開發(fā)項目總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：開發(fā)項目總結(jié)范文

2009年本人主管的部門是房地產(chǎn)公司工程技術(shù)部，絕大部分精力用在了項目的工作上，工作范圍廣、任務(wù)重、責(zé)任大。較好地履行了作為行政職務(wù)和作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職責(zé)，發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)管理和組織協(xié)調(diào)能力，調(diào)動了廣大員工的工作積極性，較好地完成了所主管的全年工作任務(wù)?，F(xiàn)就本人一年中所主管的工作總結(jié)匯報如下：

一、 生產(chǎn)任務(wù)完成情況：

1、開發(fā)項目：所開發(fā)的項目有綜合樓、住宅樓，共三棟18層高樓約12萬?，總投資約2.5億元，該工程繼XX年啟動以來經(jīng)過三年多的努力，在全公司員工的共同配合下，已圓滿竣工。項目的存在，樹立了集團的良好形象，是集團公司領(lǐng)導(dǎo)的置業(yè)公司闖進省房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)志，是面向市場發(fā)展的第一步，是全體公司員工值得驕傲的顯著地標(biāo)。

2、在項目的建設(shè)中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學(xué)習(xí)、要改變，在公司成立十個月來，工程技術(shù)部門也肩負(fù)的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必須要更加努力和細(xì)心，具體心得如下：

第一步：技術(shù)力量改變

通過這個項目，我們深刻的認(rèn)識到我們部門在技術(shù)這點要求上還有很大的缺陷，對新事務(wù)的領(lǐng)悟能力不夠，對新施工工藝掌握不全面，對現(xiàn)場的管理和具體計劃安排上還有很大的差距，因為對某一項技術(shù)要求監(jiān)督的不到位，很容易就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將會為此制定了一個學(xué)習(xí)計劃，邊學(xué)習(xí)邊交流邊考核，以此來提高個人的技術(shù)處理能力，為下一個工程做好充足的準(zhǔn)備。

第二步：思想觀念改變：

國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務(wù)處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調(diào)子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認(rèn)識到了思想轉(zhuǎn)變的盲目和空白，因此下一個工程開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉(zhuǎn)變的第一步。

第三步：管理模式改變

俗話說：國有國法，家有家規(guī)。我們工程部門的來說，管理的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟利益。在此項目中仍然存在老管理模式，與此同時新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模式，畢竟此項目是我們公司從成立以來最大的、直接面向市場的項目，無論從思想轉(zhuǎn)變還是到管理模式的改變和加強對于我們來說都需要一個過程，我們會在這個過程中認(rèn)真學(xué)習(xí)和改變并逐步實施新的管理模式，從這個工程中我們已經(jīng)學(xué)習(xí)到了外界市場下的管理模式是什么樣子，每個職工對自身的要求應(yīng)該是什么樣，全部門應(yīng)該怎么去做。

工作中存在的主要問題：

1、合同的履行：此項目基本上嚴(yán)格履行了合同，但在工程款的支付上施工單位普遍的意見。建議在今后的項目中在工程開工后至竣工驗收之前，公司應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的方式和期限支付工程款，按照中標(biāo)價格和中標(biāo)工期與施工單位嚴(yán)格履行承包合同。項目部才能嚴(yán)格要求施工單位按節(jié)點計劃完成工程任務(wù)。

2、工程分包：由于特殊原因，此項目分包單位過多，如：基礎(chǔ)分包、電梯分包、消防工程分包、防火門分包、入戶防火防盜門分包、陽臺欄桿分包、鋁合金門窗分包、幕墻工程分包。這類分包單位往往因?qū)I(yè)特殊、關(guān)系特殊，直接與業(yè)主聯(lián)系，總包和監(jiān)理難以對其進行管理。這其中有些分包單位與專業(yè)管理機構(gòu)、開發(fā)商、總包單位、監(jiān)理能很好的協(xié)調(diào)關(guān)系，能嚴(yán)格按要求完成工程任務(wù)，為開發(fā)商出謀劃策，節(jié)約投資，也有些單位——如防火門生產(chǎn)安裝方，由于其公司實力有限，管理不力，不能按合同給定的時間按時完成任務(wù)，且產(chǎn)品質(zhì)量未達到理想要求，直接影響了整個工程的竣工驗收。

3、監(jiān)理公司：監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律,法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期、建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督,并履行法律法規(guī)規(guī)定的監(jiān)理安全管理職責(zé)。此項目選擇的二家監(jiān)理公司普遍現(xiàn)象是老同志多，經(jīng)驗型的專門人才太少，缺乏年富力強，理論水平高的中堅力量，不能適應(yīng)日新月異的新技術(shù)、新工藝的工作要求，不具備專業(yè)齊全的專業(yè)人員，且部分監(jiān)理人員兼職過多，監(jiān)理力量投入不足，監(jiān)理職責(zé)不明，尤其在后期裝飾裝修階段，監(jiān)理更應(yīng)本著對項目負(fù)責(zé)、敢抓敢管，不能放松管理，必須督促施工單位履行其管理職責(zé)。共3頁,當(dāng)前第1頁1

4、企業(yè)形象：一個樓盤的銷售價格，不僅關(guān)系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、戶型設(shè)計、建材采用、小區(qū)環(huán)境、配套設(shè)施、交通條件、銷售價格等因素，已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內(nèi)涵等多方面的綜合需求，對房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。

5、項目前期：一個項目的成功與否，項目的前期論證是最重要的。前期應(yīng)做好充分的論證，包括可行性和設(shè)計階段。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的。可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，此項目雖然做了也是流于形式，都是靠感覺去上項目，這是非常危險的。雖然現(xiàn)在可以說此項目基本成功了，但對下一個項目我們應(yīng)充分掌握消費者的心理，準(zhǔn)確地估計市場的容量，制定好完美、可行的銷售計劃。另外在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。

6、項目設(shè)計：我們現(xiàn)在可以說此項目的設(shè)計不夠完美，其主要責(zé)任在我們。由于對市場了解不夠，住宅部分設(shè)計成塔樓，局部戶型的采光和通風(fēng)存在一些問題，戶型面積過大，戶內(nèi)廚房面積過小，不能滿足現(xiàn)代生活要求，綜合樓的負(fù)一層過多考慮使用功能，在沒有與意向客戶簽定合同的情況下，按其要求北向設(shè)計了部分躍層，對后期的銷售工作帶來一些難題影響。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設(shè)計質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學(xué)的設(shè)計，可降低工程造價10%。但在工程設(shè)計中不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。

7、成本控制：隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的一系列宏觀調(diào)控政策的出臺和房地產(chǎn)市場的不斷成熟，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)難于維持?jǐn)?shù)年前的高利潤率，僅靠短平快運作，粗放式管理已經(jīng)無法適應(yīng)目前的房地產(chǎn)市場狀況，必須要從多方面進行成本控制，方有可能實現(xiàn)理想的投資效益。要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，首先應(yīng)選擇設(shè)計經(jīng)驗豐富的設(shè)計單位和主設(shè)計人員，一個好的設(shè)計是對項目成本的最好控制。在施工階段要及時對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標(biāo)，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強和有現(xiàn)場管理經(jīng)驗、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商 。同時做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。同時要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。

8、與政府各部門的關(guān)系處理上：在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，此項目交納的政府規(guī)費為1524萬元，占項目總成本的6.5%。對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關(guān)系。 用最少的錢去辦最多的事。但是這是牽扯到各方關(guān)系最多的地方，我們開發(fā)商一定要控制好，這就需要處理關(guān)系時的靈活和智慧。

9、管理上：管理的嚴(yán)密對于一個項目的成功而起怕作用是不言而喻的。與其他項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復(fù)雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的損失。我覺得是對項目的成功、成本控制最有意義的，就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理。可以這樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，預(yù)結(jié)算員應(yīng)做好價差分析及時向上反映，對于我們?nèi)蘸蟮慕Y(jié)算及后序工程的成本控制工作具有積極意義。

2009年的收獲

一是錘煉了自我，提高了自身的生存本領(lǐng)和競爭能力。在激烈的市場競爭中，使我對事物的判斷，對事情的決策斡旋能力有了很大的提高。從草率決定到嚴(yán)謹(jǐn)思維；從一件事情需層層請示到自己獨立思考決策判斷；從事事依賴別人到自己協(xié)調(diào)方方面面關(guān)系獨立完成一個項目。經(jīng)過各個階段的學(xué)習(xí)鍛煉，我感覺自身在為人處事方面經(jīng)歷了深刻的轉(zhuǎn)型。

二是開闊了眼界，學(xué)會了用全方位的思維去了解社會、思考人生。在工作中我對市場經(jīng)濟的規(guī)律有了更加深刻的認(rèn)識。在新經(jīng)濟時代，科技、信息、誠信、團隊合作精神顯得尤為重要。

三是體驗了競爭，加速了自身知識的不斷更新和個性的不斷完善。商業(yè)競爭無情，需要的是高效率，在信息獲取、決策、執(zhí)行任何一個環(huán)節(jié)反映遲緩，機遇稍縱即逝。而這些必須全面的知識和快捷的信息。在不斷的學(xué)習(xí)中，要拓寬了自己的知識層面。怡景苑工作的每個階段都經(jīng)歷了種種意想不到的困難，至今記憶憂新。在項目的每一個階段都要謹(jǐn)慎思維、不能出現(xiàn)一點紕漏。共3頁,當(dāng)前第2頁2

2009年即將過去了，轉(zhuǎn)眼間又將跨過一個年度之坎，回首這一年，內(nèi)心不禁感慨萬千，2009年，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。非常感謝相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學(xué)習(xí)、不斷的進步，慢慢的提升自身的素質(zhì)與才能。回首這一年，我走過人生很重要的一個階段，使我懂得了很多，領(lǐng)導(dǎo)給予了我很多的支持與關(guān)愛，在此我向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及各位同事表示最衷心的感謝，有你們的協(xié)助才能使我在工作中更加的得心應(yīng)手，也因為有你們的幫助，才能令到公司的發(fā)展更上一個臺階。

2010年的工作，我相信比之2009年會好做很多。首先一條就是金融危機對我們的影響開始逐漸的變小，人民也開始逐漸的開始購房，這些都是必然的，金融危機不可能永遠(yuǎn)的持續(xù)下去。所以我想我會在2010年的工作中做到更好。能夠走到今天主管的位置，我付出了很大的努力，也是工作成績斐然才得來的，我會珍惜現(xiàn)在的工作，將我的工作做到最好的！

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第2篇：開發(fā)項目總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)實踐 Java軟件項目開發(fā)崗位 職業(yè)能力 教學(xué)改革

筆者積極響應(yīng)學(xué)校號召，暑期期間到濟南維庫軟件科技有限公司進行了一個月的企業(yè)實踐，順利完成企業(yè)的工作任務(wù)，現(xiàn)將一個月的實踐收獲總結(jié)如下。

一、轉(zhuǎn)化角色，虛心、耐心、專心做一線有責(zé)任心的企業(yè)員工

1.遵守企業(yè)制度，認(rèn)真承擔(dān)并履行責(zé)任

在一個月的企業(yè)實訓(xùn)中，筆者謹(jǐn)記學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的囑托，嚴(yán)格要求自己，認(rèn)真遵守企業(yè)制度，從未發(fā)生遲到、請假、早退現(xiàn)象，進入公司后將自己由受人尊重的老師轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻醯焦镜钠髽I(yè)員工，做到慎獨、慎微、慎初，強化工作責(zé)任心，主動處理好分內(nèi)與分外的相關(guān)工作，勤奮扎實地工作，不敷衍應(yīng)付，認(rèn)真對待工作中的每一個問題，完成企業(yè)交給的每一個工作任務(wù)。

2.不畏工作困難，耐心解決項目開發(fā)中的各種問題

企業(yè)實訓(xùn)為真實軟件開發(fā)項目：山東高速集團采購系統(tǒng)。由于項目龐大復(fù)雜，涉及知識點瑣碎，項目開發(fā)工作困難重重，筆者認(rèn)真細(xì)致學(xué)習(xí)企業(yè)教師講解的知識點，分析需求說明書，鉆研軟件算法和代碼的實現(xiàn)，面對項目中遇到的各種錯誤代碼和異常，耐心查錯排錯，認(rèn)真解決軟件開發(fā)過程中出現(xiàn)的各種錯誤，并及時記錄解決方案和問題，為下一步軟件開發(fā)工作和教學(xué)實訓(xùn)積累了豐富的經(jīng)驗。

3.放下教師架子，虛心向企業(yè)有經(jīng)驗老師請教

學(xué)校主要工作是教書育人，企業(yè)工作是開發(fā)高質(zhì)量軟件產(chǎn)品。工作任務(wù)的不同，使筆者慢慢放下了教師的架子，主動地向?qū)嵺`操作能力較強的“小兄弟”請教。雖然他們年齡較小，學(xué)歷不高，卻有豐富的項目開發(fā)經(jīng)驗。筆者向他們虛心請教，反復(fù)討教工作中不明白的問題，從他們那里學(xué)到了課本上沒有的工作技巧和技術(shù)，更領(lǐng)略了他們一絲不茍、沉著耐心和認(rèn)真細(xì)致的工作作風(fēng)。

二、企業(yè)實踐鍛煉內(nèi)容

企業(yè)實訓(xùn)內(nèi)容主要基于目前軟件公司的熱點需求――Java軟件開發(fā)崗位進行設(shè)計和選取，包括相關(guān)知識內(nèi)容的培訓(xùn)和山東高速集團采購系統(tǒng)項目的實訓(xùn)兩部分內(nèi)容，具體知識包括：Java知識（JDK的安裝配置、Myeclipse開發(fā)工具使用、數(shù)據(jù)類型和運算符、流程控制、面向?qū)ο箝_發(fā)）、HTML知識、MYSQL知識和SSM知識（JSP應(yīng)用、Sevlet應(yīng)用、Spring-MVC應(yīng)用、Spring依賴注入、Mybats框架應(yīng)用及整合）。

三、企業(yè)實踐鍛煉收獲與心得

1.課程設(shè)置應(yīng)與崗位需求相匹配

高等職業(yè)院校人才培養(yǎng)模式定位于技術(shù)技能型人才的培養(yǎng)，為地方區(qū)域經(jīng)濟服務(wù)，為地方社會經(jīng)濟發(fā)展提供人才保障和智力支持，因此專業(yè)課程的設(shè)置應(yīng)該以崗位工作任務(wù)和崗位能力需求為出發(fā)點。以Java軟件開發(fā)崗位為例，目前學(xué)校開設(shè)的都是傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫知識和web前端知識課程，但是IT技術(shù)發(fā)展迅速，真正的軟件開發(fā)大多通過相關(guān)框架實踐，如SSM框架、SSH框架等，因此，學(xué)校要適應(yīng)目前社會的需求，與時俱進，及時更新課程標(biāo)準(zhǔn)和授課內(nèi)容。

2.教師實踐操作水平是培養(yǎng)高素質(zhì)技術(shù)技能性人才的重要因素之一

目前企業(yè)對參加職業(yè)技能大賽獲獎學(xué)生畢業(yè)生比較青睞，所以企業(yè)高職院校的評價主要通過高職院校技能大賽進行，而學(xué)生技能大賽成績的結(jié)果反映了教師的實踐操作水平。俗話說“老師要給學(xué)生一杯水，自己首先要有一桶水”，因此教師應(yīng)首先提高個人實踐操作水平，而提高教師實踐操作水平的主要方式之一就是通過企業(yè)實踐鍛煉。據(jù)悉，山東省在不久的將來將啟動高職院校教師職業(yè)技能大賽，因此教師要將提高實踐操作水平作為自己以后工作的努力方向。

四、未來的努力方向

1.基于企業(yè)崗位需求進行教學(xué)改革

（1）教學(xué)模式和教學(xué)方法遵循職業(yè)發(fā)展規(guī)律。高職院校推行“工學(xué)結(jié)合、知行合一”的人才培養(yǎng)模式，因此要基于企業(yè)工作崗位和工作任務(wù)進行教學(xué)改革。

第一，推行教、學(xué)、做一體化教學(xué)模式。在教學(xué)中，應(yīng)該以培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)能力為主，師生雙方邊教邊學(xué)邊做，理論和實踐交替進行，直觀和抽象交錯出現(xiàn)，理中有實，實中有理，突出學(xué)生動手能力和專業(yè)技能的培B，充分調(diào)動和激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的興趣，使學(xué)生真正變成學(xué)習(xí)的主人。要培養(yǎng)學(xué)生的終生學(xué)習(xí)和持續(xù)發(fā)展能力，推行教、學(xué)、做一體化教學(xué)模式對加強學(xué)生的動手操作能力和解決實際問題的能力有很大好處。

第二，推行翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)方法。為提高學(xué)生的主動性和創(chuàng)新能力，在教學(xué)過程中，推行翻轉(zhuǎn)課堂的教學(xué)方法，將學(xué)習(xí)任務(wù)布置給學(xué)生課下完成。學(xué)生利用信息化技術(shù)查閱需要的材料，還可以在網(wǎng)絡(luò)上與別的同學(xué)討論，完成老師分配的任務(wù)，并在課上分享任務(wù)完成過程和心得體會。由老師進行評論，師生間還可以進行充分的交流，這樣可以滿足學(xué)生的個性需要，有利于學(xué)生創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。

（2）教學(xué)過程基于軟件開發(fā)工作過程。將教學(xué)過程與企業(yè)軟件開發(fā)過程相結(jié)合，教學(xué)過程圍繞企業(yè)真實的軟件開發(fā)項目展開，將要學(xué)習(xí)和掌握的知識技能，轉(zhuǎn)化為一項項工作任務(wù)，學(xué)生分組按照行動導(dǎo)向的六個步驟（資訊-計劃-決策-實施-檢查-評估）進行，使學(xué)習(xí)任務(wù)既是一個完整的學(xué)習(xí)過程，又是一個工作過程，教師成為學(xué)生學(xué)習(xí)的引導(dǎo)者和促進者。

2.技能操作的提升與社會崗位前沿技術(shù)的了解

（1）技能操作的提升。以后，筆者將會繼續(xù)積極參加企業(yè)實踐鍛煉，參加省級培訓(xùn)，完成每5年必須累計不少于6個月到企業(yè)或生產(chǎn)服務(wù)一線實踐的目標(biāo)，通過企業(yè)真實工作過程提高自己的實踐操作水平和職業(yè)能力，并將其應(yīng)用到教學(xué)過程、實驗實訓(xùn)過程和學(xué)生技能大賽中。

（2）社會崗位前沿技術(shù)的了解。為推導(dǎo)社會技術(shù)的變化和教學(xué)知識的更新，在以后的工作中要經(jīng)常深入企業(yè)，了解企業(yè)的生產(chǎn)組織方式、工藝流程、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢等基本情況，熟悉企業(yè)崗位職責(zé)、操作規(guī)范、技能要求、用人標(biāo)準(zhǔn)、管理制度、企業(yè)文化等，學(xué)習(xí)所教專業(yè)在生產(chǎn)實踐應(yīng)用中的新知識、新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備、新標(biāo)準(zhǔn)等，及時更新人才培養(yǎng)方案、課程標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)社會崗位對教學(xué)知識的需求。

第3篇：開發(fā)項目總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；項目開發(fā)；成本管理；措施

1引言

但隨著時代的發(fā)展，房地產(chǎn)以及逐漸進行轉(zhuǎn)型，向更加規(guī)范化的方向轉(zhuǎn)變，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要提高自身的競爭力，必須采取有效的措施提高自身的項目管理水平，進行項目開發(fā)成本的有效控制。然而目前我國房地產(chǎn)行業(yè)形勢不容樂觀，大多數(shù)企業(yè)在成本控制方面缺乏有效的管理機制，無法準(zhǔn)確把握項目成本控制的關(guān)鍵點，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項目成本往往超支或失控，損失了企業(yè)的經(jīng)濟效益。所以，基于當(dāng)下我國建筑市場的發(fā)展背景，房地產(chǎn)企業(yè)需要從長遠(yuǎn)的發(fā)展為出發(fā)點，進行自身開發(fā)項目成本管理的改革，建立全面有效的成本管理體系，提高企業(yè)整體競爭力。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理概述

2.1房地產(chǎn)項目開發(fā)特點

房地產(chǎn)項目開發(fā)具有以下特點：開發(fā)投資規(guī)模大、周期長，房地產(chǎn)項目的開發(fā)程序復(fù)雜，包括土地獲取、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、驗收等多個環(huán)節(jié)，因此需要大量的人力、物力、財力資源，而且即使是一個小住宅區(qū)也需要3~4年的時間，大規(guī)模房地產(chǎn)建設(shè)需要將近10年或更長時間完成；高風(fēng)險高收益，房地產(chǎn)開發(fā)效益和風(fēng)險共存，競爭激烈，而且國內(nèi)房地產(chǎn)需求相對較大，參與者越多，市場競爭越激烈，受到各種因素的影響，具有很大的不確定性，加上建設(shè)周期較長，企業(yè)需要承擔(dān)很大風(fēng)險；建設(shè)環(huán)節(jié)多，要求高，房地產(chǎn)開發(fā)是一個復(fù)雜、系統(tǒng)的工程，不僅滿足消費者居民的需求，還涉及到眾多其他行業(yè)，建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題會引起一系列的后果，帶來嚴(yán)重的影響，因此需要有高水平的風(fēng)險、成本、質(zhì)量管理的配合。

2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理原則

不同于傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理，當(dāng)下房地產(chǎn)的成本管理不僅僅要考慮企業(yè)自身的內(nèi)部因素，還需要從全局出發(fā)，兼顧其他方面的成本控制，實現(xiàn)整體利益的最大化。首先需要以人為本，全員參與，企業(yè)上下所有員工必須具有成本管理的意識，將成本控制貫穿實施在每一項工作中；其次，要形成健全的成本管理制度體系，結(jié)合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，落實每一項成本控制管理措施；再次，加強監(jiān)督管理，使房地產(chǎn)項目成本管理落到實處；最后，著眼于大局，項目成本管理是一項長期、持續(xù)的工作，不能中斷。

3提高房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的措施

3.1加強房地產(chǎn)開發(fā)可行性研究

房地產(chǎn)項目可行性研究可以確保開發(fā)項目以最小的投資消耗獲得最大投資效益，因此在進行項目可行性研究報告編寫時，應(yīng)充分考慮到實際情況，把握市場需求，全面收集整理各方面資料，做好前期的準(zhǔn)備工作，使得報告內(nèi)容充分反映項目開發(fā)的可行性。此外，房地產(chǎn)項目的開發(fā)規(guī)模、選址、建設(shè)條件、預(yù)期的收入以及今后的經(jīng)營利潤等內(nèi)容都應(yīng)列入房地產(chǎn)項目開發(fā)的可行性研究報告中，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)自身的優(yōu)勢、不足以及承受能力，進行房地產(chǎn)開發(fā)的可行性研究，以確定房地產(chǎn)開發(fā)項目是否值得發(fā)展。

3.2構(gòu)建健全的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系

健全的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系是以項目經(jīng)理為核心的，包含項目開發(fā)、財務(wù)管理、材料管理、預(yù)算管理等多個職能部門的，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的決策、設(shè)計、施工、竣工等環(huán)節(jié)進行全面管理的全員參與管理機制。通過對房地產(chǎn)開發(fā)項目實施情況的分析總結(jié)，明確其成本管理的方向，實現(xiàn)成本管理的良性循環(huán)發(fā)展。在這種機制中，項目經(jīng)理應(yīng)該按照部門職責(zé)，將具體的工作任務(wù)分配給各部門，為房地產(chǎn)開發(fā)項目的實施奠定基礎(chǔ)。在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的施工階段，要充分滲入成本管理制度，要加強相關(guān)人員的成本管理相關(guān)的培訓(xùn)，引進先進的房地產(chǎn)項目成本管理方法和流程，不斷提高相關(guān)人員的成本管理意識，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的水平。

3.3強化房地產(chǎn)項目施工中的成本管理

房地產(chǎn)項目成本管理在施工階段發(fā)揮著重要的作用，可以節(jié)約大量的人力、物力以及財力資源，建設(shè)不必要的浪費。對于房地產(chǎn)項目施工的成本管理，主要可以通過控制以下幾個方面來實現(xiàn)：材料設(shè)備方面，相關(guān)部門應(yīng)該嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進行施工材料的采購、驗收，并制定專人進行管理，做好施工材料的出進登記情況，避免不合格的施工材料的使用，或是施工材料浪費嚴(yán)重、丟失、管理混亂的情況發(fā)生；項目設(shè)計變更方面，在房地產(chǎn)項目施工過程中，會由于一些原因?qū)е率┕し桨负驮O(shè)計內(nèi)容不符，存在變更，這種情況需要盡快處理，比如強化現(xiàn)場簽證管理、加強變更的審核等，否則可能導(dǎo)致更大的損失；工程款的支付方面，工程款一旦支付就成為了項目的實際成本，如果出現(xiàn)問題，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，因此需要以合同為依據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)并且處理問題，對工程款支付的程序進行嚴(yán)格的審查，妥善保管相關(guān)的單據(jù)憑證等，避免不必要的糾紛。最重要的是成本管理要系統(tǒng)化，加強各個部門之間的積極配合。

4結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制管理是必不可少的，具有十分重要的地位，通過對資源的合理配置利用，時房地產(chǎn)項目建設(shè)工作順利開展，進而獲得良好的經(jīng)濟社會效益。因此，在進行房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理中需要充分考慮項目涉及的眾多環(huán)節(jié)，包含的眾多影響因素，結(jié)合項目各種變更請求，制定切實可行的項目管理計劃，進行項目成本的研究和分析，不斷總結(jié)分析影響成本管理的原因，進而及時調(diào)整工作內(nèi)容，試下房地產(chǎn)企業(yè)效益的最大化。

參考文獻：

[1]何佩.淺談房地產(chǎn)企業(yè)項目的成本管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2010.

[2]蔡東明.淺談房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制[J].廣東科技,2011(14).

第4篇：開發(fā)項目總結(jié)范文

一、當(dāng)前農(nóng)村綜合開發(fā)的基本項目管理情況

（一）有關(guān)農(nóng)村綜合開發(fā)的起源

1978年，聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的實施使得我國農(nóng)業(yè)取得飛速發(fā)展，農(nóng)產(chǎn)品無論其生產(chǎn)、加工還是銷售均呈現(xiàn)良好態(tài)勢，農(nóng)村發(fā)展迎來了發(fā)展的新局面。然而受國際市場影響，到1985年我國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展陷入僵局。針對農(nóng)業(yè)市場萎靡，我國于1988年組織專項部門對農(nóng)村進行綜合、針對性開發(fā)，望以此使得我國農(nóng)業(yè)發(fā)展迎來“第二春”。

（二）農(nóng)村綜合開發(fā)的基本特征

所謂農(nóng)村開發(fā)即是在一定的外界客觀條件限制當(dāng)中尋找突破，以達到為農(nóng)村開發(fā)增添助力的目的。農(nóng)村綜合開發(fā)一般是國家為保證農(nóng)村農(nóng)業(yè)發(fā)展所會采取的舉措，故實施項目管理不失為進行農(nóng)業(yè)開發(fā)的重要程序。然而農(nóng)村綜合開發(fā)項目管理卻和單純的財務(wù)管理不同，從本身屬性上來看，農(nóng)村綜合開發(fā)項目管理是屬于生產(chǎn)管理，其擁有本身管理方法的獨特性。而我國在農(nóng)業(yè)上取得如此成就的原因也在于在農(nóng)村綜合開發(fā)之上采取了項目管理的方法。

（三）我國進行農(nóng)村綜合開發(fā)項目管理的發(fā)展歷程

其中大致可以分為三個階段。初期，于1988年首次提出農(nóng)村投入項目管理方法的概念，即國家成立行事獨立的有關(guān)管理部門，專門展開農(nóng)業(yè)項目的工作。截止到1994年，我國農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)將重點由之前的中低產(chǎn)田改造進而改換為農(nóng)業(yè)產(chǎn)品商業(yè)化。為迎合該農(nóng)業(yè)開發(fā)形式，農(nóng)業(yè)相關(guān)項目管理也鬧前的形式逐漸轉(zhuǎn)換地更為規(guī)范，故也可以將這一階段稱之為農(nóng)業(yè)綜合發(fā)展項目管理規(guī)范化階段。1999年至今則是其中所謂的第三階段，也是本文強調(diào)的重點――農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理創(chuàng)新化。這是符合當(dāng)前新社會發(fā)展形勢的。

二、農(nóng)村進行綜合項目開發(fā)管理創(chuàng)新的原因

（一）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的新態(tài)勢

自2003年起，我國加入WTO以來，國內(nèi)的棉花市場已經(jīng)全面向世界市場開放。無形當(dāng)中便給我國農(nóng)業(yè)發(fā)展帶來了新競爭、新挑戰(zhàn)。國家為應(yīng)對加入WTO后新興的農(nóng)業(yè)發(fā)展形式，便重新調(diào)整了我國當(dāng)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展方向，采取有效、新興項目管理措施是使我國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟走向國際的必要手段。

（二）新的社會歷史任務(wù)為農(nóng)村綜合開發(fā)項目管理提出新要求

實際上，不斷發(fā)展的社會正給予農(nóng)村綜合開發(fā)項目的新的歷史任務(wù)，要想保證我國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展務(wù)必為農(nóng)村綜合開發(fā)提供創(chuàng)新的項目管理手段。

三、進行項目管理創(chuàng)新可采取的手段

（一）創(chuàng)建新的農(nóng)業(yè)投資機制

我國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展面臨著國際社會日益增加的競爭壓力，故單一的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理手段已經(jīng)不適用于當(dāng)今變化莫測的社會經(jīng)濟形式，務(wù)必需要創(chuàng)建新的農(nóng)業(yè)投資機制。值得說明的是，新的農(nóng)業(yè)投資機制始終需要本著以農(nóng)民的意愿和利益為原則，讓農(nóng)業(yè)投資受益方由整個國家的農(nóng)業(yè)發(fā)展擴展到每個農(nóng)民的身上。

（二）創(chuàng)立信息共享平臺，促使農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理信息化、系統(tǒng)化

即時信息是多元化社會中各個行業(yè)的發(fā)展命脈。農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)工作也不例外，它需要國際社會和國內(nèi)市場農(nóng)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的最新動態(tài)來時刻更新本身的發(fā)展走向，即達到農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目管理方法的創(chuàng)新。創(chuàng)立有關(guān)農(nóng)業(yè)信息平臺實乃上策，一來便于系統(tǒng)化管理農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目有關(guān)信息；二來也使得農(nóng)業(yè)領(lǐng)域開發(fā)形成信息網(wǎng)，達到各方共享信息的目的，達到有利資源共享的目的。

（三）加強對項目進行績效評估

政府為保障地方鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農(nóng)業(yè)發(fā)展，通常會開展有關(guān)的農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目。故農(nóng)業(yè)投資的重點還是在提高所謂的社會效益之上，對于一些效益低的項目，政府可選擇放棄。于是，加強對有關(guān)項目的績效評估不失為上策，如此保證了地方鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目的質(zhì)量，無形當(dāng)中也提高了農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)所肩負(fù)的社會效益。

（四）在項目管理當(dāng)中增加競爭機制

傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)開發(fā)項目通常采用的是分配機制，故很容易導(dǎo)致農(nóng)業(yè)發(fā)展停滯不前，計劃經(jīng)濟時期我國的慘痛發(fā)展經(jīng)歷就是一個很好的例子。故在農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)當(dāng)中增加競爭機制勢在必行，無論是在農(nóng)業(yè)開發(fā)項目的競標(biāo)或是其日常工作開展當(dāng)中均需要深刻秉持這一原則，最大程度提高項目本身所可能會帶來的經(jīng)濟效益。

（五）項目完成后進行審核跟進

第5篇：開發(fā)項目總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】 房地產(chǎn)開發(fā)；成本管理； 控制； 項目

房地產(chǎn)開發(fā)應(yīng)該在成本的降低、精品項目的奉獻、以及市場的拓展等方面多投入些精力；與此同時，也應(yīng)該在生產(chǎn)經(jīng)營中的各方面精打細(xì)算，這樣才能杜絕浪費和減少不必要的開支，從而做到用最少的投入取得最大的產(chǎn)出。除此之外，需要把握的是規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化原則。實踐證明，只有確保整體上各個環(huán)節(jié)的成本管理工作能做到科學(xué)控制，才能真正實現(xiàn)節(jié)約成本、提高利潤的目的。換言之，如果成本管理工作中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，到最后都很可能會影響到整個項目的實質(zhì)效益，甚至?xí)盃恳话l(fā)而動全身”，使其他環(huán)節(jié)的成本控制工作成為徒勞。在整個開發(fā)項目的成本控制體系中需要把握的是經(jīng)濟效益原則。只抓質(zhì)量和進度從而忽略了成本和市場的現(xiàn)象在施工的現(xiàn)場是一定要避免的，因為這樣很容易產(chǎn)生比較單純的生產(chǎn)觀以及進度觀。

要切實為房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)約成本，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，必須要將成本管理工作貫穿于開發(fā)項目中的各個部分，嚴(yán)格落實成本控制中的各項規(guī)定。在一些較大型項目上，如果項目成本管理工作得到全面加強，最終就可以取得良好的成效。要探討項目工程的成本控制管理，本文就從項目開發(fā)的兩大階段――決策階段與實施階段中各個環(huán)節(jié)中進行討論。

⑴決策階段

首先，決策設(shè)計階段是房地產(chǎn)開發(fā)項目的統(tǒng)籌階段，尤其是在做投資估算時，必須要全面的了解市場動向，進而根據(jù)市場中的實際信息來分析費用和成本，這樣才能確保投資估算結(jié)果的準(zhǔn)確性。舉例如下：

例1 在項目的決策階段，首先充分做好了項目可行性研究工作，通過認(rèn)真的分析之后，擬定一個較深入的可行性研究報告。為了避免可行性研究工作出現(xiàn) “形式化” 的現(xiàn)象， 在制定項目的可行性研究報告時，要充分明確了投資估算結(jié)果、 經(jīng)濟效益評價結(jié)果等指標(biāo)， 并嚴(yán)格核查相關(guān)指標(biāo)的準(zhǔn)確性，為后續(xù)工作提供了有力的依據(jù)。

例2 在項目做投資估算之前，先派出了多方面專業(yè)人員進行深入市場調(diào)研，充分掌握了一手材料價格等相關(guān)信息，最后將各方面調(diào)查的結(jié)果進行匯總，從而做到結(jié)合市場實際情況來做出投資估算，為后續(xù)的工作提供了依據(jù)。

除了一些有形的成本，房地產(chǎn)開發(fā)項目還存在各種各樣的隱形風(fēng)險，這些風(fēng)險隨時都可能為企業(yè)帶來經(jīng)濟損失， 一旦出現(xiàn)意外風(fēng)險， 成本控制工作的所有成果很可能會付之一炬， 因此企業(yè)必須要對這些潛在的風(fēng)險進行預(yù)控。

在項目的決策設(shè)計階段，充分進行風(fēng)險識別，預(yù)測可能為企業(yè)帶來經(jīng)濟損失的各種風(fēng)險因素，通過專業(yè)管理人員與各部門主管進行探討，制訂一系列的風(fēng)險規(guī)避措施，對于一些難以規(guī)避的風(fēng)險，要積極采取轉(zhuǎn)移措施，可大大降低企業(yè)的隱形成本，最終減低項目因突發(fā)風(fēng)險所造成經(jīng)濟損失。

設(shè)計方案是項目中各項活動的基礎(chǔ)，很多房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制工作效果不佳，其中主要原因之一就是因為設(shè)計方案不合理，造成浪費；若要防止這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，就要確保項目的設(shè)計方案具有科學(xué)性和合理性。

在項目設(shè)計準(zhǔn)備階段，在選擇設(shè)計單位前，在擬定設(shè)計招標(biāo)文件和委托任務(wù)書時，要嚴(yán)格按照投資估算的結(jié)果來確定造價管理的目標(biāo)；在最終確定設(shè)計方案前，要同時擬定多種設(shè)計方案，然后將各個方案進行對比分析，以安全性、經(jīng)濟性、科學(xué)性為基礎(chǔ)，選擇最佳的設(shè)計方案，并且在分析設(shè)計概算時，將設(shè)計概算與投資估算進行對照，發(fā)現(xiàn)設(shè)計概算超出投資估算時，及時找出原因加以調(diào)整。

除此之外，在設(shè)計階段，材料和設(shè)備的選型也是房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制工作中的重點環(huán)節(jié)，想要做好成本管理工作，必須了解材料市場動向，避免價格波動造成的損失和浪費。工程項目在施工圖設(shè)計完成之后，派專人再次進行市場調(diào)查，掌握各種材料、設(shè)備的價格動向等信息， 確定后對一些較大型的設(shè)備或大批量的材料， 及時擬定出材料設(shè)備的采購計劃，防止材料價格波動對整個項目造成影響。

在房地產(chǎn)開發(fā)項目的發(fā)包階段，各承包商、供應(yīng)商之間存在著多方面競爭，價格和實力的比拼都非常激烈，很容產(chǎn)生一些“虛假”、“違規(guī)”的現(xiàn)象，進而影響到項目的成本管理， 可見發(fā)包階段的成本管理工作不容忽視。

⑵實際階段

在實施階段中，工程項目在開工之前要充分落實資金撥付計劃， 在工程項目施工過程中，需根據(jù)各環(huán)節(jié)的實際工程進度進行監(jiān)督，嚴(yán)格遵守合同的支付條款，及時撥付工程進度款項。同時將工程量、工程進度與資金撥付情況定時進行核對。成本管理人員嚴(yán)格按照成本明細(xì)表中的指標(biāo)來控制施工成本，定期進行計劃進度和實際進度比較，計劃成本指標(biāo)與實際成本進行比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)超指標(biāo)現(xiàn)象時，及時分析原因并采取措施加以應(yīng)對，而且相關(guān)的單據(jù)和簽證，都由專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計整理以及定期上報。加強項目管理，項目部人員的管理是管理工作自上而下有效進行的關(guān)鍵，具體管理中應(yīng)做到以下幾點： ①項目經(jīng)理明確自身在施工中的責(zé)任， 確定在未盡到責(zé)任的情形下的相關(guān)懲罰措施。如果在具體的管理工作中，出現(xiàn)成本超支的情況， 應(yīng)按比例扣除項目經(jīng)理的獎金。②項目部內(nèi)部應(yīng)該把責(zé)任層層劃分，具體到個人，執(zhí)行誰主管，誰負(fù)責(zé)的原則，施工過程中一旦出現(xiàn)人為的成本超支，應(yīng)扣除相關(guān)人員的獎金，相反若節(jié)約了成本，可將一定比例的成本作為獎金激勵負(fù)責(zé)人員，使得項目部人員漸漸具備節(jié)約成本的意識。

項目結(jié)算是工程項目把關(guān)的最后環(huán)節(jié)，如果結(jié)算階段的成本管理工作出現(xiàn)偏差，很可能會導(dǎo)致前面各階段的工作都成為“徒勞”，使項目的成本控制前功盡棄， 因此在結(jié)算階段， 要嚴(yán)格認(rèn)真地進行審查和整理結(jié)算資料，制定嚴(yán)格合理的結(jié)算流程，力求必須要做好收尾工作，對成本控制工作做出準(zhǔn)確的總結(jié)。

在工程項目竣工后，工作人員要及時對工程資料進行匯總分析。在項目結(jié)算時，要以設(shè)計圖紙、簽證文件、合同協(xié)議、變更聯(lián)系單等文件作為依據(jù)，全面分析各項成本費用，并且在工程項目中還要建立明確的結(jié)算責(zé)任機制、結(jié)算復(fù)審機制、尾款會簽機制，結(jié)算結(jié)果要由專業(yè)機構(gòu)實施審核，在結(jié)算工作完成后，工作人員對工程項目成本控制的實際效果進行總結(jié)，積累成本管理經(jīng)驗，為以后的項目開發(fā)提供依據(jù)和參考。

二、 總結(jié)

通過在項目全過程的成本控制工作，使項目取得了良好的效益，可以避免很多不必要的成本支出，并且通過對項目的分析，可以總結(jié)出很多成本控制的管理經(jīng)驗，為后繼開發(fā)工作提供管理基礎(chǔ)。房地產(chǎn)項目的開發(fā)是促進社會發(fā)展的重要途徑，同時也有利于提高人們的生活環(huán)境和生活水平。工程項目的開發(fā)要將質(zhì)量與效益并重，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上如何節(jié)約成本費用，需要我們共同去探索。相信在未來的發(fā)展中，房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制措施會更加健全，工程項目將會向著“質(zhì)量更高、效益更高、規(guī)模更高”的方向前進，尤其是房地產(chǎn)項目，勢必會更好的服務(wù)于社會，將人們的生活水平推向新的高度。

參考文獻：

[ 1] 黃楊，羅林. 淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制管理[ J ] . 四川建筑， 2009（ 05） .

[ 2] 張永剛， 王雪梅. 淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制[ J ] . 商情，2009（ 20） .

第6篇：開發(fā)項目總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：軟件開發(fā)；風(fēng)險管理

0引言

風(fēng)險無處不在，它在任何軟件開發(fā)項目中都有可能發(fā)生。風(fēng)險有幾種形式：自然災(zāi)害、安全漏洞、人力資源缺失、第三方供應(yīng)商問題、金融危機、不穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境和項目失敗。因此，在進行軟件開發(fā)前，工程師應(yīng)該制定一個風(fēng)險管理計劃。該計劃涉及風(fēng)險評估和風(fēng)險控制，工程師應(yīng)列出軟件開發(fā)過程中可能發(fā)生的問題，并列出這些問題的解決方案。這樣，即使軟件開發(fā)過程中遇到問題，風(fēng)險管理可以幫助把有害影響最小化，從而避免軟件開發(fā)項目的失敗。然而，并不是每個人都關(guān)注風(fēng)險管理，人們也很容易忽視風(fēng)險管理的影響。實際上，風(fēng)險管理對于軟件開發(fā)項目非常重要，因為風(fēng)險是影響項目成功的重要因素。因此，本文試圖通過對文獻的分析，找出一些有效的風(fēng)險管理方法，讓開發(fā)人員了解風(fēng)險管理的意義。

1文獻綜述

風(fēng)險管理是項目成敗的關(guān)鍵因素，也是項目管理的本質(zhì)。因為風(fēng)險管理可以幫助開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)項目的威脅，并將其最小化(Alhawarietal.,2012)。此外，成功的風(fēng)險管理可以幫助項目經(jīng)理按時交付項目(Grantetal.,2006)。有效的風(fēng)險管理需要找到風(fēng)險，而不是否認(rèn)風(fēng)險、隱藏風(fēng)險(GrayandLarson,2008)。風(fēng)險管理有五個主要階段，即風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險監(jiān)控與溝通(Lester,2014)。項目團隊?wèi)?yīng)該關(guān)注風(fēng)險響應(yīng)、監(jiān)控和溝通。響應(yīng)意味著控制，它指的是制定一個風(fēng)險管理計劃，將風(fēng)險識別并按級別排序。監(jiān)控包括標(biāo)記一個已知的可能發(fā)生的風(fēng)險，并改變該風(fēng)險的可能性。溝通包括讓項目團隊中的所有人都知道風(fēng)險管理的結(jié)果。風(fēng)險響應(yīng)、監(jiān)控和溝通對于風(fēng)險管理過程是必要的。項目團隊聚在一起討論并制定最新的風(fēng)險管理計劃，能提高按時完成項目的機會。Otniel、Nicolae、Claudiu(2012)提出通過對軟件開發(fā)項目的分析，發(fā)現(xiàn)項目管理的本質(zhì)是風(fēng)險管理，而風(fēng)險管理的方法有多種，最有價值的方法是評估方法和管理方法。評估方法將風(fēng)險管理視為事后評估過程，該方法旨在找出導(dǎo)致項目失敗的原因。

2分析

2.1風(fēng)險管理的意義

風(fēng)險管理是項目管理過程的關(guān)鍵因素之一。有些風(fēng)險是不可避免的，但風(fēng)險管理可以解決問題。風(fēng)險管理的主要功能是，如果在項目開發(fā)過程中發(fā)生較大的風(fēng)險，風(fēng)險管理將有助于控制風(fēng)險，減少對項目的負(fù)面影響，以避免項目失敗。它還可以幫助項目團隊按時完成項目。然而，有些人認(rèn)為在軟件開發(fā)項目的過程中進行風(fēng)險管理是浪費時間和不必要的。我不同意他們的觀點，因為風(fēng)險是影響軟件開發(fā)項目成功的一個重要因素，有效的風(fēng)險管理可以處理風(fēng)險，而不是讓項目一定成功。

2.2軟件開發(fā)項目中風(fēng)險管理的基本步驟

軟件開發(fā)項目中風(fēng)險管理有五個主要步驟。首先，開發(fā)團隊?wèi)?yīng)該制定風(fēng)險計劃，在風(fēng)險管理過程中準(zhǔn)備好所有的事情，例如定義項目經(jīng)理和項目團隊成員的角色和職責(zé)。下一步是識別和分類風(fēng)險，然后在軟件開發(fā)項目中標(biāo)記這些風(fēng)險。在此之后是風(fēng)險評估，它與風(fēng)險分析類似，項目團隊成員應(yīng)該深入了解風(fēng)險。風(fēng)險響應(yīng)是這5個步驟中最重要的，在這5個步驟中，軟件開發(fā)的項目團隊成員應(yīng)該找到應(yīng)對風(fēng)險的解決方案。最后是風(fēng)險監(jiān)控和溝通步驟，這一步意味著對風(fēng)險進行溝通和報告，讓所有開發(fā)項目團隊成員了解關(guān)于風(fēng)險管理過程的最新信息。

3風(fēng)險管理的兩種有效方法

項目風(fēng)險管理的兩種方法：評估方法和管理方法。評估方法是一個事后評價過程。該方法的目的是列出、分析和總結(jié)過去項目中發(fā)生的一些風(fēng)險，這些信息可以用來避免當(dāng)前項目的失敗。在開始軟件開發(fā)項目風(fēng)險管理之前，開發(fā)團隊成員應(yīng)該收集已知的風(fēng)險因素，然后將這些風(fēng)險因素放入當(dāng)前的開發(fā)項目中。在完成當(dāng)前軟件開發(fā)項目之后，他們還需要從這個項目中收集新的風(fēng)險因素，然后為下一個項目輸入這些新的風(fēng)險因素，最后進入一個循環(huán)。評估方法的優(yōu)點是軟件工程師能夠意識到一些可能存在的風(fēng)險，并在進行軟件開發(fā)之前制定出相應(yīng)的解決方案。雖然這種方法可以帶來一些效果，但是不能完全處理項目開發(fā)過程中可能發(fā)生的所有風(fēng)險。此外，評估方法對項目風(fēng)險管理成功的貢獻是間接的，因為從評估方法收集的信息只用于未來的項目。管理方法是由識別、分析、控制和監(jiān)視事件組成的過程。這種方法在所有項目開發(fā)過程中都是持續(xù)的。軟件工程師通過改進項目計劃、預(yù)算和設(shè)計來進行風(fēng)險管理。這種方法的目的是找出如何處理風(fēng)險以防止項目失敗。在這種方法中，不需要提前預(yù)知風(fēng)險，風(fēng)險管理存在于整個項目的開發(fā)過程中。然而，我認(rèn)為如果將評估方法和管理方法結(jié)合起來，將是一種很好的管理風(fēng)險的新方法。由于評估方法有一個致命的弱點，即風(fēng)險是一個隨機事件，在項目過程中，團隊成員可能會遇到一些新的風(fēng)險，這時評估方法并不能解決新出現(xiàn)的風(fēng)險。所以做風(fēng)險管理的項目工程師不能只使用一種方法。

第7篇：開發(fā)項目總結(jié)范文

【關(guān)鍵字】目標(biāo)成本管理；房地產(chǎn)開發(fā)項目；合約規(guī)劃

面對多輪的政策調(diào)控、激烈的市場競爭，各房企已清醒的認(rèn)識到未來競爭將是資金和內(nèi)部管理的競爭。企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須對開發(fā)項目進行有效的目標(biāo)成本管理，提升資金使用效率，利用有限的資金獲取最大的效益，達到提高企業(yè)競爭力的目的。

一、目標(biāo)成本管理的一般原理

1.目標(biāo)成本管理概述

目標(biāo)成本管理是一種現(xiàn)代的成本管理方法，將目標(biāo)管理與成本管理有機的結(jié)合。其本基本含義是指生產(chǎn)一項產(chǎn)品，為達到目標(biāo)報酬率所允許的最大成本。目標(biāo)成本管理的過程是關(guān)于利潤規(guī)劃與成本管理的戰(zhàn)略體系，由價格引導(dǎo)、關(guān)注客戶，以產(chǎn)品和流程設(shè)計為中心，并依賴跨職能團隊。目標(biāo)成本管理從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產(chǎn)品生命周期始終。

2.目標(biāo)成本管理的特點

1）目標(biāo)性

目標(biāo)成本不是真正發(fā)生的成本，是企業(yè)通過對產(chǎn)品的銷售收入及目標(biāo)利潤的預(yù)測，在產(chǎn)品生產(chǎn)前制定出的需要經(jīng)過企業(yè)所有成員共同努力能夠?qū)崿F(xiàn)的成本計劃，用以指導(dǎo)產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及經(jīng)營過程中成本管理的具體目標(biāo)。

2）控制性

目標(biāo)成本的達成是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要指標(biāo)，目標(biāo)成本的制定，將作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本上限，用以指導(dǎo)并約束企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營形活動，最終達成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

3）系統(tǒng)性

目標(biāo)成本管理是以通過對目標(biāo)成本的控制來實現(xiàn)目標(biāo)利潤，過程中需要全員全方位、全過程參與管理活動，形成一個有組織、有體系的封閉管理系統(tǒng)，確保發(fā)揮整體的功效。同時，目標(biāo)成本管理需要將成本目標(biāo)層層分解，逐個落實，只有分目標(biāo)的實現(xiàn)，才能最終保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.目標(biāo)成本管理的步驟

目標(biāo)成本管理可以分為兩個階段，包括目標(biāo)成本的確立和目標(biāo)成本的達成。確立階段發(fā)生在產(chǎn)品規(guī)劃以及產(chǎn)品概念階段，用于設(shè)立產(chǎn)品的目標(biāo)成本。達成階段發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)階段，為保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成

房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本包含整個開發(fā)流程中所涉及的所有成本，包括項目從開發(fā)建設(shè)到銷售完畢所花費的全部費用。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本一般包括土地獲取成本、開發(fā)前期費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共設(shè)施配套費、管理費、銷售費用、銷售稅金、財務(wù)費用、不可預(yù)見費等組成。

三、目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用

房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理是一項貫穿于項目開發(fā)全過程的管理活動，是將科學(xué)的管理理論方法運用到具體項目的過程，通過建立特定的流程及步驟達到成本控制目的的管理活動。具體包括目標(biāo)成本測定、目標(biāo)成本分解、目標(biāo)成本控制、目標(biāo)成本考核四個過程。

1.目標(biāo)成本測定

進行成本管理前，應(yīng)依據(jù)市場狀況對項目目標(biāo)成本進行測算，明確項目將要投入費用的具體數(shù)值，并將測算結(jié)果設(shè)定為上限目標(biāo)，用以控制和約束各項費用的支出。具體房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本是通過競爭性的市場價格減去期望的利潤來確定的。其中銷售收入的預(yù)測應(yīng)根據(jù)大量、準(zhǔn)確、及時的信息資料并進行認(rèn)真的研究分析，以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，在進行競爭性分析后確定。目標(biāo)利潤是公司對擬建項目未來收益的預(yù)期，需要結(jié)合企業(yè)實際情況，綜合考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品定位，并根據(jù)公司財務(wù)報酬率的要求確定。可以用以下公式表達目標(biāo)成本的確定過程：

房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本=總銷售收入-目標(biāo)利潤率

=∑（各產(chǎn)品競爭性市場價格*可銷售面積）-目標(biāo)利潤

2.目標(biāo)成本分解并落實

房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本的分解，是將確定的項目目標(biāo)成本按照一定的形式和方法進行劃分，將目標(biāo)成本分解為若干個相對獨立的較小子目標(biāo)的過程，形成由各子目標(biāo)組成的以總目標(biāo)為中心的目標(biāo)成本管理體系。

房地產(chǎn)項目開發(fā)活動過程中需要簽署各式各樣的合同，各類合同涵蓋整個項目開發(fā)的所有過程，可通過對需要簽訂的合同進行梳理分類，建立合同分解結(jié)構(gòu)，然后將確定的目標(biāo)成本分解至對應(yīng)的合同當(dāng)中，建立起項目的合約規(guī)劃體系，形成具體合同的目標(biāo)成本。通過對具體合同目標(biāo)成本的管理，使管理目標(biāo)更清晰，管控更直接、更具體。同時運用合約規(guī)劃體系進一步將目標(biāo)成本落實到各個具體業(yè)務(wù)部門，形成責(zé)任成本，使各部門進行有目標(biāo)的主動控制，使得目標(biāo)成本與責(zé)任成本成為為一個有機的整體。

3.目標(biāo)成本控制

成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的計劃基礎(chǔ)上進行。合約規(guī)劃體系的建立，已將將項目的成本管理并入合同管理當(dāng)中。但因房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)歷時間長，涉及合同種類繁多，所以只有明確了每項合同成本控制的要點，有針對性的采取措施，才能確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。具體可從合同訂立、執(zhí)行及結(jié)算三方面進行控制。

1）合同的訂立

合同訂立主要方式有招標(biāo)、競價及合同談判，不同類型的合同應(yīng)選擇不同的訂立方式。如項目總包可通過公開招標(biāo)，對于專業(yè)分包可進行競價等，但無論采取何種方式，簽訂的合同金額不應(yīng)超出該合同目標(biāo)成本。同時因房地產(chǎn)開發(fā)項目專業(yè)化程度較高，常需要由多個單位協(xié)作完成，合同當(dāng)中必須應(yīng)對工作界限、場地、及工作面的交接做出明確的約定，防止產(chǎn)生返工或索賠，造成成本的增加。同時對合同條款應(yīng)仔細(xì)推敲，對可能發(fā)生的情況提前預(yù)計，涉及到成本方面變動的條款一定要嚴(yán)謹(jǐn)。

2）合同的執(zhí)行

合同簽訂后應(yīng)及時項目管理人員進行合同交底，使其熟悉合同條款，明確工作界面的劃分，區(qū)分不同工作的責(zé)任主體，重視不同實施主體的場地或工作交接并有相應(yīng)的記錄。組織有針對性的圖紙會審，減少設(shè)計變更的發(fā)生，并盡可能將設(shè)計變更控制在項目實施的初期，把損失降到最小?，F(xiàn)場簽證是一項無法避免的在施工過程中隨時都有可能發(fā)生的事項，如果管理不當(dāng)極易引起成本失空，所以管理人員應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的流程辦理，進行分級的會簽審核，保證資料齊備，理由充足。

3）竣工結(jié)算

結(jié)算應(yīng)在合同約定的工作全部完成并驗收合格，結(jié)算資料齊備后進行?？⒐そY(jié)算應(yīng)嚴(yán)格按照合同進行，成本管理人員應(yīng)對熟悉合同條款，明確工作范圍，對上報的結(jié)算仔細(xì)審核，在規(guī)定的時間內(nèi)辦理完成。還應(yīng)盡早完成甲供材數(shù)量的核對，相關(guān)往來賬務(wù)的確認(rèn)，按時完成竣工結(jié)算是為了盡早確定項目的成本，檢查項目成本管理的效果，防止過程中的跟蹤成本與實際成本存在較大差異造成的成本失控。

4.目標(biāo)成本考核并評價

結(jié)算完成后應(yīng)對各類數(shù)據(jù)進行整理分析，通過對整個項目的實際成本與目標(biāo)成本的對比，評價項目目標(biāo)成本控制水平，對相關(guān)部門的業(yè)績考評，同時，總結(jié)項目實施過程中成本管理得失，對相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)及數(shù)據(jù)進行整理保存，改進管理辦法，為以后的項目目標(biāo)成本管理提供參考。

四、總結(jié)

由于我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時間短、規(guī)模尚小，長期以來比較重視質(zhì)量、工期以及安全管理，卻忽視了目標(biāo)成本管理。而目標(biāo)成本管理已滲透在項目開發(fā)過程中的每一個環(huán)節(jié)，并與其他管理體系相互聯(lián)系。將目標(biāo)成本管理體系融入房地產(chǎn)開發(fā)項目中，將有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)制訂目標(biāo)成本，明確職責(zé)與任務(wù)、監(jiān)督實施成本，健全房地產(chǎn)開發(fā)機制、糾正成本偏差，建立成本信息反饋機制，從而使得房地產(chǎn)行業(yè)日趨規(guī)范，房地產(chǎn)市場健康發(fā)展。

參考文獻：

第8篇：開發(fā)項目總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：項目管理；軟件開發(fā)；應(yīng)用

中圖分類號：TP311.52 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-9599 (2012) 12-0000-02

第二次世界大戰(zhàn)后期，項目管理作為一項新的管理技術(shù)在世界各地逐漸發(fā)展壯大起來。盡管在此之前項目管理已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)及領(lǐng)域，但直到第二次世界大戰(zhàn)后期，它才被完全認(rèn)可，并得到快速發(fā)展和日趨完善。如今，項目管理已經(jīng)被普遍認(rèn)為是對軟件企業(yè)特別是以應(yīng)用開發(fā)為主的軟件企業(yè)的一種有效的管理方法，因而其在軟件開發(fā)項目中的應(yīng)用越來越受到重視。隨著計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的不斷發(fā)展，項目管理經(jīng)過多年的實踐，已由原來的簡單設(shè)想逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新型的施工管理模式，形成了系統(tǒng)的理論和方法。

一、項目管理的內(nèi)涵

項目管理（project management，PM）是指將一些技術(shù)及知識技能工具應(yīng)用于項目活動中，以達到甚至超過相關(guān)項目關(guān)系人對該項目的期望。項目管理并不是一蹴而就的，而是經(jīng)過長期的探索與實踐總結(jié)得到的理論和方法，它是公認(rèn)的一種管理模式或管理理念，具有探索性、復(fù)雜性、整體性、需要更多的協(xié)調(diào)與溝通等特點。

隨著市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，各企業(yè)間的競爭日趨激烈。企業(yè)要想贏得生存必須克服所面臨的各種戰(zhàn)，如盡力縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、把握好產(chǎn)品投放市場的最佳時機、產(chǎn)品的技術(shù)性要求越來越高、提高生產(chǎn)效率等。而實施項目管理是企業(yè)從容應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，實現(xiàn)其長期發(fā)展的重要手段。企業(yè)常常為了達到項目的總體目標(biāo)，有取舍地犧牲或降低一些與之相悖的單向目標(biāo)，以此來實現(xiàn)利益的最大化。由此可見，項目管理對保證項目的順利進行，實現(xiàn)項目利潤的最大化起了巨大的作用。

二、項目管理在軟件開發(fā)項目中應(yīng)用的原因

隨著信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，相關(guān)軟件產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)模也隨之越來越大，此時，有效地管理變得尤為重要。為適應(yīng)發(fā)展的需要，各軟件企業(yè)都競相將項目管理納入軟件開發(fā)項目中來，對其實施科學(xué)有效的管理。從概念上來講，在軟件開發(fā)項目中實施項目管理是通過對人員、成本、質(zhì)量、進度、風(fēng)險等進行系統(tǒng)分析及管理，使軟件開發(fā)項目朝著預(yù)定目標(biāo)保質(zhì)保量地發(fā)展。事實上，實施軟件項目管理還能實現(xiàn)開發(fā)人員的個人能力與企業(yè)開發(fā)能力之間的轉(zhuǎn)換。一般來說，企業(yè)的軟件開發(fā)能力與軟件生產(chǎn)的成熟度是成正比的，開發(fā)能力越強，說明軟件產(chǎn)品生產(chǎn)越成熟，所面臨的開發(fā)風(fēng)險越小。同時，隨著軟件開發(fā)隊伍的逐步壯大，對開發(fā)項目相關(guān)人員如開發(fā)人員、支持人員等的行為進行規(guī)范管理，以此降低軟件產(chǎn)品的研發(fā)成本顯得極為迫切。

三、項目管理在軟件開發(fā)項目中面臨的問題

軟件開發(fā)項目常常會碰到兩種截然不同的極端結(jié)果，一種是軟件開發(fā)方創(chuàng)造了新的高生產(chǎn)效率、高質(zhì)量的記錄；另一種是以取消開發(fā)任務(wù)或延長開發(fā)時間而告終。在第一種情況中，創(chuàng)造了軟件開發(fā)新紀(jì)錄的原因一般是軟件開發(fā)人員為了趕進度，在很短的時間內(nèi)研發(fā)出相關(guān)的軟件產(chǎn)品，以此滿足上級所規(guī)定的上機日期要求，但是由于開發(fā)時間過于緊張，各方面并不完善，上機時會出現(xiàn)各種各樣的問題，造成試運行時間的延長，有時長達數(shù)月甚至是一年半載。此外，由于程序不斷改動，維護工作量大，造成經(jīng)濟損失。至于第二種情況，涉及到的原因很多，如某軟件產(chǎn)品不能滿需求或存在設(shè)計問題，都會造成開發(fā)失敗。

目前，國內(nèi)絕大多數(shù)軟件公司都沒有形成自己的軟件管理模式，雖然部分公司已經(jīng)建立起了軟件管理規(guī)范，但質(zhì)量控制問題并沒有從根本上得到解決。這樣帶來的后果是軟件產(chǎn)品的質(zhì)量無法得到保證，軟件的后期維護及升級困難，最終給使用者的利益造成損失。

基于以上項目管理在軟件開發(fā)項目中面臨的問題，企業(yè)必須俯瞰全局，以整體利益為重，協(xié)調(diào)好項目的各方面的要素，在相互作用中實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

四、實施項目管理的重點

項目管理流程包括項目的啟動、計劃及制度的制定、項目的執(zhí)行三個環(huán)節(jié)。過程控制貫穿于這三個環(huán)節(jié)，在項目管理中起重要作用，是項目管理的重點。主要包括項目的成本控制、質(zhì)量控制、進度控制三大塊。有效的過程控制可以降低軟件開發(fā)風(fēng)險，提高項目的效率，增大項目的成功率。此外，風(fēng)險管理也是不容忽視的一個重要方面。因為項目面臨風(fēng)險時，各團隊人員通過集體對其進行分析，可以使組員對所面臨的困難及可能發(fā)生的意外有一定的心理準(zhǔn)備，從而大大提高其克服困難，避免風(fēng)險的信心。

過程控制及風(fēng)險管理是軟件開發(fā)中項目管理的重點。加強對過程及風(fēng)險管理的控制，主要可以從以下幾個方面入手。

（一）加強對項目組成人員的管理

軟件開發(fā)項目會涉及到很多方面的人員，比如設(shè)計人員、測試人員、業(yè)務(wù)人員、編碼人員等。只有對這些成員進行合理分工，科學(xué)有效的管理，項目才能有計劃有秩序地完成。第一：項目經(jīng)理應(yīng)該將責(zé)任進行合理劃分并具體落實到人，避免因責(zé)任不明確造成人員之間互相推卸責(zé)任現(xiàn)象的出現(xiàn)，影響工作進度，同時應(yīng)該強調(diào)不同環(huán)節(jié)、不同分工的項目成員之間的互相協(xié)作，共同成項目任務(wù)。企業(yè)應(yīng)對所選項目經(jīng)理進行系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)，提高其專業(yè)素質(zhì)及項目管理意識，豐富其項目管理經(jīng)驗。此外，項目經(jīng)理應(yīng)有計劃意識，對開發(fā)及階段計劃的效性進及可行性進行事前事后的評估。第二：應(yīng)定時召開例會。各個小組在例會上匯報其工作進度，并與其他小組進行有效溝通，使各小組之間相互了解，需要時給予幫助與支持，增強團隊之間的戰(zhàn)斗力和凝聚力。第三：建立表揚獎勵制度，提高員工積極性?？梢詫ぷ骺冃Ц叩膯T工進行表揚并給予適當(dāng)獎勵，激發(fā)使項目成員工作的積極性，實現(xiàn)個人期望和項目要求的一致。

第9篇：開發(fā)項目總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項目成本管理；設(shè)計變更；工期成本

一、引言

近10年以來，房地產(chǎn)業(yè)取得了飛速發(fā)展，己成為我國發(fā)展最快的行業(yè)之一。在改革開放以前，我國實行的是統(tǒng)建統(tǒng)分制度，1997年開始的貨幣分房和按揭貸款購房，使房地產(chǎn)業(yè)集中噴發(fā)出巨大的消費能力和龐大的市場需求，房地產(chǎn)業(yè)進入了一個前所未有的發(fā)展期，土地成片開發(fā)和大量資金的引入，形成了外資、內(nèi)資和合資房地產(chǎn)公司齊頭并進的勢頭，住宅、樓宇、商業(yè)大廈、公共設(shè)施等紛紛拔地而起，房地產(chǎn)業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟的主要支柱產(chǎn)業(yè)。

在此背景下，W市C房地產(chǎn)開發(fā)有限公司提出了世紀(jì)華庭房地產(chǎn)開發(fā)項目。本人作為一名房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理者，全程參與了W市世紀(jì)華庭房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作。在W市世紀(jì)華庭房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理過程中，認(rèn)為W市世紀(jì)華庭房地產(chǎn)開發(fā)項目部對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理重視不足，成本管理體系不全，存在問題較多。目前，W市世紀(jì)華庭房地產(chǎn)開發(fā)項目已經(jīng)交房，實際成本與計劃成本相比將嚴(yán)重超支。

為此，本文結(jié)合當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理現(xiàn)狀，針對W市世紀(jì)華庭房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中存在的問題，對本項目施工建設(shè)階段的成本管理進行了深入研究，以從中得到啟示，歸納總結(jié)房地產(chǎn)開發(fā)項目施工建設(shè)成本管理的對策和措施，對以后的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理工作提供一定的參考借鑒。

二、項目概況

本項目位處W市開發(fā)區(qū)，緊靠旅游度假區(qū)，周圍環(huán)境良好，適宜項目建設(shè)。該區(qū)域經(jīng)10多年的開發(fā)，已建成大量的排屋、別墅和景觀公寓。本項目用地面積38899.7平方米，總建筑面積60475.2平方米，項目的主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)詳見表1。

表1 項目主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)

用地面積 38899.7m2 自行車停車數(shù) 3022輛

總建筑面積 60475.2m2 其中 地面停車數(shù) 0輛

其中 地上建筑面積 46669.7m2 地下停車數(shù) 3022輛

地下建筑面積 13805.5m2 項目總投資 14195.18萬元

占地面積 7660.2m2 項目總銷售收入 19246.49萬元

綠地面積 15482m2 計劃貸款 7000.00萬元

建筑密度 19.69% 財務(wù)內(nèi)部收益率（IRR） 20.27%

容積率 1.2 財務(wù)凈現(xiàn)值（NPV） 1690.18萬元

綠地率 39.8% 投資利潤率 21.04%

建筑高度 7層 資本金利潤率 59.74%

機動車總停車泊位 259個 投資回收期 3.12年

其中 地下停車庫 216個 稅后利潤 2987.23萬元

地面 43個

三、項目施工建設(shè)階段成本管理現(xiàn)狀

本項目施工建設(shè)階段的預(yù)算成本為12130.6萬元，項目施工建設(shè)完畢后的實際成本為13268.7萬元，項目成本超支1138.1萬元，超支9.38%。項目施工建設(shè)階段之所以出現(xiàn)成本超支，除了由于項目建設(shè)過程中建筑材料價格上漲引起項目施工建設(shè)成本增加以外，主要還是由于開發(fā)商在項目施工建設(shè)成本管理的過程中存在諸多問題，主要表現(xiàn)為沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制；項目管理人員經(jīng)濟觀念不強；建筑成本控制缺乏事前和事中控制；項目成本核算就事論事無實質(zhì)性意義；項目工程變更過多；忽視房地產(chǎn)開發(fā)項目“質(zhì)量成本”的管理和控制；忽視房地產(chǎn)開發(fā)項目“工期成本”的管理和控制以及缺乏執(zhí)行力等。

四、項目施工建設(shè)階段成本管理策略分析

（1）加強項目成本管理基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。為此，開發(fā)單位必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書，尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善房地產(chǎn)公司內(nèi)部的施工定額，應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合房地產(chǎn)公司管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性[1]。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符[2]。

（2）加強材料費管理，做好材料成本的有效控制

材料在工程建設(shè)成本中占最大的比重，節(jié)約材料費用對降低成本有著十分重要的作用[3]。材料管理要從原材料的采購、供應(yīng)等源頭抓起，嚴(yán)格把好質(zhì)量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。凡工程中發(fā)生的一切經(jīng)濟行為和業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標(biāo)進行支出和有效監(jiān)控，預(yù)防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差，避免材料超期儲存積壓，切實把實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)[4]。

（3）有效控制工期成本

凡是按時間計算的成本費用，如項目管理人員的工資和辦公費、現(xiàn)場臨時設(shè)施費和水電費，以及施工機械和周轉(zhuǎn)設(shè)備的租賃費等，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。除此之外，還可從用戶那里得到一筆相當(dāng)可觀的提前竣工獎。因此，加快施工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。

另外，制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。必須強調(diào)，施工項目的施工方案，應(yīng)該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。

（4）有效控制設(shè)計變更

首先，提高施工圖設(shè)計能力。施工圖設(shè)計是聯(lián)系設(shè)計方案與現(xiàn)場施工的一個中間環(huán)節(jié)，施工圖既要能實現(xiàn)建筑設(shè)計方案，又要具備可行性；既要符合國家的設(shè)計規(guī)范，又要符合現(xiàn)場施工現(xiàn)狀，它是設(shè)計方案、設(shè)計規(guī)范與施工經(jīng)驗在設(shè)計人員大腦中的綜合反映[5]。

然后，做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。W市世紀(jì)華庭以前的做法是委托設(shè)計院設(shè)計、施工圖審查、內(nèi)部審圖，然后招標(biāo)、施工。這樣做的結(jié)果是設(shè)計出來的圖紙量太大，沒有時間、精力進行詳細(xì)的審核，帶來大量的設(shè)計變更。所謂標(biāo)準(zhǔn)化是借鑒工業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)驗，把一些已開發(fā)過的、市場反映比較好的樓盤的一些共性元素提煉、保留下來，在下一個樓盤直接引用，如外立面、電梯、入戶門、門廳、戶型、電梯廳等方面，在此基礎(chǔ)上根據(jù)實際使用的情況不斷總結(jié)、完善[6]。

最后，規(guī)范設(shè)計變更管理。建立設(shè)計變更生效前的評估機制，對設(shè)計變更進行統(tǒng)一管理，由某一業(yè)務(wù)部門歸口統(tǒng)一管理設(shè)計變更，及時錄入、統(tǒng)計，方能及時掌握設(shè)計變更的動態(tài)情況，為后續(xù)未完項目的設(shè)計變更決策提供參考；建立設(shè)計變更的評估生效機制，即所有變更均需先做內(nèi)部造價、工期、可行性評估，再以某種事先約定的方式發(fā)出、生效[7]。

五、結(jié)語

房地產(chǎn)項目的開發(fā)與建設(shè)都是以巨大成本為前提的，因此，注重房地產(chǎn)質(zhì)量，降低房地產(chǎn)成本將是未來我國房地產(chǎn)項目發(fā)展的必經(jīng)之路。本文堅持理論與實證的密切結(jié)合，對W市世紀(jì)華庭房地產(chǎn)開發(fā)項目施工成本進行了深入的管理研究。由于本人的知識、能力及經(jīng)驗有限，本文的相關(guān)研究還有待于進一步深入，這將是以后本人研究的方向和動力。

參考文獻：

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