績效考核的方法精選(九篇)

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第1篇：績效考核的方法范文

個人要在日程中添加工作任務，每完成一項就勾選完成，這樣人力資源就知道每個員工每天做成了什么。

并且每天還需要寫工作日志，利用日事清軟件每天下班之前一鍵生成工作日志。老板每天可以查看每個人的工作日志以便大概了解每位員工所做出的成果。工作日志是記錄工作成果最為直接的證據(jù)。

一個項目可能需要幾個人協(xié)作完成，所以每個看板可以建成一個項目，將項目分解成具體工作內容，規(guī)定什么時間完成。這樣考察時便一目了然。

第2篇：績效考核的方法范文

關鍵詞：醫(yī)院績效考核原則方法體系

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進一步深入，國有醫(yī)院提高效率、降低成本的壓力越來越大。醫(yī)療機構改進原有的運行模式和管理方法以適應形勢的變化，是國有醫(yī)療機構改革與發(fā)展的必經(jīng)之路。醫(yī)院績效考核是運用管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計學、運籌學等方法，對醫(yī)院的社會效益、運作效率、投入產(chǎn)出、服務質量和發(fā)展能力等各個方面進行定量與定性的對比分析，從而對醫(yī)院整體或部分科室及員工個人做出客觀、公正的綜合評價。

一、績效考核的基本原則

1、目標導向原則

導向性原則是一個方向性的問題，表明醫(yī)院重視什么，提倡什么，引導員工往哪發(fā)展。醫(yī)院的績效考核目的不是單純評出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導鼓勵員工向正確的方向和目標發(fā)展。因此，醫(yī)院的績效考核體系的設計，應充分反映這種目標導向作用。

2、客觀實用原則

醫(yī)院的績效考核指標的設置，要符合實際，實事求是，既要便于進行具體操作，又要能進行縱向和橫向的可比。指標設置的客觀實用性原則主要指現(xiàn)實可行性和可操作性。

3、透明公開原則

在方案設計的過程中，要讓職工充分參與，通過宣傳、動員這種溝通形式廣泛征求職工意見，職工的參與程序越多，方案實施的障礙就越少。就越有利于做到公正、公平和順利實施。

4、全面系統(tǒng)性原則

全面系統(tǒng)性原則是指醫(yī)院的績效考核體系中所包含的指標要素必須是全面的，能夠全方位、多角度反映員工的績效表現(xiàn)，同時，考核指標構成相互聯(lián)系的若干組、若干層次的指標體系，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性，使數(shù)量與質量相統(tǒng)一，速度與效益相統(tǒng)一，產(chǎn)出與成本相統(tǒng)一，個人努力與環(huán)境因素相統(tǒng)一。

5、通用可比性原則

通用可比原則是指不同對象以及不同時期之間的比較，即橫向比較和縱向比較。

所謂橫向比較，是指不同部門之間的比較，找出共同點，按共同點設計評估指標體系。對于相同性質的部門和個體，往往較容易取得可比較的指標；而對于各種具體情況，橫向比較則采取調整權重的辦法，綜合考核對象的情況再加以比較?？v向比較則是指同一部門這個時期與另一個時期比較?？v向比較要求指標體系和各項指標、各種參數(shù)的內涵和外延保持相對穩(wěn)定，用以計算各指標相對值的各個參照值（標準值）不變。如經(jīng)濟效益指標，在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟條件下的內涵和外延是不一樣的，不具可比性。

二、選擇績效考核方法

1、考核主體確定

由于不同的員工群體其工作性質不同，其績效考核指標的構成和側重點可能也各不相同，因此，在設計醫(yī)院績效考核指標體系時首先要確定考核對象。

2、平衡記分卡的運用

醫(yī)院績效考核指標體系的構建，要立足于醫(yī)院的實際發(fā)展狀況、組織結構現(xiàn)狀和不同崗位分工，崗位和級別不同的職能重點，決定不同的指標內容；不同的職能關系，決定不同的指標結構。在構建醫(yī)院績效考核指標體系時，應全面、準確地反映醫(yī)院業(yè)務的基本內容。同時，不同的崗位由于受工作條件和難易程度的影響，也會導致醫(yī)院在績效考核指標的設計上存在著差異。所以，在構建醫(yī)院績效指標體系時，應充分考慮不同崗位對考核指標設置的決定性作用和影響，要設置一些通用指標，也要考慮一些特殊指標，或是運用數(shù)量分析技術，盡量縮小崗位職能差異給績效考核指標體系構建與績效考核帶來的負面影響和誤差。為保證醫(yī)院績效考核指標設置的全面性、系統(tǒng)性，作者建議應以平衡計分卡對績效考核指標進行設置，即績效考核指標應包括：財務角度、顧客角度、內部經(jīng)營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容。

三、醫(yī)院績效考核體系的構建思路

伴隨著醫(yī)院改革浪潮的推進，醫(yī)院績效考核必將在醫(yī)院管理和經(jīng)營中占據(jù)重要的地位，在提高服務效率、改善服務質量、降低服務成本和提高反應性等方面發(fā)揮重要的作用。

1．樹立“以病人為中心”的服務理念

隨著經(jīng)濟發(fā)展和人民收入及生活水平的提高，醫(yī)學模式和疾病譜發(fā)生了變化，人口老齡化和城市化進程加快，人們的就醫(yī)觀念也相應地發(fā)生了變化，醫(yī)療護理需求呈現(xiàn)出多樣化、多元化的特點。這些現(xiàn)實問題迫切要求醫(yī)院在服務社會、取信于民思想的指導下，探索建立醫(yī)院評價的長效機制、反饋機制，加強醫(yī)療機構遠景目標在績效評價中的體現(xiàn)，使群眾親身感受到醫(yī)院誠信服務的姿態(tài)，縮短醫(yī)患之間的距離。

2．績效評價指標動態(tài)化

由于衛(wèi)生行業(yè)具有特殊性，如醫(yī)療衛(wèi)生服務消費者存在信息不對稱、消費被動性，醫(yī)療服務提供者存在技術壟斷、生產(chǎn)和消費同一性，醫(yī)療服務市場存在價格彈性低、成本效益高等情況。因此，實行績效評價時，只能注重結果評價，但是，忽視過程評價與考核會淡化績效評價的效益。同時，建立績效評價指標時，應著重有利于衛(wèi)生改革的深化和衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，更著重績效評價指標的靈活性。要滿足人民群眾日益增長的多樣化、多層次的衛(wèi)生需求，從而調動醫(yī)院和醫(yī)務人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，引導衛(wèi)生資源的合理流動。

3．積極引入社會評判體系

在醫(yī)療服務市場化的今天，我國醫(yī)療衛(wèi)生服務提供開始脫離以道德約束為主的社會福利性活動的理念，正在走向準市場化、市場化。結合我國衛(wèi)生醫(yī)療領域出現(xiàn)的新情況、新問題，衛(wèi)生主管部門要代表政府依法執(zhí)行有關衛(wèi)生法規(guī)。但是，市場機制的引入，需要一整套健全的約束機制，包括國家法律、政府法規(guī)、社會準則和道德規(guī)范等。其中社會準則、社會評判對績效評價指標的完善至關重要。在實際生活中，不同的機構站在不同的角度，采用不同的調查方法對醫(yī)院服務滿意程度進行評判，所得到的數(shù)據(jù)結果往往差異性很大。由此看出，病人對醫(yī)院服務滿意度指數(shù)等反應性指標，應當由社會公認的、運用社會經(jīng)濟統(tǒng)計方法編制的方法來進行評價，這樣才能較為客觀地反映民意。

4．轉變醫(yī)院績效考評的價值取向

第3篇：績效考核的方法范文

[關鍵詞] 員工績效考核；中國企業(yè)；業(yè)務流程；組織社會化

[中圖分類號] F276

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者簡介] 王炳成，山東科技大學經(jīng)管學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理、供應鏈管理；

王顯清，澳柯瑪股份有限公司會計師，經(jīng)濟師，研究方向為財務會計、人力資源管理。(山東 青島 266510)

一、外資企業(yè)的員工績效考核方法回顧

總結起來，外資企業(yè)的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。

二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析

企業(yè)之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務)，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結果相當于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在企業(yè)的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經(jīng)常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發(fā)簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規(guī)范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析

1.結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國企業(yè)中應用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關的條件，目標實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業(yè)中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3.個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發(fā)容易，為我國的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某企業(yè)中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數(shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國企業(yè)在員工績效考核方面的缺失

企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：

1.操作層面的業(yè)務流程缺乏

企業(yè)的文字性業(yè)務流程要么沒有，即使個別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業(yè)務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業(yè)務流程體現(xiàn)的是一個企業(yè)真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個企業(yè)最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務流程也是一個公司發(fā)展過程中經(jīng)驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒有什么太大的差別。

經(jīng)過多年總結并不斷完善的操作層面的業(yè)務流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營實際的，因而也是最經(jīng)濟的，只要員工按業(yè)務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業(yè)務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業(yè)務流程不僅應當指明員工進行日常業(yè)務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據(jù)。

企業(yè)缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個方面對員工加以考核?；谶@樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國企業(yè)在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產(chǎn)的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業(yè)的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業(yè)，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國企業(yè)與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業(yè)可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務流程

這是企業(yè)管理走向科學化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業(yè)知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務流程體系建設，可使企業(yè)花費了大量的人力、物力與財力獲得的經(jīng)驗與知識得以固化，能夠在企業(yè)未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務流程也是新員工從事公司業(yè)務的指南，是新員工實現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到企業(yè)中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業(yè)務流程為員工的工作提供了指導，但業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國企業(yè)管理中的一大軟肋。

3.考核內容主要定位在操作性業(yè)務流程的執(zhí)行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業(yè)務流程的記錄和結果即可。通過與業(yè)務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業(yè)務流程的執(zhí)行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4.人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經(jīng)成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業(yè)務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國企業(yè)就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業(yè)員工素質的不斷提高，當按業(yè)務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業(yè)就可以逐步省去對操作性業(yè)務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

[1]雷蒙德?A?諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[2]蔣躍進，梁.團隊績效管理研究述評[J].經(jīng)濟管理，2004，(13).

[3]勞倫斯?S?克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，1999.

[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.

第4篇：績效考核的方法范文

一、虛擬團隊績效的基本特征

虛擬團隊的績效是指有關虛擬團隊系統(tǒng)的過程狀態(tài)及團隊最終產(chǎn)出物的數(shù)據(jù)總和,是虛擬團隊成員以及其他利益相關者與團隊系統(tǒng)的其他要素及其環(huán)境互動而產(chǎn)生的。影響虛擬團隊績效的因素很多,如團隊領導的素質水平、成員的配置與培訓、激勵措施、關鍵績效指標體系的設計、文化建設等。

二、平衡計分卡理論

平衡計分卡是由20世紀90年代初美國著名管理大師羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡是針對傳統(tǒng)的以財務目標為主的業(yè)績評價系統(tǒng)的缺陷,對財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個各有側重又相互影響的方面進行業(yè)績評價的方法。它所包含的業(yè)績衡量指標兼顧了影響業(yè)績的長期與短期因素、財務與非財務因素、外部與內部因素等多個方面,實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

平衡計分卡不是一個績效測評體系,而是一個將戰(zhàn)略轉化為行動的指導工具。它在確定企業(yè)總體目標和戰(zhàn)略目標的前提下,將經(jīng)營目標和主要策略轉化為四個方面的指標,體現(xiàn)其特有的全方位的平衡優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)目標。

三、虛擬團隊績效考核方法的選擇

績效考核常用的考核方法包括:簡單排序法、強制分配法、要素評定法、工作記錄法、目標管理法、360度考核法等。傳統(tǒng)的績效考核方法過于看重個人績效的考核,不利于提高團隊的整體績效。虛擬團隊的績效考核,既要考慮對團隊的考核,強調團隊的合作,以發(fā)揮整體的協(xié)同作用,又要對團隊成員實施考核。

因此,利用平衡記分卡法對虛擬團隊實施績效考核,分別建立團隊、成員兩個方面的平衡記分卡,根據(jù)它們的不同特點,使用不同的績效考核指標,綜合反映、考核團隊、成員各方面的績效。

四、平衡計分卡法建立虛擬團隊關鍵績效指標體系

采用平衡記分卡法建立虛擬團隊關鍵績效指標(KPI)體系,應遵循以下步驟:

(一)明確虛擬團隊的目標

將團隊的任務目標進行細化、分解,形成具體的、能定性定量分析的、可操作性強的績效考核目標,并將該目標轉化為各成員的具體任務及目標。綜合考慮企業(yè)的長遠目標和虛擬團隊的任務目標,將其轉化為平衡計分卡上具體的評價指標,這是以平衡記分卡法建立虛擬團隊績效考核的基石。

(二)確定團隊平衡記分卡的績效維度

企業(yè)業(yè)績可以從平衡計分卡上的的財務、客戶價值、內部經(jīng)營過程、學習與成長等四個維度來衡量,在建立虛擬團隊關鍵績效指標體系時,維度確定的原則可從以下幾個方面來考慮:

1、虛擬團隊的目標。虛擬團隊必須能夠在預定時間內完成項目目標,并產(chǎn)出符合預期的可測量的項目結果。該目標是團隊關鍵績效的努力方向和最終目標。

2、虛擬團隊的客戶?？蛻舻臐M意度是目標能否實現(xiàn)的最重要指標之一。只有充分了解客戶的最新需求,提供最滿意的服務才有可能。

3、虛擬團隊的溝通與協(xié)作。虛擬團隊通常使用電子方式進行溝通,不僅溝通方式多樣,而且溝通成本也大為降低,能夠很好地解決遠距離溝通所帶來的困難。成員利用信息科技超越時空與組織限制共同合作,良好的溝通與協(xié)作是實現(xiàn)團隊目標的必要條件。

4、虛擬團隊的學習與成長。知識型員工具備良好的學習能力,團隊的學習能力與成長狀況,對虛擬團隊的績效將產(chǎn)生深遠影響,還會給團隊及本人帶來長期的能力績效。它可以反映團隊適應外部環(huán)境變化的能力,是提高團隊溝通與協(xié)作能力的重要保障。

(三)確定成員平衡記分卡的績效維度

確定方法主要從以下幾個方面進行考慮:

1、成員的工作目標。由于虛擬團隊內部高度的專業(yè)化分工,更加需要對團隊、個人目標細化分解。成員之間由于交流方式與正常團隊存在差異,所以更加依賴于建立明確的工作目標。

2、成員的工作職責。團隊內的每個成員的角色和責權都有非常明確的規(guī)定。團隊成員明確自己的職責,及時、高質量地實現(xiàn)工作任務,是實現(xiàn)工作目標的前提。

3、成員的工作過程。虛擬團隊成員以知識技能、工作態(tài)度、合作程度為基礎反映的工作過程,是完成工作職責的保障。

4、成員的學習與成長。團隊成員要善于學習,強調知識、經(jīng)驗的共享、項目集成的動態(tài)調整和以信任為核心的團隊文化建設,促進自我完善和個體成長,提高應變能力。

(四)設計團隊及成員的關鍵績效指標體系

應依據(jù)“任務分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART原則的虛擬團隊及成員的績效考核指標體系,設計的體系應當是具體的、可度量的。團隊任務目標經(jīng)過分解形成團隊績效指標,再根據(jù)團隊績效指標對基于流程制定的關鍵業(yè)績指標進行調整。通過分解團隊任務目標,制定團隊計劃,并細分到崗位職責中。最后,利用流程分析制定關鍵績效指標。

成員的關鍵績效指標體系設計原則、設計步驟與團隊類似。從指標層面和活動層面將團隊任務分解到團隊成員層次,利用流程分析制定關鍵績效指標,利用流程分析界定團隊成員職責,基于流程制定成員關鍵績效指標體系、細化團隊成員職責的全過程。

(五)確定平衡記分卡考核維度與考核指標的權重

原則上應以團隊目標、工作任務為導向,體現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化原則,對具有顯著代表性的指標有所傾斜。成員個體績效層面中每一成員績效所占權重的確定,以整體最優(yōu)作為出發(fā)點和追求的目標,適當增加準確性高的考核結果的權重。同時,結合團隊客觀情況,通過對結果、行為和能力配以不同的權重實現(xiàn)對團隊及成員的引導。

(六)確定關鍵績效指標體系的績效標準

績效標準的設定應當綜合考慮虛擬團隊、成員的工作目標以及以前的績效水平,充分考慮其合理性,保證其客觀、公正,按照指標體系中定性與定量指標分別確定。定量指標的績效標準常對該指標設定一個考核范圍,定性指標則從客戶的角度進行文字描述確定。各種績效標準應相互補充,不發(fā)生沖突,構成一個完整的指標體系。

(七)審核、完善關鍵績效指標體系

關鍵績效指標體系體系是否科學,考核效果是否符合實際,團隊及個人對考核結果是否信服,這些都必須認真審核。針對考核的結果,與團隊成員及時溝通,并根據(jù)反饋內容予以進一步完善。

第5篇：績效考核的方法范文

考核激勵機制是促進企業(yè)各項工作順利開展的一個高效管理工具，也是中層管理人員隊伍管理機制建設的一個重要組成部分?？己思顧C制是通過制定工作規(guī)范和考核標準，定期按照既定的規(guī)范和標準對每個個體的工作進行量化分析，結果直接與個人的經(jīng)濟所得和榮譽掛鉤的一個過程。這一管理機制的實施主要為了促進中層管理人員履行崗位職責，提高企業(yè)管理水平，解決當前中層管理人員隊伍中存在的“溫開水狀態(tài)”問題，以及優(yōu)劣不分，獎罰不明的大平均主義，是用工分配制度改革“明確職責、嚴格考核”總體要求的重要體現(xiàn)，也是中層管理人員年終評比，職務調整的基礎與依據(jù)。

在中層管理人員激勵考核機制日趨完善的同時，仍存在部分中層管理人員責任心、上進心不強、創(chuàng)新意識淡化、凝聚力下降、干多干少一個樣等問題。這些存在的問題和原因，主要體現(xiàn)在以下方面：

一是驅動力需加強。企業(yè)中層管理人員整體數(shù)量基本飽和。中堅力量明顯不足，且平均年齡日趨老化。

二是培養(yǎng)力度需加強。從后備中層管理人員的成長需求看，需進一步建立培養(yǎng)機制，增強對優(yōu)秀年輕中層管理人員的引導和激勵。

三是約束力度需加強。中層管理人員考核還未能真正激發(fā)起全體中層管理人員的競爭活力和工作中的危機意識、責任意識。

四是考核力度需加強。在考核目標設置上，在獎懲兌現(xiàn)上，目標考評側重于“事”，中層管理人員考核側重于“人”，兩者沒有很好地結合起來。

二、完善中層管理人員考核激勵機制的幾點思考

中層管理人員考核激勵作為中層管理人員隊伍建設的重要手段，需圍繞企業(yè)中心工作，通過完善機制，創(chuàng)新方法，遵循公平、競爭、量化、可信的原則，從調動中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性入手，著眼于推動企業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮其引導人、激勵人、約束人、塑造人的作用。

（一）要繼續(xù)促進目標考核與績效考核結合，強化對中層管理人員的約束力。

第一步是明確企業(yè)各中層管理人員崗位的工作職責、工作要求。第二步是推行“分類考核”，根據(jù)不同部門、不同崗位、不同職責和任務，突出不同的重點指標分別進行考核，根據(jù)崗位分別設定績效工資考核系數(shù)，適當拉開考核兌現(xiàn)檔差。第三步是擴大民主，增強考核過程控制。增加民意調查環(huán)節(jié)，可在月度或季度采取座談、網(wǎng)絡評議等方法在有關人員中調查結果以群眾的認可度來體現(xiàn)。第四步要正確運用好中層管理人員考核反饋及績效兌現(xiàn)，對考核成績優(yōu)秀的人員，在企業(yè)范圍內公示，增強中層管理人員的榮譽激勵和薪酬激勵。并及時將全體中層管理人員考核情況進行反饋，針對存在的問題研究制定整改措施。

（二）立足中心工作，科學設置考核評價內容，加大對中層管理人員的考核。

一方面是在對中層管理人員考核評價方面，在內容設計上，堅持圍繞企業(yè)工作思路，緊扣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標及重要技改工程項目建設，提出評價要點。主要有4個方面內容：

1、計劃力。評價一個管理人員是否具有領導力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及重要技改工程項目建設兩手抓兩手都要硬的工作方針指導下，更需注重工作的計劃和統(tǒng)籌安排，應將目標管理中工作計劃質量與中層管理人員月度工作考核內容掛鉤。

2、協(xié)調配合力。當前，該企業(yè)中心工作之一的重要技改工程項目建設是項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)生產(chǎn)、管理、經(jīng)營各個方面，特別需要各部門之間的主動配合。協(xié)調配合力應成為中層管理人員考核的關鍵指標之一。

3、培育人才能力。作為中層管理人員，有培養(yǎng)高素質員才的重要職責。這個職責包括：指導部門員工完成工作目標；量化員工工作指標；與員工進行績效溝通；培養(yǎng)部門員工學習能力和創(chuàng)新能力，指導員工明確提升目標，幫助其完成知識和專業(yè)技術技能培訓。

4、全局觀和創(chuàng)新力。作為中層管理人員，如何把握企業(yè)與部門工作，企業(yè)與個人發(fā)展的關系，是開展工作的立足點。工作要求中層管理人員能站在企業(yè)的角度看問題，一切工作都要從企業(yè)大局出發(fā)，執(zhí)行落實各項工作任務。并且，在重要技改工程項目建設工作將面臨諸多新任務及新問題，需要中層管理人員提高創(chuàng)新意識，運用創(chuàng)新工作思維及工作方式，才能創(chuàng)造性地完成工作目標。

二方面是在考核操作方法上，需建立公平公正的考核評價機制，將有關職能部門能夠提供、可以量化的考核指標，納入目標管理考核；將難以量化的定性指標，整合到民意調查、群眾測評中進行，通過群眾認可度及滿意度來檢驗，以兩條線運行，開展多維度考核。在企業(yè)中層管理人員進行橫向比較的同時，重點對中層管理人員任期內部門工作情況進行縱向比較，以分析部門的工作實績?yōu)榛A，從中分析評價中層管理人員個人的工作實績。

（三）建立“中層管理人員成長階梯”，增強中層管理人員隊伍的工作驅動力。在當前客觀因素影響、中層管理人員驅動力不足的情況下，在中層管理人員的使用及培養(yǎng)工作中，應結合實際，搭建“中層管理人員成長階梯”。“中層管理人員成長階梯”的核心在于建立中層管理人員成長通道。為中層管理人員成長鋪設臺階，劃分從主管、助理到一般中層、部門負責人的成長階段，延長中層管理人員從起點到終點的空間歷程，保證“中層管理人員成長階梯”的逐步提升、有效運行，結合當前的實際情況，還須出臺并完善配套制度。

（四）落實考核結果，優(yōu)化組合中層管理人員隊伍，提高對中層管理人員的培養(yǎng)力。在堅持入崗匹配原則、大穩(wěn)定小調整原則下，開展崗位交流，使崗位與中層管理人員能力相對一致，對現(xiàn)行狀態(tài)下運行比較順暢的工作環(huán)節(jié)、中層管理人員的能力得到較好發(fā)揮的崗位上的人員要保持穩(wěn)定，對工作運行不暢、中層管理人員素質不符合崗位要求，或中層管理人員的工作積極性得不到很好發(fā)揮的崗位上的人員要進行適當?shù)恼{整。

（五）建立后備中層管理人員培養(yǎng)機制，著力培養(yǎng)優(yōu)秀年輕中層管理人員。應建立后備中層管理人員培養(yǎng)機制，加大中層管理人員交流培養(yǎng)力度，把基層和生產(chǎn)一線作為發(fā)現(xiàn)中層管理人員、培養(yǎng)中層管理人員的基礎陣地，鼓勵中層管理人員，尤其是后備中層管理人員到工作復雜性較高的崗位上經(jīng)受鍛煉，拓寬培養(yǎng)、選拔中層管理人員的渠道，使年輕的優(yōu)秀中層管理人員、主管或助理進入組織的視野，在平時的工作中采取換部門、壓擔子、針對性培訓等形式，實施培養(yǎng)性輪崗，通過在生產(chǎn)經(jīng)營、重要技改工程項目建設等工作實踐中豐富經(jīng)驗、增長才干。

第6篇：績效考核的方法范文

【關鍵詞】綜合性；績效考評方法

1.綜合型績效考核方法的類型、優(yōu)缺點和適用范圍

綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法，具體如下：

1.1圖解式評價量表法

（1）定義。圖解式評價量表法也稱為圖標評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法。

（2）步驟。本方法主要有三個步驟，第一將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。如工作成果有關的因素，如工作質量、數(shù)量等；又如與行為有關的因素，如工作態(tài)度。第二，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或1，2，3，4，5，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。第三，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成后，將各個項目所得的分數(shù)相加，即可得到考評的總結果。

（3）使用范圍和特點。本方法所采用的考評效標設計范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，具有較大的廣泛適用性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。但是考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應或幾種趨勢等偏誤。

1.2合成考評法

（1）定義。為了提高績效考評的質量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。

（2）使用范圍。合成考評法應用范圍比較廣，同時可以結合各企業(yè)的主客觀環(huán)境和條件而選擇不同的方法合成，因此可以因地制、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。

（3）特點。合成考評法還可以在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評和績效改進計劃有效地結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。如描述性的表格考核與績效改進計劃合成在一起的考評方法，雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由于各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和實用性，從而有助于提高績效管理的水平。

1.3日清日結法

（1）定義。日清日結法也就是OEC的方法。

（2）步驟。1）設定目標。OEC法是一種動態(tài)優(yōu)化的目標管理方法，對所有的工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據(jù)當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態(tài)的調整。2）控制。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環(huán)節(jié)內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明日還有新功課”，有效地克服人們素有的心理惰性。3）考評與激勵。根據(jù)日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據(jù)可查、事實清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。

2.某電網(wǎng)企業(yè)綜合型績效考評法的應用實例

目前，某電網(wǎng)企業(yè)各類型崗位的員工均采用年度績效和季度績效相結合的方式進行考核，對員工工作數(shù)量、工作質量、行為規(guī)范、發(fā)展?jié)撃艿冗M行全面的考核，并使用指標類、任務類、加分類和扣分類等考核項目，屬于綜合性績效考評法，主要包括圖解式評價量表法、日清日結法、合成考評法，對于評價中心技術比較少用，主要是管理成本高、效果不明顯，以下重點介紹員工年度績效的圖解式評價量表法、一般管理人員的合成考評法、基層班組的日清日結的基于工作數(shù)量、行為規(guī)范的考核方法，具體如下：

2.1員工年度績效的圖解式評價量表法

年度績效合約是員工年度績效考核的基礎，如下表年度績效考核綜合評價表的內容一般相對固定，初次確定后便可直接使用，不需要另行制定和確認。如表中將員工的有關因素分類，如工作業(yè)績、周邊績效，其中工作業(yè)績包括年度和季度；周邊績效包括工作態(tài)度、學習創(chuàng)新等。 以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成0-100分四個等級，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。

2.2一般管理人員的合成考評法

我單位一般管理人員的性質特殊，每個崗位有每個崗位的工作職責，工作內容不盡相同，因此必須采用合成考評法的方式對一般管理人員進行考核。一般管理人員的考核周期為季度，由一般管理人員結合本季度的工作重點填寫工作內容，進一步由直接上街考核和評定，詳見如表2，包括員工的考核內容、考核結果、合約確認、面談記錄（包括不足之處、提升建議和計劃、培訓方面的問題等），充分體現(xiàn)了合成考評法全面性，也是合成考評法一個典型例子，詳見附表2。

2.3基層班組人員的日清日結考核法

電網(wǎng)企業(yè)一線班組員工約占總人數(shù)75%以上，各項任務最終都要通過班組來實施完成，班組工作開展的好與壞，直接影響著電網(wǎng)企業(yè)的安全生產(chǎn)、經(jīng)營效益、企業(yè)形象、行風建設及生存競爭力等諸多方面。因此為了提高基層班組管理水平，結合班組安全生產(chǎn)的特點，以量化手段評價班組員工各項工作表現(xiàn)，通過日清日結的考核法進行激勵班組員工。設定目標。對本單位所有的班組均設定目標，特別是員工的工作數(shù)量、質量和行為規(guī)范進行設定目標，包括工作積分類、加分類、扣分類，包括怎樣的情況下需要加分，怎樣的情況需要扣分，怎樣的情況需要統(tǒng)計分數(shù)。詳見下表3。

3.剖析如何解決本企業(yè)面臨的綜合型績效考評難題

（1）如何突出重點考核內容。通過各細項考核內容加扣分值的差異體現(xiàn)考核內容的重要性差異，并結合班組工作會議，通過工作計劃或安排明確重點工作內容。

（2）如何更好地體現(xiàn)量化考核。

1）將側重對結果量化考核的關鍵業(yè)績指標（KPI）納入考核內容，并明確具體的考評標準，如：98%≤遠動通道運行率≤99.5%，加1分；遠動通道運行率>99.5%，加2分。遠動通道運行率

2）在考評標準中提出具體的工作行為標準，如動作標準、頻率次數(shù)、步驟順序、時間要求、成本高低、工作記錄、存放位置、溝通回復等，明確具體的優(yōu)異和不符合要求情況，并進一步列出其程度差異，對應不同的加扣分值。

（3）如何平衡評分的主觀差異？

1）建立評分（積分、加扣分）的多重審核機制，逐級縮小評分人員的范圍，以減少主觀差異。如：考核期末班組長對全體班員評分后，再報相應上級審核。

2）縮短評分周期，并以班前班后會上的表揚批評等作為加扣分評分依據(jù)。

3）精細化考評標準，印發(fā)或公示考評標準。

（4）如何平衡普遍加分的情況。若某項考核內容出現(xiàn)普遍加分的情況，應及時修編考評標準，體現(xiàn)績效進步與要求標準同步提高。

（5）如何體現(xiàn)組織與員工間的績效聯(lián)動。

1）班組與班員間的聯(lián)動：根據(jù)班組的整體業(yè)績，在有關規(guī)定范圍內，調節(jié)班員的A級人數(shù)比例或各績效等級對應的考核系數(shù)。

2）班員間的聯(lián)動：對于協(xié)作性的考核內容，考評標準體現(xiàn)不同角色人員的關聯(lián)和差異。如：發(fā)生有責任的一般交通事故，負主要或直接責任者/次要或關聯(lián)責任者/管理責任者/領導責任者分別扣8/5/3/1分。

（6）如何更好地提高考核評價得分排名的可比性。

員工以最小考核組織為單位進行內部排名，直屬單位班組長等按同層級原則在一定范圍內進行排名，如：同一部門或分部的班組負責人；同一班組的班員。

4.結束語

通過績效考核后較大幅度提升了員工的工作主動性和積極性，特別是改變了以往“干與不干一個樣、干好干壞一個樣、干多干少一個樣”的情況，同時采用綜合型績效考核方法后，更全面的反映員工的實際績效。 [科]

【參考文獻】

[1]趙首先，李瑞慶，梁青.華東電網(wǎng).績效管理新實踐.

[2]張霞，周延.淺談班組績效管理.

第7篇：績效考核的方法范文

關鍵詞：績效考核 績效考核的問題分析 解決辦法

績效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個重要的有機組成部分，它對醫(yī)院搞好績效考核以及調動員工積極性有著十分重要的作用。

1.績效考核的簡單概念

績效從其字面上來看，可以看出“績”指的是業(yè)績，也就是員工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是員工工作的過程。演變成恒等式則為：績效=結果+過程。所以，績效考核指的就是通過系統(tǒng)的方法和原理來評價員工的工作行為以及成果的評價考核體系。不難看出，績效考核是醫(yī)院管理人員與基層進行溝通的重要的形式，績效考核提供的有效信息有助于醫(yī)院做出正確的判斷以及英明的決策，同時也為醫(yī)院根據(jù)員工優(yōu)缺點制定其個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了科學的依據(jù)?？冃Ч芾淼淖铌P鍵的環(huán)節(jié)就是績效考核，可是近年來很多醫(yī)院卻面臨著這樣一個問題：醫(yī)院領導雖然已經(jīng)意識到了績效考核的重要性，但卻又不清楚如何正確地去實施，這些關鍵都在于醫(yī)院得績效考核指標體系。

2.醫(yī)院在進行績效考核時應該堅持的相關原則

2.1客觀、公正、公開原則

醫(yī)院在實施績效考核的時候，要注意其所制定的考核標準、組織評價、考核結果與待遇掛鉤都要客觀。同時對考核標準進行公開，醫(yī)院應該在考核的實施中做到一視同仁。

2.2科學評價原則

科學評價要求醫(yī)院在整個績效考核實施中要符合客觀規(guī)律，準確運用現(xiàn)代化的科技手段，正確對員工的行為表現(xiàn)做出評價。

2.3注重績效原則

醫(yī)院績效考核的實施中，唯有以績效為導向，方能引導員工把工作的重心放在工作質量以及效率的上，從而努力創(chuàng)造良好的社會氛圍。

3.醫(yī)院績效考核中存在的問題

3.1有些醫(yī)院不重視績效考核，對其作用理解不深

相當一部分的醫(yī)院不把績效考核作為重要工作來實施，只是簡簡單單地應付了事。他們認為績效考核只是簡單的工作評價，不能夠為醫(yī)院帶來經(jīng)濟效益，同時又浪費時間，這說明他們沒有真正理解績效考核的重要作用。

3.2部分醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核方法以及指標設計十分不科學

有些醫(yī)院考核者的個人偏見會嚴重影響到考核結果，同時由于被考核者的個人差異也會影響到考核者對其的評價，甚至導致被考核者得到的評價大大偏離于實際的工作績效。與此同時，績效指標與組織戰(zhàn)略以及業(yè)務流程之間的關聯(lián)程度十分低，醫(yī)院績效考核的管理觀念還是停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上面。

3.3醫(yī)院績效考核的周期設置的很不合理

周期設置的如果過長，就會導致考核實施過程中出現(xiàn)的問題不能夠得到及時的整頓；周期設置的如果過短，會導致考核者以及被考核者疲于應付，導致一些考核指標的統(tǒng)計周期與實際業(yè)務結算周期經(jīng)常不一致，致使統(tǒng)計口徑不一。

3.4醫(yī)院實施績效考核所得到的考核結果得不能很好地被運用

絕大多數(shù)醫(yī)院是為了應付考核而進行考核的，往往并不是由于實際工作的需要，這就致使績效考核結果不能對被考核者作出及時有效的反饋，并且沒有在員工日后的成長以及晉升中使用考核結果。

4.醫(yī)院在實施績效考核時應該注意的一些事項

4.1考核主體的選擇相當重要

選擇考核主體指的就是針對不同的被考核對象來選取確定相應的考核者，醫(yī)院只有了解被考核對象才能準確有效地對被考核者的績效進行評價。

4.2考核指標要適用于績效考核

考核指標的確定，并非越復雜越好用，一定要簡便以及易操作，最關鍵的是適用。只要能夠突出崗位特點的要點，改善員工的行為，從而達到提高工作的質量以及效率就可以了。

4.3醫(yī)院人力資源部門的局限性

醫(yī)院績效考核的實施不僅僅是人力資源一個部門的事，這必須要求各部門以及科室的共同配合才能達到所想要的效果?？冃Э己吮仨毰c員工培訓、晉升、調職以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推進才能起到作用。

4.4醫(yī)院應該注重雙向溝通

醫(yī)院過去的績效考核沒有充分考慮過員工對結果的認可程度以及有可能引起的申訴，所以，醫(yī)院在考核過程中必須注重雙向溝通。只有考慮周到績效考核的方方面面，這才能真正發(fā)揮出績效考核在人力資源的管理中的重要作用。

5.醫(yī)院要想讓績效考核真正切實有效，則需要從以下幾方面著手

5.1醫(yī)院要樹立科學績效觀

作為提高醫(yī)院以及員工績效的重要工具，績效考核顯得愈發(fā)重要了?，F(xiàn)在，仍有醫(yī)院一些傳統(tǒng)觀念做法還未破除，如果要想建立一種新制度是很不易的，在這樣的人力資源環(huán)境下，醫(yī)院的領導層如果不能堅持建立績效考核制度，無論出臺哪種方案，最終都會導致績效考核無法進行有效地運作。

5.2醫(yī)院要努力創(chuàng)立科學考核制度

醫(yī)院應該科學合理地根據(jù)發(fā)展規(guī)劃、組織結構，客觀分析其各崗位職責的重要程度與任職資格等，詳細地編制崗位操作規(guī)程，確定薪資的結構，從而做到對員工崗位進行有效的分析，這是醫(yī)院進行有效的績效考核的前提。與此同時，還要確立醫(yī)院的工作目標，借鑒新的科學考核方以及考核周期系統(tǒng)化，將員工的目標與醫(yī)院的目標統(tǒng)一起來，從而有效地提高員工的工作能力與發(fā)掘其發(fā)展?jié)撃堋?/p>

5.3醫(yī)院要努力提高其員工對績效考核制度的支持度

績效考核制度不同于我國醫(yī)院界任何傳統(tǒng)意義上的人事考核，績效考核的精神實質在于其人文主義的管理思想。所有制度都代表一種文化，而接受新文化要比接受新商品要困難得多。所以，醫(yī)院要努力利用不同的渠道來持續(xù)地宣傳這個制度，從而提高員工對績效考核制度的認同度。

5.4醫(yī)院要努力做好人員培訓工作

績效考核制度在具體實施過程中需要各級部門主管人員具備實施績效考核的各項技能。所以醫(yī)院務必切實抓緊績效考核相關的培訓。通過進行培訓，讓大家形成共識，醫(yī)院相關方應該努力地發(fā)掘豐富的人力資源，從而達到績效考核想要的預期目的。

5.5醫(yī)院要及時反饋，從而提高員工績效

醫(yī)院有效的反饋能夠使醫(yī)院主管人員切實掌握到實現(xiàn)目標的進展情況，通過與員工交談以及溝通來探討績效考核中的問題所在，從而有針對性對員工制定績效改進計劃，改進員工績效，與此同時，醫(yī)院相關方要肯定員工成績，提高員工的滿足感，這樣才能讓員工更努力地工作。

5.6醫(yī)院要對績效考核與薪酬進行有效聯(lián)系

領導者通過績效考核，使醫(yī)院的管理者更加清楚地去解員工的技能、知識以及不足，并對其進行相應職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。在人事制度改革同步進行的前提下，通過績效考核實行按任務定酬、按崗定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎金與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻以及成果轉化中生成的社會與經(jīng)濟效益直接進行掛鉤，不僅在微觀上遵循了社會主義市場經(jīng)濟平等的競爭規(guī)律，宏觀上也充分體現(xiàn)了按勞分配與兼顧公平的原則，這對調動職工的積極性，創(chuàng)造最佳的社會效益以及內部管理效益具有十分重大的社會意義。

綜上，醫(yī)院要著力于提高績效考核的質量，對提增強整個醫(yī)院的管理素質具有十分重要以及深遠的意義。

參考文獻：

[1]王真、惠智.醫(yī)院員工績效考核存在的問題及其對策[J].淮海醫(yī)藥，2009，27（3）

第8篇：績效考核的方法范文

關鍵詞：小學數(shù)學；課堂教學；問題設計

在小學數(shù)學課堂教學中，問題始終貫穿于整個課堂。優(yōu)秀的教師往往能設計出精彩的問題，激發(fā)學生的學習興趣，開啟學生的學習思維，促進學生的綜合素質得到提高。那么，在小學數(shù)學課堂中如何有效設計問題呢？

一、問題設計要激發(fā)學生學習興趣，有利于學生創(chuàng)新能力的提高

學起于思，思源于疑，學生思維活動的展開是從疑問開始的。因此，在小學數(shù)學課堂教學中要設計能夠勾起學生好奇心的問題，引導學生主動思考和解決問題，在這一過程中培養(yǎng)學生的創(chuàng)新能力。例如，在學習幾何知識時，教師可以設計這樣一道題目：“有一根1米長的鐵絲，將它動手f成一個學習過的圖形，看看誰的圖形面積最大?！贬槍@樣一個簡單的題目，學生在大膽猜測、動手操作、計算、比較中，強化自己的計算能力，學生在思考和探究中會提出新的問題，這將有利于提高學生的創(chuàng)新能力。

二、問題設計要具有彈性，要促進全體學生能力的提高

教師是課堂教學活動的組織者、指導者和合作者，教師應該結合學生的實際情況，重視學生的個體差異，設計出有彈性的問題，促使學生在現(xiàn)有水平上都能夠全面提高。問題設計要有彈性，可以從設計開放性的問題出發(fā)，引導學生積極思考，不同層次的學生可以從不同角度和層次去思考問題，從而促進學生的發(fā)展。例如，在學習行程問題時，教師可以設計這樣一個題目：甲和乙在九點同時從A地走向B地，當甲到達B地后返回，兩人在C地相遇，如果甲每分鐘走80米，C地距離B地100米遠，這時的問題可以讓學生自己來設計，不同層次的學生可以設計難度不一的題目，促進了學生學習能力的提高。

三、問題設計要結合內容實際，促進學生德育發(fā)展

第9篇：績效考核的方法范文

關鍵詞：德國；應用科技大學；計算機課程考核

中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2017）14-0138-02

德國計算機應用和技術的發(fā)展開始于20世紀60年代，相關的計算機教育和學科建設隨之起步和推動。應國內計算機應用和就業(yè)的需求，德國的計算機學科得以迅速擴張和發(fā)展，計算機教育也得到長足的發(fā)展。德國高校計算機課程的一大特色是注重理論聯(lián)系實際，課程的培養(yǎng)目的與企業(yè)的人才需求密切關聯(lián)。尤其是德國的應用科技大學，他們一般是單科或多科性學校，旨在培養(yǎng)應用型人才，學生畢業(yè)后動手能力強，實踐經(jīng)驗豐富。經(jīng)過幾十年的經(jīng)驗積累，目前已經(jīng)形成了豐富成熟的計算機課程考核體系。筆者曾以訪學身份在德國福特旺根應用科技大學進修和學習，對德國應用科技大學的計算機課程考核方式進行了實地考察和研究，總結如下。

1計算機課程考核的目的和意義

制定考核方法是完善教學方法的一個重要環(huán)節(jié)，對于知識面廣，思維活躍的高校學生來說，考試具有導向性作用。德國應用科技大學對學生所應具備的關鍵能力要求包括專業(yè)能力、方法能力、社會能力、自我能力、應用能力和環(huán)保能力。促進學生關鍵能力培養(yǎng)的方式主要有附加方式和一體化方式后者強調自主學習、合作學習和實踐導向學習。他們多致力于研究大學計算機教育的培養(yǎng)目標與考試機制之間的關系。重視培養(yǎng)學生的創(chuàng)新能力，奉行“學生為本”的教育理念，注重學生個人自由發(fā)展，在考核別強調分析和解決實際問題的能力，培養(yǎng)具備創(chuàng)新精神和實踐能力的應用型人才。這不僅能影響學生的學習動機、價值取向，而且能檢驗教師的教學效果，促進教學質量的提升。

計算機課程是一門應用性極強的學科。對該課程的考核方式的選擇會直接影響學生就業(yè)后的能力展現(xiàn)。

2課程考核形式

考核方式除了期末考試以外，還包含其他多種測試，形式多樣。比如測驗、問答、實踐和期末考試一起組成最終成績，學生在學期中都有作業(yè)需要完成，以此促進平時的學習和積累。

2.1平時成績的評定

德國應用科技大學的計算機課程的課堂教學都是由教授獨立講授，平時分的制定也是由教授完成并布置給教學團隊（主要是助教）執(zhí)行。課程進行過程中的課外作業(yè)是在國內可以算作平時分的項目。德國大學的很多教授不選擇課外作業(yè)作為平時分的選擇項。根據(jù)一些教授的解釋，由于學生之間會出現(xiàn)抄襲情況，平時分方式不能公平的反應學生平時的學習情況，通常會被認為是學校送分的方式，因此會讓學生在最終考試上放松警惕，放松自我學習的動力。因為弱算平時分占總分的30%，學生無論成績優(yōu)劣可以在最終考試之前可以拿到大約25%的總成績，這樣造成最終考試70%的比重中，只要取得其中的35%也就是考試成績的一半就可以及格。故使用平時分方式進行學生評估是及其不合理的，在德國高校教授普遍不以其計入成績。有些教授會采取建議安排課外作業(yè)，做完后發(fā)給教授或者助教批改并給予回饋，但是不作為平時成績計算，只為愿意學習的學生提供方便。

因此，對于計算機專業(yè)的學生，有些教授要求進行報告形式審核。比如，其中一個教授在必要的知識點講解結束后，要求學生到講臺上講解相關的程序編寫思路或者是程序的執(zhí)行過程，與此同時給予批改和評分。由于時間的限制，并不是所有學生都能主要講解，則安排其他學生針對該學生講解內容進行細化、解讀或者評價，這也作為他們的成績并計入最后考試范圍之內，提升考試難度，以達到從另外一個層面激勵學生學習。不同的教授可以采用不同的方式教育，得益于教授教育方式的自由化，可以根據(jù)自己的認知與經(jīng)驗和對學生的了解程度并結合課程制定適當?shù)脑u分標準。

2.2期末考試

對于學生來說期末考試是最為痛苦的階段，而痛苦的原因來自于學生需要進行大量的記憶。記憶是有時限的，不可以永存，所以大量學生雖然經(jīng)過來學校幾年的學習，但是在計算機專業(yè)素養(yǎng)上并沒有大量的改變，甚至是漿糊狀態(tài)，造成學后不如不學的現(xiàn)象。而認清這個事實的很多教授或者老師更加愿意教授學生尋找答案的方式，也就是所謂的“授之以魚，不如授之以漁”的方式。在德國高校的這種方式則是有效的開卷考試，學生在考試的過程中通過手中的工具書尋找自己所需要的答案。所以說最終考試不是考核學生對于專業(yè)概念的記憶能力，而是考核學生解決實際問題的能力。如何在有限的資源范圍內找到所需的答案，這個方法恰恰與下一階段的研究緊密結合。

2.3科研實踐階段

學生的學習、考試，一切的準備最終目的是在之后工作或者研究過程中解決問題。期末考試和學習過程中學會自己動手搜索答案的方式，則是為之后的實踐做了必要的準備?？蒲械臅r候，會遇到很多實際問題，而對于實際問題，教授或者書本都沒有現(xiàn)成的答案，需要學生大量的搜索文獻，從而找到解決問題的真正方法。當然很多學生在此階段仍然是有惰性的，而解決問題的方式是按期報告自己解決問題的進程。由教授安排周期性會議，在會議的過程中教授對學生研究方向進行矯正，根據(jù)自己科學性的思維和經(jīng)驗解決學生的疑惑。而此會議的內容，以及學生的準備情況會被作為最后學生總評成績的評分參考之一。

會議通?？梢园ㄒ韵氯矫鎯热荩褐耙欢虝r間學習過程中所取得的成果；在學習過程中所遇到的問題；之后一段時間的研究計劃。以此推動學生按部就班腳踏實地的完成課題，解決問題。同時，教授還配備一個學生的直接聯(lián)系導師，即一個負責此項目的研究員，與學生進行及時溝通，解決一些不需要教授就可以解決的問題。從而多層次，多方面的鍛煉學生科學嚴謹解決問題的能力。這也避免了學生在科研過程中存在的惰性。當然也有學生自始至終是懶惰的，不做任何事情的，這樣的學生最終課程的結果就是判定為不通過。

3德國高校計算機課程考核的啟示

1）高職已經(jīng)進入大規(guī)模發(fā)展階段，大學生畢業(yè)人數(shù)不斷增加，學生素質有待提高，就業(yè)形勢嚴峻。應根據(jù)我國民辦高校計算機專業(yè)自身的實際情況和培養(yǎng)目的，確定明確的教學定位和課程考核目的，借鑒德國高校的經(jīng)驗，培養(yǎng)符合該層次學生特色的計算機人才。