知；

(7)企業(yè)間交流的頻率，更加頻繁的相互接觸和交流將促進(jìn)企業(yè)間的知識分享與獲取。

5知識創(chuàng)造

盡管知識管理這一主題得到了聯(lián)盟研究者極大的關(guān)注，但主流的知識管理文獻(xiàn)仍然缺乏對聯(lián)盟背景下知識創(chuàng)造的研究。文獻(xiàn)綜述表明，日本學(xué)者Nonaka及其同事是第一個發(fā)展了一整套知識創(chuàng)造動態(tài)理論的學(xué)者[4]。Nonaka等人認(rèn)為知識創(chuàng)造是以隱性知識為起點(diǎn)的隱性知識和顯性知識相互轉(zhuǎn)化的螺旋模型（SECI模型），即知識的社會化（個體之間隱性知識的轉(zhuǎn)化），外在化（隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化），組合（顯性知識的綜合）和內(nèi)在化（顯性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化）。

與Nonaka的SECI模型不同，本文認(rèn)為不同類型的組織學(xué)習(xí)在企業(yè)間知識創(chuàng)造過程中起到了關(guān)鍵的作用。為了解釋這一命題我們首先要區(qū)分兩個概念上有差異的組織學(xué)習(xí)類型。一種組織學(xué)習(xí)被稱為獲取性學(xué)習(xí)，它建立在企業(yè)已有的知識和經(jīng)驗(yàn)之上。聯(lián)盟中，這種學(xué)習(xí)的目的是消化、吸收并運(yùn)用現(xiàn)有知識去創(chuàng)造價值。也就是說，獲取性學(xué)習(xí)為企業(yè)間知識分享和應(yīng)用服務(wù)。另一種組織學(xué)習(xí)以開發(fā)新知識為導(dǎo)向。它主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)并產(chǎn)生只對該企業(yè)有益的新知識。這種學(xué)習(xí)被稱為開發(fā)性學(xué)習(xí)[5]。開發(fā)性學(xué)習(xí)的目的是發(fā)展一種先前任何伙伴企業(yè)都不曾擁有的全新知識。基于此，我們提出企業(yè)的開發(fā)性學(xué)習(xí)能力是企業(yè)知識創(chuàng)造的支柱。下面我們將具體分析這一命題。

從組織學(xué)習(xí)的視角來看，知識創(chuàng)造在本質(zhì)上是一個復(fù)雜的、非線性的、交互式的組織間學(xué)習(xí)過程。它包含了一個持續(xù)的、多階段的組織學(xué)習(xí)過程：向經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)、獲取性學(xué)習(xí)和開發(fā)性學(xué)習(xí)。首先，當(dāng)企業(yè)開發(fā)私有知識和能力的時候，該企業(yè)必須向過去累積的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。這種形式的學(xué)習(xí)可能存在于個體、組織和組織間水平。其次，根據(jù)定義，當(dāng)企業(yè)獲取外部知識和技術(shù)的時候，獲取性學(xué)習(xí)將會出現(xiàn)。通過幫助企業(yè)接觸和內(nèi)化外部知識，獲取性學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)而又成為企業(yè)創(chuàng)造新知識的基礎(chǔ)。最后，作為知識創(chuàng)造的核心，開發(fā)性學(xué)習(xí)直接導(dǎo)致新知識的出現(xiàn)?？傮w來說，這三種類型的學(xué)習(xí)在企業(yè)間知識創(chuàng)造過程中起著互補(bǔ)的作用。它們的相互作用構(gòu)成了另一個持續(xù)向上的知識創(chuàng)造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。

6結(jié)論

上述分析表明，組織學(xué)習(xí)、知識分享和知識創(chuàng)造可能是企業(yè)進(jìn)盟的幾種最重要的戰(zhàn)略動機(jī)。先前的經(jīng)驗(yàn)研究也證實(shí)了戰(zhàn)略聯(lián)盟可以促進(jìn)關(guān)鍵信息和知識的轉(zhuǎn)移、分享、使用和開發(fā)。而企業(yè)的知識管理活動轉(zhuǎn)而又為其創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)績效?；诖?，戰(zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是重要的知識分享與交換的平臺，企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲取自身不能開發(fā)或不能從市場購買的技術(shù)和知識。這對身處激烈的國際競爭環(huán)境中的中國企業(yè)有很大的指導(dǎo)作用。我們在選取合作伙伴時，應(yīng)該力爭與那些擁有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、一流技術(shù)水平和良好企業(yè)文化的公司合作，這將有助于我們學(xué)習(xí)對方的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。另外，在形成聯(lián)盟以后，我們應(yīng)制訂學(xué)習(xí)計(jì)劃，經(jīng)常與對方交流互動，積極主動地向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，爭取盡快獲取我們自身不能開發(fā)或成本很高的新知識和新技術(shù)。

參考文獻(xiàn)

[1]Inkpen,A.C.andBeamish,P.W.Knowledge,bargainingpower,andtheinstabilityofinternationaljointventures[J].AcademyofManagementReview,1997,22:177–202.

[2]Hitt,M.A.,Ireland,D.R.andLee,H.Technologicallearning,knowledgemanagement,firmgrowthandperformance:anintroductoryessay[J].JournalofEngineeringandtechnologymanagement,2000,17:231-246

[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。

[4]Nonaka,I.Adynamictheoryoforganizationalknowledgecreation[J].OrganizationScience,1994,5:

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

關(guān)鍵詞:大中型百貨連鎖企業(yè)物流戰(zhàn)略聯(lián)盟規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式選擇負(fù)效應(yīng)運(yùn)行機(jī)制

在當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越全球化的新形勢下,大中型百貨連鎖企業(yè)一方面要追求成本的最低化和利潤的最大化,另一方面,根據(jù)大中型百貨連鎖企業(yè)所提倡的“定做”服務(wù)理論,又要求將安全庫存量保持在最低水平。這就使得大中型百貨連鎖企業(yè)的物流運(yùn)作范圍不僅要迅速拓展,而且必然要求企業(yè)物流要具備快速的反應(yīng)能力,以便及時滿足商品供應(yīng)的需要。另外,隨著國外大中型百貨連鎖企業(yè)的大量涌入,我國百貨連鎖企業(yè)的市場競爭會進(jìn)一步加劇。這種競爭不僅體現(xiàn)在日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營上,而且還會體現(xiàn)在企業(yè)自身的物流管理和運(yùn)作上。因此,在我國目前大中型百貨連鎖企業(yè)自身物流發(fā)展尚不夠成熟、物流體系還不是很完善的情況下,如何提高我國大中型百貨連鎖企業(yè)的物流管理和運(yùn)作水平,以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì),并同外來大中型百貨連鎖業(yè)相抗衡已迫在眉睫。然而,要想使處于“大數(shù)量、小規(guī)模、分散的操作和低下的競爭力”狀態(tài)下的我國大中型百貨連鎖企業(yè)的物流快速而有效地改善其運(yùn)作的狀態(tài),以便順利地向現(xiàn)代化物流方向發(fā)展,順應(yīng)國際競爭的要求,筆者認(rèn)為,在大中型百貨連鎖企業(yè)之間推行物流戰(zhàn)略聯(lián)盟是導(dǎo)入迅速、實(shí)施容易、風(fēng)險(xiǎn)性小的一種有效組織方式。

大中型百貨連鎖業(yè)推行物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析

大中型百貨連鎖企業(yè)不同于普通的生產(chǎn)企業(yè),它一般不生產(chǎn)有形的物質(zhì)實(shí)體,而更多的是向消費(fèi)者提供一系列的銷售服務(wù)。因此,大中型百貨連鎖企業(yè)相互之間推行物流戰(zhàn)略聯(lián)盟除了有助于產(chǎn)生物流范圍規(guī)模經(jīng)濟(jì)外,還有助于形成企業(yè)物流的運(yùn)作規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

有利于實(shí)現(xiàn)物流的范圍規(guī)模經(jīng)濟(jì)

企業(yè)物流的范圍規(guī)模經(jīng)濟(jì)包括企業(yè)物流行業(yè)范圍的擴(kuò)大和物流市場范圍的拓展。在實(shí)踐中,有些大中型百貨連鎖企業(yè)的物流活動必須涉及或期望進(jìn)入的業(yè)務(wù),由于單個企業(yè)勢單力薄的制約,憑借自身的實(shí)力根本無法進(jìn)入?；蛘哒f,雖然可以進(jìn)入但由于進(jìn)入費(fèi)用之巨大而導(dǎo)致進(jìn)入后并不能體現(xiàn)其價值,即產(chǎn)生了眾多的“沉沒成本”。然而,如果大中型百貨連鎖企業(yè)相互之間能夠構(gòu)建起物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,即企業(yè)自身無法完成的某些物流活動,或者是雖然可以完成但屬于不經(jīng)濟(jì)的某些物流活動完全可以借助于同盟的力量去完成,從而大大降低單個企業(yè)自身從事物流活動的各種各樣成本,進(jìn)而推動企業(yè)物流范圍的擴(kuò)大,順利實(shí)現(xiàn)由于物流范圍的擴(kuò)大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

有助于形成物流運(yùn)作的規(guī)模效應(yīng)

大中型百貨連鎖企業(yè)通過建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,能夠產(chǎn)生諸多方面的物流運(yùn)作規(guī)模效應(yīng)。具體表現(xiàn)在:促使運(yùn)輸效率的優(yōu)化。大中型百貨連鎖企業(yè)將其物流活動的運(yùn)輸環(huán)節(jié)交托給有運(yùn)輸優(yōu)勢的同盟,可以實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸方式選擇的合理化、運(yùn)輸路線確定的最經(jīng)濟(jì)化和運(yùn)輸貨物的大批量化,從而實(shí)現(xiàn)最低的平均成本和最高的服務(wù)效率;倉庫儲存的合理化。大中型百貨連鎖企業(yè)通過組建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟可以統(tǒng)籌現(xiàn)有的倉庫,規(guī)劃將來倉庫的建設(shè),統(tǒng)一安排貨物的存儲,避免單個企業(yè)因業(yè)務(wù)的淡旺季而造成的倉庫閑置或緊缺,從而達(dá)到倉儲設(shè)施的節(jié)約和最大化利用;實(shí)現(xiàn)包裝的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化。大中型百貨連鎖企業(yè)通過建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,就可以根據(jù)貨物運(yùn)輸和搬運(yùn)需要統(tǒng)一包裝的規(guī)則,實(shí)行包裝的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化,便于企業(yè)物流操作,減少運(yùn)輸貨物毀損,提高物流運(yùn)作效率;信息共享。大中型百貨連鎖企業(yè)通過建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟可以達(dá)到經(jīng)營信息互通,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的整合,從而提高營運(yùn)效率?？傊?大中型百貨連鎖企業(yè)通過構(gòu)建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟所產(chǎn)生的上述運(yùn)作規(guī)模效應(yīng)體現(xiàn)在成本的績效上就是企業(yè)的交易成本、投資成本和庫存成本的降低。

交易成本分析為消費(fèi)者(或客戶)提供全程和終身服務(wù),是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的一條重要途徑。然而,就目前國內(nèi)的每一個大中型百貨連鎖企業(yè)來說,幾乎不具備單獨(dú)完成全程服務(wù)的綜合能力。這就意味著目前國內(nèi)大中型百貨連鎖企業(yè)之間同樣存在著交易行為,因此,在其交易中自然也不可避免地產(chǎn)生了交易成本,最終導(dǎo)致了用戶成本的提高。

大中型百貨連鎖企業(yè)建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟后,可以將用戶成本控制在最低限度。一方面,從交易的全過程來看,由于合作伙伴之間存在著溝通與合作,有利于避免交易過程中的盲目性,減少搜尋交易對象信息的成本;聯(lián)盟企業(yè)通過建立一定的程序和慣例,能夠更順利地達(dá)成交易,從而降低了交易中討價還價的成本;聯(lián)盟組織的建立有利于提高雙方對不確定性環(huán)境的應(yīng)變能力,降低由此帶來的交易風(fēng)險(xiǎn)。另一方面,從交易主體的行為來看,聯(lián)盟間長期的合作即以一次性的聯(lián)盟協(xié)議完成頻繁的交易行為,在很大程度上抑制了交易雙方的機(jī)會主義行為,避免了監(jiān)督合同執(zhí)行成本的支出。

投資成本分析投資成本包括基礎(chǔ)設(shè)施(如運(yùn)輸工具、倉庫、搬運(yùn)工具等)和人力資源。目前我國大中型百貨連鎖企業(yè)一般都各自擁有自己的運(yùn)輸、倉儲等物流設(shè)施。然而,這種設(shè)施專用性越高就越意味著投資所帶來的固定成本和可變成本包含了相當(dāng)部分的“不可收回的成本”或“沉沒成本”。而通過建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)專用性資產(chǎn)“共同占有”對于解決這一矛盾、降低投資成本是十分有效的。

庫存成本分析根據(jù)當(dāng)前大中型百貨連鎖業(yè)實(shí)行的“定做”服務(wù)理論和一次性銷售需求,單個百貨連鎖企業(yè)由于規(guī)模和實(shí)力的缺乏而不具備快速的配送能力。為了及時對客戶訂貨做出反應(yīng),防止缺貨,企業(yè)往往會采取高庫存的策略,即在各分散訂貨點(diǎn)維持大量的存貨。這不僅使企業(yè)占用了大量的資金,并且存貨越多,企業(yè)的變現(xiàn)能力就越弱,往往會因庫存投入過多而導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。如果大中型百貨連鎖企業(yè)之間能夠構(gòu)建起物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,按照優(yōu)勢互補(bǔ)原則,共享各自價值鏈上的某些優(yōu)勢環(huán)節(jié),以集中聯(lián)盟經(jīng)營資源的優(yōu)勢,克服彼此的薄弱環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)高效的配送能力,使得企業(yè)減少倉庫和安全庫存量成為可能。同時,聯(lián)盟還可以根據(jù)各個百貨連鎖企業(yè)的需求,統(tǒng)籌規(guī)劃,在各分散訂貨點(diǎn)較為集中的位置設(shè)立大倉庫,將分散型倉儲轉(zhuǎn)變?yōu)榧行蛡}儲,真可謂是一舉多得。根據(jù)庫存的平方根定律可知:如果能減少倉庫的數(shù)量,那么安全庫存在總體上就會大幅度的降低,其計(jì)算公式為:大中型百貨連鎖企業(yè)建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式選擇

企業(yè)建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,其模式可以有多種多樣,常見的有:合資,特許經(jīng)營、相互持股、研究與開發(fā)協(xié)議等等。根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合我國大中型百貨連鎖企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn),筆者認(rèn)為,采取合資式物流戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式較為妥當(dāng)。

合資式物流戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作雙方或多方共同出資,建立起來的一個合資企業(yè)。實(shí)行這種物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的有二:通過合資企業(yè)的功能彌補(bǔ)自身某些方面的不足,以完善自身的物流服務(wù)功能,實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流綜合能力的提升:將不同的資產(chǎn)組合來共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),避免單獨(dú)投資所帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)。但這種物流戰(zhàn)略聯(lián)盟初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高,難以撤離,靈活性較差,政府也有比較嚴(yán)格的限制。因此,這種物流戰(zhàn)略聯(lián)盟比較適用于國內(nèi)核心業(yè)務(wù)互補(bǔ)性較強(qiáng)的那些百貨連鎖企業(yè),尤其是一方為外國百貨連鎖企業(yè),另一方為我國百貨連鎖企業(yè)時更為適宜。

契約式物流戰(zhàn)略聯(lián)盟則無需聯(lián)盟企業(yè)相互出資持股或創(chuàng)建合資企業(yè),而是以選擇功能性協(xié)議的方式,由兩個或多個百貨連鎖企業(yè)在一個或多個具體領(lǐng)域進(jìn)行局部合作。這種方式一般為聯(lián)盟內(nèi)的百貨連鎖企業(yè)成員間其核心業(yè)務(wù)比較雷同時采用,效果將會更加理想。因?yàn)檫@種聯(lián)盟方式投入小,靈活性強(qiáng),受政府政策干預(yù)也較小,因此,是一種普遍適用于資金實(shí)力和管理能力相對較弱的大中型百貨連鎖企業(yè)的聯(lián)盟方式。但也應(yīng)當(dāng)看到,這種物流戰(zhàn)略聯(lián)盟方式也存在著組織松散,企業(yè)對聯(lián)盟的控制力差的缺陷。

總之,對于物流戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的取向,國內(nèi)少數(shù)實(shí)力較強(qiáng)的大中型百貨連鎖企業(yè)可以根據(jù)自身需求情況選擇合資式物流戰(zhàn)略聯(lián)盟;而對于國內(nèi)大多數(shù)百貨連鎖企業(yè)而言,由于企業(yè)資金投入實(shí)力和經(jīng)營管理能力的相對薄弱,采取契約式物流戰(zhàn)略聯(lián)盟作為其迅速而有效地獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的途徑更為合適。

大中型百貨連鎖企業(yè)建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)

雖然大中型百貨連鎖企業(yè)推行物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,有利于減少各種成本支出,更好地形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),但也應(yīng)當(dāng)看到,戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的競爭仍然存在。物流戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的確立固化了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,在一定程度上降低了企業(yè)的戰(zhàn)略柔性,從而會帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)。因此,在其物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的推行過程中,認(rèn)真做好物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防,以便防止或減輕由于各種風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生而給企業(yè)帶來不必要的損失是十分重要的。

合作者選擇的風(fēng)險(xiǎn)。尋找合適的伙伴是物流戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建過程中所遇到的最大難題。如果各自不匹配乃至不相容,就容易產(chǎn)生消極的后果。因此,為了防止由于合作者選擇不當(dāng)而給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn),客觀上要求我們在建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟前對期望合作者的有關(guān)情況進(jìn)行透徹的分析,包括期望合作者的有形資產(chǎn)數(shù)據(jù)(如設(shè)備狀況和生產(chǎn)力)、無形資產(chǎn)數(shù)據(jù)(如品牌力、與顧客的關(guān)系質(zhì)量和專業(yè)技術(shù)水平)以及組織能力(如管理能力、雇員忠誠度及共享價值觀)等等。但在實(shí)際工作中這些資料往往不易取得,因此,就會導(dǎo)致合作者的風(fēng)險(xiǎn)。一旦聯(lián)盟關(guān)系形成,聯(lián)盟企業(yè)之間就會出現(xiàn)一種固化的關(guān)系與思維的路徑依賴性。企業(yè)的決策制定者們?yōu)榱司S持自身的地位、降低不確定性風(fēng)險(xiǎn),他們往往傾向于維持目前戰(zhàn)略而不愿選擇更有吸引力的聯(lián)盟戰(zhàn)略。

控制權(quán)喪失的風(fēng)險(xiǎn)。無論采用何種模式構(gòu)建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,與另一企業(yè)的合作通常意味著在獲得某些能力的同時必須放棄部分的控制權(quán)。尤其是隨著聯(lián)盟系統(tǒng)的擴(kuò)大,其聯(lián)盟的網(wǎng)絡(luò)也勢必更加緊密,結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)的決策將服從于聯(lián)盟系統(tǒng)的需要。就契約式物流戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,當(dāng)企業(yè)將自己薄弱的外包環(huán)節(jié)交給具有相對優(yōu)勢的同盟后,能獲得高效率的能力,但同時也會喪失對外包環(huán)節(jié)的控制權(quán),造成對外部的依賴。一旦聯(lián)盟關(guān)系發(fā)生變化,企業(yè)物流全過程必然會因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)的脫節(jié)而無法順暢完成。

不合作行為的風(fēng)險(xiǎn)。大中型百貨連鎖企業(yè)構(gòu)建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的,就是為了減少各方的成本開支,獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。然而,這種具有競爭性的聯(lián)合,完全有可能導(dǎo)致在合作過程中,一方合作者在學(xué)習(xí)另一方技術(shù)與業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時,也能保護(hù)自身的技術(shù)與業(yè)務(wù)優(yōu)勢,最終還可能拋棄合作者,獨(dú)自享受合作所帶來的利益,或者是在保證自身獨(dú)立性的前提下,有效地約束另一方,造成對方對自己的單方面依賴,進(jìn)而隨意地削弱、控制合作方。為防止這種現(xiàn)象的出現(xiàn),一些大中型百貨連鎖企業(yè)通常會極力保護(hù)其核心能力,使核心的知識不致被伙伴所竊取,因而在物流聯(lián)盟的執(zhí)行過程中,一方面要求對方利用核心能力進(jìn)行合作,另一方面又為保護(hù)自己的核心能力而設(shè)置壁壘,這勢必會引發(fā)合作伙伴的不信任,引起聯(lián)盟伙伴間的不合作,致使其產(chǎn)生不應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)。

物流戰(zhàn)略聯(lián)盟范圍界定的風(fēng)險(xiǎn)。由于物流戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間,一方面保持著經(jīng)營上的獨(dú)立性,而另一方面在合作的基礎(chǔ)上又存在著競爭,因而其物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍必然存在著不確定性。以合資方式構(gòu)建的物流戰(zhàn)略聯(lián)盟為例,在獲得新公司能力的同時,很可能會培養(yǎng)出新的競爭者,從而會給各方順利實(shí)現(xiàn)合作目標(biāo)帶來許多新的問題和困難。一般協(xié)議規(guī)定參與物流聯(lián)盟的大中型百貨連鎖企業(yè)不得與聯(lián)盟涉及的領(lǐng)域發(fā)生直接的競爭,但由于聯(lián)盟各成員企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來可能會發(fā)生變化,很可能會導(dǎo)致聯(lián)盟內(nèi)部的沖突而破壞聯(lián)盟的關(guān)系。

大中型百貨連鎖企業(yè)物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)行機(jī)制

大中型百貨連鎖企業(yè),要有效地防止建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟后可能產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng),關(guān)鍵要有科學(xué)動態(tài)的運(yùn)行機(jī)制。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

如果說現(xiàn)代公司是依靠它們各自的品牌來實(shí)現(xiàn)自己的擴(kuò)張之夢的話，那么，對于后現(xiàn)代公司來說，品牌則是其生存的基礎(chǔ)。一個成熟的品牌代表著一種話語和權(quán)力。

品牌的重要性已超過土地、貨幣與人力資本

在后現(xiàn)代社會，品牌已成為企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)?？煽诳蓸返目偛谜f，即使把可口可樂在全球的工廠全部毀掉，它仍可在一夜之間東山再起。原因就在于，品牌作為巨大的無形資產(chǎn)，其重要性已超過土地、貨幣、技術(shù)和人力資本等構(gòu)成企業(yè)的諸多要素。世界性品牌的擁有量已成為衡量一個國家實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。象美國、日本等發(fā)達(dá)國家，其世界性品牌的擁有量與其國家的實(shí)力都是十分匹配的。因此，后現(xiàn)代社會的全球經(jīng)濟(jì)競爭將演變?yōu)橐粓銎放浦疇?，品牌?zhàn)略可視為一種國家戰(zhàn)略。在這樣的背景下，以后現(xiàn)代企業(yè)模式進(jìn)行大規(guī)模的聯(lián)合、兼并與重組，構(gòu)筑后現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)聯(lián)盟的現(xiàn)象將成為21世紀(jì)一道壯麗的經(jīng)濟(jì)風(fēng)景線。

品牌的塑造是一個系統(tǒng)、科學(xué)而漫長的過程

無論在現(xiàn)代還是后現(xiàn)代，品牌的塑造都是一個系統(tǒng)、科學(xué)而漫長的過程，但后現(xiàn)代企業(yè)模式可以加速這一進(jìn)程。東方贏在《超速模式》一書中所總結(jié)的后現(xiàn)代企業(yè)超速成長模式，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義，值得大力研究與推廣。

關(guān)于后現(xiàn)代企業(yè)成長與品牌塑造理論的建構(gòu)只是剛剛開始，更多更優(yōu)秀的模式尚等待實(shí)踐者與理論家的共同總結(jié)與創(chuàng)造。在運(yùn)用后現(xiàn)代企業(yè)超速成長模式實(shí)施企業(yè)擴(kuò)張與品牌塑造時，應(yīng)注意以下問題：

（1）后現(xiàn)代企業(yè)的超速成長模式是相對于現(xiàn)代企業(yè)模式的，它比現(xiàn)代企業(yè)模式能更快地實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營與品牌擴(kuò)張目標(biāo)，相對于現(xiàn)代企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)一定程度上的跨越式發(fā)展。但后現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式不是一種“神話模式”，實(shí)踐這一模式與實(shí)踐現(xiàn)代乃至古典企業(yè)模式同樣是一個系統(tǒng)、科學(xué)而漫長的過程，它的系統(tǒng)性和科學(xué)性與現(xiàn)代企業(yè)相比有過之而無不及。象微軟、戴爾、雅虎等在短時間之內(nèi)成長為世界性品牌的事實(shí)，無不蘊(yùn)涵著其在品牌塑造與擴(kuò)張過程中對新的經(jīng)營管理模式的精心研究與運(yùn)用；

（2）后現(xiàn)代企業(yè)的品牌塑造不能為超速而超速。后現(xiàn)代品牌塑造的超速模式本質(zhì)上是在新的后現(xiàn)代社會與經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為立于不敗之地而作出的無奈的選擇。后現(xiàn)代企業(yè)如不運(yùn)用超速擴(kuò)張模式，在風(fēng)云變換的后現(xiàn)代社會將無立足之地。

品牌是一個復(fù)雜的文化系統(tǒng)

有人說，品牌的背后是文化。以后現(xiàn)代文化經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)來看，這話只說對了一半。因?yàn)槠放谱鳛橐环N文化現(xiàn)象乃至文化系統(tǒng)，文化是構(gòu)成它的本質(zhì)要素，是它的內(nèi)容與形式，是它的全部，而不是它的裝點(diǎn)和附庸。

首先，一個品牌的基礎(chǔ)——構(gòu)成其產(chǎn)品的成熟的技術(shù)系統(tǒng)本身就屬于文化的范疇。其次，產(chǎn)品的營銷全程——從產(chǎn)品的定位到包裝、推廣與傳播，沒有一個環(huán)節(jié)可以脫離文化；甚至銷售與售后服務(wù)過程中的每一個環(huán)節(jié)都必須運(yùn)用文化手段并傳達(dá)品牌的文化內(nèi)涵。而綠色營銷的興起更使得后現(xiàn)代營銷成為一種純粹的文化之旅，在高揚(yáng)企業(yè)對自然與社會生態(tài)的責(zé)任的同時，綠色營銷開啟了一個文化營銷的新時代。而營銷是品牌塑造的核心部分。企業(yè)品牌的塑造在以產(chǎn)品品牌塑造為基礎(chǔ)的前提下，本身也屬于大營銷的范疇。

要想成功塑造一個后現(xiàn)代品牌，必須對品牌作為復(fù)雜文化系統(tǒng)有著充分的認(rèn)識。要改進(jìn)品牌的背后是文化的觀念，以文化經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)來塑造作為超級文化系統(tǒng)的后現(xiàn)代品牌。

品牌、權(quán)力與話語

一個成功的品牌具有強(qiáng)大的力量，會引發(fā)目標(biāo)消費(fèi)群的迷信，這就是品牌的權(quán)力。一個品牌一旦形成這樣的權(quán)力，就會同時擁有巨大的話語權(quán)，對公眾和社會產(chǎn)生重大的影響力。強(qiáng)勢品牌還會成為國家實(shí)力的象征，成為國家與民族的象征。盡管在跨國公司越來越成為全球經(jīng)濟(jì)主角的后現(xiàn)代時期，公司的國籍已被淡化，民族國家的影響已被淡化，但品牌卻一直獨(dú)立于跨國公司經(jīng)營本土化過程之外。不論跨國公司的分支機(jī)構(gòu)如何本土化，它的品牌總是脫離不了強(qiáng)烈的母公司國家或民族的色彩。甚至跨國公司越成功，它的品牌就越具有其母公司國家的色彩。就象可口可樂永遠(yuǎn)改變不了其美國品牌的形象，梅塞德斯—奔馳永遠(yuǎn)改變不了其德國品牌的形象一樣。因此，從這一意義上講，跨國公司在本土化的同時，永遠(yuǎn)都不會停止其本質(zhì)上的母公司文化擴(kuò)張。在這一擴(kuò)張過程中，跨國品牌將擁有越來越大的話語權(quán)。

2、后現(xiàn)代企業(yè)的品牌—文化戰(zhàn)略

后現(xiàn)代企業(yè)的品牌戰(zhàn)略就是文化戰(zhàn)略

如前所述，品牌是一個復(fù)雜的文化系統(tǒng)。因此，從文化經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)來講，品牌戰(zhàn)略就是文化戰(zhàn)略。在進(jìn)行品牌文化的建設(shè)時，須充分體現(xiàn)人文理性與工具理性的有機(jī)融合，并力避對文化做狹義的理解。否則，文化將走向其對立面，所謂后現(xiàn)代企業(yè)的品牌文化戰(zhàn)略也將背離其宗旨。

站在過去、現(xiàn)在與未來的坐標(biāo)點(diǎn)上創(chuàng)造后現(xiàn)代品牌

后現(xiàn)代品牌的塑造既是一項(xiàng)龐大的文化工程，就需要品牌創(chuàng)造者站在過去、現(xiàn)在與未來的坐標(biāo)點(diǎn)上，對古典、現(xiàn)代以及后現(xiàn)代文化之間的關(guān)系進(jìn)行深入的洞悉。后現(xiàn)代品牌創(chuàng)造者尤其要對后現(xiàn)代社會和后現(xiàn)代文化有著深刻的認(rèn)識，這樣才能掌握后現(xiàn)代消費(fèi)者的需求與文化取向。

在了解后現(xiàn)代消費(fèi)者的需求與文化取向的基礎(chǔ)上，優(yōu)秀的品牌創(chuàng)造者應(yīng)該走在消費(fèi)者的前面，針對不同的目標(biāo)消費(fèi)群去創(chuàng)造需求。

品牌戰(zhàn)略的制定應(yīng)由知識總監(jiān)與營銷總監(jiān)共同負(fù)責(zé)

品牌戰(zhàn)略，尤其是產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的制訂應(yīng)由知識總監(jiān)和營銷總監(jiān)共同完成。在很多沒有設(shè)立知識總監(jiān)職位的企業(yè)中，營銷總監(jiān)實(shí)際上同時也是知識總監(jiān)。但這不是一種理想的做法。在后現(xiàn)代企業(yè)時代，知識總監(jiān)的設(shè)立對于企業(yè)是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的決策。

品牌戰(zhàn)略必須貫穿CEO和首席文化官的意志