企業(yè)培訓機構精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)培訓機構范文

關鍵詞：崗位勝任力模型 精細化 培訓體系 構建

一、前言

A公司是一家大型國有控股上市公司，建有國家認定企業(yè)技術中心，擁有企業(yè)博士后科研工作站，取得國家授權專利200余項，承擔10多項國家“863”和“國家火炬”計劃等重大科研項目。公司的快速發(fā)展源于技術的創(chuàng)新，源于精益生產及管理的追求，也源于對人才培養(yǎng)的重視。公司始終堅信人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，人才隊伍建設、人才梯隊建設是企業(yè)的頭等大事，多渠道鼓勵員工“終其一生，學習一生”，保證員工與企業(yè)共享發(fā)展成果。

培訓作為人力資源開發(fā)的重要手段，其對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要性不言而喻。A公司在過去的兩年持續(xù)將精益管理的思想運用于培訓體系的建設。2010年到2012年，A公司總共開發(fā)了109門內訓課程，118名內訓講師，人均培訓課時從36小時增加到60小時。在以往的課程及講師開發(fā)中，我們以行政管理、工程技術、營銷貿易、技能員工四大職業(yè)通道作為課程體系、師資隊伍建設大的方向。然而，精細化的管理對培訓的要求越來越高。培訓效果的達成要求培訓內容具有針對性，針對具體的崗位甚至具體的個人，那么如何構建一個基于崗位勝任力的精細化的培訓體系顯得尤為重要。

二、崗位勝任力模型解析

崗位勝任力模型，也叫崗位能力素質模型。簡單來說，崗位能力素質模型是指承擔某一特定的職位角色所應具備的能力素質特征要素的總和。能力素質也叫勝任力，最早由哈佛大學教授戴維·麥克里蘭提出，他把能力素質模型劃分為五個層次：知識、技能、自我概念、特質、動機。他認為，不同層次的能力素質在個體身上的表現形式不同。他把人的能力素質形象地描述為漂浮在海面上的冰山（也就是通常說的冰山理論），知識和技能屬于海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質、動機屬于潛伏在海平面以下的深層次的部分，也稱為人的潛能部分。

研究表明，真正能夠把優(yōu)秀人員與一般人員區(qū)分開的是深層次的部分，但這部分較難評價和培養(yǎng)。在人員測評工具的幫助下，人力資源工作者應憑借潛能來挑選員工，再對其知識、技能等素質施以相應的培訓與開發(fā)，才能對員工素質的提升真正做到有的放矢，事半功倍。對我們培訓工作人員來說，要求我們針對每個崗位所要求任職者所具備的知識和技能，亦即崗位工作規(guī)范，進行培訓與開發(fā)。如圖1所示，某公司人力資源部門通過對該公司營銷部門經理一職進行崗位勝任能力分析，得出該崗位所要求任職者具備的能力有應變能力、觀察能力、表達能力、市場分析能力、邏輯計算能力、客戶開發(fā)能力、組織協調能力、人才開發(fā)能力、團隊建設能力9種。那么首先，針對這個崗位，我們就可以設置和開發(fā)這9門課程，并對這個崗位的人員施以相應的培訓。其次，針對具體從事該崗位的某個人，比如圖中的張三，其市場分析能力、組織協調能力、團隊建設能力3種能力均未達到崗位所要求的水平。那么對張三來說，需進行的培訓項目應該是3種，而不是9種。這就是崗位一般需求與員工個體需求的區(qū)別。在實際工作中，崗位能力素質模型指導我們根據各個崗位設置相應的培訓課程，再針對個人選擇崗位培訓課程中具體的培訓內容。

基于能力素質模型的人力資源管理是企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向，是將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合的一個重要工具。

三、培訓體系的內涵

培訓體系包括：培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施、培訓效果評估等，也就是通常所說的人力資源培訓與開發(fā)的系統(tǒng)模型，可以被區(qū)分為三個不同的層面。

1.培訓制度層面

制度是基礎。制度層面涉及企業(yè)培訓開發(fā)活動中的各種制度及管理辦法，包括培訓經費使用與管理制度、內訓師開發(fā)與管理制度、內部課程開發(fā)與管理制度等等。

2.培訓資源層面

企業(yè)培訓資源主要包括兩大類：內部講師及內部課件，其他的包括培訓場地、電腦等硬件設備。

3.培訓運作層面

是指從培訓需求、培訓預算、培訓計劃、培訓實施到培訓評估的整個培訓開發(fā)流程的運作層面，主要是從實踐的角度來闡述培訓機構的工作內容與流程。

將崗位勝任力模型應用于培訓體系構建的各個環(huán)節(jié)，使得培訓課程更加精細化，培訓內容更加具體化，培訓目標更加明確化，培訓效果更加定量化，由此得出精細化的培訓體系。

四、基于崗位勝任力模型的企業(yè)培訓體系構建

A公司大致按照以下三個步驟構建基于崗位勝任力模型的培訓體系。

步驟1：工作分析。崗位勝任力模型的應用需要我們對每個典型崗位進行工作分析，重點分析能勝任崗位的關鍵因子進行建模，確定每個崗位所需的勝任力特征。確定勝任力特征的方法可以選擇研究工作績效優(yōu)異的員工。A公司在前期通過對表現優(yōu)秀的員工進行調研，再結合專業(yè)小組討論的結果，初步確定了40個典型崗位族的勝任力特征，并由此建立了40個典型崗位族的崗位發(fā)展課程體系。

步驟2：崗位勝任力導向的培訓資源開發(fā)。包括培訓課程開發(fā)以及內部講師開發(fā)。

步驟3：培訓制度支持。制度是前提也是后期效果的保障。在崗位建模以及體系運作中，需要相關的制度來指引和導向，在效果達成之后，更需要形成管理制度來固化，保障崗位勝任力模型應用的效果。因此制度在整個體系構建過程中是不斷產生和更新的，它是一個良性循環(huán)的起點，也是一個效果固化的終點。

為了便于系統(tǒng)理解，我們從培訓體系的三個層面進一步來闡述崗位勝任力模型的應用。

1.培訓制度層面

培訓制度是培訓活動的重要依據和指導原則。為保障崗位勝任力模型應用效果，A公司推出了一系列管理制度和辦法。

（1）推行分層級管理機制。分為公司級、事業(yè)部級、部門級三個層次開展，將綜合型培訓與專業(yè)型培訓相結合。比如新進員工培訓，由公司組織企業(yè)文化、行為規(guī)范、質量意識、人力資源等綜合型培訓，事業(yè)部組織安全意識、員工違規(guī)違紀處罰管理辦法、產品介紹等具有事業(yè)部特點的綜合型培訓，最后由所在部門組織上崗培訓。分層級管理機制的推行保障了崗位勝任力課程的有效培訓。

（2）制定《內部講師管理辦法》、《崗位課程開發(fā)管理辦法》?！秲炔恐v師管理辦法》對內訓師的選拔以及講師資格進行了約束，從學員滿意度和講師負荷兩個維度進行維持資格的定量化考核?！秿徫徽n程開發(fā)管理辦法》對內部課程開發(fā)指引了方向。

（3）多渠道拓寬培訓途徑。A公司除內部培訓、外出培訓、委外培訓（外請講師）途徑外，注重傳統(tǒng)培訓與現代網絡媒體的對接，引進了E-Learning技術，它允許學員自主選擇學習時間與學習課程，有利于學員充分利用“碎片”時間自主學習，大大提高了培訓的針對性和有效性，利于提高個人短板，滿足動態(tài)的、個性化的培訓需求。網絡商學院的啟動剛好滿足了精細化的培訓課程體系的載體要求。

2.培訓資源層面

（1）建立以崗位勝任力模型為導向的培訓課程體系。為構建精細化的培訓課程體系，加大人才培養(yǎng)開發(fā)力度，提升員工崗位勝任能力，滿足員工基于崗位的一般需求以及能力提升的個性需求，A公司根據現有職業(yè)發(fā)展通道和實際情況，確定了40個典型的崗位族，例如行政管理通道，可以分為招聘、培訓、薪酬、行政、黨群、資產管理會計、成本管理會計、銷售管理會計、質量管理、安全管理、計劃管理、項目管理、市場管理、工段長和班組長等14個典型崗位。每個崗位按照能力等級要求，以職業(yè)素養(yǎng)類、通用技能類、專業(yè)技能類分類設置課程（每一類設置3-5門課程），形成從初級師級/初級技工到高級師級/高級技師的培養(yǎng)方案。具體操作上，首先，我們對目前已經開發(fā)的內訓課程設置了課程代碼（N1-N65）。其次，由指定的工作小組成員組織討論并確定具體崗位及層級所需培訓課程。舉例來說，行政管理通道的培訓崗位可設置課程如表1。在具體的課程設置上，我們緊密聯系崗位所需能力來設計培訓內容，參照了公司職業(yè)發(fā)展等級任職資格標準中的部分內容。對于內部已開發(fā)的課程，我們參照內部課程代碼填寫，對于內部尚未開發(fā)的課程，我們盡量在操作層面上根據工作實際細化課程名稱，并將其作為公司后續(xù)課程開發(fā)的方向。如填寫示范中列舉的培訓崗位，按照公司職業(yè)發(fā)展體系任職資格結合崗位能力素質模型，預備管理師、初級管理師需要參加的培訓課程可以設置為：《入職培訓》（N1）、《部門級安全培訓》（N2）、《崗前培訓（工作內容、業(yè)務流程）》（N4）、《公文寫作》（N5）、《PPT制作》（N6）、《OFFICE辦公軟件》、《培訓管理》。N1、N2、N4、N5、N6是內部已開發(fā)的課程，《OFFICE辦公軟件》、《培訓管理》可以作為新課程開發(fā)的方向或培養(yǎng)內容。

（2）全員參與，建立基于崗位發(fā)展的內訓師開發(fā)模式。在以往的內訓師開發(fā)中我們也是以行政管理、工程技術、營銷貿易、技能員工四大職業(yè)通道作為大的選拔方向，然而，精細化的管理對培訓的要求越來越高，培訓課程需要精細化，培訓講師也需要是來自各個崗位上的精英。2011年，A公司基于崗位勝任能力的需求分析，建立了第一期崗位發(fā)展培訓課程體系，這個體系的建立為內訓課程的開發(fā)和內訓師的開發(fā)指明了方向。在后續(xù)的內訓課程開發(fā)和內訓師的選拔上，我們將以崗位發(fā)展為方向，面向公司所有崗位骨干選拔內訓師，開發(fā)崗位發(fā)展課件，全面調動員工的積極性，鼓勵員工加強自我學習，有意識地歸納、總結所掌握到的知識和經驗并進行分享，促成學習型組織文化氛圍的形成。

（3）定量考核，創(chuàng)新內訓師管理模式。數據統(tǒng)計，A公司118名內訓師，人均授課不到3小時/年。在對今年上半年高級以下等級內訓師考核中發(fā)現，有40%的內講師今年內尚未授課。此外，相當一部分內訓師能力得到提升后會被提拔到核心業(yè)務崗位，因工作繁忙就退出了培訓工作，使得隊伍長期保持新人較多、有經驗和實力的內訓師較少的局面，造成了資源浪費。針對上述情況，為有效開展公司內部培訓，打造高效內部學校運行機制，公司把內訓師納入考核體系，制定了《內部培訓師管理辦法》，從學員滿意度和講師負荷兩個維度對內訓師進行定量化考核。內部講師年度授課課時小于2小時、學員平均滿意度小于60%為考核不通過，年度積分排名前10%為優(yōu)秀并給予一定的物質和精神獎勵。通過制定本辦法，在授課質量和數量方面對內訓師進行了基本約束以維持講師資格，提高了內訓師授課及提升授課技巧的意識。

3.培訓運作層面

（1）基于崗位勝任力模型的培訓需求分析。A公司培訓需求分析的重大進展在于崗位勝任能力模型的應用。在年度培訓計劃制定上，充分考慮到了崗位發(fā)展培訓課程，并建立“內訓學校”，編制內訓師年度授課計劃表，實現培訓資源的共享，最大程度上滿足各個崗位的培訓需求。

（2）完善培訓效果評估。崗位勝任力模型不僅為培訓體系提供了培訓需求，也提供了培訓目標。通過培訓，員工能夠勝任崗位工作，達到崗位能力要求或者達到績優(yōu)者的表現，那么這次培訓項目就是成功的。目前A公司運用到的評估方法有反應式評估、學習式評估、行為式評估、績效式評估，前三種評估方式用的較多，績效式評估方法目前用的較少，主要用在一線員工技能提升，如產品合格率的提升上。

五、應用崗位勝任力模型構建培訓體系取得的效果

崗位分析是人力資源管理的基石。勝任力模型是對崗位說明書的進一步科學細化。基于崗位勝任力模型構建培訓體系是崗位分析應用于員工培訓的進一步深化。崗位勝任力模型的重要意義在于為員工培訓課程開發(fā)與設置、內訓師開發(fā)與管理以及培訓效果評估提供了理論依據。同時，啟發(fā)了內訓師管理上的創(chuàng)新?？v觀各類文獻，在對內訓師的管理上，培訓和激勵是企業(yè)目前做得比較好也容易實施的。然而對內訓師的評估與考核，目前主要以定性考核為主，難以保證其科學、客觀性。A公司推行的內訓師積分制考核是對內訓師定量考核的一次嘗試。

A公司應用崗位勝任力模型構建培訓體系，取得了良好效果。

第一，內訓師及課程開發(fā)方向得到明確，避免了資源浪費，其數量和質量也得到有效提升。目前，已開發(fā)內訓師118名，標準化內訓課件109門。

第二，培訓滿意度得到提高。學員對培訓課程及內容的設置滿意度提高，同時，新的考核模式下，內訓師的工作主動性和積極性得到激發(fā)，內部學校-“內訓師課堂”運行良好。學員滿意度相比上年度提高了1.4%。

第三，培訓成本得到有效控制。內部課程及講師的增加減少了外出培訓的需求，外部培訓課程（崗位資格認證類除外）逐年減少，OEE、柔性生產計劃與排產管理等多門外部課件已成功轉換為內訓課程，大大減少了培訓成本。

不足的是，建立以崗位勝任力模型為導向的培訓體系不僅要求對崗位工作進行定性分析，還需要定量化地評定崗位素質能力等級。目前A公司還處在定性分析的階段，定量分析素質能力等級將是我們下一步研究的方向。

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第2篇：企業(yè)培訓機構范文

關鍵詞：勝任素質；勝任素質模型；培訓體系

中圖分類號：G726 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0104-02

一、企業(yè)培訓的含義、作用和目的

（一）企業(yè)培訓的含義

企業(yè)培訓指的是為了保證工作的順利進行，對企業(yè)新進員工和現有員工傳授完成本職工作所必需的基本技能。

（二）企業(yè)培訓的作用

經濟學的理論觀點認為，人們所擁有的資源是稀缺的，為了提高效率要對資源進行合理的使用和對資源的優(yōu)化配置。企業(yè)經濟的發(fā)展主要取決于以下幾個因素：新的資本投入；發(fā)掘新的自然資源；企業(yè)員工平均技術水平和勞動生產效率的提高；科技的進步和社會知識的儲備。后兩種因素是與企業(yè)的人力資源相聯系的，并且在整個影響體系中處于重要地位，所以才有了“人力資源是第一生產力”的說法。企業(yè)培訓是為了實現企業(yè)的人力資源整體能力的提升，合理的培訓體系是實現這一組織目標的首選途徑。企業(yè)的培訓對企業(yè)的發(fā)展有如下作用。

1.提升員工的忠誠度，締造心理契約

現代管理理論的代表人物彼得?德魯克認為，企業(yè)最重要的資源是人，然而在過去的人力資源管理過程中，企業(yè)的管理者將物質激勵作為激發(fā)員工工作積極性，提高勞動效率的主要方式，事實證明，通過滿足員工精神層面的需求，也可以達到這樣的效果，并且該效果有過之而無不及。明智的管理者會通過不斷滿足員工情感和社會需求來獲得他們的忠誠，使員工逐漸建立與企業(yè)的心理契約。企業(yè)根據自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標制定出培訓計劃，既滿足了員工對知識的需求，也是幫助企業(yè)達成目標的有效途徑。培訓計劃有如下好處：企業(yè)為員工提供的培訓對員工今后職業(yè)生涯發(fā)展起著重要的作用，員工的忠誠和勤奮換來的是他們光輝燦爛的未來；而在企業(yè)這方面來說，對于這些手把手培訓出來的員工，他們的能力和忠誠是完全值得信任的。

2.增強企業(yè)的內部凝聚力

企業(yè)的宗旨決定了企業(yè)的價值目標，為了實現組織內部所有優(yōu)勢資源向著共同的目標努力，必要的培訓可以實現。真正有效的培訓體系應該將員工的工作內容同企業(yè)未來的發(fā)展相聯系起來。有效的培訓可以使員工明確在企業(yè)發(fā)展不同時期的工作重點和任務要求，不斷地調整自我的能力與企業(yè)的需要相配套；另外，企業(yè)培訓為員工日常的工作交流提供了一個平臺，大家可以發(fā)掘彼此的優(yōu)缺點，取長補短，實現全體成員綜合素質的提高。要做到這些，不僅需要合理高效的培訓體系，還要有一系列的配套計劃，如公正、公開、公平的企業(yè)文化，還須配合以完善的薪金、提拔等激勵機制等。

3.吸引和留住優(yōu)秀的人才

21世紀已經步入了知識經濟時代，所謂的市場競爭歸根結底是人才的競爭，優(yōu)秀的人才對于企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著舉足輕重的作用。為了吸引和留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)要制訂符合員工自身職業(yè)生涯和企業(yè)發(fā)展的培訓計劃。由于人力資本積累的獨特屬性，優(yōu)秀的人才不僅僅關注有形財富的積累，如薪金和各種福利，以可以滿足員工的基本生活要求，當有了一定有形財富的積累的過程中，更加迫切的是對于無形財富的積累，如知識的積累、個人價值的提升等，因為這些是員工未來職業(yè)道路的基礎。

（三）企業(yè)培訓的目的

現代企業(yè)培訓的目的已經不是簡單地為了完成既定的組織目標而進行的一項消費性活動了，應該是一種員工和企業(yè)共同發(fā)展和進步的投資性活動。通過培訓，員工在實現自身價值目標的同時實現組織目標，是構建企業(yè)和員工雙贏模式的橋梁。

二、勝任素質的內涵及基于勝任素質企業(yè)培訓的特點

（一）勝任素質的內涵

勝任素質，也被稱為勝任特征、勝任特質、勝任能力。鑒于勝任素質模型是一項舶來之術，其界定也主要是汲取McClelland、Spencer、Parry等人的思想。綜合各家觀點，勝任素質是個體所具備的、與崗位高績效存在顯著因果關系，可以被有效觀察、準確測評和積極改善的知識、技能、品質、價值觀等行為特征。

（二）基于勝任素質企業(yè)培訓的特點

基于勝任素質的培訓，就是依照勝任素質模型的要求，對員工承擔特定職位所需的關鍵勝任素質進行培養(yǎng)，提高個體和組織整體勝任素質水平，不斷完善充實勝任素質模型，進而提高人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略支持能力。它與傳統(tǒng)培訓相比有如下特點：根據員工勝任素質水平與勝任素質模型的差距，使得培訓更具備針對性和個性化；基于冰山模型理論，更加注重動機、態(tài)度和價值觀等隱性特質的培訓與開發(fā)；具備戰(zhàn)略性和全局性，不僅提高目前工作所需技能，而且為將來環(huán)境變化以后的工作做積累。

三、勝任素質模型的構建

根據行為事件訪談法，可以確定構建勝任素質模型的基本步驟。

（一）成立勝任素質模型開發(fā)小組

通過科學合理的選拔小組成員，確保項目實施過程中各項工作的協調，規(guī)范的操作流程。

（二）明確企業(yè)績效目標

通過對職位說明書的理解和企業(yè)內外部環(huán)境的變化，應用SWOT分析方法，制定切實可行的績效目標。對績效標準進一步細分為工作指標，以此來作為企業(yè)區(qū)分一般員工和優(yōu)秀員工的標準，并且需要一套相對應的薪酬體相適應。

（三）選擇典型效標樣本

從目前企業(yè)中所需培訓崗位員工中，抽調一定數量的優(yōu)秀員工和一般員工，通過研究他們日常的工作行為和績效水平，得出在該崗位上的勝任素質要素。

（四）資料整理與數據分析

通過觀察研究確實可以得到很多的信息，盡量采用定量分析的方法進行歸納處理，對于無法進行量化處理的勝任素質要素，要采取合適的定性研究方法，比如德菲爾法、名義小組討論法等。提取勝任素質模型的因子，作為企業(yè)員工的核心素質。

（五）編制勝任素質模型

對核心勝任素質因子進行重新命名，然后按照勝任素質重要性的高低進行勝任素質因子等級評價。首先，對行為事件進行分層，將處于同一層級的行為事件進行歸納總結描述成等級評價。然后，將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述，形成一個完整的勝任素質因子。

（六）驗證勝任素質模型

因為模型構建完成并不代表編制工作的結束，構建勝任素質模型的目的在于提高企業(yè)培訓的效率，因此，要反復推敲勝任素質模型是否完善。既要考慮模型的信度，即測驗結果是否反映了被測者的穩(wěn)定的、一貫性的真實特征，又要考慮模型的效度，即測量工具確能測出其所要測量特質的程度。信度是效度的前提條件，效度是信度的基礎。只有勝任素質模型能夠穩(wěn)定地反映崗位所要求的核心素質并且對于完成工作是有效率的時候，那么該模型才可以定位培訓實施模型。但是，這并不代表以后不會對模型進行修改，還應該根據市場環(huán)境的變化以及崗位本身工作內容性質的變化，做出相應的調整。

四、基于勝任素質企業(yè)培訓體系的構建

（一）基于勝任素質的培訓需求分析

基于勝任素質的培訓需求分析是以勝任素質為基本框架，通過對組織環(huán)境、組織變量和優(yōu)秀人員的關鍵特征來確定崗位的培訓需求，是一種戰(zhàn)略導向的分析方法。通過找到理想工作技能需要和現實工作技能的差距以及理想工作績效和實際工作績效水平的差距，來尋求企業(yè)培訓的需求方向。

（二）基于勝任素質的培訓設計及培訓實施

1.確定培訓目標。培訓的目標是根據培訓需求分析來決定的，是組織對員工綜合素質要求期望達到的結果。根據其自身工作性質和內容的不同制定不同的培訓目標。

2.確定培訓內容。培訓內容的實質是員工在知識、技能、態(tài)度和價值觀等勝任素質要素上的水平與當前及未來要從事的職位勝任素質要求之間的差距?；趧偃嗡刭|的培訓體系通過對員工勝任素質的剖析后，參照企業(yè)崗位勝任素質模型，洞察與勝任素質之間的差距，從而確定培訓與開發(fā)的內容。

3.確定培訓類型。企業(yè)員工的勝任素質由于其自身的可塑性、重要性等的不同，應該采取不同的培訓類型。如軍品設計員的勝任素質模型由三項基本素養(yǎng)和九項業(yè)務能力組成。具體包括：責任感、刻苦鉆研、愛崗敬業(yè)；團隊合作能力、計劃執(zhí)行能力、產品設計能力、技術創(chuàng)新能力、溝通協調能力、高效、專業(yè)學習能力、分析解決能力、知識技能能力。有的可塑性強，有的可塑性弱，對于可塑性高、重要性高的勝任素質，應該選取最好的師資，開展集中、高強度、強迫性的培訓，并輔之其他培養(yǎng)手段，讓人才快速成長。

4.確定培訓方式。由于人們知識技能水平和工作經驗的不同，對于培訓內容接受效果也不一樣。一般來講，成年人要比青年人更加容易培訓，并且培訓方式更加靈活。對于重要性低、可塑性低的勝任素質，以自我培訓的方式培訓；重要性低、可塑性高的勝任素質，在不影響日常工作的基礎上開展企業(yè)內訓；重要性高的、可塑性低的勝任素質，由于很難通過培訓來提高，所以，作為員工選拔的重要指標；重要性高、可塑性高的勝任素質作為重點培養(yǎng)能力，選取最好的師資和課程，進行大規(guī)模集中培訓。

5.培訓成本分析。企業(yè)培訓作為企業(yè)的一項投資性支出，要考慮到投資收益率，即培訓以后所能帶來的潛在收益與培訓過程中產生的各項成本。培訓的成本不僅包括培訓過程中的實物支出，還包括由此而產生的機會成本。比較企業(yè)培訓的成本預算與外包其他專門機構負責培訓的成本來決定，培訓項目由企業(yè)自主承辦，還是由第三方來承辦。

6.實行基于勝任素質的培訓。培訓能否達到預期的培訓效果取決于能否按照培訓計劃按質按量地付諸實施。按擬定好的計劃，準備好相關的培訓器材、師資、場地、時間安排、參訓者通知等事宜。實施中要做好培訓記錄，收集反饋意見，不斷修正和完善培訓計劃。此外，還需要做好相應的服務工作及溝通工作，準備好相應的應急方案，確保培訓工作的順利進行。

7.培訓成果的轉化。培訓成果的轉化是指受訓者在培訓中所學到的知識、技能和行為應用到實際工作中的過程。培訓的勝任素質能否在工作一段時間內保持穩(wěn)定的高效率狀態(tài)是企業(yè)培訓效果高低的重要指標之一，即穩(wěn)定性。

8.對基于勝任素質的培訓的效果進行評估。培訓與開發(fā)評估是完整的培訓與開發(fā)流程的最后環(huán)節(jié)，它既是對整個培訓與開發(fā)活動實施成效的評價和總結，也能夠為下一次培訓需求分析提供重要信息。

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[3] 陶祁，馮明.基于勝任力的培訓設計研究[J].外國經濟與管理，2002，24（4）.

第3篇：企業(yè)培訓機構范文

但中小企業(yè)畢竟是處在發(fā)展中，企業(yè)的規(guī)模與產值都需要進一步的擴大和提高，各項工作也需要進一步的健全和完善，建立相應的培訓體系便成為必然。營銷是一個企業(yè)各項工作的“龍頭”，而營銷人員又是企業(yè)最為寶貴的資源，營銷人員綜合素質的高低，決定了這個企業(yè)能不能快速、持續(xù)、健康發(fā)展，能不能在激烈的市場角逐中，脫穎而出，不斷創(chuàng)新，使自己始終立于不敗之地。但綜合素質的提升從何而來？這就需要靠企業(yè)建立較為完善的營銷培訓體系來保障了，那么，中小企業(yè)應該如何來構建自己的營銷培訓體系呢？

一、建立自上而下、系統(tǒng)的營銷培訓體系

中國中小企業(yè)的文化其實就是老板文化。不同企業(yè)、不同老板、不同文化的縱橫交錯，就形成了千姿百態(tài)的企業(yè)生態(tài)圖。為何同一個企業(yè)交給不同的人去運作，其結局就大相徑庭？其實，這都是老板或高管的經營思想不同使然。因此，中小企業(yè)的營銷培訓不僅要培訓營銷人員，更重要的是要培訓“首腦”，即老板或營銷高管，不僅要讓營銷人員接受各種培訓，而且作為老板或高管，也要經常采取“走出去”或“請進來”的方式，以接受各種形式培訓的“洗腦”，不僅如此，而且還要把它作為一項系統(tǒng)工程來抓，甚至老板或高管親自來抓。老板或高管的思路理順了，能夠站在營銷的最前沿，能夠充分地意識到培訓的重要性、指導性、前瞻性、實效性，既注重培訓的組織實施，又能及時地跟蹤、考核和調整，培訓才能不在中小企業(yè)徒有形式，也才能形成培訓的“優(yōu)良傳統(tǒng)”，隨時隨地去開展、去灌輸，使企業(yè)的培訓蔚然成風，以致制度化、流程化。中小企業(yè)只有建立了自上而下而系統(tǒng)的培訓體系，上下同欲的氛圍才能形成，才能使培訓規(guī)劃不至于“畫餅充饑”，甚至于“南轅北轍”。

二、企業(yè)處在不同的階段，要實施不同的培訓規(guī)劃

中小企業(yè)的培訓要能夠“因時制宜”，針對所處的不同階段，施以不同的培訓方式與內容。

對于處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來說，主管培訓的部門要能根據其戰(zhàn)略定位需要，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，充分利用現有資源，通過提供更廣闊的平臺和更大的發(fā)揮空間，調動一切可以利用的資源，來贏得更大的市場發(fā)展。對此，企業(yè)的培訓要側重于以下5個方面的培訓內容：1、企業(yè)前景的未來展望，通過企業(yè)運營目標、經營理念、操作思路等的宣導，向營銷人員展示企業(yè)美好、絢麗的發(fā)展藍圖，使其歸心；2、個人未來的發(fā)展憧憬，讓其明白，企業(yè)將來的很多重要職位是“虛位以待”，人才是在企業(yè)的發(fā)展中成長，企業(yè)是在人才的成長中發(fā)展這一辯證關系。3、富有挑戰(zhàn)性、競爭力的激勵考核機制，通過薪酬的合理設計，以及適時而不斷的諸如表揚、晉升、提供更多的培訓機會以及現時的物質激勵等低成本手段，鼓勵雷厲風行、板刀闊斧而富有創(chuàng)造性的開展工作。4、宣揚公司優(yōu)秀的企業(yè)文化，通過創(chuàng)造良好的個人工作氛圍，更多地體現企業(yè)的人文關懷，把“柔性管理”進行到底，關心其生活、成長的細節(jié)。5、采取“貼身式”的培訓方式，隨時隨地培訓、指導營銷員的心理建設、操作技能、解決市場問題的方法等，使培訓內容能夠更好地落地。

創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)雖然不能夠提供較高的薪資與福利待遇，但也可以通過富有人情味的企業(yè)管理模式，更多的施展機會，讓營銷人員能夠“用得上”、“留得住”，從而展現中小企業(yè)培訓的親民性、引導性、福利性，增強營銷人員的凝聚力、向心力，更好地服務于企業(yè)的發(fā)展。

對于獲得了“第一桶金”，跨越了創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)來說，其培訓體系的構建更是提上日程，因為，這種企業(yè)在逃過了“夭折”的第一道門檻后，便進入了做產品、忙推銷階段。在這個階段，中小企業(yè)的培訓內容要更多地側重于以下幾個方面：1、規(guī)范企業(yè)流程與制度，實施流程再造，在這個階段，企業(yè)培訓部門要開展“太太式”培訓，并持續(xù)地予以灌輸和督促，對這些培訓內容，要隨時隨地開展與引導，使其爛熟于胸，以強化企業(yè)的營銷執(zhí)行力。2、開展營銷職業(yè)化生涯規(guī)劃的培訓教育，培養(yǎng)和打造企業(yè)的核心營銷團隊，增強其歸屬感，使團隊業(yè)績向更高的目標沖刺。3、分階培訓，針對不同的營銷層面，開展內容各有側重的諸如市場策略、推廣技巧、管理水平、領導藝術等方面的培訓，有意識地進行強化未來營銷“部隊”核心領導組的培養(yǎng)與培訓工作，使其由“資源型”向“資本型”有效過渡而不致出現“斷層”。4、培訓與激勵、考核的有機結合。企業(yè)要通過培訓來強化激勵、考核的效果，同時，企業(yè)也要通過激勵、考核方式，來促進培訓的持久、有序開展，中小企業(yè)只有將培訓與激勵、考核完美結合，培訓才能不流于形式，才能發(fā)揮它應有的作用。

處于做產品、忙推銷階段的中小企業(yè)，其營銷培訓的主要目的，是打造、錘煉和提升營銷團隊的戰(zhàn)斗力，戰(zhàn)斗力具備了，營銷團隊才能攻無不克、戰(zhàn)無不勝。

在為數眾多的中小企業(yè)當中，也有一些發(fā)展迅速甚至快速崛起的行業(yè)“黑馬”，比如近年來飛速擴張的蒙牛乳業(yè)、華龍面業(yè)等等。這些企業(yè)由于經營思想先進、運營模式超前，因此，短短幾年，往往就能進入快速發(fā)展時期。但這些企業(yè)在高速發(fā)展的同時，同樣也面臨企業(yè)的營銷管理與市場發(fā)展不相協調，甚至營銷管理滯后的現象，解決這些問題的有效辦法就是通過建立完善的營銷培訓體系，促進信息流的及時傳遞，加強企業(yè)與內部、外部的深度溝通，從而讓企業(yè)與管理同步發(fā)展、并駕齊驅。這個階段的中小企業(yè)培訓要專注于5個方面：1、培訓的系統(tǒng)性，即培訓不再是權宜之計，也不再是短期行為，而是企業(yè)運營的一個系統(tǒng)、一個部件，一種企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略行為，而時時處處進行的系統(tǒng)性工作。2、培訓的資源性，即把培訓作為企業(yè)的一種資源，通過培訓，把所傳授的知識、技能等轉化為營銷力。中小企業(yè)由于不能提供更多的培訓資金支持，因此，本著資源共享的原則，企業(yè)要著手打造自己的培訓師隊伍。3、培訓的外包性，即企業(yè)為了更專心于市場，結合企業(yè)的培訓實際，除了開展企業(yè)內部的日常性培訓外，把一些大型的培訓活動，外包給一些專業(yè)的培訓或策劃咨詢機構，實施培訓外包。4、培訓的多樣性，即企業(yè)培訓既有內部培訓、又有外部培訓；既集中培訓，又分散培訓；既有新進人員的崗前培訓，又有掌握方法的技能培訓；既有專題培訓，又有咨詢式培訓；既注重培訓內容，又看好培訓形式，體現的是一個企業(yè)的營銷培訓組合體系。5、培訓的激勵性，不同級別的營銷人員，其內在需求是不同的?；鶎訝I銷人員看眼前、重物質；中層營銷人員看發(fā)展、重提升；高層營銷人員看將來、重名望。滿足不同的培訓需求，將使中小企業(yè)的培訓更具實效。

第4篇：企業(yè)培訓機構范文

關鍵詞： 少兒英語培訓 商務英語專業(yè) 校企合作

隨著經濟一體化進程的深入，國際交流日益頻繁，社會競爭更趨激烈，越來越多的父母認識到英語對于孩子未來的重要性。家長們唯恐孩子輸在起跑線上，紛紛給孩子報班，以期培養(yǎng)孩子對英語學習的興趣。正是基于這種市場需求，少兒英語培訓機構如雨后春筍般涌現，為搶占市場份額不斷擴張，雖然各機構的廣告宣傳都很打動人，但教學質量其實良莠不齊，而決定少兒英語教學質量的關鍵是培訓機構中的師資。事實上，許多號稱加盟全球著名英語教育機構的分支培訓學校無論是軟硬件設置還是教學質量都和總部相去甚遠，充其量不過是掛羊頭賣狗肉。

一、少兒英語培訓機構的師資現狀

由于目前各高校并沒有設立針對少兒英語教育的專業(yè)，因此少兒英語培訓機構的教師學歷背景均有很大的差異。歸納起來，少兒英語培訓行業(yè)的師資主要有三類：第一類是退休的英語教師發(fā)揮余熱，第二類是兼職的各個高校的教師，第三類是高校英語專業(yè)的本科生或研究生。第一類教師雖有較多的英語教學經驗，但很多人學英語本身就是半路出家，語音更是不敢恭維，既不是美音，又不是英音，分明是自創(chuàng)的夾雜音，且因為多年來受到應試教育的影響，授課方式不夠靈活，較難創(chuàng)造出活躍的授課氣氛，由于年齡的原因，普遍容易和學生產生代溝，因此已經逐漸淡出了少兒英語培訓市場。第二類兼職教師由于各自本身的背景不同，有來自高職的、一般本科的，也有來自重點高校的，教學水平參差不齊，很難把控。第三類教師普遍年輕充滿朝氣，易于和學生溝通，科班出身，是培訓機構最渴望招攬的，一來招收全職教師比兼職教師的成本要低很多，二來全職教師的排課時間也較靈活，可以更好地服務客戶。但這一群體如果是重點高校英語專業(yè)畢業(yè)的本科生或研究生，往往只把少兒英語培訓教師作為一個過渡職業(yè)，只待一有機會就另攀高枝，而培訓機構是追求回報的贏利型機構，培訓教師的成本都是算入運營成本的，絕不會把投資浪費在不穩(wěn)定的員工身上，更不愿整天提心吊膽，生怕培養(yǎng)成本變成沉沒成本，如此一來便形成惡性循環(huán)。這類教師感到企業(yè)不重視他們，在少兒英語培訓機構得不到規(guī)范的培訓，與自身的職業(yè)規(guī)劃不符，于是此類教師離職率長期偏高，嚴重影響教學質量的穩(wěn)定。高職類的英語專業(yè)畢業(yè)生倒是非常愿意來少兒英語培訓機構就業(yè)，但是其本身不高的語言水平局限其職業(yè)發(fā)展性，多數只能負責客服或者課程推廣之類的工作。需知良好的師資是一家培訓機構最終能否走上良性發(fā)展軌道的關鍵，沒有穩(wěn)定的高質量師資令少兒英語培訓機構的管理者倍感頭疼。

二、應用型本科商務英語專業(yè)發(fā)展現狀

應用型本科商務英語專業(yè)以往的專業(yè)發(fā)展方向主要是引導學生向經貿方向發(fā)展，比如筆者所在的浙江樹人大學地處杭州，江浙滬素來以活躍的外向型經濟而著稱，往年商務英語專業(yè)的畢業(yè)生有相當一部分去江浙滬二三線城市的小公司或工廠就業(yè)，但現如今的外貿業(yè)利潤下降，受經濟形勢影響，以往大量接收商務英語畢業(yè)生的小型外貿公司和民營企業(yè)都在實行人員緊縮戰(zhàn)略，需求遠不像以前那樣大，且應用型本科商務英語專業(yè)的畢業(yè)生要面臨與國際貿易專業(yè)的畢業(yè)生競爭業(yè)務員助理之類的初級崗。高校曾鼓勵商務英語專業(yè)的畢業(yè)生回浙江下面的三線城市考中小學或職業(yè)學校的公辦教師，但學生并非師范畢業(yè)，其語言能力在與重點高校的英語專業(yè)學生競爭中并無優(yōu)勢，最后能如愿的實屬鳳毛麟角。在這種形勢下，應用型本科商務英語專業(yè)的畢業(yè)生變得高不成低不就，如若固守成規(guī)，就業(yè)面勢必日漸狹窄。為了應對這一挑戰(zhàn)，應用型本科商務英語專業(yè)一直試圖調整專業(yè)方向來改善職業(yè)走向定位不清這一問題，比如向涉外旅游、會展等靠攏，但面臨許多現實困難。如國家在教學政策上有嚴格的規(guī)定，商務英語的專業(yè)方向是不能與其他專業(yè)相同的，盲目轉向會使得商務英語專業(yè)的畢業(yè)生出現語言能力不過關，職業(yè)能力無法與旅游管理和會展專業(yè)的畢業(yè)生相抗衡，最終進入死胡同，這樣商務英語專業(yè)學生要尋覓新的職業(yè)方向就顯得更困難。

三、應用型本科商務英語專業(yè)與少兒英語培訓機構師資的相關性

在上述背景下，應用型本科商務英語專業(yè)與少兒英語培訓機構在先天條件上可謂一拍即合。首先，應用型本科商務英語專業(yè)的學生與前三類師資相比有獨特的優(yōu)勢，雖然這些學生自身的語言水平不如重點高校英語專業(yè)畢業(yè)的本科生或研究生，但其英語水平勝任少兒英語教師已是綽綽有余了，在授課方式和與學生的交流方面，應用型本科的畢業(yè)生更趨靈活，年輕的形象深受少兒的歡迎。另外，因為學歷背景相對簡單，應用型本科的畢業(yè)生就業(yè)后對培訓機構即公司的忠誠度相對較高，有利于解決培訓機構師資流動性強這一突出問題。

四、應用型本科商務英語專業(yè)與少兒英語培訓機構的校企合作

既然應用型本科商務英語專業(yè)渴求幫畢業(yè)生找到新的就業(yè)方向，而少兒英語培訓機構又難覓合適的教師，為各取所需實現雙贏雙方，開展校企合作就順理成章，可是合作的模式等問題還是值得細究的。

現在的人才培養(yǎng)模式都是為市場需求服務的，在這一理念的指引下，應用型本科商務英語專業(yè)的培養(yǎng)計劃和課程設置都要做出適當的調整，目標是最終建立一整套完善的少兒英語教育的人才培養(yǎng)機制，使得學生在就業(yè)時與培訓機構零距離對接，學生實現就業(yè)，機構反饋滿意。在簽訂校企合作協議時，機構與高校應明確各自的責任，機構是高校的校外實踐基地，負責提供商務英語專業(yè)學生實習的場地和指導教師，而高校應當與少兒英語培訓機構合作進行科研，幫助機構解決實際運行時的一些教學難題，派專人負責學生的校外實習，對學生的教學和生活等實行全方位的監(jiān)管，并時刻與培訓機構保持順暢的溝通。雙方要定期開會，就人才培養(yǎng)計劃等進行商討，就合作中出現的問題深入交流并提出解決方案，以保證人才培養(yǎng)的質量。經過充分的市場調研并征求機構的意見，培養(yǎng)計劃基本成型。

本科的前兩年，教師要引導學生將主要精力花在夯實語言基本功上，對聽說讀寫各方面進行強化訓練，尤其是以往不被重視的語音要下大工夫。很多商務英語專業(yè)的學生不遺余力地做各種專業(yè)四級考試和專業(yè)八級考試的習題以便刷高應試分數，認為取得專業(yè)證書就是獲取就業(yè)的保障，根本不肯花時間練口語，更別說逐個單詞進行糾音。這顯然是一種誤解，證書在就業(yè)時固然有一定的作用，但想應聘成功少兒英語培訓教師，沒有良好的語音和聽說能力幾乎是不可能的。現在的家長對子女教育都十分重視，帶孩子參加少兒英語培訓都是投入巨大的人力物力的，相應地對培訓教師的要求會提高，他們非常在意中方教師的語音是否標準，說的是英音還是美音，英語口語是夠流利，外教是否來自英語是母語的國家，外教語音是否純正，是否有相關的少兒英語教學經驗等，害怕中外教的不標準語音會對自己孩子造成不良的影響，不愿自己的孩子學的是啞巴英語，只懂讀寫不會聽說。正因為少兒對聲音很敏感，在英語啟蒙階段的語音就是對教師單純的模仿，所以少兒英語機構招聘教師的首道門檻就是必須語音正確無誤，否則縱然手持專八證書也是無法闖過面試關的。同時為了滿足市場多元化的需求，高校要開設如英美文化、兒童英語文學、兒童英語戲劇等課程，據少兒英語培訓機構反映，家長對培訓課程的要求已經不僅僅停留在語言學習層面，希望通過培訓機構的學習，孩子不僅能提高英語語言技能，還能相應地提升英語的人文素養(yǎng)，了解英美文化，并親身參與文化體驗活動，為長大留學時更快地融入英語文化氛圍打下堅實的基礎。這就要求少兒英語教師熟悉英美各種節(jié)日習俗等，有跨文化教學的意識，在教學環(huán)節(jié)中設計引導學生積極參與感知異國文化的活動。既然是向教學轉向，應用型本科高校在課程設置上必須加入一定量的教育心理學、兒童行為學等知識，并在課內開展教學技能培訓，反復向學生強調少兒群體的特殊性，必須有足夠的愛心和耐心應對可能出現的各種突發(fā)狀況，也可組織學生試講，使學生掌握撰寫少兒英語教案等基本技能，導入、課文展開、重點答疑等各環(huán)節(jié)要條理清晰，或者干脆組織學生在后兩年考教學資格證。各課程的考核方式并不一定要采取傳統(tǒng)的筆試形式，可以增大口語比重，或者讓學生備課后當場演示，教師作為考官打分進行實戰(zhàn)模擬。課余學生還可學唱膾炙人口的兒童英文歌曲，觀看經典的英語原版動畫片，練習惟妙惟肖地講解兒童英文故事，學著編排兒童英語舞臺劇，凡此種種，都是為了將來更好地吸引少兒這個群體，授課方式上可以更形象生動，畢竟少兒有獨特的身心發(fā)展規(guī)律，他們有強烈的好奇心，卓越的模仿能力，但厭煩重復機械的記憶，如果對少兒使用成人化的教學模式，不斷讓他們背誦記憶單詞詞組句型等，只會扼殺他們對英語學習的興趣，最終使少兒產生強烈的逆反心理。要讓學生在有目的的交際活動中自然而然地獲得運用語言的能力，采取交際化的授課方式就需要上述多種手段的配合使用，需要少兒英語教師多才多藝。但這并不等同于培養(yǎng)幼兒教師，因為少兒英語培訓教師的工作遠比幼師復雜，它是必須建立在英語的專業(yè)素質基礎上的，而幼師對外語能力沒有高要求。另外，從某種意義上講，少兒英語培訓機構需要的不僅是教學過硬的老師，更希望找到留得住學生有課程推廣意識的老師。此外，擔任少兒英語培訓機構的中方教師需要和外教溝通，幫助其克服中西文化差異，以期在教學中與之默契配合使教學效果達到最佳，需要和特殊年齡段的學生溝通，掌握他們的喜好，了解他們的課堂感受，需要和家長交流，向家長闡述自己的教學理念，尋求家長的支持，以期達到家長的教學期望值，許多時候甚至要充當外教和家長之間的橋梁，這些無不對培訓教師的溝通能力提出更高的要求，應付如此錯綜復雜的人際關系絕不輕松。高校在課堂教學和課外生活中要開展一些活動如英語辯論比賽、英語角，為學生創(chuàng)造機會當展會志愿者等，鍛煉學生的溝通能力，以便日后勝任工作。

除了校內的配合工作外，校外到企業(yè)內實習是校企合作能否成功的重要一環(huán)。學生在前兩年的暑假可以申請在少兒英語培訓機構當助教或者客服，熟悉機構的整體運作，了解企業(yè)的文化，后兩年學習了專業(yè)課程后，申請當初級班的教師，了解學生的需求和培訓機構對人才的要求，對比自身找出缺陷取長補短，使回校后的學習更有的放矢。另外，寒暑假是所有少兒培訓機構的高峰時段，學生的實習可以使培訓機構不必再社會上招募無任何相關經驗的暑期臨時工，對機構來說，節(jié)約了金錢和時間成本，教學質量又有一定的保證。通過對實習學生的考量和觀察，培訓機構能提前鎖定合適的人才，而學生因為做充分的就業(yè)準備，可能尚未畢業(yè)就已經和培訓機構達成就業(yè)意向。即使不能如愿提前就業(yè)，學生再去類似機構應聘也會更從容，有豐富實習經驗的簡歷無疑會更吸引其他機構的目光。高校通過學生的實習和企業(yè)的反饋不斷總結經驗，修改培養(yǎng)計劃，塑造出更快適應少兒英語培訓市場的人才。

第5篇：企業(yè)培訓機構范文

(一)有的企業(yè)把培訓變成一種應急式的、偶然性的工作

由于對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使培訓工作“說起來重要，忙起來不要”，只有經營管理出現很大問題時，只有當考核指標需要員工培訓率時，才倉促決定組織培訓，滿足短期需求與眼前利益。個別企業(yè)則喜歡追求形式，沒有系統(tǒng)的長遠的培訓計劃，不管企業(yè)是否需要，只要是流行的課程就組織培訓，對實際工作并無多少幫助。

(二)企業(yè)培訓流程本末倒置

有些企業(yè)忽略對培訓需求的分析，往往采用“通用型”培訓課程，幾年一貫制，對不同專業(yè)的學員或水平參差不齊的學員，均使用同一課程培訓，以致使整個培訓呈現出“上下一般粗，左右一般齊”的現象，培訓效率很難提高。

(三)片面追求聘請名人、大學者、甚至外國教授來上課

現階段，大部分電力企業(yè)經濟效益比較好，在培訓上也舍得投入，動輒出高價聘請名家來上課。其實在很多時候，這種培訓缺乏針對性，和電力企業(yè)的實際也不太符合，又花費金錢，實際培訓效率并不高。

(四)少數企業(yè)對培訓需求存在著認識誤區(qū)

一是對培訓需求不深入研究，只是為了完成一些指標，為培訓而培訓，形成培訓與使用和待遇相脫節(jié)的現象。二是擔心培訓是為競爭對手培養(yǎng)人才。在電力體制改革的新形勢下，電力企業(yè)之間人員的流動加大。此外，雖然電力企業(yè)的經濟效益應該說都不錯，但一些真正的“高才”由于各種因素也頻頻流向外企、民企。所以企業(yè)有“為別人作嫁了衣裳”的顧慮，導致培訓積極性不高。

(五)沒有正確認識學歷和能力的關系

從電力企業(yè)競聘上崗的實踐可以看出，大部分企業(yè)在人員的使用上對學歷過多的重視，而忽視了員工的真正的工作技能。這種導向作用，形成的直接后果就是員工們片面地追求高學歷，而放松了對工作技能的提高。現在很多電力企業(yè)技術工人嚴重缺乏就是由這種認識上的誤區(qū)所形成的。

二、對企業(yè)培訓需求的分析

要不要進行人員培訓，如何進行人員培訓?這是企業(yè)管理者在決定是否開展培訓之前存在的疑問。要消除管理者的疑問，筆者認為可以從幾個問題進行分析和引導：什么是組織的目標?企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化的嗎?什么是達成這些目標的工作?什么行為對于負有工作完成責任者來說是必需的?員工現有的表現與所期望的表現是否有差距?差距在哪些方面，是技術、知識或態(tài)度?從這幾個問題人手，可以對企業(yè)的培訓需求進行分析。

企業(yè)培訓需求由培訓對象及培訓內容確定，重點要從員工個體和企業(yè)發(fā)展目標、企業(yè)優(yōu)先權的改變三個層面進行分析。

(一)把握員工個體的需求

主要對員工的工作過程、結果和態(tài)度進行考核評價，找出員工個體的現有狀況與應有狀況之間的差距，以落實需要培訓的人員和內容。隨著企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃及目標的逐步確立，每個崗位的工作職責、工作內容、工作流程、以及所需要的知識技能、績效考核等將變得具體明晰，通過崗位分析與員工個體信息的對比分析，便可發(fā)現員工個體的培訓需求。

(二)研究企業(yè)發(fā)展目標對人才的技能需求

明確、清晰的發(fā)展戰(zhàn)略既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓規(guī)劃的設計與執(zhí)行起決定性作用，企業(yè)目標決定培訓目標。比如說，電力企業(yè)的目標就是為社會提供可靠的電能，那么培訓活動就必須與這一目標相一致。通常從組織目標、資源和環(huán)境、以及企業(yè)生產經營過程中的重大問題與人力資源條件的制約關系等方面進行分析。既要分析企業(yè)中的非人力資源因素，比如設備、原材料問題、企業(yè)的外部環(huán)境問題，更要分析企業(yè)各部門職責任務的情況、經營管理水平及企業(yè)發(fā)展的策略和目標等。人是企業(yè)的關鍵因素，應對員工的素質結構進行準確分析，大致包括：知識結構、專業(yè)結構、性別結構、年齡結構、部門結構、職務結構、管理權限結構和性格結構等方面，通過對企業(yè)組織內外的對比分析，可以確定企業(yè)培訓的需求結構。

(三)企業(yè)優(yōu)先權的改變

1、新技術的引進：如辦公自動化系統(tǒng)、企業(yè)管理軟件(ERP)等的應用、變電站無人值守等技術的開發(fā)。

2、財政上的約束：在市場化的經濟條件下，電力企業(yè)必須面對成本效益分析的問題。在考慮成本和效益的基礎上，企業(yè)可能會削減以前一貫存在的項目規(guī)劃，或者干脆完全終止某項目。

3、組織的撤銷、分割或合并：隨著外界環(huán)境的變化，原有組織承擔的任務已經完成或根本不存在，這就需要撤銷組織。分割或合并是指把一個單位分成幾個單位或把幾個單位合并成一個單位，工作重心發(fā)生轉移。近幾年電力體制改革所引起的行業(yè)及企業(yè)的重組已經體現了這一變化。

4、各種臨時性、突發(fā)性任務的出現：各種臨時性、突發(fā)性任務的出現，需要建立新的組織，或改變原有的組織，以解決這些任務，如大面積停電的危機事件。

以上因素的變更，則要求培訓部門在進行培訓需求分析中不能僅僅考慮現在的需要和建立在過去傾向基礎上的服務提供，它必須是前瞻性的。它必須決定未來的需要并為他們做準備，盡管這些需要同現在的需要可能完全不同。

三、充分發(fā)揮企業(yè)培訓機構的作用

(一)企業(yè)培訓機構自身定位要明確

企業(yè)的培訓機構，應懷抱一種為企業(yè)服務的宗旨，所從事的培訓工作應和這個宗旨相符合。因此作為電力企業(yè)的培訓機構，其定位應該非常明確：為電力企業(yè)提供教育和培訓服務。這個定位可以細分以下幾個平臺：(1)技術培訓平臺。當前電力新技術更新加快，電力市場正處于開發(fā)或試運行階段，培訓機構應該在新技術的應用培訓上做好文章。(2)技能培訓平臺。國家對越來越多的工種實際技能鑒定、持證上崗，培訓機構應積極完善相關的設施和師資的準備，為企業(yè)提供技能培訓和鑒定服務。(3)政治理論、管理理論培訓平臺。電力工業(yè)正處于轉軌時期，在這個特殊的階段，有很多值得探索的理論?，F在電力企業(yè)正逐步建立現代企業(yè)制度，也要學習先進的管理理念和方法。培訓機構在理論了解和研究應走在企業(yè)的前列，及時了解國內外先進的管理理念，為企業(yè)提供咨詢。

(二)不斷研究企業(yè)培訓規(guī)律，提高培訓質量

一要認真總結工作經驗，找出問題、發(fā)現規(guī)律，二是積極引進現代培訓理念和培訓方法，大膽嘗試，勇于創(chuàng)新，三是教學形式要多樣靈活，要有針對性，提高學員學習的興趣，四要緊密結合企業(yè)特點安排課程內容，使培訓符合參訓人員的實際需要，五要建立培訓績效管理體系，通過積極努力，獲得符合國際標準的培訓質量論證。最終總結出一套規(guī)范的、適合本企業(yè)培訓管理的方法。

(三)加強培訓的溝通交流工作，不斷開發(fā)新的培訓項目

一是信息的溝通，這包括三個方面將學員學習的有關情況及時與選派單位進行交流，企業(yè)將培訓效果及應用情況反饋給培訓機構；要加強學員和培訓機構之間信息的溝通，要及時了解學員對培訓的意見和建議，這是培訓機構改進培訓工作的第一手資料培訓機構要及時將學員反映的問題向有關的部門和人員進行反饋，如教學內容、教學方法和手段、后勤服務的質量等，以便有針對性地進行改進。二是人員的溝通，可以相互兼職、換崗交流、加深了解，如果教師能深入企業(yè)進行調研、實習，有助于教師在實踐中提升理論，并能從中發(fā)現企業(yè)員工在知識和技能培訓上的不足，切身感受到企業(yè)發(fā)展的脈搏，發(fā)現培訓需求，進而開發(fā)培訓項目。

(四)加強培訓師資隊伍建設

第6篇：企業(yè)培訓機構范文

關鍵詞:企業(yè)培訓 發(fā)展

怎樣才能更好地使企業(yè)的職工培訓適應企業(yè)發(fā)展需要，全面提高職工整體素質，為企業(yè)生產經營、技術進步服務，推動企業(yè)蓬勃發(fā)展,筆者認為應該從以下幾方面進行研究：

一、 改革開放30年，我國企業(yè)培訓工作取得的成績

隨著全世界企業(yè)職工培訓水平的不斷提高，我國企業(yè)職工培訓也以前所未有的速度迅猛發(fā)展，而且在培訓目的、內容及方式上都有了實質性的變化，主要體現在：

1、職工培訓的目的逐步朝復合化方向發(fā)展

隨著科學技術的不斷進步，企業(yè)為了維護其長遠發(fā)展利益，不斷調整培訓目的，使職工培訓逐步從單一的知識、技術培訓轉向集合培訓。由普及知識發(fā)展轉變?yōu)樘岣呗毠ふw素質；由掌握技術發(fā)展轉變?yōu)樘岣邎F隊工作效率；由適應形勢發(fā)展轉變?yōu)榇龠M企業(yè)生存和發(fā)展。

2、職工培訓的內容逐步朝細分化方向發(fā)展

隨著企業(yè)國際化、規(guī)范化發(fā)展的進程，我國大多數企業(yè)對各類職工進行了有針對性分側重點的培訓。我國很多企業(yè)對職工培訓的內容進行了分門別類的改進。主要體現在：經營管理人員培訓與國際先進培訓理論接軌；科學技術人員培訓與現代科技的接軌；普通職工培訓與企業(yè)發(fā)展方向的接軌。

3、職工培訓的方式逐步朝多元化方向發(fā)展

改革開放以來，我國企業(yè)在培訓職工過程中逐步感受到學歷教育只是人才成長過程中的很小一部分，職業(yè)教育培訓、終身教育培訓，則是人才成長，特別是技能人才成長的最重要的支持和保障。發(fā)展職業(yè)教育與培訓必須采取靈活多樣的方法?？偨Y出很多具體方法，如：開放式培訓、指導式培訓、交流式培訓、競爭式培訓、補充式培訓、試用式培訓等。與此同時，我國企業(yè)越來越重視和強調企業(yè)的全員培訓。注重全面性也已成為我國企業(yè)職工培訓一種普遍選擇。具體表現在兩方面：一是更進一步重視人的教育，注重培養(yǎng)人的積極進取精神；二是進一步擴大成人職業(yè)培訓的范圍。除了職業(yè)知識和技能培訓外，還涉及一般性的教育、職業(yè)精神、企業(yè)精神和人際關系等方面的培訓。企業(yè)職工向終身培訓延伸，終身培訓體制也在逐步完善。

二、 改革開放30年，我國企業(yè)培訓工作存在的問題

1、企業(yè)培訓缺乏明確的目的性，對培訓及其功能沒有全面的正確認識，為培訓而培訓。

2、企業(yè)培訓屬于無形服務，其效果很難在短期內體現，因此很多企業(yè)把培訓視為一種單純的支出而不是投資，加之國內企業(yè)的人員流動很大也很快，企業(yè)就更不愿意在員工培訓上作大力的長期的投資和付出。

3、由于企業(yè)自身沒有一套完善的長期的人力開發(fā)的制度，使企業(yè)內部培訓機構難以發(fā)揮自身優(yōu)勢，而外出培訓的課程設計與企業(yè)工作實際又相去甚遠，員工培訓的長期效益難以突顯，使員工本身對企業(yè)培訓失去興趣和信心。培訓的投入不能有效地轉化為產出。

三、我國企業(yè)培訓機構今后的努力方向

只有當我們對培訓有正確的認識之后，我們才能正確的思考如何做好企業(yè)培訓工作，培訓的目的就是要幫助企業(yè)解決問題，是要通過各種培訓手段使員工能有效的將培訓中的內容運用到工作中，使企業(yè)培訓工作真正成為推動企業(yè)發(fā)展的強大動力。因此筆者認為要堅守改革開放30年以來培訓的成果，并使其發(fā)揚光大，作為企業(yè)的培訓機構必須注重以下幾方面的工作：

1、深入調研企業(yè)目前需要解決的問題，尤其是通過培訓能解決的問題。

培訓機構在對企業(yè)實施培訓前要了解企業(yè)的背景，以及存在的問題等，設計培訓內容至關重要，講課的內容要貼近企業(yè)的實際情況，這是保證培訓效果的前提條件。那么培訓機構必須通過以下幾個方面來確定培訓內容：

（1）與企業(yè)的發(fā)展方向、規(guī)劃相結合。

（2）與企業(yè)的發(fā)展實力、經濟基礎相結合。

（3）與企業(yè)的經營生產狀況相結合。

（4）與企業(yè)的人力資源有效使用、人才結構及其變化趨勢相結合。

（5）與企業(yè)的人才培養(yǎng)工作相結合。

（6）與企業(yè)的人才引進、招聘工作相結合。

（7）與企業(yè)員工的個人素質、潛力、雄心（發(fā)展）計劃相結合。

2、針對存在問題進行內容設計。

在收集了企業(yè)的相關問題和培訓注意點之后，培訓機構就應該根據企業(yè)的特點設計培訓內容，內容設計為三部分：

（1）如何解決問題部分。根據企業(yè)目前出現的相關問題設計解決套路，使員工掌握解決問題要領和關鍵所在，即授人以魚，不如授人以漁。這是培訓機構內的培訓師必須具備的技能。

（2）如何提升技能部分。根據培訓對象的不同為其提供如何提升技能的方法，如通過表格、工具、制度、器械、模擬教具等物品來訓練，使員工實際運用能力達到提高，相關技能的方法和途徑得到有效發(fā)揮。

（3）如何提升素養(yǎng)部分。員工提升素養(yǎng)的要點，如心態(tài)、職業(yè)態(tài)度、價值觀、思想道德、商務禮儀等內容的涉及，幫助學員開闊視野，增長知識的內容。

3、根據設計內容實施培訓。

培訓內容設計好后，就進入了培訓實施的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞直接影響現場氣氛和培訓后的效果，因此，培訓機構在這個環(huán)節(jié)能否采取以下幾種技巧來掌控培訓進程：

（1） 優(yōu)選培訓時機。培訓的時機是有講究的，滯后于社會的發(fā)展、同業(yè)競爭對手的發(fā)展、企業(yè)自身的發(fā)展、部門及其崗位工作的需要進行培訓是被動的，但過于主動、超前開展培訓也是不可取的。

（2） 優(yōu)選受訓人員。對全體員工進行培訓是企業(yè)的責任，接受培訓是每位員工的權力與義務，但不能搞平均主義、“一刀切”；對于受訓人員而言，受訓時間有先有后；而且依據個人崗位、素質，在受訓要求方面宜有深有淺。

（3） 優(yōu)選培訓方式、類型。培訓方式、類型多種多樣，有脫產、不脫產、半脫產；有短期、長期；有面授、函授、自修；有公費、自費、半公半私；還有因特網、電視等遠程教育這種無國界的家庭內的培訓方式。要根據企業(yè)對知識、技能的需求量、緩急程度及培訓的內容、人員、時間、地點、施訓單位等選擇不同的方式、類型。

4、協助企業(yè)進行培訓轉化

為了使培訓的知識等內容不束之高閣，在培訓后，必須通過有效途徑來強化培訓，并使之盡可能轉化為企業(yè)發(fā)展的動力，可采取以下方式：

（1）培訓與考試相結合。最好最直接的辦法就是在培訓后立即進行考試，考試會讓員工“溫故而知新”，再潛移默化地運用到工作之中。

（2）培訓與改善相結合。根據培訓內容，找出可以在企業(yè)可改善的項目，如：近年來，鞍鋼集團在人才培養(yǎng)工程上，通過推行基礎技能培訓、晉級素質培訓、升級發(fā)展培訓三個階梯式教育，使職工實現個人價值與企業(yè)發(fā)展目標相融合，讓職工由被動性接受培訓到主動適應崗位需要加強學習，充分調動了廣大員工的學習積極性。這種改善對于學習熱情的提高產生了巨大的推動作用。

（3）培訓必須與競賽相結合。培訓機構應該圍繞培訓內容，聯合企業(yè)開展各種類型的工作競賽，讓企業(yè)更加了解培訓機構，也讓培訓機構能夠結合企業(yè)實際，把培訓效果潛移默化地滲透到企業(yè)生產實踐中，培訓的效果自然也就達到了。

第7篇：企業(yè)培訓機構范文

關鍵詞：培訓需求 引領 企業(yè)培訓師

隨著現代社會經濟發(fā)展速度的加快，企業(yè)與企業(yè)之間從資金、技術的競爭，上升到知識、人才的競爭。越來越多的企業(yè)領導者意識到，企業(yè)長期發(fā)展的核心競爭力來源于員工素質的不斷提升，企業(yè)要想在市場經濟的激烈競爭中獲勝，一定要擁有高素質的人才。職業(yè)技能培訓作為人力資源管理與開發(fā)的一個重要組成部分，日益受到企業(yè)的重視。從某種意義上說，一個企業(yè)培訓水平的高低直接影響到未來發(fā)展的核心競爭力。

一、企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用催生企業(yè)培訓師的崗位需求

人才培養(yǎng)的重要性決定了企業(yè)培訓部門的工作越來越受到重視。企業(yè)培訓師作為新興的職業(yè)崗位應運而生。依據國家職業(yè)標準定義，企業(yè)培訓師指培訓項目的開發(fā)者、培訓者、指導者、顧問、管理者和創(chuàng)新者。它是指能夠結合經濟、技術發(fā)展和職業(yè)要求，研究開發(fā)針對新職業(yè)、新工種的培訓項目，根據企業(yè)生產、經營需要，掌握并運用現代培訓理念和手段，策劃、開發(fā)培訓項目，制定、實施培訓計劃，并從事培訓咨詢和教學活動的人員。

我們組織了幾期企業(yè)培訓師的職業(yè)資格培訓，在培訓工作中筆者注意與學員共同學習，交流提高，共同探討企業(yè)培訓師在企業(yè)培訓中的地位和作用。大家都認為企業(yè)的競爭是人才的競爭，這一點不容置疑，開展全員培訓，提高職工整體素質刻不容緩。特別是國有企業(yè)更是需要在人員培訓上有大的動作，原因主要有以下幾方面。

1.現有人員不能勝任目前的工作，需要培訓提高

國有大企業(yè)的運作像“機關”而不像市場環(huán)境中的企業(yè)。員工大多表現為崗位工作技能不足，服務觀念淡薄，導致出現了現有人員不能勝任目前工作的狀況，高層管理者的期望與員工的表現差距越來越大的局面。因此現有員工需要轉變觀念，增長技能，這需要通過組織培訓來提高。

2.新舊崗位的轉換需要培訓助力

企業(yè)面對產品的更新換代和轉變經營方式等市場壓力，為提高競爭實力，會產生一些新的崗位，同時某些現有崗位也會隨之消失；能夠勝任新的崗位的人員不足，消失的崗位中多余出來的員工又沒辦法安排。在這種情況下，企業(yè)面臨如何培養(yǎng)現有員工使之適應新崗位的問題。

二、企業(yè)培訓工作的開展帶來對企業(yè)內部培訓師隊伍的需求

在與學員共同學習交流中，我們清楚地看到，企業(yè)的培訓工作一直在探索的過程中不斷尋求突破和發(fā)展，大體經歷了不同的階段。

1.第一階段：根據培訓機構的菜單選擇課程

在企業(yè)認識到培訓的重要性并著手開展培訓工作的早期，企業(yè)的培訓管理者只能依賴于專門的培訓機構組織員工參加培訓。培訓內容也只能局限于培訓機構能夠培訓什么，企業(yè)就培訓什么。表面上看起來培訓工作如火如荼，但實際培訓效果一般，培訓機構的培訓師雖然水平不低，但是不一定適合企業(yè)培訓的需要，致使培訓缺乏針對性。

2.第二階段：依據崗位要求和員工發(fā)展，有針對性地組織培訓

在這一階段，培訓管理者在培訓工作開展之前，注意與企業(yè)內的人力資源部門或高層管理部門溝通，根據崗位需求和員工發(fā)展，選擇有相關行業(yè)背景的培訓機構，由此來保證課程的質量，培訓工作有針對性了，員工的培訓熱情也大大提高了。他山之石雖可借鑒，但真正能夠了解企業(yè)的還是自己的員工，加上培訓經費的限制，培訓管理者的目光從在外部尋找培訓師轉移到了內部培訓師隊伍的

建設。

3.第三階段：培養(yǎng)自己的企業(yè)培訓師，開發(fā)內部培訓

課程

培養(yǎng)自己的企業(yè)培訓師，組織建設自己的培訓師隊伍成為這一階段的顯著特點。企業(yè)內部培訓師隊伍不僅可以針對企業(yè)的實際需要設計培訓方案，而且還為企業(yè)的長遠發(fā)展安排中長期的培訓規(guī)劃，把現時培訓的效果形成具有本企業(yè)特色的培訓教學和教法作為經驗積累起來，為長遠的培訓工作、為企業(yè)人才發(fā)展工作奠定堅實的基礎。

企業(yè)組織建設內部培訓師隊伍，不僅是培訓工作自身發(fā)展的需要，更是企業(yè)充分發(fā)揮現有人力資源潛能的重要措施。企業(yè)內部的培訓師團隊可以依據企業(yè)的發(fā)展需要組織好職工培訓，根據經費提供的可能既加強關鍵崗位高技能人才的培養(yǎng)提高，也根據“水桶理論”彌補短板崗位人員能力的不足，既注意尖子的培養(yǎng)也兼顧全員培訓，使企業(yè)職工隊伍的整體素質全面提高，使企業(yè)的核心競爭力不斷提升。

三、企業(yè)培訓師隊伍的建設

培訓師隊伍的建設要根據企業(yè)培訓工作發(fā)展的實際需要規(guī)劃出企業(yè)培訓體系，設置不同的培訓崗位，制定各崗位的任職資格，形成企業(yè)培訓師隊伍建設的基本框架。在組建過程中需要隨著企業(yè)培訓師的成熟逐步實現。

1.企業(yè)培訓師候選人的篩選

（1）選擇企業(yè)培訓師，不僅考慮到外在的知識、技能，如：職位、學歷、工作經驗等，而且也要對內在的動機、態(tài)度等進行測評。同時，企業(yè)培訓師是教師崗位，這就在人格和教學能力方面有特殊的要求。

（2）企業(yè)培訓師大多數是兼職崗位，既要做好本職工作，又要承擔培訓任務，所以在選擇培訓師時，要挑選敢于負責，樂于奉獻的人，同時也要與業(yè)務部門及員工進行充分地溝通，兼顧個人意愿與部門管理人員的推薦

建議。

2.企業(yè)培訓師的培養(yǎng)和培訓師隊伍的建設

企業(yè)培訓師的培養(yǎng)是分階段進行的，幾個階段的培訓內容應與培訓師承擔的培訓工作相配套。在“工作中學習，學習中工作”， 不同的工作階段， 提供不同的學習機會， 也實施不同的工作標準。

企業(yè)培訓師的培訓常分為三個階段，即入門培訓、中間培訓和高級培訓。

（1）入門培訓：主要是針對企業(yè)培訓師候選人進行的培訓，培訓的內容是參加國家職業(yè)資格《助理企業(yè)培訓師》的課程學習。掌握基于員工需求的培訓課程的設計、專業(yè)的表達技巧、課堂氣氛的控制等內容。這些人員在單位的培訓工作中根據培訓管理部門的安排實施培訓工作，積累工作經驗。培訓管理部門對其授課要進行跟蹤，實施現場的輔導與幫助，并進行考核。合格者企業(yè)將其聘為培訓師。

（2）中間培訓：主要是針對企業(yè)培訓師進行的培訓，培訓的內容是參加國家職業(yè)資格《企業(yè)培訓師》的課程學習。掌握人員素質測評方法；培訓項目、課程、教材的開發(fā)；培訓教學管理；培訓評估；培訓質量管理體系建設、現代培訓技術應用等內容。這些人員在單位的培訓工作中可以深度參與培訓管理工作。在授課的同時完成企業(yè)各崗位培訓課程、教材的開發(fā)。

（3）高級培訓：主要是針對企業(yè)內資深的培訓師進行的培訓，培訓的內容是參加國家職業(yè)資格《高級企業(yè)培訓師》的課程學習。涉及企業(yè)的“品牌”課程，例如：針對新員工的“入職輔導”項目；幫助員工盡快掌握新技能的“崗位業(yè)務培訓”項目；為企業(yè)未來中層管理崗位提供候選人的“后備人才培養(yǎng)”項目等內容。這些人員在完成培訓任務的同時，參與企業(yè)培訓師隊伍建設。對新任培訓師進行培養(yǎng)，完成企業(yè)培訓體系建設。

四、企業(yè)培訓師隊伍的管理

企業(yè)培訓師隊伍是在培訓工作的發(fā)展過程中不斷成長壯大的，要使其發(fā)揮最大的效能，筆者認為在隊伍管理上應注意以下幾點。

1.要合理制訂培訓計劃，定期安排培訓師授課

對于企業(yè)培訓師承擔的培訓課題，要規(guī)定授課的課時標準范圍和開課密度。既要讓培訓師在實踐中得到鍛煉，也不要因為課時過少而使培訓師的角色流于形式，失去設立該職能崗位應有的意義。要組織定期的教研活動，通過交流經驗，提升培訓師的授課水平。督促培訓師做好授課內容的整理，形成系列教材，提煉并整合經營管理和操作技能方面的知識和經驗，推動企業(yè)培訓工作的發(fā)展。

2.要建立企業(yè)培訓師的內部考核評估機制，定期對培訓師的工作進行考核

培訓管理部門應根據每次培訓后課程滿意度的統(tǒng)計、學員的培訓考核成績和培訓后表現等指標，每半年對企業(yè)培訓師進行工作考核，同時根據考核結果和培訓師溝通下一階段培訓工作需要調整的方向。每年進行兩次考核后將對培訓師的資格進行再次認定。考核評估的目的不僅在于監(jiān)管他們的工作，更重要的是通過考核機制督促他們提高工作質量和培訓成效。

3.要設立激勵和培養(yǎng)機制

因為企業(yè)培訓師是一個“兼職”的工作，既要完成日常的本職工作，又要承擔培訓任務，因此，設定有效的激勵與培養(yǎng)機制尤為重要?？梢酝ㄟ^提供機會進修培養(yǎng)、建立帶薪授課制度、對優(yōu)秀者給予獎勵、在職業(yè)晉升中對其優(yōu)先考慮等措施進行激勵。來保持他們的工作熱情。

企業(yè)培訓師隊伍的管理是一項持久而重要的工作，不能因為種種理由而忽視或擱置，要結合企業(yè)實際不斷地進行總結和完善，以確保企業(yè)培訓師隊伍的穩(wěn)定發(fā)展和培訓成效的不斷提升。

五、結語

第8篇：企業(yè)培訓機構范文

關鍵詞：企業(yè)培訓 問題 對策

一、目前我國企業(yè)培訓存在的問題及原因分析

隨著我國經濟的迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，對管理的要求也進一步提高，但大多數企業(yè)管理理念提升速度追趕不上企業(yè)經濟增長的速度，于是表現出企業(yè)招聘不到合適人才，人才找不到合適工作。其中，人力資源管理的培訓模塊表現尤為突出。培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的正確思維認知、基本知識和技能的過程。目前我國企業(yè)培訓存在的主要問題和原因是：

1.企業(yè)管理理念落后。在傳統(tǒng)管理視角下，因培訓不能使企業(yè)產生直接收益，并且培訓效果難以感知和評價。因此，企業(yè)領導對培訓認識不足，或產生極大偏差。于是出現“培訓無用論”、“培訓萬能論”等論調。認為企業(yè)培訓是浪費人力、物力和財力的浪費。

2.培訓目標不明確。在我國，人力資源開發(fā)體系并不完善，首先，目前，大多數企業(yè)沒有系統(tǒng)的全面開發(fā)以及培養(yǎng)體系，缺乏長遠規(guī)劃，沒有明確目標，只關注于員工對培訓內容的掌握，而沒有對員工培訓方向及長遠效果做有效評估，測評的方法過于單一。

3.員工被動學習。在培訓的過程中，應該最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性，積極主動的學習。一方面，部分企業(yè)由于薪酬偏低、管理混亂、晉升渠道少、發(fā)展前景欠佳等問題，導致員工歸屬感不強，因此，員工處于“混日子”的狀態(tài)。另一方面，企業(yè)對于培訓宣傳不夠，培訓的目標和理念沒有深入人心，導致員工主觀上的學習懈怠，學習效果差，達不到培訓的預期目標。

4.培訓效果的衡量與收益問題。目前許多企業(yè)因為想要更好的選人用人，故而采用短期聘任制，由于員工的教育培訓收益期較長，這就造成培訓的資金投入在聘任期內無法完全得到收益和補償，如果堅持大量培訓，企業(yè)會變成“免費學?！?，無法實現利潤最大化，所以這也是企業(yè)不愿進行培訓的重要原因。

5.培訓機構實力不均，培訓效果差。由于我國引入企業(yè)培訓這個概念較晚，所以，培訓機構在進行培訓時，沒有針對企業(yè)進行量身定制的培訓計劃與培訓內容，采用模板式或生搬硬套的方式進行培訓，培訓效果極差。另外，培訓從業(yè)人員的素質也是影響培訓效果的重要因素，目前，我國培訓從業(yè)人員數量不足，質量參差不齊，使員工無法學習到培訓內容的精髓，不能學以致用，也是企業(yè)不愿進行過多培訓的因素之一。

我國目前的培訓內容，大多延用學校的教學思路，理論知識多，實際操作少。培訓用性差，沒有與實際工作相接軌，浪費了企業(yè)的資金，也浪費了員工的工作時間，使培訓流于形式，無法真正發(fā)揮應有的作用。

二、我國企業(yè)培訓問題的解決對策

由上述問題可以看出，我國目前的企業(yè)培訓效果還遠遠不夠好，培訓的實際作用沒有得到有效發(fā)揮。為此，筆者經多方調研，提出以下解決對策，旨在解決培訓工作亟需改進的痛點，提高企業(yè)培訓工作的實際效果，為企業(yè)長久發(fā)展提供充足動力。

1.制定系統(tǒng)的培訓計劃。正所謂不打無準備之仗，企業(yè)培訓想要取得良好的效果，完善的培訓計劃是重中之重，企業(yè)應根據自身的現狀以及未來發(fā)展目標系統(tǒng)的制定各部門、各崗位的培訓計劃。另外，培訓計劃還應針對員工個人的發(fā)展，制定有個性化的培訓計劃，盡可能的發(fā)揮員工的個人潛力。

2.樹立憂患意識，商場如戰(zhàn)場，不進則退。目前經營狀況良好，不等同于未來發(fā)展狀況好。隨著企業(yè)間競爭的加劇，企業(yè)發(fā)展就如同逆水行舟，不進所退，不能一直保持快速前進，便很有可能會逐漸走向衰落。所以，培訓不僅僅適用于經營狀況欠佳的公司，對所有公司都同樣重要。

3.注重內部員工的晉升。企業(yè)應將更多注意力關注培訓內部員工，為內部員工提供更全面的晉升渠道，這樣一方面可以提升企業(yè)經營效率，因為內部員工往往更熟悉企業(yè)經營狀況，工作起來更加輕車熟路。另一方面，員工會更加有歸屬感，工作更有熱情，從而為企業(yè)做出更大貢獻。

4.選擇合適的培訓方式和培訓機構。要根據企業(yè)以及崗位的需要選擇內部培訓還是外部培訓。首先，要選擇合適的培訓機構，以保障培訓的質量。其次，培訓內容要理論聯系實際，注重技能提升，提高員工分析與解決問題的能力。

5.制定合理的培訓評價體系。在培訓評價的過程中，應把握以下幾條原則：一是培訓項目要滿足企業(yè)需要，培訓內容要緊貼員工工作實際。二是培訓內容要切實有效地提高員工的工作效率。三是要將目光放遠，不能只看眼前，因為培訓的收益是會貫穿員工整個聘任期。

第9篇：企業(yè)培訓機構范文

關鍵詞 企業(yè)培訓 培訓機制 解決辦法

中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A

一、企業(yè)培訓在人資管理中的地位及培訓中存在的問題

在市場統(tǒng)一又開放的條件下，企業(yè)的戰(zhàn)略資源不僅是設備、資金等物質要素，更重要的是人才。一方面，企業(yè)的主體是人，企業(yè)生產、經營的一切過程無一不是勞動者價值實現的過程，如果只見物不見人，那么企業(yè)的各項改革、管理、發(fā)展和技術創(chuàng)新工作將無法實施。另一方面，企業(yè)面對的是市場和消費者，研究市場就是研究人的物質和精神需求，開辟市場就是開辟人的需求領域。所以，企業(yè)成功不僅僅指利潤的獲取，還包含對員工本身的塑造。

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，人才已經成為企業(yè)自身戰(zhàn)略目標實現的重要因素，企業(yè)中人才的數量和質量很大程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。

如何讓企業(yè)中的人才更好的發(fā)揮作用，更好的服務于企業(yè)，就需要給員工進行企業(yè)培訓。企業(yè)培訓是構建企業(yè)終身教育體制的重要組成部分，是使員工認識企業(yè)，了解企業(yè)，更好的服務于企業(yè)的機制。企業(yè)員工培訓，作為提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。目前，企業(yè)培訓越來越得到重視，許多企業(yè)都建立員工培訓制度。但是，有些企業(yè)的培訓工作還剛剛起步，其中依然存在不少問題：

（一）培訓只是一時之需。

許多企業(yè)都感受到了技術發(fā)展和市場競爭的壓力，體會到了人力資源的重要性，希望通過企業(yè)培訓來提高核心競爭力，但卻并沒有很好地認識企業(yè)培訓的長遠意義，認為它只是一時之需。 有些企業(yè)出于短期成本收益的考慮，往往是在出現問題時才被動去找培訓師，企業(yè)的培訓工作總是間歇性的。這種寄希望于一次或幾次培訓課程的培訓方式，是不可能達到很好的培訓目的的。

（二）挖墻腳見效更快。

企業(yè)中人才的高流動率使企業(yè)培訓工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才。有些企業(yè)為個別員工提供了培訓資金，但員工學成之后卻“跳槽”了。這樣一來，即使認識到培訓對企業(yè)的重要價值也會減少對培訓工作的投入。

對于企業(yè)人才缺乏問題，許多企業(yè)只是想著如何從別的企業(yè)那里挖來人才，而不是通過企業(yè)培訓來培養(yǎng)人才。于是許多企業(yè)對員工培訓就不夠重視，認為花錢對現有員工進行培訓還不如從外面挖幾個現成的人才，這樣就造成了惡性循環(huán)，社會的整體素質得不到提高。

（三）名家培訓效果一定好。

現在，許多企業(yè)在選擇培訓機構時更看重的是該機構是否有很高的知名度，授課的培訓師是否出名，而忽略了該培訓課程是否適合本企業(yè)的要求，是否能達到本企業(yè)職工的培訓目標。這種盲目的認名家機構、名培訓師的做法，容易造成培訓內容缺乏針對性，脫離實際。授課培訓師也許擁有先進的管理技術、培訓技巧，但好的東西不一定適用在所有的地方，若脫離了企業(yè)的具體情況，也屬于無效培訓。導致企業(yè)在員工培訓上投入了很多的資金，卻得不到很好的成效。

二、解決辦法

（一）培訓機制的設立要具有長遠意義。

企業(yè)培訓需要建立一整套的完善機制：適合企業(yè)本身的，長期存在的企業(yè)培訓體系。這也就需要企業(yè)對自己本身有一個很好的定位，并針對此定位制定適合不同部門不同員工的培訓計劃。企業(yè)培訓不是一時之需，不是為了解決某個問題而開展的?，F今社會，隨著知識和技術的更新速度加快，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識，這也就需要不斷地對員工進行培訓。通過這種長期的培訓，可以不斷增強員工對企業(yè)決策的理解能力和執(zhí)行能力，使員工掌握企業(yè)的管理理念和先進的管理方法、技術，不斷提高企業(yè)的市場競爭力。而“三天打魚，兩天曬網”的培訓方式，是不可能適應現在社會變化萬千的商場形勢的。長期、有效的企業(yè)培訓一方面可以使員工可以獲得學習的機會，更好的掌握業(yè)務技能，更好的為企業(yè)服務，另一方面，還能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責任感。

（二）選擇適合企業(yè)發(fā)展的培訓方式。

許多企業(yè)選擇用“挖墻腳”的方式選擇人才，看似是省了時間和投入，但其實，每個企業(yè)都有屬于自己的不一樣的文化和理念，每個企業(yè)也都有自己不同的管理方式和行事理論。挖來的人才，并不一定是最適合企業(yè)的人才。外來的和尚并不一定會念經。企業(yè)花重金挖來的人才，或許并不能很好的融到新的企業(yè)中來，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

而企業(yè)的內部培訓，則可以很好的解決這一問題。因為企業(yè)的內部員工，都是在企業(yè)工作過的人，對企業(yè)都有一定的了解與感情，培訓可以提高他們的工作技能，保證他們的工作質量。而且，如果企業(yè)在做好培訓的同時，為通過培訓、成績優(yōu)秀的員工提供合理的晉升機會，相信，企業(yè)培訓不僅是提高員工技能的好方式，也會變成企業(yè)收攏人才，留住人才的最佳選擇。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進行一次調查，這些人幾乎全部參加過培訓。其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。

而且，有關專家指出，只要大多數企業(yè)都能形成長期培訓的機制，員工跳槽并不可怕。只要培訓體系還存在，只要企業(yè)的主體還存在，企業(yè)就可以不停地運作下去，因為它擁有了永不枯竭企業(yè)人才的源頭--培訓。

（三）尋找適合企業(yè)自身的培訓機構和培訓內容。

企業(yè)培訓應針對企業(yè)自身特點，而不是僅僅看重培訓機構的知名度。企業(yè)跟企業(yè)在管理上雖然有共同點，但又各有特殊性，要求課程設計是?？贫侨啤Ｈ绻衅髽I(yè)設置的培訓課程都大致相同，課程設計對所有企業(yè)、所有人都適用，則受訓對象真正學到的管用的東西不多。，而要針對本企業(yè)特點，制定出有本企業(yè)特色的培訓內容，則可以達到事半功倍的效果?？梢杂幂^小的投入獲得較大的收益。

三、小結

企業(yè)培訓是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)重視員工培訓可以增強企業(yè)競爭力，是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。提高員工素質，建立良好的人才儲備。加強對員工的培訓，可以提高員工的專業(yè)技能與綜合素質，極大的開發(fā)員工的潛能，最大限度的調動員工工作的積極性，不斷提高員工的工作作效率和工作質量，使員工準確的理解工作意圖和完成復雜任務。同時，還可以從數量、質量、結構上為企業(yè)的經營與發(fā)展提供人員保障和人才儲備，形成人力資源優(yōu)勢，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，防止出現“將到用時方恨少”的情況。

員工培訓還是對員工的重要激勵。 培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式。培訓中向員工灌輸企業(yè)文化，是企業(yè)建立學習型組織的基礎。 使員工認同企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范、慣例。培養(yǎng)共同做事的行為規(guī)范、學習習慣，能夠自覺地按照慣例工作，從而形成良好、融洽地工作氛圍，增強工作滿意度和成就感，為企業(yè)建立學習型組織，確保業(yè)務的有效開展打下基礎。

總之，員工培訓是人力資源管理中的重要內容之一，其實質是企業(yè)對人力資本的投資。也就是人力資本的形成、使用和開發(fā)問題。選擇適合企業(yè)的培訓體系，克服現在企業(yè)培訓中存在的問題，企業(yè)的員工培訓，將會是一個對企業(yè)、對員工雙贏的選擇。

（作者單位：深圳海聯訊科技股份有限公司）

參考文獻：

[1]劉新軍.點石成金：企業(yè)培訓實務.沈陽出版社，2002年4月版.

[2]邱慶劍.世界五百強企業(yè)培訓故事全集.廣東經濟出版社，2005年6月版.

[3]佚名.企業(yè)培訓需破三大誤區(qū).慧聰網.2005年10月28日.