企業(yè)績效管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績效管理范文

關(guān)鍵詞：績效管理；工作效率；人力資源管理

中圖分類號：F426 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8646（2016）09-0146-02

1制藥企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及其發(fā)展問題

1.1績效管理制度的不完善

我國制藥企業(yè)管理人員整體素質(zhì)偏低，這就造成了制藥企業(yè)管理不正規(guī)、人員管理意識低下、管理人員能力不強，很少有企業(yè)愿意花費大量的資金和時間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業(yè)將其他企業(yè)的績效管理制度完全復(fù)制過來而不考慮自身情況，也有企業(yè)是因為中高層管理人員不支持，這也引發(fā)了績效考核問題。這就造成了執(zhí)行人員工作的盲目性，最終由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，增加了績效考核隨意性。

1.2績效管理主觀性強，實質(zhì)流于形式

雖然部分企業(yè)想方設(shè)法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業(yè)人員數(shù)量和素質(zhì)等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執(zhí)行。員工認為企業(yè)績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關(guān)系，認為只要不扣工資就可以。而企業(yè)中層管理人員又將績效管理作為工作任務(wù)，完全當成工作內(nèi)容填制表格就草草了事，考核數(shù)據(jù)難以反映企業(yè)實際情況?？梢哉f，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關(guān)。這樣得出的績效考核結(jié)果根本不能作為評判員工優(yōu)秀與否的依據(jù)，也完全違背了企業(yè)開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優(yōu)秀員工工作積極性和主動性，于企業(yè)長期發(fā)展十分不利。

1.3績效管理認知不足

我國部分制藥企業(yè)管理層尚未認識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓，其他部門員工對績效管理缺乏有效的認識和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領(lǐng)導(dǎo)者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質(zhì)低下、管理層錯誤認知致使績效管理由實質(zhì)流于形式，他們不知道如何開展科學合理的績效考核，更談不上績效考核結(jié)果評價。

1.4考核結(jié)果反饋不及時、不完善

完善的績效管理包括績效計劃制定、實施、結(jié)果反饋及應(yīng)用等幾大方面，而在企業(yè)實際工作中，受企業(yè)管理水平和經(jīng)營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業(yè)至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結(jié)果反饋工作，很多企業(yè)都未認識到其重要性。只有讓員工看到考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，才能及時的加以更正。管理者擔心員工對考核結(jié)果不滿，而刻意回避績效考核結(jié)果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結(jié)果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業(yè)在績效管理制度設(shè)計上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。

2改善制藥企業(yè)績效管理問題的相應(yīng)措施

2.1從企業(yè)自身情況出發(fā)，完善績效管理制度

我國大部分制藥企業(yè)起步晚，中層管理人員缺乏管理經(jīng)驗，管理水平也不高。根據(jù)這一情況，制藥企業(yè)要不斷加強管理人員知識培訓，豐富管理工作經(jīng)驗，提高管理水平。同時，人力資源管理部門工作人員還應(yīng)積極掌握專業(yè)理論知識，提升自身素養(yǎng)，推動企業(yè)人力資源工作的順利開展。根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，制定合理的崗位說明書，建立規(guī)范、合理的績效管理體系。制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，充分發(fā)揮各部門崗位作用，激發(fā)員工積極性和主動性，加強企業(yè)績效管理體系建設(shè)。

2.2客觀評價考核過程，制定合理的考核指標

針對績效考核中的主觀性強這一問題，制藥企業(yè)應(yīng)當從考核指標制定方面入手，嚴格遵循績效考核制度開展工作。對于不同崗位，制定考核指標時要充分考慮到工作性質(zhì)和內(nèi)容差異，采用定性指標與定量指標相結(jié)合的辦法，設(shè)計出相適應(yīng)的崗位考核指標。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標還應(yīng)將員工品德、工作態(tài)度和團隊協(xié)作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼?zhèn)洹?，堅決不用無德無才之人，真正發(fā)揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標要對員工的優(yōu)秀、良好、及格或不及格有一個明確的規(guī)定。

2.3加強績效管理知識宣傳，提高員工的認識

績效管理是當前企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的有效手段和重要工具，它與每個部門、每個員工都息息相關(guān)，因此，整個企業(yè)都應(yīng)當投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業(yè)績效管理制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷加大員工宣傳和培訓力度，讓企業(yè)中的每個人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業(yè)管理人員應(yīng)努力學習績效管理知識，充分了解績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動作用，并通過績效管理工作的開展，對企業(yè)、部門及員工工作效率的促進作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業(yè)工作問題，快速達成企業(yè)目標，將績效管理工作落到實處，有效利用企業(yè)資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應(yīng)通過培訓等方式，讓員工正確認識績效管理，確?？冃в媱澋捻樌麍?zhí)行，發(fā)揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。

2.4加強考核結(jié)果反饋，重視反饋環(huán)節(jié)

無論是績效考核還是知識培訓，都是為了績效結(jié)果反饋做鋪墊，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業(yè)績效管理制度在設(shè)計時要進行考核周期設(shè)置，并在一個周期結(jié)束后向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工及時了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強員工的成就感和認可度。人力資源管理部門還應(yīng)做好績效管理相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、整理，提高數(shù)據(jù)信息的利用率和使用價值，幫助員工掌握工作中的癥結(jié)，及時將結(jié)果反饋給企業(yè)管理層，建立有效的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，提升企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，提高制藥企業(yè)管理水平。績效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協(xié)力、積極配合，只有建立了有效的上下級溝通，才能夠推動企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

3結(jié)語

如今是一個人才競爭的時期，只有將個人價值最大化，才能夠使企業(yè)取得有利的發(fā)展優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，而績效管理就是要充分發(fā)掘每名員工的能力，使企業(yè)人員能夠齊心協(xié)力、實現(xiàn)群策群力。因此，制藥企業(yè)必須要落實績效管理工作，維持企業(yè)長期發(fā)展動力，加快自身管理工作建設(shè)，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。

參考文獻：

［1］湯興，段文軒.企業(yè)社會責任及羚銳制藥的實踐［N］.經(jīng)理日報，2011.

［2］史艷青.醫(yī)藥制造業(yè)企業(yè)社會責任與財務(wù)績效關(guān)系研究［D］.大連理工大學，2010.

第2篇：企業(yè)績效管理范文

隨著經(jīng)濟全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟時代和后工業(yè)社會的來臨，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。實踐證明，提高企業(yè)績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法?？冃Ч芾韽娬{(diào)過程管理，注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個階段?？梢哉f，它是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評價工作目標的過程。

績效管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：1、可以幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展促進其形成—個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；2、充分發(fā)掘人力資本的潛能，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感，使他們工作更加投入；3、增強團隊凝聚力，改善團隊績效；4、通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系，給員工提供表達自己工作愿望和期望的機會?？傊冃Ч芾淼淖罱K目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

二、民營企業(yè)績效管理存在的問題

績效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，但如何科學地實施績效管理，不同類型的企業(yè)遇到的問題各不相同。在民營企業(yè)實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標，順利地在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。故績效計劃、管理績效環(huán)節(jié)的工作是相對重要的。但是，民營企業(yè)管理者現(xiàn)有素質(zhì)難以承擔績效管理的重任，同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績效管理所要求的任務(wù)。具體而言，民營企業(yè)在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對績效管理實施目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業(yè)績、保證公司各項目標實現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一定的基礎(chǔ)工作，如規(guī)范的管理制度、科學的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的?？冃Ч芾硪Y(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需要而設(shè)定，不能超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。

（二）高層管理者素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業(yè)家文化基礎(chǔ)普遍較差。企業(yè)擴展后，其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。同時，中層管理素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的執(zhí)行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業(yè)中，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，員工的來源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績效狀態(tài)中。

（三）績效管理的認識存在偏差。部分民營企業(yè)把績效考核當成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進行充分的溝通，過多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范，是否實現(xiàn)既定的目標，忽略了未來的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現(xiàn)為靜態(tài)的，而不是根據(jù)新形式需要而動態(tài)發(fā)展，當然其考核結(jié)果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調(diào)動、培訓等掛鉤，也無法實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導(dǎo)致績效管理工作的失敗。

（四）績效管理隨意性強。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。

（五）業(yè)績和激勵驅(qū)動乏力。由于民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范，且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，沒有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了，業(yè)績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統(tǒng)一。

（六）認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。

（七）考核指標不合理。民營企業(yè)設(shè)立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經(jīng)驗，加上企業(yè)制定目標時也往往想當然拍腦袋的比較多，目標本身沒有得到執(zhí)行者的認同，造成了許多考核指標的設(shè)定不合理?？己酥笜嗽O(shè)定的一個基礎(chǔ)是良好的目標管理。

（八）缺少正面企業(yè)文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負面的，一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負面企業(yè)文化的影響。比如，現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿了類似定了白定、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結(jié)果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。出現(xiàn)這種情況主要是因為考核者不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態(tài)度?？己苏弑旧頉]有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

三、民營企業(yè)績效管理對策

由于我國民營企業(yè)的特殊成長經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對于已經(jīng)完成原始積累，且初具規(guī)模的民營企業(yè)來說，要實施績效管理，必須從多方面創(chuàng)造條件，不斷完善。

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)只有建立科學規(guī)范的管理制度和治理結(jié)構(gòu)，引進現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，實現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變，才能在我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。

（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰(zhàn)略目標。根據(jù)績效金字塔概念，組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略組織績效體系員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設(shè)計和方法，至少必須遵循目標導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業(yè)在平時的管理工作中應(yīng)把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，做好各個環(huán)節(jié)的相關(guān)工作；將績效管理工作與企業(yè)的激勵機制結(jié)合起來；實施有效的績效管理必須與建設(shè)高績效的企業(yè)文化相結(jié)合。做好上述工作，有助于企業(yè)員工績效和企業(yè)整體績效的提高。

（四）應(yīng)明確制定績效計劃目標?？冃繕说闹贫ㄊ钦麄€績效管理工作的重要基礎(chǔ)，同時也是績效管理循環(huán)的開始。在這個階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工在一起，就員工一個考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標準，以及需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標，找到正確的工作路線。首先，企業(yè)的最高管理層要確定整個企業(yè)的績效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責，明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應(yīng)當實現(xiàn)哪些目標，完成哪些工作任務(wù)。目標確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務(wù)為止。這些目標就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結(jié)合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內(nèi)容。

（五）規(guī)劃設(shè)定合理的可量化的指標。績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，亦是組織為達成戰(zhàn)略目標，對團體或個人所作的要求。一般來說，績效指標有三大類型:一是特征性指標，主要著重員工的個人特質(zhì)，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等；二是行為性指標，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作；三是成果性指標，著重的是團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標支撐結(jié)果目標。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨立的。在經(jīng)理人員需要對員工進行指導(dǎo)并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經(jīng)理人員需要為員工的績效結(jié)果提供一個合理的證明時將使用結(jié)果考核。企業(yè)要結(jié)合自身管理的實力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮?？冃гu估指標設(shè)計要避免指標不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)層層分解，以行為和結(jié)果為導(dǎo)向，盡量設(shè)計簡單而數(shù)量少的量化指標。在指標設(shè)計過程中，必須經(jīng)過各層次員工的充分溝通，形成一致共識。同時，面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷，指標的設(shè)計與衡量方式也必須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新，突出崗位創(chuàng)新在指標體系中的比重。

第3篇：企業(yè)績效管理范文

關(guān)鍵詞：績效 績效管理 考評

1.概述

企業(yè)激勵問題一直是經(jīng)濟學的前沿和熱門課題：激勵設(shè)計理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速、成果顯著，現(xiàn)代管理科學在企業(yè)管理激勵方面的研究日益豐富，組織設(shè)計理論、行為理論等都是在管理激勵目標下發(fā)展起來的分支學科。自20世紀50年代以來，隨著馬斯洛、弗魯姆、麥克萊蘭、洛克、等諸多學者的研究與發(fā)展，管理激勵理論日益豐富。在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，如何構(gòu)建企業(yè)的績效管理框架，才能促進企業(yè)健康、和諧發(fā)展，顯得尤為重要。

2.績效管理存在問題

2.1考評指標方面存在的問題。一是績效指標不統(tǒng)一，甚至互相矛盾，缺乏整體的協(xié)調(diào)性；二是指標設(shè)置不夠精練，表現(xiàn)為指標過多過繁，缺少重點，導(dǎo)致KPI成了PI，無法形成有效考評；三是實現(xiàn)指標的難度不統(tǒng)一，使被考核對象站在了不同的起跑線上，產(chǎn)生了竟爭的不公平性，也就大大地打擊了大家完成目標的積極性。

2.2權(quán)重分配方面存在的問題。指標權(quán)重設(shè)置不合理，企業(yè)進行日?？荚u時，管理部門的考核作用在考評中被同化，每個管理部門的考評權(quán)重分配不科學，無法體現(xiàn)管理部門的實際管理職能。

2.3考評方法方面存在的問題。一是考評周期不合理。有些指標不適合按月考評，比如費用指標；二是考評結(jié)果無法真正體現(xiàn)被考核對象在管理方面的進步。

2.4績效考評工作的信息溝通不暢

考評指標的確定、考評方法的執(zhí)行、考評結(jié)果的形成，都是由實施者來完成的，從而造成考評工作的信息溝通不暢，容易造成被考核者對考評結(jié)果不服氣和不理解，久而久之形成不滿情緒。

2.5側(cè)重個人考核。實際績效管理工作中，很多企業(yè)的績效管理偏重于對個人的管理，而忽視對部門、對團隊甚至是對企業(yè)的整體考核，將個人與團體的績效管理割裂開來，互相不產(chǎn)生關(guān)系。

3.績效管理指標設(shè)計

目標管理是最受歡迎、應(yīng)用最廣泛的系統(tǒng)管理模式之一，自50年代提出以來，無論是理論還是實踐都有了很大發(fā)展，以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員和下屬共同參與制定一定時間內(nèi)每個人（包括上級和下級）必須達成的各項工作目標，明確相應(yīng)的職責權(quán)限，每個人都朝著這些目標，自覺工作，自我控制，并定期進行考評評價，實行反饋，管理人員以有效實現(xiàn)預(yù)定目標為中心進行管理的一種體制和方法。目標管理的主要特點有：①以整個組織的成果和成功為中心，即體現(xiàn)整體最優(yōu)的原則。由于組織內(nèi)存在不同的管理層次，人們的見識水平也不同，這些也妨礙著組織成員自動地為總目標奮斗。解決的辦法就是以每個部門每個崗位對組織最終成果的貢獻來評價他們的工作，從企業(yè)總目標的需要出發(fā)，制定各部門、各崗位的目標。②層層、處處、人人、事事有目標，即體現(xiàn)相關(guān)性和層次性原則。對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標、年度目標和部門目標、個人目標進行層層設(shè)定計劃。③制定過程中體現(xiàn)綜合性原則，即每個管理人員都要參與制定三個不同層次的目標，見圖1。④強調(diào)自我控制和自我實現(xiàn)。通過預(yù)先設(shè)定目標，適當授權(quán)和及時的信息反饋，推動各級管理人員及員工實行自我控制。

在這里應(yīng)當應(yīng)用到關(guān)鍵指標，也就是我們經(jīng)常說起的KPI(key process indication),KPI指標應(yīng)當是一個完整的體系、可以實施定量考核，而且必須是定量考核與定性考核相結(jié)合的，這樣才可能建立一個完整的KPI指標體系，核心是要建立一套與企業(yè)發(fā)展相關(guān)，有提示、警告和監(jiān)控作用的指標體系。通過KPI指標，可以把實際生產(chǎn)中產(chǎn)生的指標值與設(shè)定的目標值進行標準的評估和分析，從而發(fā)現(xiàn)問題、分析原因，找出解決問題的方法和途徑，使得企業(yè)在未來可以實現(xiàn)更好的生產(chǎn)及發(fā)展。要求企業(yè)，應(yīng)以企業(yè)總體目標為中心，建立統(tǒng)一的考評指標體系，層層分解，確定各業(yè)務(wù)組織的考評指標，從而確保與企業(yè)整個戰(zhàn)略目標的一致，力求考評指標精練、重點突出，便于量化考評。采用對偶加權(quán)法，引入“貢獻系數(shù)”概念，建立新的考評模型，引導(dǎo)企業(yè)管理進步。

3.1績效指標的設(shè)計原則

3.1.1科學性原則。設(shè)計績效考評指標體系時，要有科學的理論作指導(dǎo)，使考評指標體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴謹、合理，抓住考評對象的實質(zhì)，并具有針對性。

3.1.2系統(tǒng)性原則。對考評對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。同時，同層次指標之間應(yīng)盡可能的界限分明，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性。

3.1.3通用可比性原則。通用可比性指的是考評指標體系和各項指標、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延要保持穩(wěn)定，用以計算各指標相對值的各個參照值或標準值應(yīng)當是不變的。不同對象之間的比較，則找出共同點，按共同點設(shè)計考評指標體系，再根據(jù)具體情況，采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合評價各對象的狀況再加以比較。

3.1.4實用性原則。實用性原則指的是實用性、可行性和可操作性。即內(nèi)容要客觀明確，要簡化、方法要簡便，信息及數(shù)據(jù)易于采集且準確可靠，整體操作要規(guī)范核的尺度應(yīng)盡可能細化。

3.1.5目標一致性原則。這一原則是在選擇績效評價指標時遵循的最重要的原則。這種一致性不僅包括內(nèi)容上的一致性，同時還包括了完整性的含義。評價指標應(yīng)該能夠完整的反映評價對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面。

3.1.6定量指標為主，定性指標為輔的原則。

3.2績效管理指標設(shè)計方法

主要采用對偶加權(quán)法，測定各部門在考評體系中的權(quán)重分配。

P=(∑fr-0.5N)/Nn

式中： P為某部門的頻率

R為某部門的等級

第4篇：企業(yè)績效管理范文

關(guān)健詞：績效管理；企業(yè)戰(zhàn)略；平衡計分卡

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02

在飛速變化的市場環(huán)境和激勵的競爭環(huán)境下， 所有的變化和競爭對企業(yè)的管理層提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略決策， 但是正確的戰(zhàn)略決策同時還需要真正內(nèi)化到企業(yè)的管理過程中?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理層細化和落實戰(zhàn)略的一種手段，同時也是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控機制，必須要做到戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能使績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略落地保駕護航，才能使企業(yè)在激勵的競爭中脫穎而出。信息技術(shù)、人才、企業(yè)口碑等無形資產(chǎn)對于創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，也對在頻繁變化中的企業(yè)管理提出了更高的要求。企業(yè)的績效考核，特別是國內(nèi)的績效考核，雖然在這些年內(nèi)日漸成熟，但就適應(yīng)新形勢和新挑戰(zhàn)方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環(huán)境下，企業(yè)的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，探討兩個方面：一是績效考核必須是戰(zhàn)略導(dǎo)向以及如何做到戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是績效考核如何作為企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控機制，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)，甚至引發(fā)變革。

首先，績效考核要保證戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須在考核指標的設(shè)定上體現(xiàn)出戰(zhàn)略導(dǎo)向。但是，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的績效考核在實際操作中存在很多誤區(qū)。第一，并非所有的績效指標都是關(guān)鍵性的績效指標，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指標必須是對于企業(yè)的健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，能夠為企業(yè)在市場競爭中創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的指標，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的量化體現(xiàn)。第二，企業(yè)的KPI設(shè)定不應(yīng)該只來自于財務(wù)結(jié)果。財務(wù)數(shù)據(jù)在時間上具有一定的滯后性，容易誘使企業(yè)追逐短期利益，而忽視企業(yè)長期的發(fā)展，既不能反映戰(zhàn)略的實時執(zhí)行情況，也不能作為戰(zhàn)略調(diào)整的唯一依據(jù)，不足以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。第三，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只針對單一職能部門或者單一組織。企業(yè)戰(zhàn)略也是基于企業(yè)作為一個整體的基礎(chǔ)上制定的，側(cè)重單一部門就人為地割裂了各個部門之間的聯(lián)系，打破了企業(yè)戰(zhàn)略的整體格局，不可能成為戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI。第四，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)利益團體，同時也要考慮外部相關(guān)利益團體，如客戶、市場和社會等。因為企業(yè)戰(zhàn)略制定都是綜合企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)利益團體的決策結(jié)果，忽略了外部利益團體的KPI設(shè)定必定不能體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

其次，成功的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標，必須要體現(xiàn)出企業(yè)在市場競爭中的地位，不只是單純幾個指標，而是根據(jù)企業(yè)的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標準、部門目標，并且根據(jù)其重要性進行加權(quán)的指標體系。該指標體系能夠準確地客觀地反映企業(yè)經(jīng)營的情況，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。該指標體系將高層的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各個可執(zhí)行、可量化、可控的運作目標，并規(guī)定如果測量指標、如何進行控制。通過經(jīng)理與員工的雙向溝通所設(shè)定的KPI，被認為是員工與經(jīng)理之間的一個契約，彼此接受并且承認員工當年的工作任務(wù)、職責及所要完成的目標。因為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標的設(shè)定，是企業(yè)高層結(jié)構(gòu)化地將企業(yè)戰(zhàn)略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，同時讓員工更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，更好地將自身工作的貢獻與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，提高員工的積極性，提高企業(yè)效率。第二，成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，就必需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，將具體目標的完成時間和責任和權(quán)力明確分配給相關(guān)部門和責任人。因為企業(yè)的戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標就是要執(zhí)行戰(zhàn)略的措施的具體化。而績效考核指標就是將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體業(yè)務(wù)目標，由各個部門經(jīng)理來承擔的部門目標。部門目標又必須經(jīng)過細化，體現(xiàn)到部門日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中，并落實到每一個員工的考核指標上。同時，這些考核指標即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能真正深化到每一個員工當中。

在眾多KPI績效考核方法中，平衡計分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發(fā)以來，無疑是被廣泛認同和推崇的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法之一，已在全球眾多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用。平衡計分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作可衡量的行動，從多個角度（財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學習與成長角度）強調(diào)企業(yè)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均勻的衡量指標體系。同時，平衡計分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略的各個連接和價值鏈體現(xiàn)出來，避免針對各個部門單獨制定KPI所造成的“孤島”現(xiàn)象，更加明確了企業(yè)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協(xié)同作用。首先企業(yè)必須要確定清晰的戰(zhàn)略，并且制定戰(zhàn)略圖來說明企業(yè)戰(zhàn)略，并將其有效地與企業(yè)內(nèi)部各個層次的員工和管理層溝通。然后，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動，建立起供員工溝通的戰(zhàn)略管理平臺，即平衡計分卡管理系統(tǒng)，維護其正常運作。與此同時，建議企業(yè)可同時成立一個績效管理項目，通過對平衡計分卡的跟蹤，監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的完成度，并保證平衡計分卡的設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。這也就提出了績效管理如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行監(jiān)控的問題。

一個好的績效管理體系，應(yīng)該要包含反饋機制，即對于指標的計劃和衡量，以及指標完成度與目標之間差距的分析。這個過程也就是績效管理對于戰(zhàn)略的監(jiān)控機制。首先，企業(yè)應(yīng)該建立一個績效考核機制，對于績效考核指標進行定期跟蹤。傳統(tǒng)的年度績效考核存在一個很大的問題，即年初設(shè)定的目標，由于種種因素的影響變得不可行，或者標準需要調(diào)整，常常會遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽視。又者，即便年中出現(xiàn)問題，在年底發(fā)現(xiàn)再做調(diào)整也為時已晚，并不能起到績效管理對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控作用。因此，績效管理不僅要有反饋機制，更要進行定期頻繁地跟蹤，對所產(chǎn)生的偏差進行分析和討論，并根據(jù)高層管理團隊的分析做出必要的調(diào)整。比如對所有指標進行月度或者季度更新，對比年初設(shè)定的目標，根據(jù)完成情況進行優(yōu)秀、達標和未達標進行分類。特別是對于未達標的指標，需要召集責任人和相關(guān)部門進行討論與分析，發(fā)現(xiàn)未達標的原因。在此基礎(chǔ)上，可以對所產(chǎn)生的問題進行對策描述，包括目的、效果、投入及相關(guān)聯(lián)問題的措施等詳細描述。然后對于對策作出具體的實施計劃，即計劃的時間表、階段性目標及其負責人。最后，對該計劃預(yù)期的結(jié)果進行預(yù)測，并測算可能造成的影響。由此，通過對KPI指標的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，并及時進行檢討，找到企業(yè)經(jīng)營中的“短板”，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。

出色的績效管理應(yīng)該是一個持續(xù)的、動態(tài)的過程，這與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的持續(xù)性保持一致。在內(nèi)外部市場條件都處于迅速變化的環(huán)境中，企業(yè)可能由于國家的規(guī)章制度或政策導(dǎo)向發(fā)生變化，或持續(xù)的內(nèi)部變化引發(fā)的對于質(zhì)變的渴求，又或者原先的戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)等情況下，促使企業(yè)戰(zhàn)略的改革。在這種情況下，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系能幫助確立明確的改革方案。這是因為在通常情況下，危機管理而引起的緊急變革會導(dǎo)致其他問題的出現(xiàn)，管理者急于救火卻不能找到真正的問題所在，導(dǎo)致惡性循環(huán)，反而增加了戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的可能性。反之，由于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理，反映的是企業(yè)戰(zhàn)略在操作層面的具體實施結(jié)果，能夠更有針對性的提出問題所在，區(qū)別健康的指標及正確的業(yè)務(wù)目標與不合理的、需要調(diào)整的戰(zhàn)略目標。同時，對績效管理的長期跟蹤所獲得的數(shù)據(jù)和偏差原因分析為變革的方案的提供經(jīng)驗支撐，幫助管理者明確改革的方案。

總之，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理就是要驅(qū)動員工去做重要的事，去做為企業(yè)創(chuàng)造價值所應(yīng)做的事，反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理是由一系列對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)鍵性作用的、可量化的指標組成的，能夠切實反映企業(yè)的價值鏈，體現(xiàn)各部門之間協(xié)同作用，為員工所認同的體系，特別是平衡計分卡通過建立一整套財務(wù)和非財務(wù)指標體系對企業(yè)業(yè)績和競爭狀況加以綜合評估，是有效實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略管理工具。該體系為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況提供了監(jiān)控機制，通過定期地對指標進行跟蹤，分析與目標的偏差，了解和掌握企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并及時作出調(diào)整，為企業(yè)變革提供的明確方案。

參考文獻：

第5篇：企業(yè)績效管理范文

1.1指標建立與企業(yè)實際情況脫離

中小企業(yè)中績效管理應(yīng)該以組織的戰(zhàn)略服務(wù)為出發(fā)點，這一點也決定了組織長期的績效。企業(yè)中的一切經(jīng)營性活動都應(yīng)該緊緊圍繞這一點，服從于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務(wù)?？冃Ч芾韺嶋H上就是制定績效計劃﹑進行績效考核﹑對績效進行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，更好的為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而服務(wù)。在中小企業(yè)的績效管理實踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標設(shè)立的過于簡單，評估的招標沒有進行量化等等。雖然這些指標的制定會在一定程度上對企業(yè)局部利益與工作的改進進行一定的指導(dǎo)，但是在并沒有對中小企業(yè)自身的特點進行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態(tài)發(fā)展程度比較高的階段。中小企業(yè)在績效管理的過程中應(yīng)該緊緊抓住業(yè)績目標，考核指標針對不同員工進行建立，個性化的考核指標將會指導(dǎo)員工的行為，向組織戰(zhàn)略目標的方向邁進。

1.2績效評估存在不合理性與不公正性

在績效評估的過程中存在嚴重的不公平性，在評估進行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應(yīng)等，都會使考核結(jié)果出現(xiàn)一定的偏差。在一些中小型企業(yè)中，員工不是很滿意本單位的企業(yè)績效制度，還有一些企業(yè)中的員工完全不了解本單位的績效考核指標。標準與過程。與此同時，還有一些中小企業(yè)中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標，員工幾乎沒有機會參與績效考核目標的制定，所以確定績效目標的時候缺乏一定的合理性和認同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。

1.3績效考評體系缺乏一定的科學性

很多中小企業(yè)對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業(yè)甚至生搬硬套國際上現(xiàn)成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業(yè)之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰(zhàn)略規(guī)劃等因素沒有進行深入的挖掘與分析?？荚u的周期不合理，一些中小企業(yè)的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業(yè)績效管理正常進行的。

2中小企業(yè)績效管理中存在的問題應(yīng)該如何解決

2.1及時更新企業(yè)的績效管理觀

一些中小企業(yè)中績效管理沒有得到有效實施的重要原因在于管理者對績效管理理念認識的不透徹。要使績效管理得到有效實施首先應(yīng)該將高層管理者對績效管理理念的認識問題搞清楚。高層管理者應(yīng)該認識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應(yīng)該是不斷提高企業(yè)的績效，不斷提高企業(yè)的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至企業(yè)員工，都應(yīng)該認識到自身在績效管理中承擔的責任，使企業(yè)中的人員都能將績效管理作為他們?nèi)粘９ぷ髦械囊徊糠帧?/p>

2.2績效管理體系應(yīng)該得到不斷的完善

中小企業(yè)中應(yīng)該建立起立體的績效管理體系，就是說企業(yè)中的所有人員都要對績效管理體系進行清晰的認識，在企業(yè)中形成一個獨特的業(yè)務(wù)流程，這個流程包括企業(yè)的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進行動態(tài)的結(jié)合，從而體現(xiàn)出績效管理體系的獨特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進行完善。

2.3企業(yè)文化應(yīng)該以績效為導(dǎo)向

在中小企業(yè)中應(yīng)該建立起一種員工利益與企業(yè)利益相一致的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)設(shè)一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機制。高績效的企業(yè)文化應(yīng)該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業(yè)的競爭力，最大程度發(fā)揮企業(yè)的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業(yè)中建立起一種與績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

2.4完善的績效管理體系離不開健

第6篇：企業(yè)績效管理范文

關(guān)鍵詞：績效管理 員工激勵 激勵機制

績效管理是管理者與員工就工作目標和如何實現(xiàn)工作目標進行溝通并達成共識，通過連續(xù)不斷的溝通來保證目標順利完成的過程?？冃Ч芾硎艿皆絹碓蕉嗥髽I(yè)管理者的重視，許多企業(yè)中引入了績效管理，但實施效果卻差強人意?？冃Ч芾砑任茨軌蛴行У丶顔T工，也沒有實現(xiàn)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，甚至導(dǎo)致員工的不滿，使得組織的凝聚力下降。只有發(fā)揮績效管理對員工的有效激勵，充分調(diào)動員工的工作熱情，才能實現(xiàn)提升員工個人績效和企業(yè)整體績效的目標。

一、員工激勵機制失效的原因

（一）績效管理系統(tǒng)的缺陷

1、考核方法缺乏針對性

必須明確的是，適用各種情況的通用手段是不存在的，一般是根據(jù)“因地制宜”的原則去找尋解決問題的方案。在績效管理中，考核方法的選擇和使用上也一樣遵循這個原則，但實際上企業(yè)往往存在“按部就班”的現(xiàn)象，實行這樣的績效管理方法是很難達到理想效果的。

2、績效指標設(shè)置不合理

管理實踐中，為了保證企業(yè)績效考核指標體系的全面和完整，通常在績效管理中采用的績效指標會包括兩個方面：一方面是組織經(jīng)營指標的完成情況；另一方面是員工的工作態(tài)度和思想覺悟等方面的表現(xiàn)情況。實行績效管理，應(yīng)該把關(guān)鍵的指標抓住，針對不同員工的特點建立個性化的考核指標，將員工的行為逐步引向組織的戰(zhàn)略目標方向。繁雜的指標只能增加績效管理的難度和降低員工的滿意度，對員工行為的引導(dǎo)會產(chǎn)生消極影響。

3、考核人員的素質(zhì)偏低，缺乏專業(yè)培訓

績效考核是績效管理的重要組成部分，在考核實施的過程中，往往因為考核人員的因素導(dǎo)致考核結(jié)果失真，不能保證公平、公正，從而不能對員工起到有效的激勵作用。許多企業(yè)中的管理者往往都認為，考核不過是給下屬打分而己，并不復(fù)雜，而實際上，如果考核人員沒有經(jīng)過良好的培訓，就會導(dǎo)致一系列的問題。

（二）認識的局限

很多管理者把績效考核混同于績效管理，事實上，“績效考核”與“績效管理”最本質(zhì)的差異是前者致力于“對績效的考核與評價”，而后者則致力于“對績效的改進和提高”。因此，績效管理不是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進，這些環(huán)節(jié)僅僅停留于績效考核而不是績效管理。以這個考核結(jié)果為基礎(chǔ)采取的員工激勵就存在缺陷，不但沒有調(diào)動員工的勞動積極性，反而打擊了真正在工作上表現(xiàn)很優(yōu)秀的員工的積極性?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的循環(huán)，績效考核僅僅是這個體系中的一個核心環(huán)節(jié)而已?？冃Ч芾硌h(huán)始于績效計劃，經(jīng)過績效實施、績效考核、績效總結(jié)，終于績效提升，而提升后的績效又成為下一個循環(huán)的始點，是一個不斷提升的閉環(huán)。

（三）實施過程的錯誤

1、機械地執(zhí)行和套用績效管理循環(huán)

通常一個正確的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績效計劃績效溝通與輔導(dǎo)績效考核與反饋績效診斷與提高”這樣的循環(huán)來設(shè)計和推行。有的企業(yè)為了規(guī)范績效管理，根據(jù)循環(huán)系統(tǒng)設(shè)計出種類繁多的表格，比如各種考核標準、表格、員工溝通反饋簽字、主管評語、職業(yè)發(fā)展計劃、績效改進計劃等，有的甚至完全脫離本企業(yè)的管理實際情況，機械地、呆板地套用績效管理。這種管理方式不僅難以提高企業(yè)績效，反而讓考核人和被考核人感覺是一種負擔。

2、追求短期績效，忽視長期績效

管理上常說：“管理無常勢，業(yè)績論英雄”。然而，在許多企業(yè)在實行績效管理時完全以業(yè)績的結(jié)果論英雄，管理者關(guān)注的主要也是財務(wù)指標的完成情況，員工的薪酬待遇等都與財務(wù)指標的完成情況直接掛鉤。至于這些財務(wù)指標的實現(xiàn)方式，企業(yè)并不關(guān)心。這是一種目光短淺的做法，短期可能有效，但根本上忽略了員工和企業(yè)的長期發(fā)展。在考核指標的設(shè)置上，平衡計分卡原則已經(jīng)被廣泛的實踐證明行之有效，應(yīng)充分加以應(yīng)用。在充分考慮企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)平衡計分卡原則，企業(yè)的績效指標體系應(yīng)包括財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部運營指標和員工發(fā)展指標等在內(nèi)的指標。通過指標之間綜合考核和制衡作用，實現(xiàn)績效管理所要達到的目標。

3、忽視員工和高層管理者的共同參與

績效管理不僅僅是人力資源管理部門的事情，它涉及到企業(yè)的全體員工，整個績效管理運行的情況應(yīng)充分讓全體員工了解并認可。如果員工對績效管理制度不了解，不知道企業(yè)的考核程序、考核指標、考核結(jié)果的用途，那么員工自己也不知道怎么去改進工作和提升工作效率，績效管理也失去了意義。績效考核比較敏感，直接和員工的切身利益相關(guān)，如果員工被強制劃分到某一比例之中或者末位淘汰，就會引起員工的不滿，績效管理無法切實推行下去。在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)績效管理，高層管理者在企業(yè)不同層面做好動員、宣傳，營造推行氛圍，才能保證績效管理的順利進行。

二、解決激勵機制失效問題的對策

（一）認識上的正確定位

管理人員不應(yīng)簡單地把績效管理看成是人力資源部門的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該考慮如何利用績效管理的循環(huán)來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”、甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理。人力資源部在設(shè)計績效管理體系的時候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的達成。在績效管理的實施過程中，更應(yīng)該考慮如何來使其更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)。另外，在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，應(yīng)更多地考慮如何“提升企業(yè)的業(yè)績”、“提升部門的業(yè)績”、“提升各級管理人員與員工的業(yè)績”，而不應(yīng)該僅僅停留在考核員工這個層次。

（二）持續(xù)的績效溝通

在整個績效管理過程中，溝通應(yīng)該是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷地雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，對被考核者而言，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使被考核者的個人績效與部門績效相一致。使得企業(yè)的績效管理工作有序地開展。

（三）科學的績效考核體系

績效考核并非一成不變的模式，企業(yè)采用怎樣的考核方式須根據(jù)具體情況而定。如果企業(yè)基礎(chǔ)管理完善，員工整體素質(zhì)較高，考核周期可以相對長一些；反之，考核周期可以適當縮短。在確定績效考核關(guān)鍵指標方面，企業(yè)也要在征求員工建議的基礎(chǔ)上，根據(jù)其運營方式、工作任務(wù)等情況制定有針對性、可衡量的指標體系，以增強關(guān)鍵指標的可操作性。在績效考核時，要根據(jù)當初與員工一起制定的關(guān)鍵績效指標的完成情況，結(jié)合績效管理過程中與員工的溝通以及觀察記錄的信息資料，對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的考核評價。

（四）建立平衡計分卡

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。在績效考核中也推行這個制度，旨在調(diào)動員工的積極性和改善企業(yè)的內(nèi)部營運環(huán)境，以便更好地發(fā)展企業(yè)。

（五）貫徹“以人為本”的管理思想

績效管理優(yōu)于其它形式管理的一個重要原因，就是因為將以人為本的理念貫徹到具體操作的每一步中，并賦予了它新的涵義。比如讓員工參與制定計劃，進行自我考核等方式都是以人為本的體現(xiàn)。如果沒有“以人為本”的思想，管理者很難發(fā)自內(nèi)心地聽取員工的意見和建議，很難大膽地授權(quán)，很難想到將激勵與輔導(dǎo)、培訓等措施統(tǒng)籌結(jié)合，以滿足員工的發(fā)展需要，而員工也不會誠心地參與到企業(yè)、團隊的建設(shè)中去?！耙匀藶楸尽弊鳛榭冃Ч芾淼乃枷刖瑁瑧?yīng)當貫徹到績效管理的始終。

參考文獻：

①范殿紅．我國國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析與對策研究[J]．河南科技學院學報，2009（4）：102

第7篇：企業(yè)績效管理范文

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)；績效管理；戰(zhàn)略導(dǎo)向

一、我國物流企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

近些年來我國的物流企業(yè)呈發(fā)展趨勢，在整個市場經(jīng)濟的發(fā)展進程中有著舉足輕重的地位。之所以取得大的發(fā)展，不僅有來自市場經(jīng)濟本身的原因，還有一部分原因來自于優(yōu)良的環(huán)境與政策。然而，即便我國物流企業(yè)近幾年有了飛速的發(fā)展，但企業(yè)在績效管理方面仍然存在許多問題：

1.我國物流企業(yè)績效管理普遍存在滯后性

我國大多數(shù)物流企業(yè)的績效管理都存在滯后性，依舊停留在事后考核、“秋后算賬”的階段上。當員工完成工作之后未能及時對員工的工作業(yè)績給予衡量與評價，然后根據(jù)考核結(jié)果給予相應(yīng)的精神或物質(zhì)上的獎懲。此種管理模式將十分不利于發(fā)現(xiàn)員工在績效上的距離，所存在的問題也就不能及時得到處理，未能進行具有針對性的績效輔導(dǎo)和計劃改進將無法使員工對績效管理給予充分的支持與贊同。

2.績效考核指標太過廣泛以致空洞

大多數(shù)物流企業(yè)所采取的考核指標提取方式都太過空泛，僅僅只是根據(jù)現(xiàn)有的模板或是指標庫進行生硬的改造甚至是完全照搬，并沒有依據(jù)企業(yè)的具體戰(zhàn)略規(guī)劃以及員工的特性進行具有針對性的深入分析，最終導(dǎo)致考核指標過于空泛，企業(yè)特征不明顯且考核結(jié)果必然缺乏準確性。

3.對考核工具進行選取時過于隨意

企業(yè)的績效考核管理中，可供選擇的考核工具有很多種，但是必須更具企業(yè)的特性進行合理的，具有針對性的選擇同衡量。不同的職位、不同的工作要求，所選取的考核工具都應(yīng)該不同。

4.績效考核的角度太過單一

我國大部分物流企業(yè)在進行績效考核的時候，通常只是對單個員工的業(yè)績進行考核而忽略了對團隊工作的考核。在現(xiàn)階段的企業(yè)績效考核發(fā)展中，此種考核方法欠缺合理性，且從管理的角度來看單一的績效考核角度將會帶來嚴重的后果。首先會助漲員工“孤狼”意識，不僅不利于企業(yè)中的團隊合作，還導(dǎo)致企業(yè)員工自私自利，為求上位不惜犧牲同事利益，這樣一來將嚴重破壞了組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系。

二、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)

1.加強以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)的必要性

我國的物流企業(yè)若要在國際同行中具有競爭力，就務(wù)必要加強企業(yè)內(nèi)部的改革，以促進明確責權(quán)、清晰產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。若要在市場競爭中立于不敗之地，就離不開系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、合理的管理運作、科學的市場分析、優(yōu)秀的員工隊伍、無微不至的客戶服務(wù)以及先進的經(jīng)營管理理念同方法等綜合能力的提高。

2.傳統(tǒng)績效管理方式與以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理主要是從員工的要求及態(tài)度來獲取員工對企業(yè)的想法同建議，然后依此來制定出有效的工作計劃并促進目標的改進。這樣一來不僅有利于促進企業(yè)管理者同員工之間的理解與溝通，與此同時還使員工的自信心得以滿足，有效地加強企業(yè)的凝聚力，最終將提高組織效率，促進企業(yè)的目標能夠順利實現(xiàn)。簡述了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理主要優(yōu)勢，接下來闡述傳統(tǒng)績效管理與其區(qū)別。

2.1.考核方法方面的區(qū)別

傳統(tǒng)的考核方式所采取的是主觀描述、單項評定，企業(yè)管理者對考核過程進行掌控。而參與考核的員工并不了解考核的結(jié)果，也沒有得到相應(yīng)的反饋同溝通。相反，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理所采取的考核方式不再是進行主觀的描述而采取雙向溝通的形式，其有制定相關(guān)標準，并對員工的成績進行記錄。員工能夠參與評估的全過程，且會得到及時的結(jié)果反饋以促進員工的工作積極性得以提高。

2.2.考核目的方面的區(qū)別

傳統(tǒng)的績效考核過于注重形式，方便人事工作的完成并為了能夠?qū)ι霞売兴С郑?jīng)常對過去的工作經(jīng)驗進行總結(jié)，而不去放眼未來。而以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理所重視的是內(nèi)容，將考核重點放在方法同思路改進的提出，并關(guān)注員工滿意度的提高。

2.3.考核結(jié)果方面的區(qū)別

在傳統(tǒng)的績效考核中，員工被動接受組織的任務(wù)分配與考核的結(jié)果，忽略了員工的思想與需求，一場考核下來沒有什么實際性的收獲，甚至還會使員工的工作積極性受到一定程度上的挫傷，是組織沒有實質(zhì)上的改進。然而，以戰(zhàn)略為導(dǎo)線的績效管理則重視對員工的思想、態(tài)度以及要求的考核，從而得知員工對企業(yè)的想法與建議，方便企業(yè)管理者制定出民主的工作目標。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系模塊的設(shè)計思路分析

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向體系的設(shè)計思路

首先要進行分析的是企業(yè)的內(nèi)部與外部環(huán)境，可以采用大環(huán)境分析法（PESTEL）以及五力模型等工具，PESTEL是以宏觀環(huán)境分析模型（PEST）為基礎(chǔ)而發(fā)展起來的。此種分析方法主要從來自六個方面的宏觀環(huán)境來分析企業(yè)所處的生存環(huán)境與發(fā)展空間是否科學，時候會促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這六個方面即使P、E、S、T、E、L，P（political）指的是影響企業(yè)的政治因素；E（economic）指的是影響企業(yè)的經(jīng)濟因素；S（society）指的是社會因素；T（technology）指的是科學技術(shù)因素；第二個E（environment）指的是環(huán)?；蛏鷳B(tài)方面的因素；L（legal）指的是法律因素。要充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢來考慮如何盡可能的獎勵外部環(huán)境對企業(yè)造成的負面影響，然后及時對企業(yè)的局限性進行有效的處理，進而避免企業(yè)的劣勢進一步受到外部環(huán)境的沖撞。

2.績效指標體系的設(shè)計思路

確立平衡記分卡中每一個維度的戰(zhàn)略目標，然后通過QQTC模型從質(zhì)量、數(shù)量、時間以及成本這四個方面使目標指標化。Q（quality）具體是指遵守一定的條件來達到工作所要求的質(zhì)量，質(zhì)量的維度指標通常以評估結(jié)果、周轉(zhuǎn)次數(shù)、采用比率、達成情況、滿意度、合格率、完成率、準確性、及時性等進行表示；Q（quantity）具體是指遵守一定條件達到工作所要求的數(shù)量，數(shù)量的緯度指標通常以時數(shù)、項數(shù)、個數(shù)、人數(shù)、次數(shù)以及額度等進行表示；T（time）具體是指遵守一定的條件在規(guī)定時間內(nèi)完成工作，時間緯度的指標通常以批準時間、結(jié)束時間、最早時間、完成時間、最晚時間等進行表示；C（cost）具體是指遵守一定條件在規(guī)定的消耗成本中完成工作，成本的緯度指標通常以預(yù)算控制、費用各進行表示。

3.績效管理過程體系的設(shè)計思路

績效考核主要分為以下幾個步驟：首先，以分值對績效指標的權(quán)重進行表示；其次，使衡量之與實際完成值的比為百分系數(shù)；再次，將所得百分系數(shù)同換算后所得出的分值相乘以計算出員工的考核得分；最后，判定員工的評估等級。

4.組織責任體系的設(shè)計思路

對組織責任體系這一模塊進行有效的設(shè)計，首先就要使企業(yè)的高級管理能夠支持績效管理工作，只有企業(yè)的高級管理層才是績效管理的原動力；其次要促進人力資源部經(jīng)理價值的提高，是其從高級辦事員提升到戰(zhàn)略伙伴這一較高的層次；再次是要促進同直線經(jīng)理之間的團結(jié)，原因在于直線經(jīng)理是績效管理的直接責任人。

總之，績效管理作為物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容之一尚未被給予充分的重視，當今的物流企業(yè)的績效管理普遍存在考核目標定位低、角度定位單一、工具選取隨意等問題，從而使績效管理難以順利展開。所以物流企業(yè)要加強戰(zhàn)略導(dǎo)向的構(gòu)建，制定科學合理的績效管理系統(tǒng)，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實施以及績效的不斷提高。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體化，且戰(zhàn)略成功與否的決定因素也充分體現(xiàn)在績效評定指標體系之中，從而使績效管理同戰(zhàn)略能夠進一步結(jié)合。（作者單位：中外運空運發(fā)展股份有限公司河南分公司）

參考文獻

［1］ 田大洲，物流企業(yè)績效管理系統(tǒng)建立與推行［期刊論文］-商場現(xiàn)代化2009（10）

［2］ 胡安安、黃麗華.HU An-an.HUANG Li-hua基于信息系統(tǒng)的企業(yè)績效管理體系——以某石化企業(yè)為例［期刊論文］-物流科技2007，30（5）

［3］ 楊建宏、趙琳，現(xiàn)代物流企業(yè)員工隱性知識績效評價研究［期刊論文］-中國商貿(mào)2011（21）

第8篇：企業(yè)績效管理范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；評價體系

一、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢

績效管理作為人力的一種有效管理方法最早在西方快速發(fā)展中發(fā)揮巨大作用，我國借鑒其中符合我國國情的績效管理理論，并在此基礎(chǔ)上不斷實踐創(chuàng)新，日漸形成具有我國國有企業(yè)管理特色的績效管理理論，其發(fā)展趨勢如下：1.績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標的結(jié)合日趨緊密?？冃Ч芾碜鳛橐环N全程全面的監(jiān)控管理方式，其本身的即時性能清晰迅速地反映出企業(yè)的管理狀況，同時它始終高度遵循組織戰(zhàn)略的引導(dǎo)，摒棄了其他管理模式中的盲目性。這種以組織戰(zhàn)略為基準的績效管理模式在企業(yè)目標的實現(xiàn)過程中體現(xiàn)出前所未有的高效性。2.績效管理呈現(xiàn)多樣化、差異化趨勢。績效管理旨在通過了解員工，滿足其需求。而員工需求因人而異呈現(xiàn)出多樣性，因此激勵機制也相應(yīng)的有了方法途徑上的差別化發(fā)展。3.考核主體趨向多元化。由于績效考核內(nèi)容呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢，使考核主體由原來單純的管理者向全員參與型轉(zhuǎn)變，這不僅有助于績效考核的順利開展也有利于提升績效考核的可信度和員工積極性。4.考核方法多樣化。以往的企業(yè)管理往往存在單一化、難以量化和過分量化等問題，忽視了多種方法的綜合運用，而現(xiàn)代管理者結(jié)合諸如平衡記分卡、KPI法、目標管理法、EVA法及層次分析法等方法對傳統(tǒng)績效考核方法不斷進行拓展創(chuàng)新，加強了績效考核方法的多樣性和時效性進而增強了績效考核的有效性。

二、 國有企業(yè)績效管理中普遍存在的問題

隨著生存環(huán)境的變化以及競爭壓力的增大都迫使管理者進行企業(yè)改革，投入大量精力思索企業(yè)在新環(huán)境中的新發(fā)展，績效管理的作用也越來越突出。許多國有企業(yè)順勢建立了績效管理體系，但在實際運作中效果卻不盡人意，還存在諸多問題：

（1）績效管理體制與企業(yè)戰(zhàn)略目標還存在一定程度脫節(jié)

在一些國有企業(yè)中往往存在著這樣的現(xiàn)象即在年末進行績效考評時各項績效目標的評分較高，完成情況很好，但是企業(yè)整體的績效卻不盡人意。究其原因，還是在逐層分解績效目標時出了問題。績效管理實際上是一種全體人員自上而下逐層參與并承擔分解后的壓力模塊的過程，從而實現(xiàn)有效績效管理的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標逐層分解有效落實到每位員工的身上，引導(dǎo)每位員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標貢獻自己的力量。

（2）制定績效計劃環(huán)節(jié)存在問題

績效計劃的制定必須從企業(yè)的實際情況出發(fā)，過高或過低的計劃均不能最大限度的利用企業(yè)的人力資源和物質(zhì)資源。有些國有企業(yè)在制定績效計劃時，員工往往處于被動地位，管理者拍腦袋決策的比重很大，這樣難免會使績效計劃存在不合理的地方。

（3）缺乏科學的績效考核指標體系

有些績效指標的設(shè)計沒有充分考慮每個崗位的性質(zhì)和要求以及員工的特點，針對性較差。定量指標過多甚至完全使用量化指標，對類似員工潛力等能力的考核便會有失公平公正。

（4）缺乏有效的績效溝通

在績效管理的整個過程中必須要做到全員參與，有效溝通。而在大多數(shù)國有企業(yè)中認為績效管理僅僅是對員工最后的工作結(jié)果進行考評，忽略了與員工進行績效溝通以及在此基礎(chǔ)上的績效輔導(dǎo)。

（5）缺乏有效的激勵機制

國有企業(yè)的報酬獎金平均主義現(xiàn)象普遍，這樣的工資結(jié)構(gòu)會在很大程度上挫傷員工工作的積極性；沒有足夠重視員工的精神激勵，而且有些績效管理與員工需求相脫節(jié)，無法使員工產(chǎn)生有效動機。

三、 原因分析

首先，是我國特有的文化傳統(tǒng)因素。受到傳統(tǒng)儒家文化理念的影響，國有企業(yè)在實施績效管理的過程中容易產(chǎn)生礙于情面從而違背標準的現(xiàn)象。其次是國有企業(yè)管理者自身的短視行為。國有企業(yè)的管理者作為人是以企業(yè)在某個年度或某個經(jīng)營周期的績效為考量標準對其進行績效考核以決定其報酬獎金以及升職深造等利益問題，使得有些管理者為了達到某個年度的考核標準急功近利，忽視組織整體的優(yōu)化完善。同時有些管理者對績效管理缺乏足夠的重視，部分員工也沒有充分理解和配合績效考核，使得績效考核的效率和作用大大下降。

四、 完善國有企業(yè)績效管理的對策

1.首先要深化對績效管理的認識，重視績效管理工作。建立以人為本的績效管理觀念，滿足員工的物質(zhì)和精神需要使員工和企業(yè)共同發(fā)展。在績效管理中，要在觀念上正確區(qū)分其與績效考核。加強企業(yè)培訓，使員工正確認識績效管理的目的和作用，轉(zhuǎn)變員工對績效管理的態(tài)度，樹立員工競爭意識，加強緊迫感。

2.加強企業(yè)績效文化建設(shè)。獎罰分明，建立公平、公正、公開的考核環(huán)境，培養(yǎng)主動溝通的氛圍。完善利益分配和保障機制，為企業(yè)績效文化的建設(shè)提供制度保證。

3.建立以目標管理為導(dǎo)向的績效考核流程。由以下六個環(huán)節(jié)組成：①制定恰當?shù)目己酥笜撕蛢?nèi)容。②明確考核對象和時間。③選擇適當?shù)目己巳藛T和有效的方法。④制定合理的考核程序，實施考核工作。⑤公開考核結(jié)果，并及時收集反饋信息。⑥設(shè)置申訴程序，保證考核結(jié)果合理公正并進行有效溝通。

4.建立科學的指標評價體系。KPI指標的設(shè)計主要有三種思路：⑴標桿系統(tǒng)，即按標桿系統(tǒng)建立企業(yè)的系統(tǒng)。⑵建立中期述職報告制度。⑶建立富有競爭力和激勵效應(yīng)的薪酬體系，最大限度滿足員工個性化需求。同時不斷借鑒國外成熟的績效管理經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)的具體情況，不斷改進完善績效考核體系。

5.加強績效溝通。將績效溝通貫穿于績效管理的全過程，建立有效的績效溝通制度，重視非正式組織溝通，不斷提升績效溝通技巧，保持績效溝通的動態(tài)性。（作者單位：中央財經(jīng)大學）

參考文獻：

[1] 李平.試論國有企業(yè)績效管理[J].管理學家，2010（12）

[2] 馬華敏.解析績效管理的核心環(huán)節(jié)――績效溝通[J].華章，2009（7）

[3] 石紅紅.國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策[J].生產(chǎn)力研究，2012（3）

第9篇：企業(yè)績效管理范文

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；績效管理；方法；分析

就績效管理而言，是企業(yè)生存發(fā)展道路上經(jīng)常采用的管理手段之一，可以不斷挖掘各方面高素質(zhì)專業(yè)人才，加強內(nèi)部人事管理，客觀地評價經(jīng)營成果。在社會市場經(jīng)濟背景下，競爭日漸激烈，工業(yè)企業(yè)在迎來發(fā)展機遇的同時，需要面對多方面的挑戰(zhàn)，比如，科技競爭、管理挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)無法滿足時展的客觀要求，制約著工業(yè)企業(yè)自身發(fā)展，必須優(yōu)化績效管理，提高管理效能，進一步增強企業(yè)核心競爭力。在此過程中，工業(yè)企業(yè)要多角度、多層次入手，采取各種有效的措施優(yōu)化績效管理，健全績效管理體系，提高管理人員的綜合水平。以此，合理控制運營成本，實現(xiàn)最大化的經(jīng)濟效益。

一、工業(yè)企業(yè)績效管理概述

在新時代下，績效管理是很多企業(yè)就內(nèi)部員工各方面情況，制定的一項是考核制度，為了全面而客觀地考核員工績效，作為發(fā)工資、調(diào)整內(nèi)部職務(wù)的重要參考依據(jù)。在工業(yè)企業(yè)運營發(fā)展中，績效考核并不僅僅是一項考核員工的機制，也能夠客觀地折射出企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營成果具體情況，客觀地評價企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營情況，更好地指導(dǎo)管理者的實踐工作，促使企業(yè)準確把握新時期發(fā)展方向，順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，走上長遠的發(fā)展道路。就績效管理而言，體現(xiàn)在不同方面，比如，績效實施、績效改進，可以客觀地評價員工各方面的表現(xiàn)，管理者也能掌握多樣化的管理技巧，養(yǎng)成良好的管理習慣，動態(tài)了解自身運營情況，科學決策，不斷挖掘每位員工的發(fā)展?jié)撃?，更好地落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃?？冃б灿腥齻€不同的層次，即企業(yè)績效、部門績效、員工績效，各具特點。在實踐工作中，企業(yè)必須正確認識績效管理，將其作為一種重要的管理哲學，要以績效為切入點，優(yōu)化管理決策，注重管理實踐，任何管理活動都要圍繞績效管理進行。也就是說，在實踐工作中，企業(yè)要將正確的績效管理理念傳達給員工，讓他們的內(nèi)心都有“績效”這一重要的概念，科學規(guī)劃，提高企業(yè)的凝聚力、向心力，員工能夠和企業(yè)同呼吸、共命運，共進退、同發(fā)展，充分發(fā)揮自身多樣化才能，認真做好本職工作，確保所制定的績效管理目標順利完成。

二、工業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題

1.績效管理目標單一化，隨意性較強

在生存發(fā)展道路上，很多企業(yè)都沒有站在客觀的角度，統(tǒng)籌規(guī)劃，制定長遠的戰(zhàn)略目標，優(yōu)化績效管理，僅僅把它作為獎勵優(yōu)秀員工，分配獎金等的參考依據(jù)，但這和實際獎勵行為存在偏差，所制定的績效管理目標單一化，無法滿足新時期發(fā)展的客觀要求，無法指導(dǎo)實踐工作。此外，就績效管理而言，其評估內(nèi)容、權(quán)重設(shè)置等都存在極大的隨意性，沒有清晰的評價標準，帶有濃濃的主觀色彩，經(jīng)常根據(jù)企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖、喜好進行設(shè)計。

2.績效管理體系缺乏科學性

在評估所建立的績效管理體系中，企業(yè)員工很少參與其中，對其并沒有全面而深入的了解，也不敢發(fā)表自己的觀點、看法，績效評估系統(tǒng)缺乏公正公開性。在傳統(tǒng)人力資源管理模式作用下，績效管理受到相關(guān)因素的困擾，比如，“人情”、“關(guān)系”，員工需要利用各種政治技巧等，獲取更多的薪酬，并不是依靠真正意義上的工作績效，所構(gòu)建的績效評估體系也只是流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時，在管理實踐過程中，企業(yè)誤以為績效評估就是績效管理，而管理者就是考核者等，導(dǎo)致利益雙方處于對立狀態(tài)。加上部門利益、個人利益和指標是否完成密切相關(guān)，為了獲取更多的經(jīng)濟利潤，員工總是通過各種途徑，甚至損害集體利益，來完成局部指標，這已經(jīng)違背了績效管理的初衷。

三、工業(yè)企業(yè)績效管理實現(xiàn)方法

針對工業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題，急需要采用全新的績效管理方法，遵循相關(guān)的原則，制定合理化的績效計劃、績效指標等，健全績效管理體系，使其更好地發(fā)揮自身作用，更好地指導(dǎo)企業(yè)實踐工作，確保各項經(jīng)營活動順利開展，獲取瘋多的經(jīng)濟利潤。

1.制定合理化的績效目標

就戰(zhàn)略目標而言，是工業(yè)企業(yè)長期堅持的戰(zhàn)略方向，需要實現(xiàn)的績效目標，也就是說戰(zhàn)略方向、績效目標是戰(zhàn)略目標的重要組成元素。通常情況下，績效目標也是由多種元素組合而成，比如，常規(guī)目標、長期目標、個人發(fā)展目標。在制定績效目標的時候，必須嚴格按照相關(guān)規(guī)定，要堅持從上往下逐級進行的原則。具體來說，工業(yè)企業(yè)要以社會市場為導(dǎo)向，結(jié)合自身發(fā)展情況，綜合考慮各影響因素，制定科學化、合理化的企業(yè)戰(zhàn)略目標，并層層劃分戰(zhàn)略目標，落實到具體的工作部門中，并將所制定的部門績效目標落實到每位員工身上，使其明確自身職責，避免權(quán)與責混淆，認真做好本職工作。在此基礎(chǔ)上，要以部門職責、職能目標為中心，根據(jù)不同崗位職責，崗位發(fā)展的客觀要求，進一步明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標、部門目標，確保所制定的績效目標更加全面、客觀，具有較強的操作性。還要嚴格按照相關(guān)的流程，客觀地分解績效目標，落實到部門、個人身上，促使績效管理更具導(dǎo)向性、真實性。還要根據(jù)不同層級人員特點，制定具有針對性的績效目標，遵循SMART原則，要堅持“先建立后完善”的原則，上級主管要和下屬充分溝通，促使所構(gòu)建的績效目標能夠滿足員工的個性化需求，能夠調(diào)動他們工作的積極性、主動性。

2.制定合理化的績效指標

從某種角度來說，績效指標的制定難度較大，落實難度更大，必須借助相關(guān)的方法，比如，PDCA方法，健全績效指標，使其更加規(guī)范，具有較強的可操作性，實現(xiàn)績效指標的具體化，有效解決績效指標制定過程中遇到的各種問題。（1）工作技術(shù)標準就技術(shù)標準而言，是工業(yè)生產(chǎn)過程中需要共同遵守的技術(shù)依據(jù)，屬于技術(shù)作業(yè)規(guī)范，主要來自企業(yè)內(nèi)部、相關(guān)行業(yè)。其技術(shù)標準內(nèi)容體現(xiàn)在不同方面，比如，操作方法標準、安全標準。以車削工作技術(shù)規(guī)范為例，在日常工作中，要動態(tài)觀察機床情況，嚴格按照表相關(guān)規(guī)定，開展相關(guān)的工作，確保油標線高度能夠滿足相關(guān)要求。在生產(chǎn)之前，工作人員必須戴好工作帽等，認真檢查手柄位置，不能在卡盤、導(dǎo)軌等上面進行校直、修正工作，要用扳手取下卡盤卡、零部件等。（2）工作時間標準就是崗位操作而言，必須根據(jù)相關(guān)的流程進行，制定可行的時間要求，提高操作績效，工作時間不能太長，必定會增加運營成本，工作效率也會有所降低，如果工作時間太短，將會增加各方面的損耗，生產(chǎn)質(zhì)量也會有所降低。在設(shè)置工作時間標準的時候，需要遵循相關(guān)的原則，采用標桿法、目標優(yōu)化法。以標桿法為例，需要把組織內(nèi)、外最佳實踐案例同類工作時間作為對應(yīng)的標桿，將其作為設(shè)置時間的重要標準。以目標優(yōu)化法為例，需要通過多樣化的途徑，采取適宜的方法，優(yōu)化整合崗位工作時間，根據(jù)自身運營發(fā)展客觀要求，優(yōu)化所制定的各類目標，選出可以滿足不同組織需求的時間標準。以此，控制好工作時間，減少運營成本，提高員工的工作效率與質(zhì)量，創(chuàng)造更多的價值。

3.健全溝通機制，確?？冃Ч芾眄樌菩?/p>

在運營管理過程中，想要績效溝通順利落實，必須上升到企業(yè)管理層次，使其更加規(guī)范、合理。具體來說，要根據(jù)相關(guān)規(guī)定，從不同角度入手，比如，溝通方式、溝通目的，構(gòu)建合理化的規(guī)范制度，優(yōu)化完善績效溝通工作，優(yōu)化調(diào)整績效考評內(nèi)容，把構(gòu)建的績效溝通制度落實到具體工作崗位中，避免流于形式。還要圍繞企業(yè)文化，堅持“平等、互動”原則，構(gòu)建全新的績效反饋制度，構(gòu)建多種反饋渠道，促使員工可以隨時和上級管理者交流、溝通，探討自己在工作遇到的各種問題，績效改進計劃等，及時得到必要的輔導(dǎo)、幫助，有效解決工作中遇到的實際問題，提高工作績效。

4.塑造全新的績效管理文化，樹立“以人為本”管理理念

工業(yè)企業(yè)要根據(jù)自身運營情況，結(jié)合績效管理系統(tǒng)，構(gòu)建一種高績效的企業(yè)文化氛圍，一種以績效為基點的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，調(diào)動他們工作的積極性、主動性。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建全新的共享價值觀念、管理機制，獎懲要分明，要多鼓勵員工注重自身技能的提高，注重深造學習，優(yōu)化工作形式，多鼓勵員工承擔責任，要多了解客戶的個性化需求，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利潤，不斷提高自身的認知度。在知識經(jīng)濟時代下，工業(yè)企業(yè)之間的競爭已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，已經(jīng)演變成人的競爭。在生存發(fā)展道路上，工業(yè)企業(yè)必須正視自身運營情況，意識到人才的重要性，把它作為一種可以創(chuàng)造更多價值的資源，需要多角度、多層次開發(fā)人才，科學化管理人才，深入挖掘不同工作崗位員工潛能，學會尊重人才，尊重知識，為員工創(chuàng)造一種寬松的工作環(huán)境，采用物質(zhì)與精神獎勵相結(jié)合的方法，吸引大量優(yōu)秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成嚴重的經(jīng)濟損失，充分利用人才優(yōu)勢，使其轉(zhuǎn)化為一種競爭優(yōu)勢。

5.健全績效管理體系

工業(yè)企業(yè)要以社會市場為導(dǎo)向，根據(jù)自身發(fā)展的具體情況，圍繞已有的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建高效的績效管理體系，可以聘請一些管理專家，進行科學化的指導(dǎo)，加強內(nèi)部管理人員的培訓，提高他們的綜合素質(zhì)，更好地投身到工作中。還要制定可行的工作流程等，構(gòu)建科學化、合理化的績效考核機制。也就是說，在制定績效考核體系的時候，工業(yè)企業(yè)要圍繞戰(zhàn)略目標，根據(jù)目標任務(wù)、管理機制等，明確企業(yè)所構(gòu)建的戰(zhàn)略目標，充分顯現(xiàn)關(guān)鍵性的部門業(yè)務(wù)。而在制定績效考核指標的時候，必須優(yōu)化傳統(tǒng)單一的績效考核方法，采用定性與定量相結(jié)合的方法，堅持因地制宜的原則，進行合理化的取舍，確保所制定的考核指標更加規(guī)范化、合理化，能夠有效指導(dǎo)實踐工作，要根據(jù)運營動態(tài)變化，適當調(diào)整績效考核標準以及相關(guān)的管理制度，有效控制存在的偏差。這樣工業(yè)企業(yè)管理者也能動態(tài)了解各部門發(fā)展情況，制定科學化的決策，指導(dǎo)實踐。

四、結(jié)語

總而言之，在生存發(fā)展道路上，工業(yè)企業(yè)必須把績效管理放在核心位置，要多角度開發(fā)人力資源，提高人力資源利用率，著眼于未來，提高自身的凝聚力、向心力，構(gòu)建良好的文化氛圍，促使員工和企業(yè)同呼吸、共命運，共同成長。在日常工作中，員工要明確和自己密切相關(guān)的績效指標、目標，積極、主動參與績效目標、計劃制定中，更好地展現(xiàn)自己多樣化的才能。同時，在考核員工績效的時候，企業(yè)要堅持具體問題具體分析的原則，如果員工工作不易量化，要側(cè)重于態(tài)度、能力、意識等方面的考核，確?？己烁涌陀^、公正。此外，工業(yè)企業(yè)要注重自身文化方面的培訓，轉(zhuǎn)化相關(guān)的核心價值觀，不斷向員工傳遞自身具備的價值取向，多渠道激勵員工，促使企業(yè)、員工績效同時得到改進、提升。以此，優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，減少運營成本，獲取更多的經(jīng)濟利潤，具有較好的“經(jīng)濟、社會、生態(tài)”效益，走上健康持續(xù)發(fā)展的道路，擁有更加廣闊的發(fā)展前景。

作者:楊小龍 單位:重慶市涪陵區(qū)長江師范學院管理

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