汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】汽車行業(yè) 項(xiàng)目管理 ERP PLM

近年來，隨著中國(guó)城市化和工業(yè)化的驅(qū)動(dòng)，消費(fèi)者對(duì)住房和汽車等大件商品的消費(fèi)飛速增長(zhǎng)。因此驅(qū)使交通、住房等基礎(chǔ)設(shè)施的投資不斷加大，特別是汽車行業(yè)的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。

2012年中國(guó)汽車市場(chǎng)內(nèi)需達(dá)到1390萬輛，2013年預(yù)計(jì)達(dá)將到1430萬輛，平均年增長(zhǎng)率7%，本土汽車企業(yè)和中外合資汽車企業(yè)規(guī)模均大幅提高。產(chǎn)量的提高、人員的增加、產(chǎn)品的優(yōu)化均對(duì)企業(yè)管理提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，原有的系統(tǒng)已不能承載現(xiàn)有的業(yè)務(wù)量，需對(duì)信息系化系統(tǒng)進(jìn)行擴(kuò)展和優(yōu)化。

一、工程機(jī)械行業(yè)的IT項(xiàng)目特點(diǎn)

（一）有規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則可供參考

從19世紀(jì)末德國(guó)形成了現(xiàn)代汽車工業(yè)的雛形，距離今天已經(jīng)有一百多年了。經(jīng)過長(zhǎng)久的發(fā)展，形成了德國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)（Vbrband Der Autobomil Industrie）等多家國(guó)際組織。這些國(guó)際組織制定了多項(xiàng)業(yè)內(nèi)認(rèn)可的行業(yè)規(guī)范，對(duì)汽車行業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行了規(guī)范化，也對(duì)IT項(xiàng)目的實(shí)施起到了很好的指導(dǎo)作用。

（二）產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、涉及部門協(xié)作多、輻射地域廣導(dǎo)致調(diào)研較多

與其他行業(yè)，如快速消費(fèi)品等行業(yè)相比，汽車行業(yè)在人力、財(cái)務(wù)、物力等方面的投資較高，一個(gè)新車型研發(fā)周期大約需要四年左右，需經(jīng)過上百道程序。一輛車會(huì)用到大約兩千個(gè)零件，零件制造商涉及多個(gè)行業(yè)，輻射范圍極廣。銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，需要鋪設(shè)大量的經(jīng)銷商。因此，在IT項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，需從全局上對(duì)比分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)和流程的問題，找出潛在改進(jìn)點(diǎn)，設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程。

（三）業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，對(duì)系統(tǒng)集成性要求高

汽車行業(yè)的研發(fā)和銷售很少采用外包方式，均由企業(yè)自主完成。研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售組成了企業(yè)三大核心流程，企業(yè)所有人員、資源、作業(yè)均圍繞三大核心流程展開。在企業(yè)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)部門信息化程度不同，部門之間相互獨(dú)立往往使用不同的系統(tǒng)平臺(tái)。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展考慮，應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)的共享，因此需要在不同平臺(tái)之間開發(fā)接口程序，進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)接。

二、項(xiàng)目的實(shí)施內(nèi)容

IT項(xiàng)目的實(shí)施需要進(jìn)行項(xiàng)目準(zhǔn)備、現(xiàn)狀調(diào)研、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、上線準(zhǔn)備、上線支持等階段。在不同的階段進(jìn)行的工作如下：

（一）項(xiàng)目準(zhǔn)備

IT項(xiàng)目的項(xiàng)目準(zhǔn)備一般包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備，例如項(xiàng)目辦公場(chǎng)所、辦公用品等的準(zhǔn)備；項(xiàng)目主計(jì)劃的確定，包括整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間、項(xiàng)目范圍等；團(tuán)隊(duì)組建，確定參與項(xiàng)目工作人員。

（二）現(xiàn)狀調(diào)研及藍(lán)圖設(shè)計(jì)

現(xiàn)狀調(diào)研階段需要從產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)核算、供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)儲(chǔ)物流、銷售等方面分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，通過對(duì)管理層和執(zhí)行層的訪談全面了解企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，分析并總結(jié)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，查找對(duì)標(biāo)企業(yè)相對(duì)應(yīng)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)，根據(jù)差異點(diǎn)總結(jié)和分析潛在的并且可行的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行落地性分析并給出可行的該進(jìn)建議和計(jì)劃用來繪制未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖。

（三）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段，主要進(jìn)行系統(tǒng)的配置和程序的開發(fā)。對(duì)于汽車行業(yè)，經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，已經(jīng)形成了一條完整的行業(yè)解決方案。在供應(yīng)鏈方面，一般采用SAP公司的R3平臺(tái)；在產(chǎn)品研發(fā)方面，ENOVIA公司的PLM系統(tǒng)是市場(chǎng)主流。通過系統(tǒng)對(duì)藍(lán)圖階段設(shè)計(jì)的藍(lán)圖進(jìn)行固化，對(duì)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)程序無法實(shí)現(xiàn)的功能和程序間接口進(jìn)行二次開發(fā)。

（四）上線準(zhǔn)備及上線支持

該階段主要工作是進(jìn)行數(shù)據(jù)導(dǎo)入和上線切換。IT項(xiàng)目上線切換通常采用“一刀切”或者新舊系統(tǒng)并行2-3個(gè)月的方式。在執(zhí)行力強(qiáng)的公司通常采用前一種方式，即在上線前一天，將所有舊系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入新系統(tǒng)，在上線當(dāng)天啟用新系統(tǒng)并停止舊系統(tǒng)所有業(yè)務(wù)輸入（只保留查詢功能）。這種方式對(duì)業(yè)務(wù)要求比較高，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能有任何差錯(cuò)。在上線前要對(duì)所有數(shù)據(jù)進(jìn)行導(dǎo)入和檢查，并做好用戶的培訓(xùn)。在上線后需要進(jìn)行一般兩個(gè)月左右的上線支持，對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決和跟蹤。

三、IT項(xiàng)目管理

（一）質(zhì)量管理

質(zhì)量控制是對(duì)于項(xiàng)目質(zhì)量實(shí)施情況的監(jiān)督和管理，這種項(xiàng)目質(zhì)量管理活動(dòng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目，所有的項(xiàng)目管理手段都是質(zhì)量控制的保證。根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量控制策略，質(zhì)量管理需定義項(xiàng)目階段質(zhì)量計(jì)劃，確定質(zhì)量控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以進(jìn)行重點(diǎn)控制。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理是在項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)，循環(huán)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)減緩與消除和風(fēng)險(xiǎn)跟蹤，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并采取風(fēng)險(xiǎn)防范措施，有計(jì)劃的消除或降低風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響降到最低。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包括確定可能對(duì)項(xiàng)目造成影響的風(fēng)險(xiǎn)，并且把每一風(fēng)險(xiǎn)的特性編制成文檔，同時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級(jí)分類，并針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)制定不同的解決方案。

（三）變更管理

任何軟件開發(fā)都是迭代過程，變更既是必要的，又是不可避免的。對(duì)于管理人員來說，預(yù)先計(jì)劃控制變更的機(jī)制，建立評(píng)價(jià)變動(dòng)的影響和把發(fā)生的變更記入文檔的過程是非常重要的。當(dāng)項(xiàng)目過程中需要進(jìn)行變更時(shí)，變更申請(qǐng)人需識(shí)別變更類型、變更等級(jí)，提報(bào)負(fù)責(zé)人審核后，才能進(jìn)行變更。

綜上所述，汽車行業(yè)的IT項(xiàng)目的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一個(gè)成功的IT項(xiàng)目實(shí)施是一項(xiàng)艱巨的工作。在現(xiàn)在汽車工業(yè)正飛速發(fā)展的時(shí)代，汽車廠商更應(yīng)該順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，積極應(yīng)戰(zhàn)，讓企業(yè)的信息化戰(zhàn)略早日實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖躍輝.IT項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2011，（31）.

第2篇：汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：4S店；汽車銷售；資金管理；問題

在新的世界經(jīng)濟(jì)與國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，我國(guó)汽車行業(yè)迎來了新的發(fā)展前景，在世界經(jīng)濟(jì)一體化的推動(dòng)下，我國(guó)汽車行業(yè)與國(guó)際接軌，作為目前汽車行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式主體的汽車4S店，也越來越多的引入了國(guó)外品牌。4S店的數(shù)量與服務(wù)質(zhì)量都在以很快的速度發(fā)展中，由于其數(shù)量與業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，4S店也開始暴露出一些問題，業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來的大量資金流轉(zhuǎn)使傳統(tǒng)的資金管理模式顯出其局限性，如何更好的實(shí)現(xiàn)資金集中管理成為越來越多的4S店關(guān)注的主要問題。

一、目前汽車4S店資金管理存在的主要問題

目前，我國(guó)汽車4S店的財(cái)務(wù)管理主要包括財(cái)務(wù)部的核心管理、整車銷售財(cái)務(wù)管理和售后財(cái)務(wù)管理三個(gè)部分，這是在4S店十幾年來的發(fā)展歷史和國(guó)外4S店的成功經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)而來的，它能適應(yīng)我國(guó)4S店的基本發(fā)展需求，但仍存在著一些問題。

（一）銷售模式不利于資金管理

目前我國(guó)汽車4S店大多采取三方協(xié)議貸款銷售模式，即汽車經(jīng)銷商先支付給供應(yīng)商一定金額的資金，剩余資金由銀行貸款支付，但經(jīng)銷商要將汽車合格證壓給銀行，汽車銷售后，經(jīng)銷商歸還銀行借款和利息，銀行歸還汽車合格證。這一方面，由于汽車銷售所需時(shí)間的不確定性，可能導(dǎo)致4S店還款壓力大；另一方面；在對(duì)銀行進(jìn)行還款和取回合格證的過程中，由于手續(xù)問題，合格證可能不能及時(shí)轉(zhuǎn)移給客戶，而造成4S店的信譽(yù)問題。此外，4S店的資金管理主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，與銷售等其他部門缺失溝通，會(huì)導(dǎo)致資金預(yù)算不合理。

（二）庫(kù)存管理效率低下

汽車4S店的庫(kù)存管理效率低下主要是由于采購(gòu)計(jì)劃的不合理。4S店的庫(kù)存內(nèi)容一般包括整車及各種零配件，部分4S店由于成本核算方式不合理，對(duì)庫(kù)存的盤點(diǎn)不及時(shí)，而導(dǎo)致預(yù)測(cè)的銷售數(shù)據(jù)失真。進(jìn)一步導(dǎo)致采購(gòu)計(jì)劃的失敗，采購(gòu)數(shù)量估量過高時(shí)，導(dǎo)致管理成本和難度加大，采購(gòu)過少則影響了正常的銷售。在汽車的產(chǎn)銷過程中，經(jīng)銷商本就處于下游的位置，不能參與價(jià)格的制定，更進(jìn)一步加大了采購(gòu)的成本。

（三）利潤(rùn)管理不合理，獲利途徑單一

目前我國(guó)汽車4S店的獲利途徑主要是產(chǎn)品銷售差價(jià)、返利收入、保險(xiǎn)收入和售后維修幾個(gè)方面。由于獲利渠道單一，4S店之間沒有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但實(shí)際上，近年來，汽車裝飾、汽車置換和租賃等業(yè)務(wù)都展現(xiàn)出了新的發(fā)展前景與獲利空間，卻沒有引起4S店的關(guān)注。與此同時(shí)，在4S店成本管理方面，員工工資支付方式也存在很大的問題，不合理的提成比例設(shè)置降低了銷售人員的工作積極性，加大了工作壓力，，并不利于成本費(fèi)用的降低。另一方面，目前4S店的融資理財(cái)渠道都比較單一，資金的利用率較低。不合理的利潤(rùn)管理使4S店獲取利潤(rùn)的途徑單一，難以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展與變化。

二、加強(qiáng)汽車4S店資金集中管理的措施

資金集中管理是指將4S店資金集中起來，統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)度、管理與運(yùn)用，通過資金的集中管理，能夠?qū)?S店的資金運(yùn)作各個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)控，從而降低成本，減少不必要的開支；能夠合理調(diào)配資金，有利于資金的管理；同時(shí)，通過資金使用情況的反饋，能夠?qū)?S店業(yè)務(wù)的運(yùn)作及經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)控與評(píng)估，從而降低或減少4S店的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)損失。

（一）增強(qiáng)4S店管理者和員工資金集中管理的意識(shí)

要實(shí)現(xiàn)4S店資金集中管理制度，首先要從根本上加強(qiáng)其管理者和員工的資金集中管理意識(shí)。相關(guān)管理者要結(jié)合4S店的實(shí)際情況，設(shè)置專門的小組或部門對(duì)店內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況和資金管理情況進(jìn)行清查，明確店內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為資金集中管理制度的制定提供數(shù)據(jù)依據(jù)，而后制定科學(xué)、合理的資金集中管理制度，并通過培訓(xùn)、講座等活動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，尤其是財(cái)務(wù)和I銷部門的與員工，要從思想意識(shí)方面加強(qiáng)管理者與員工對(duì)資金集中管理制度的認(rèn)識(shí)，從而從整體上推動(dòng)資金集中管理制度的實(shí)施。

（二）加強(qiáng)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是資金集中管理的關(guān)鍵，汽車4S店要建立起以財(cái)務(wù)部門為主，采購(gòu)、銷售、售后等各個(gè)部門廣泛參與的預(yù)算管理機(jī)制，從整體上提高資金預(yù)算管理水平，各個(gè)部門在申報(bào)預(yù)算時(shí)，要充分考慮自身需求和實(shí)際情況，結(jié)合上一階段的數(shù)據(jù)對(duì)本階段的業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而得出合理的預(yù)算需求。財(cái)務(wù)部門對(duì)各部門上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行審核，并統(tǒng)一調(diào)配資金。在預(yù)算下發(fā)后，要對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況和資金流向進(jìn)行監(jiān)控，與預(yù)算出現(xiàn)較大偏差時(shí)，要及時(shí)處理。在第三方協(xié)議貸款事宜中，必須要明確資金的數(shù)額、具體動(dòng)向，并對(duì)已完結(jié)的業(yè)務(wù)及時(shí)清查，歸檔，要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度，保證資金的安全。

第3篇：汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)范文

（一） 生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移概述

生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移是一次性的、綜合的、復(fù)雜的過程活動(dòng)，具有明顯的時(shí)間起點(diǎn)和終點(diǎn)，在資源約束條件下可以通過項(xiàng)目策劃和運(yùn)作，充分地識(shí)別，兼顧時(shí)間、成本、質(zhì)量和客戶滿意等輸入因素，將生產(chǎn)和技術(shù)區(qū)域的裝備和技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)滿足客戶要求的相應(yīng)成熟產(chǎn)品的制造。

（二）質(zhì)量管理體系的靈魂和精神實(shí)質(zhì)

目前在全球汽車行業(yè)，言“質(zhì)量管理體系”則必稱“TSl6949”，原因正是這份由國(guó)際汽車特別工作組（IATF）以及ISO/TS176質(zhì)量管理和質(zhì)量保證委員會(huì)及其代表在ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上結(jié)合（QS9000、VDA6.1、EAQF）等要求制定了ISO/TS16949技術(shù)規(guī)范并進(jìn)而成為全球汽車行業(yè)通用的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的“代名詞”。根據(jù)ISO/TS16949要求建立的質(zhì)量管理體系的靈魂是以顧客為中心，以最終達(dá)到顧客滿意。也通過質(zhì)量管理體系表現(xiàn)出來以下的實(shí)質(zhì)內(nèi)容：預(yù)防為主是精髓，效果展示通過文件和記錄的內(nèi)容，管理的系統(tǒng)是整個(gè)管理體系的實(shí)體，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、支持和管理過程這些過程能力決定了質(zhì)量管理體系的成果質(zhì)量。

（三）汽車行業(yè)生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移

有時(shí)可能會(huì)為了成本或項(xiàng)目的進(jìn)度的平穩(wěn)而犧牲質(zhì)量，也可能受到不同地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)和檢測(cè)方法的差異性限制，以引起產(chǎn)品的接收程序出現(xiàn)不統(tǒng)一，但是理想的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移過程是需要通過對(duì)客觀條件的輸入進(jìn)行策劃、實(shí)施、檢驗(yàn)和總結(jié)后，以最終實(shí)現(xiàn)滿足顧客要求的目標(biāo)，這與質(zhì)量管理體系的宗旨相吻合，只有通過健全的質(zhì)量管理體系的貫徹和應(yīng)用、才能更好地確保生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移項(xiàng)目順利完成，而且在汽車行業(yè)無數(shù)成功的質(zhì)量管理實(shí)踐也使得我們有理由相信其可行性和必要性。

二、生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移中應(yīng)用質(zhì)量管理體系的實(shí)施過程和方法

利用質(zhì)量管理體系的核心PDCA和TS16949標(biāo)準(zhǔn)的過程方法，總體上將此次生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移項(xiàng)目分為四個(gè)階段，10個(gè)步驟。

（一）P階段——概念和計(jì)劃階段

1. 建立核心團(tuán)隊(duì)研究可行性

建立以制造部為核心的，包括轉(zhuǎn)入方和轉(zhuǎn)出方全部相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人及接口人在內(nèi)的核心團(tuán)隊(duì)，針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目是否可行，從轉(zhuǎn)入方和轉(zhuǎn)出方的內(nèi)外部環(huán)境分析、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估五大方面著手進(jìn)行分析和調(diào)研。

2.擬定初始的項(xiàng)目計(jì)劃

由核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目總體時(shí)間節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)線各涉及模塊負(fù)責(zé)編制二級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行逐級(jí)分解，明確重點(diǎn)任務(wù)內(nèi)容。

3. 識(shí)別出長(zhǎng)期的事項(xiàng)以及困難、疑問項(xiàng)匯總

明確內(nèi)部溝通范圍、頻次、問題匯報(bào)層級(jí)及解決方式、路徑。

（二） D階段——轉(zhuǎn)移項(xiàng)目實(shí)施和進(jìn)度控制階段

1.具體項(xiàng)目的實(shí)施

由設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、制造、質(zhì)量、設(shè)備設(shè)施、售后、物流、采購(gòu)、環(huán)保安全等部門的轉(zhuǎn)入/出方的負(fù)責(zé)人和接口工程師，開始按各級(jí)計(jì)劃進(jìn)行工作，并按時(shí)進(jìn)行內(nèi)部溝通。

2.生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移項(xiàng)目進(jìn)度控制

在項(xiàng)目的進(jìn)度控制方面主要采取以下三個(gè)方面來進(jìn)行，第一時(shí)間將困難（計(jì)劃耗時(shí)延長(zhǎng)等）、疑問項(xiàng)提報(bào)的跟蹤，工作計(jì)劃的細(xì)致分解以及甘特圖和項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)里程碑計(jì)劃。

3.員工培訓(xùn)

通過生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移的前期調(diào)研活動(dòng)，可以安排部分有培養(yǎng)潛力的員工到轉(zhuǎn)出方進(jìn)行調(diào)研和學(xué)習(xí)，重點(diǎn)驗(yàn)證作業(yè)指導(dǎo)文件的有效性和適宜性。

（三）C階段——階段驗(yàn)證及轉(zhuǎn)移籌備

階段驗(yàn)證在生產(chǎn)線轉(zhuǎn)出方停止前l(fā)-2周進(jìn)行，目的是審核評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)出方生產(chǎn)線和轉(zhuǎn)入方的接收準(zhǔn)備工作就緒情況，轉(zhuǎn)入方的總體負(fù)責(zé)人在這次評(píng)審中應(yīng)扮演十分重要的角色，包括核心團(tuán)隊(duì)也參與其中，并依據(jù)驗(yàn)收檢查表一一確認(rèn)，如果有嚴(yán)重事項(xiàng)尚未完成并且會(huì)給項(xiàng)目帶來風(fēng)險(xiǎn)的，項(xiàng)目經(jīng)理必須讓管理層知道，以便決定進(jìn)一步對(duì)策。

（四）D階段——生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移的驗(yàn)收和總結(jié)工作

生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移項(xiàng)目驗(yàn)收工作在轉(zhuǎn)出方生產(chǎn)線停線后6個(gè)月時(shí)進(jìn)行，目的是由核心小組匯報(bào)成績(jī)，正式宣布生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移階段進(jìn)入持續(xù)改進(jìn)階段，同時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

評(píng)審涵蓋如下內(nèi)容：

1.生產(chǎn)線安裝/調(diào)試/產(chǎn)品驗(yàn)證

分別在生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移前-轉(zhuǎn)移后-量產(chǎn)階段前，三個(gè)階段來開展產(chǎn)品驗(yàn)證工作

2.試生產(chǎn)/批量生產(chǎn)情況

試生產(chǎn)/批量生產(chǎn)階段的人員、設(shè)備、材料、方法和測(cè)量方面的工藝驗(yàn)證情況及分析報(bào)告

3.產(chǎn)品的基線目標(biāo)確認(rèn)

根據(jù)轉(zhuǎn)入方的產(chǎn)品業(yè)績(jī)變現(xiàn)和轉(zhuǎn)出方進(jìn)行比較，并對(duì)其進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，以驗(yàn)證其結(jié)果。

三、小結(jié)

第4篇：汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)范文

論文提要：在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，傳統(tǒng)汽車營(yíng)銷模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，因此根據(jù)汽車市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)，分析汽車營(yíng)銷模式，就能對(duì)汽車制造廠家和經(jīng)銷商帶來新的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。筆者根據(jù)目前汽車市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀，總結(jié)當(dāng)前汽車營(yíng)銷渠道模式中存在的不足，對(duì)汽車營(yíng)銷模式未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

隨著汽車工業(yè)的逐漸發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，汽車市場(chǎng)需求也在不斷更新，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的調(diào)節(jié)下，汽車營(yíng)銷的模式也將隨之更新。本文從我國(guó)目前汽車營(yíng)銷模式的現(xiàn)狀來分析，中國(guó)汽車營(yíng)銷模式的發(fā)展趨勢(shì)。

一、我國(guó)汽車營(yíng)銷渠道模式現(xiàn)狀

改革開放30年以來，我國(guó)的汽車營(yíng)銷模式得到了較快的發(fā)展，由單一化逐漸地演變?yōu)槎嗉?jí)化。每一個(gè)市場(chǎng)階段的需求都是在引導(dǎo)整個(gè)汽車行業(yè)的變動(dòng)。目前，我國(guó)汽車行業(yè)的營(yíng)銷渠道模式主要有：特許經(jīng)營(yíng)專賣店、普通經(jīng)銷商、汽車園區(qū)和車展。

（一）特許經(jīng)營(yíng)專賣店?duì)I銷渠道模式。這種模式是廠家極力推行的一種營(yíng)銷模式，因?yàn)閷Ｙu店一般是實(shí)行單一品牌營(yíng)銷的4S店，即：整車銷售、售后服務(wù)、配件供應(yīng)和信息反饋。這種特許專賣店的營(yíng)銷隊(duì)伍一般都是素質(zhì)良好、文化水平較高、接待禮儀非常規(guī)范、身份表示醒目、講究營(yíng)銷人員的外在形象等。對(duì)于這種特許經(jīng)營(yíng)的4S店來說，生產(chǎn)廠家除了考慮銷量外，還希望樹立品牌的形象，以牟取更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。

（二）普通經(jīng)銷商營(yíng)銷渠道模式。普通經(jīng)銷商一般都是多種品牌汽車的銷售，價(jià)格就便宜，價(jià)格便宜銷售量就大，然而銷售量大，就會(huì)迫使廠家為其提供價(jià)格更加優(yōu)惠的貨源。而其他營(yíng)銷模式的經(jīng)銷商會(huì)因?yàn)槠胀ń?jīng)銷商的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在銷量上受到很大打擊。由于銷售業(yè)績(jī)不斷下滑，就會(huì)導(dǎo)致其他模式的經(jīng)銷商退出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，然而這種情況更會(huì)促使普通經(jīng)銷商在制造商處得到更加物美價(jià)廉的汽車。

（三）汽車園區(qū)營(yíng)銷渠道模式。汽車園區(qū)是最能吸引廣大汽車消費(fèi)群體，因?yàn)槠噲@區(qū)的功能齊全，在汽車銷售、維修、配件等方面，汽車園區(qū)更能顯示汽車文化、科技、交流、旅游和娛樂等功能，各項(xiàng)功能汽車園區(qū)基本全部具備，對(duì)于客戶購(gòu)車來說非常方便。

二、汽車行業(yè)營(yíng)銷渠道存在的不足

我國(guó)在加入WTO以后，汽車行業(yè)方面的競(jìng)爭(zhēng)加劇，原來的營(yíng)銷渠道的不足也被逐漸地暴露了出來，其主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）缺乏戰(zhàn)略營(yíng)銷的理念與管理。盡管中國(guó)汽車業(yè)界已經(jīng)認(rèn)識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性，并把規(guī)模經(jīng)濟(jì)看成是優(yōu)先于財(cái)務(wù)的企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)，但是以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)能力為導(dǎo)向的管理體系的建立上，至今還沒有形成分析未來市場(chǎng)需求、判斷產(chǎn)品定位走勢(shì)、建立滾動(dòng)開發(fā)設(shè)計(jì)的汽車需求戰(zhàn)略管理與開發(fā)體系，這一問題將會(huì)導(dǎo)致一部分優(yōu)勢(shì)企業(yè)的市場(chǎng)占有率開始下滑。

（二）汽車營(yíng)銷渠道的管控體系不完善。渠道商務(wù)政策的完善性、返利制度的合理性以及激勵(lì)制度的有效性，都會(huì)直接影響渠道的管控能力。目前，汽車廠家都是通過對(duì)產(chǎn)品的控制，特別是對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)的控制來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的管理，廠家處于絕對(duì)控制地位。然而，一旦產(chǎn)品滯銷，廠商關(guān)系就會(huì)出現(xiàn)惡化。經(jīng)銷商為了完成廠家的任務(wù)指標(biāo)和獲得利潤(rùn)，就降價(jià)、竄貨、甚至低于進(jìn)價(jià)銷售，這不僅亂了廠家的價(jià)格體系，還嚴(yán)重影響了品牌形象。

（三）汽車營(yíng)銷渠道服務(wù)能力不足。目前，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)普遍存在重營(yíng)銷、輕服務(wù)現(xiàn)象，營(yíng)銷渠道服務(wù)能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①備件供應(yīng)不及時(shí)、備件供貨率不能滿足備件缺貨；②對(duì)于一些高檔車的進(jìn)口部件，普遍缺貨，且供應(yīng)不及時(shí)；③維修技術(shù)，對(duì)于專營(yíng)店無法解決的技術(shù)難題，經(jīng)銷商迫切需要廠家提供支持，而目前一切廠家的技術(shù)支持還不能滿足經(jīng)銷商的需要；④商家不僅需要產(chǎn)品的營(yíng)銷廣告，也需要增加服務(wù)營(yíng)銷廣告的投入。

（四）汽車營(yíng)銷渠道忠誠(chéng)度降低。無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外汽車廠家的銷售體系一般都是以自己為中心，強(qiáng)調(diào)對(duì)渠道的控制。以前汽車市場(chǎng)的快速發(fā)展，都是汽車廠家靠經(jīng)銷商獲得高額利潤(rùn)來維持其忠誠(chéng)度。目前，隨著我國(guó)加入WTO時(shí)間的延續(xù)，國(guó)外汽車大量進(jìn)入中國(guó)，汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，經(jīng)銷商的利潤(rùn)不斷降低，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)廠家的忠誠(chéng)度也降低。

三、我國(guó)汽車營(yíng)銷渠道發(fā)展趨勢(shì)

由于我國(guó)的特殊國(guó)情和汽車工業(yè)的發(fā)展的限制，以及各種不同形式的汽車營(yíng)銷渠道都具有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，都具有特定的使用范圍和消費(fèi)群體，這就決定了我國(guó)新一輪的汽車營(yíng)銷渠道不能建立單一的汽車營(yíng)銷模式，要依據(jù)市場(chǎng)規(guī)律和變化，結(jié)合企業(yè)的特征和消費(fèi)者的個(gè)性需求建立多種形式的汽車營(yíng)銷渠道模式。筆者認(rèn)為，中國(guó)的汽車營(yíng)銷渠道的發(fā)展主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）汽車營(yíng)銷渠道的發(fā)展趨于扁平化。扁平化是指營(yíng)銷渠道的層次要盡可能地少，廠商與消費(fèi)者的距離要盡可能地拉近，降低渠道的經(jīng)營(yíng)成本。扁平化的營(yíng)銷渠道不僅能大大降低運(yùn)營(yíng)成本，而且在信息反饋上也有著十分獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，汽車廠家在終端能與用戶直接溝通，做好售前、售中和售后的銜接服務(wù)，更加滿足客戶的要求。這一點(diǎn)是企業(yè)在進(jìn)行渠道變革時(shí)考慮的因素，以避免營(yíng)銷渠道的變革風(fēng)險(xiǎn)。

（二）汽車營(yíng)銷渠道的發(fā)展趨于信息化和一體化。信息化是指對(duì)營(yíng)銷渠道的信息化建設(shè)，用于提高企業(yè)營(yíng)銷渠道的信息反饋速度。比如，訂貨、車型選擇、訂單處理、資金往來、物流配送等都可以在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)或通過網(wǎng)絡(luò)提供信息支持。一體化是指整合服務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道建設(shè)的一體化，即整車銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)的全面整合。

（三）汽車售后服務(wù)趨于完善化。售后服務(wù)在汽車銷售中所起到的作用越來越大，這幾乎成為中國(guó)汽車企業(yè)的共識(shí)。根據(jù)中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)、全國(guó)用戶委員會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，汽車售后服務(wù)的受關(guān)注程度高達(dá)95.5%。事實(shí)上，汽車售后服務(wù)市場(chǎng)是汽車產(chǎn)業(yè)鏈中最穩(wěn)定的利潤(rùn)來源，可占據(jù)總利潤(rùn)的60%～70%左右。

（四）汽車營(yíng)銷渠道的網(wǎng)絡(luò)化。這種新的營(yíng)銷渠道模式正在逐漸地改變汽車銷售方式，對(duì)汽車的營(yíng)銷將會(huì)產(chǎn)生很大影響：首先，汽車網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷改變了汽車的銷售模式，只要進(jìn)入汽車制造企業(yè)的網(wǎng)址，用戶便可以便捷的了解這個(gè)品牌4S店的銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行查詢、網(wǎng)上下訂單等活動(dòng)；其次，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷為用戶提供了方便。只要輕輕點(diǎn)擊手中的鼠標(biāo)，就可以在互聯(lián)網(wǎng)中任意選擇和直接訂購(gòu)，并且在計(jì)算機(jī)屏幕上會(huì)即刻地呈現(xiàn)出，客戶所選的車型、顏色和車的立體模型，為用戶提供直接的感受。客戶還可以在各大汽車公司的網(wǎng)站之間任意轉(zhuǎn)換，對(duì)同類型汽車性能進(jìn)行比較；再次，每個(gè)汽車企業(yè)網(wǎng)站上都有客戶評(píng)論，瀏覽的客戶直接點(diǎn)擊就能了解大家對(duì)這個(gè)企業(yè)或者某個(gè)車型的評(píng)論，比如誠(chéng)信度、性能、售后服務(wù)等。

總之，只有把握好市場(chǎng)需求和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向，才能做好汽車市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的改進(jìn)和應(yīng)用。新的、適合市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道必然取代舊模式，這為汽車制造企業(yè)、經(jīng)銷商和汽車消費(fèi)者之間的聯(lián)系和利益起著決定性的作用。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】汽車零部件行業(yè) 海外并購(gòu) 中鼎股份

一、前言

經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，我國(guó)汽車零部件行業(yè)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。特別是改革開放以來，我國(guó)汽車零部件行業(yè)逐漸由最初的分散布局轉(zhuǎn)為數(shù)量少、規(guī)模大、質(zhì)量高的格局，并全面形成了為國(guó)內(nèi)整車廠配套的完整體系。如今的汽車零部件產(chǎn)業(yè)集群粗具雛形，創(chuàng)新能力不斷提升，兼并重組步伐加快。汽車行業(yè)在全球金融危機(jī)之后，出現(xiàn)了一輪并購(gòu)的浪潮，整車企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的加劇帶動(dòng)了汽車零部件行業(yè)的重組。為協(xié)調(diào)市場(chǎng)這只“無形的手”，2013年初，工信部聯(lián)合其他十一部位了《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》（工信部聯(lián)產(chǎn)業(yè)[2013]16號(hào)），為汽車行業(yè)制定了主要目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)，其中提到“推動(dòng)零部件企業(yè)兼并重組。支持零部件骨干企業(yè)通過兼并重組擴(kuò)大規(guī)模，與整車生產(chǎn)企業(yè)建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工和協(xié)作化生產(chǎn)”以及“支持參與全球資源整合與經(jīng)營(yíng)”。鼓勵(lì)汽車企業(yè)“走出去”，把握時(shí)機(jī)開展跨國(guó)并購(gòu)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，發(fā)展并完善全球生產(chǎn)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。由此看來，我國(guó)汽車零部件行業(yè)企業(yè)并購(gòu)，特別是海外并購(gòu)，已成為大勢(shì)所趨。

二、海外并購(gòu)相關(guān)理論

企業(yè)并購(gòu)是資本運(yùn)作的主要方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的格局下，為產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)業(yè)整合與發(fā)展已成為全球并購(gòu)的主題。海外并購(gòu)即我國(guó)大陸企業(yè)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)或中國(guó)港澳臺(tái)資企業(yè)，其主要原因可以概括為三點(diǎn)：首先是獲取核心技術(shù)，通常來講我國(guó)企業(yè)技術(shù)力量相對(duì)薄弱，并購(gòu)具有先進(jìn)技術(shù)的外國(guó)企業(yè)可以使國(guó)內(nèi)企業(yè)突破技術(shù)瓶頸；其次是規(guī)避貿(mào)易壁壘，并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)，在東道國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)品可以規(guī)避貿(mào)易壁壘，在一定程度上降低交易成本；最后是拓展國(guó)際市場(chǎng)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須有效實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，并購(gòu)有優(yōu)勢(shì)的國(guó)外企業(yè)，可以加快拓展國(guó)際市場(chǎng)，促進(jìn)企業(yè)在更大范圍內(nèi)開展結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速增長(zhǎng)。

三、汽車零部件行業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)案例

以中鼎股份（000887.SZ）收購(gòu)美國(guó)COOPER為例。中鼎股份是國(guó)內(nèi)密封件和特種橡膠制品行業(yè)中的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品已進(jìn)入上海通用、長(zhǎng)安福特、廣州本田等國(guó)內(nèi)各大著名整車企業(yè)的直接配套范圍，并實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品與上述企業(yè)部分新車型的同步研發(fā)。中鼎股份在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各方面綜合實(shí)力均位居國(guó)內(nèi)同行業(yè)首位。美國(guó)COOPER成立于1984年，是一家有著先進(jìn)技術(shù)水平的高性能橡膠密封件制品生產(chǎn)企業(yè)，其主導(dǎo)產(chǎn)品為各類高端油封制品，廣泛應(yīng)用與汽車、工程機(jī)械、軸承等領(lǐng)域。主要客戶為美國(guó)Timken、日本NSK、瑞典SKF等著名軸承制造商，并為通用、福特、寶馬、豐田等汽車廠商配套。中鼎股份擁有豐富的海外收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，包括2008年收購(gòu)美國(guó)AB，2009年收購(gòu)BRP和MRP等，這些都為中鼎股份成功收購(gòu)COOPER奠定了基礎(chǔ)。

2011年7月，中鼎股份董事會(huì)審議通過了《關(guān)于收購(gòu)美國(guó)COOPER100%股權(quán)的議案》，投資總額為980萬美元，其中包括補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金180萬美元。股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格的確認(rèn)采用收益法，根據(jù)COOPER的2011年度財(cái)務(wù)預(yù)算，該公司的息稅折舊攤銷前利潤(rùn)（EBITDA）為88萬美元，股權(quán)轉(zhuǎn)讓款為7倍EBITDA加賬面約190萬美元的現(xiàn)金及銀行存款。海外并購(gòu)中最常見的導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因是文化差異，為避免相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，中鼎股份在收購(gòu)?fù)瓿珊罄^續(xù)聘任COOPER原總裁擔(dān)任總裁，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理以及技術(shù)人員的培養(yǎng)，同時(shí)派駐相關(guān)人員參與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，并組織技術(shù)及管理人員赴美學(xué)習(xí)，以充分消化吸收其先進(jìn)生產(chǎn)工藝及技術(shù)，以帶動(dòng)公司油封產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝水平和生產(chǎn)效率的全面提升，進(jìn)而提高公司的盈利能力和經(jīng)濟(jì)效益。中鼎股份于2011年12月投資設(shè)立了安徽庫(kù)伯油封有限公司，作為7月份收購(gòu)美國(guó)COOPER的延續(xù)，經(jīng)營(yíng)范圍包括油封制品、密封件的研發(fā)生產(chǎn)、銷售、出口的業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取從外資與進(jìn)口產(chǎn)品手中逐漸搶奪市場(chǎng)份額。

中鼎股份對(duì)COOPER的并購(gòu)十分成功，這也為2012年中鼎股份全資孫公司中鼎美國(guó)控股有限公司收購(gòu)ACUSHNET提供了經(jīng)驗(yàn)。

四、總結(jié)

目前我國(guó)汽車零部件行業(yè)處于并購(gòu)高峰期，國(guó)家對(duì)此大力支持，各企業(yè)理應(yīng)抓住機(jī)遇，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。海外并購(gòu)作為并購(gòu)的一種，可以幫助企業(yè)獲取核心技術(shù)，規(guī)避貿(mào)易壁壘，開拓國(guó)際市場(chǎng)；但與此同時(shí)企業(yè)也應(yīng)該看到海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，以成功實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)。

參考文獻(xiàn)

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[2]王艷艷，袁鑫.汽車行業(yè)重組案例分析[J].汽車工業(yè)研究，2009，9：008.

第6篇：汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)范文

20世紀(jì)80年代初著名學(xué)者邁克爾?波特(MichaelPorter)提出了波特競(jìng)爭(zhēng)五力模型五力分析模型，此模型是用來分析有效的客戶和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的，該理論對(duì)公司戰(zhàn)略的制定起到深遠(yuǎn)影響。五力分別是:供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。和市場(chǎng)份額主要也取決于這五種因素的綜合作用。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商的議價(jià)能力，購(gòu)買者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，波特五力是必須要考慮的因素，針對(duì)不同行業(yè)，波特五種因素的屬性和重要性權(quán)重也不同。

1、供應(yīng)商、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力———基于預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力若強(qiáng)，則收款能力較強(qiáng)，也就是預(yù)收賬款和銷售現(xiàn)金流較多。從表3－1中可以看出中國(guó)北車預(yù)收款占營(yíng)業(yè)收入的比例介于0．1和0．6之間，也就是說其銷售收入中預(yù)收賬款的比例是0．1到0．6。銷售現(xiàn)金流占營(yíng)業(yè)收入的比介于0．74和0．99之間，也就是其銷售收入主要以銷售現(xiàn)金流回流企業(yè)，可見中國(guó)北車預(yù)收賬款和銷售現(xiàn)金流較多，則收款能力較強(qiáng)，從而供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力若強(qiáng)，對(duì)應(yīng)的便是購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力較弱。

2、新進(jìn)入者的威脅———基于無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)比率分析在車輛行業(yè)，品牌是其他新進(jìn)入者的高門檻。2013年中國(guó)北車的商標(biāo)和商譽(yù)價(jià)值總和占該公司資產(chǎn)總額的28%。從2006年開始，商標(biāo)和商譽(yù)價(jià)值都維持在30%左右，這就給新進(jìn)入者制造了難以逾越的障礙。

3、替代品威脅中國(guó)北車的替代品威脅較弱，中國(guó)北車公司的高鐵都具有較高的技術(shù)含量，并且其設(shè)計(jì)和研發(fā)十分難，故替代品威脅不強(qiáng)。

4、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)———基于償債能力，資產(chǎn)管理能力，盈利能力的比較分析中國(guó)北車的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是中國(guó)南車，都是國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的中央直屬企業(yè)，由中國(guó)機(jī)車車輛工業(yè)總公司分化為中國(guó)北車和中國(guó)南車。其主營(yíng)業(yè)務(wù)十分相似，近幾年都憑借高鐵的發(fā)展而業(yè)績(jī)顯赫;并且在新能源汽車方面研究開發(fā)力度相當(dāng)。接下來本文就中國(guó)北車與中國(guó)南車在償債能力、資產(chǎn)管理能力、盈利能力方面進(jìn)行比較分析。

首先，在短期償債能力方面，中國(guó)北車的流動(dòng)比率一直在1左右，說明中國(guó)北車的短期償債能力較弱，特別是與中國(guó)南車相對(duì)比的情況下，其短期償債能力的弱勢(shì)十分明顯。在去掉存貨后的速動(dòng)比率方面也是如此。其次，在資產(chǎn)管理能力方面，中國(guó)北車自2011－2013年的資產(chǎn)負(fù)債率整體趨勢(shì)是下降走勢(shì)，也就是其負(fù)債比例較低，股東投資增加，也就是說中國(guó)北車的長(zhǎng)期償債能力得到提高，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，財(cái)務(wù)杠桿降低，中國(guó)北車在提高長(zhǎng)期償債能力的同時(shí)提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健性。總體來講，中國(guó)北車的資產(chǎn)負(fù)債率較中國(guó)南車資產(chǎn)負(fù)債率高，這說明企業(yè)的負(fù)債比例較高，財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用較多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)也較大。最后，在盈利能力方面，中國(guó)北車每股收益高于中國(guó)南車，說明中國(guó)北車的盈利能力較好，并且從圖2－3和表2－3可知，中國(guó)北車的利潤(rùn)逐年提高，從而可見中國(guó)北車自2010－2013年的盈利能力逐年提高。

二、結(jié)束語

第7篇：汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)范文

15年前，福田汽車的前身還是山東諸城的一家小廠，1996年8月成立北汽福田汽車股份有限公司，1998年成功上市。

15年后的今天，它已是與北京現(xiàn)代、奔馳并列的北京汽車行業(yè)的三駕馬車。從最早單一的農(nóng)用車、卡車，到現(xiàn)在的全系列商用車，北汽福田在很短的時(shí)間內(nèi)造就了汽車行業(yè)的神話。

接下來的15年，福田汽車將駛向何方？

福田汽車給出的答案是：全球化。

2010年6月，福田汽車俄羅斯公司暨歐洲汽車事業(yè)部成立，標(biāo)志著“福田汽車2020”戰(zhàn)略正式拉開帷幕；而福田汽車印度投資意向書的簽訂，則標(biāo)志著福田汽車全球化戰(zhàn)略向縱深發(fā)展。

“福田汽車的發(fā)展，財(cái)務(wù)在其中發(fā)揮了很重要的作用，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在福田汽車常務(wù)副總經(jīng)理、黨委副書記張夕勇的領(lǐng)導(dǎo)下，建立和實(shí)施了一系列適合公司發(fā)展的先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式, 為公司財(cái)務(wù)管理水平的提高和經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長(zhǎng)做出很大貢獻(xiàn)”，2011年5月17日，福田汽車財(cái)務(wù)總監(jiān)楊鞏社在接受《新理財(cái)》采訪時(shí)表示。

實(shí)際上，福田汽車的財(cái)務(wù)管理是在實(shí)踐中通過不斷“省悟”來實(shí)現(xiàn)的，這與福田汽車財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人物張夕勇的財(cái)務(wù)思想一脈相承，張夕勇在其著作《管理的省悟》中指出，管理者的實(shí)踐是一筆寶貴的財(cái)富，成功與失敗，應(yīng)該很好地總結(jié)和積累，也應(yīng)該認(rèn)真地反思和省悟。

更難能可貴的是，福田汽車的財(cái)務(wù)管理總能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切配合，并在戰(zhàn)略決策中扮演重要角色。用北京汽車集團(tuán)有限公司總會(huì)計(jì)師馬傳騏的話說，“在國(guó)內(nèi)是一流的”。

角色

在福田汽車，財(cái)務(wù)“班子”很強(qiáng)大，常務(wù)副總張夕勇和財(cái)務(wù)總監(jiān)楊鞏社組成了公司財(cái)務(wù)核心團(tuán)隊(duì)，同時(shí)公司總經(jīng)理王金玉也相當(dāng)重視財(cái)務(wù)。

此外，其財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)專設(shè)管理會(huì)計(jì)科，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)中非常少見，足見其非同一般。

北京諾亞舟咨詢總經(jīng)理韓向東就此評(píng)論，常務(wù)副總直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，保證了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)性，與國(guó)外許多先進(jìn)財(cái)務(wù)管理體制一樣起到很好的效果。

1996年，公司成立伊始，建立健全的財(cái)務(wù)管理體系迫在眉睫。在張夕勇的領(lǐng)導(dǎo)下, 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)國(guó)內(nèi)外汽車廠的財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行了深入研究并廣泛征求有關(guān)財(cái)務(wù)專家的意見，最終確立了適應(yīng)福田公司跨地區(qū)跨行業(yè)跨所有制的財(cái)務(wù)管理體制。為福田的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)控制管理工作是保證公司發(fā)展的基石。具體到財(cái)務(wù)操作層面，福田在以下幾個(gè)方面格外重視：

1在成本管理方面，力主低成本戰(zhàn)略。

2注重現(xiàn)金流管理。從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，相對(duì)于銷售收入規(guī)模來說，股東投入的資本較少，而債務(wù)市場(chǎng)的融資存在一定限度，為支持企業(yè)的發(fā)展，福田汽車必須重視現(xiàn)金流的管理。

“收支兩條線，資金回籠速度快。閑散資金也可以做些理財(cái)產(chǎn)品。但主要投資以汽車產(chǎn)業(yè)為主，基本不做證券投資。這樣集中管理，既降低了風(fēng)險(xiǎn)，又提高了資金的利用率?！睏铎柹缯J(rèn)為資金集中管理對(duì)于資源長(zhǎng)期跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的福田汽車來說絕對(duì)是生命線。

3以“現(xiàn)金流和利潤(rùn)”為核心的業(yè)務(wù)管理體系。財(cái)務(wù)管理必須以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)，不可能離開業(yè)務(wù)活動(dòng)而單獨(dú)存在。福田汽車的財(cái)務(wù)管理是深入到價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)中的，財(cái)務(wù)管理節(jié)點(diǎn)與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，在管理手段上要重視管理會(huì)計(jì)的使用，建立了以創(chuàng)造“現(xiàn)金流和利潤(rùn)”為核心的適應(yīng)公司“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)+S B U”管理模式的財(cái)務(wù)管理體系。

4創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理架構(gòu)。福田汽車的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，按模塊分為管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅收管理系統(tǒng)等幾個(gè)方面。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)根據(jù)內(nèi)部管理控制的需要，為公司反映業(yè)務(wù)活動(dòng)的各項(xiàng)信息，為公司決策提供依據(jù)；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)主要是對(duì)外滿足企業(yè)外部人員的信息需要；資金管理系統(tǒng)是福田汽車集中資金管理的平臺(tái)；稅收管理系統(tǒng)主要進(jìn)行稅收籌劃工作。

作用

張夕勇認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，它貫穿于企業(yè)的各個(gè)方面和環(huán)節(jié)，要把財(cái)務(wù)管理融入公司的價(jià)值鏈運(yùn)行全過程，而不是財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)“兩張皮”。在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的整個(gè)過程，都需要有財(cái)務(wù)管理發(fā)揮作用，都要開展財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作。

福田公司在低成本擴(kuò)張、內(nèi)部控制、頂級(jí)合作等方面，財(cái)務(wù)都發(fā)揮了重要的作用。以對(duì)外合作為例。福田汽車主導(dǎo)多項(xiàng)頂級(jí)合作，財(cái)務(wù)在其中發(fā)揮了重要的作用。

與康明斯和奔馳這兩個(gè)全球老大的頂級(jí)合作就是一個(gè)典型的例子。其中，王金玉主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)為執(zhí)行提前做好財(cái)務(wù)準(zhǔn)備，財(cái)務(wù)對(duì)戰(zhàn)略的支撐無疑是第一位的，充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略的融合特征。

另一個(gè)例子就是，福田財(cái)務(wù)對(duì)研發(fā)的支持和投入，不亞于對(duì)戰(zhàn)略的支持，福田在研發(fā)的資金投入上走在了同行前列。因?yàn)椋跅铎柹绲难壑?，研發(fā)投入不是一種普通的成本，更是一種投資。

福田汽車的財(cái)務(wù)導(dǎo)向非常突出，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有機(jī)融合，財(cái)務(wù)又對(duì)業(yè)務(wù)起著導(dǎo)向作用。比如，一個(gè)產(chǎn)品上不上，不是由業(yè)務(wù)部門說了算，而是財(cái)務(wù)部門綜合各方意見，做出價(jià)值判斷之后再來最終確定，如果達(dá)不到財(cái)務(wù)目標(biāo)，產(chǎn)品寧愿先儲(chǔ)備著。這顯然是一種財(cái)務(wù)王道的體現(xiàn)。

福田汽車的一位資深員工，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)緊密融合作了另一種解讀：這主要得益于，福田汽車總經(jīng)理王金玉與張夕勇的親密關(guān)系。兩人都來自山東諸城，共同創(chuàng)業(yè)近20年，合作的默契也是福田實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)導(dǎo)向的重要原因。

整合

“福田汽車2020”是福田汽車向全球化發(fā)展的宣言書，這一戰(zhàn)略的核心是“5+3+1”。根據(jù)這項(xiàng)全球化發(fā)展戰(zhàn)略，福田汽車將在2015年前完成在印度、俄羅斯、巴西、墨西哥和印尼等5個(gè)新興國(guó)家建設(shè)海外工廠；并通過生產(chǎn)高端整車和發(fā)動(dòng)機(jī)，實(shí)現(xiàn)北美、歐盟和日韓3個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的突破。

圍繞公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門建立各自的發(fā)展戰(zhàn)略。張夕勇雖然分管財(cái)務(wù)，但他仍謙虛地認(rèn)為財(cái)務(wù)工作并不是“最重要”。他說：“各個(gè)部門都很重要，以業(yè)務(wù)為中心，相互配合。一切部門的工作應(yīng)該圍繞公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展來開展?！?/p>

按照規(guī)劃，到2020年，福田汽車全球銷量將突破400萬輛。屆時(shí)，福田汽車將完成全球化市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)布局，海外銷量占總銷量30%，擁有世界級(jí)業(yè)務(wù)規(guī)模和世界級(jí)的企業(yè)發(fā)展能力，成為世界知名汽車品牌，并進(jìn)入世界汽車企業(yè)前十強(qiáng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，能否提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源是關(guān)鍵。

在張夕勇看來，通常意義的財(cái)務(wù)資源包括除了技術(shù)和人力資源以外的全部資源。對(duì)于福田公司來講，財(cái)務(wù)建設(shè)的首要任務(wù)是整合公司發(fā)展所需要的財(cái)務(wù)資源，以提供公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的財(cái)務(wù)保證。這里包括資本、資金、盈利業(yè)務(wù)選擇，包括并購(gòu)工廠在內(nèi)的存量整合、信息化建設(shè)等。

二是要有全球化的視野，要建立滿足公司全球化發(fā)展的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)管理體系。首先，要熟悉全球化的法律法規(guī)，了解全球運(yùn)作的規(guī)則和慣例，以及合作方的文化、習(xí)慣等；其次，要學(xué)習(xí)和提高管理全球化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)能力和素養(yǎng)；再次要有適應(yīng)全球化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理模板和流程，以及管理細(xì)則；同時(shí)還要做好風(fēng)險(xiǎn)控制。

三是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息建設(shè)方面，要從兩個(gè)方面來做。首先，通過以價(jià)值管理為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資金流、物流、信息流的暢通；其次，以E R P為契機(jī)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)。

第8篇：汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)范文

（一）福特公司面臨債務(wù)危機(jī)，出售沃爾沃是其發(fā)展戰(zhàn)略一部分。

2008年，全球金融危機(jī)給世界汽車行業(yè)造成了巨大損失，福特汽車公司作為世界汽龍頭企業(yè)同樣未能幸免。福特當(dāng)年業(yè)務(wù)債務(wù)達(dá)258億美元，即使減債成功，仍然有100多億美元的缺口。賣掉沃爾沃能迅速回籠資金，避免進(jìn)一步陷入困局。這是福特汽車降低成本、減少債務(wù)、改善財(cái)務(wù)狀況、重新實(shí)現(xiàn)盈利的重大戰(zhàn)略決策之一。這也暗合了福特品牌專一化路線：“一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)”。

（二）吉利集團(tuán)發(fā)展遇瓶頸，收購(gòu)沃爾沃是其長(zhǎng)期戰(zhàn)略一部分。

1、改變品牌形象，提升品牌價(jià)值。吉利汽車集團(tuán)自1986年成立以來，秉持著“汔車就是兩個(gè)沙發(fā)加四個(gè)輪子”的造車?yán)砟?，以其低廉價(jià)格打開了中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)也樹立了低端廉價(jià)車的品牌形象，這對(duì)其高端豪華車市場(chǎng)的開拓?zé)o疑是一巨大阻礙。沃爾沃汽車以“世界上最安全的汽車”品牌著稱，并以其質(zhì)量和優(yōu)異性能在北歐享有很高聲譽(yù)。吉利收購(gòu)沃爾沃之后其品牌形象將注入“安全車、高端車”等概念，促使其消費(fèi)認(rèn)可度會(huì)大幅提升。

2、提升整車制造技術(shù)，積累管理經(jīng)驗(yàn)。吉利目前的汽車零部件制造水平雖然已經(jīng)達(dá)到世界一流，其整車制造技術(shù)還很薄弱，甚至還不能獨(dú)立制造發(fā)動(dòng)機(jī)；同時(shí)，吉利缺乏一套完備的國(guó)內(nèi)外管理系統(tǒng)以支撐其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此次收購(gòu)包括沃爾沃的全部技術(shù)資源，且保持與福特的同步發(fā)展，這對(duì)吉利培養(yǎng)人才和提升技術(shù)的意義重大。另外，沃爾沃作為福特旗下一個(gè)子公司，擁有一套成熟的汽車生產(chǎn)線和管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)，此次收購(gòu)將給吉利帶來一套可資借鑒的海外管理經(jīng)驗(yàn)。

3、開拓國(guó)外市場(chǎng)，加速國(guó)際化進(jìn)程。吉利汽車的市場(chǎng)范圍主要限于國(guó)內(nèi)，在全國(guó)共109個(gè)4S汽車專賣店、489家品牌經(jīng)銷商、569家服務(wù)站，在海外卻僅有10余家銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，其出口數(shù)量較其他國(guó)內(nèi)品牌明顯要低。此次收購(gòu)使吉利可以直接利用沃爾沃已有的國(guó)外市場(chǎng)與分銷渠道，增加其出口數(shù)量。

二、投資銀行在企業(yè)并購(gòu)中的作用

隨著現(xiàn)代化企業(yè)的不斷建立與擴(kuò)張，兼并與收購(gòu)作為企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、開拓國(guó)際市場(chǎng)與更新生產(chǎn)技術(shù)的快捷手段，已被越來越多的企業(yè)所采用。在此次并購(gòu)中，吉利汽車聘請(qǐng)英國(guó)著名投資銀行洛希爾公司擔(dān)任其顧問，并借助了美國(guó)著名投資銀行高盛的資本力量，使并購(gòu)得以順利完成。從這一并購(gòu)案例中可以總結(jié)出，投資銀行在并購(gòu)中的作用主要有以下幾個(gè)方面：

（一）幫助委托方尋找目標(biāo)企業(yè)，確定并購(gòu)戰(zhàn)略。一般來說，投資銀行接受企業(yè)委托之后，會(huì)根據(jù)委托方要求，在全球范圍內(nèi)選擇符合委托方要求的企業(yè)，并對(duì)這些候選企業(yè)的相關(guān)條件進(jìn)行對(duì)比，確定目標(biāo)企業(yè)，然后對(duì)其進(jìn)行更深入的調(diào)查，以對(duì)其做出盡可能真實(shí)的估值。隨后，投資銀行將圍繞法律、財(cái)務(wù)等多方面制定出交易費(fèi)用和收購(gòu)成本最小化的并購(gòu)戰(zhàn)略。此次并購(gòu)，吉利的總顧問——洛希爾公司是一家成熟的國(guó)際投資銀行，以私人銀行和資產(chǎn)管理為主要業(yè)務(wù)。

第9篇：汽車行業(yè)財(cái)務(wù)總結(jié)范文

最年輕的美國(guó)汽車制造商特斯拉汽車公司（Tesla Motors）是科技圈和汽車圈最炙手可熱的一家生產(chǎn)和銷售電動(dòng)汽車以及汽車零件的公司。特斯拉于2010年6月成功在納斯達(dá)克證券交易市場(chǎng)掛牌，成為唯一一家在美國(guó)上市的純電動(dòng)汽車獨(dú)立制造商。特斯拉目前的市值為200多億美元，不僅超過了日本汽車制造商三菱、鈴木、五十鈴，還超過了意大利汽車制造商菲亞特。

2003年7月1日，馬丁?艾伯哈德（Martin Eberhard）與長(zhǎng)期商業(yè)伙伴馬克?塔彭寧（Marc Tarpenning）合伙在美國(guó)加州的硅谷成立特斯拉汽車公司。特斯拉取名于頗具爭(zhēng)議的天才人物、美國(guó)著名電磁物理學(xué)家、交流電動(dòng)機(jī)發(fā)明者尼古拉?特斯拉（Nikola Tesla）的塞爾維亞姓。2004年被譽(yù)為汽車界的“喬布斯”的斯坦福大學(xué)碩士輟學(xué)生埃隆?馬斯克（Elon Musk）加入特斯拉并成為公司董事長(zhǎng)。2006年7月特斯拉推出第一輛開山之作――以英國(guó)蓮花跑車Elise為基礎(chǔ)的純電動(dòng)跑車特斯拉Roadster。Roadster雖然很受歡迎，但實(shí)際上特斯拉是在做賠本生意，因?yàn)檫@款車的成本遠(yuǎn)超預(yù)期，即便提高了售價(jià)也沒辦法攤平成本，這給特斯拉造成了財(cái)務(wù)危機(jī)。2012年特斯拉開始量產(chǎn)Model S，同年9月推出Model X。特斯拉汽車集獨(dú)特的造型、高效的加速、良好的操控性能與先進(jìn)的技術(shù)為一身，高科技含量使其成為最快且最為節(jié)省燃料的汽車，受到了眾多明星大腕和投資者的追捧，并被媒體稱作汽車業(yè)的“蘋果”。除純電動(dòng)車外，特斯拉也銷售純電動(dòng)車的零件。

特斯拉電動(dòng)汽車帶著硅谷的基因，以革命者的姿態(tài)顛覆了傳統(tǒng)汽車制造業(yè)，帶給人們?nèi)碌鸟{駛理念。雖然業(yè)界關(guān)于特斯拉的爭(zhēng)論從未停止過，但這并不能阻礙該公司的崛起。本文以特斯拉公司2010―2013年四份財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來解讀特斯拉這個(gè)如日中天的汽車新秀公司的傳奇財(cái)務(wù)故事。

二、特斯拉公司的財(cái)務(wù)報(bào)表分析

（一）核心業(yè)務(wù)暫不賺錢

從資產(chǎn)負(fù)債表上看，特斯拉公司2010―2013年四份年報(bào)上，其賬面資產(chǎn)分別為3.86、7.13、11.14和24.16億美元。其中，2013年度公司的資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)速度超過了100%。資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張?jiān)从诠緦?duì)市場(chǎng)的開拓。特斯拉公司加速在亞洲和歐洲市場(chǎng)擴(kuò)張，并積極推進(jìn)銷售網(wǎng)絡(luò)和充電系統(tǒng)的興建工作。特斯拉規(guī)模擴(kuò)張帶來的規(guī)模效應(yīng)將有助于企業(yè)降低電動(dòng)車電池組成本，以實(shí)現(xiàn)特斯拉電動(dòng)車相比于內(nèi)燃機(jī)汽車具有顯著的成本優(yōu)勢(shì)，這對(duì)特斯拉和整體汽車業(yè)都具有深遠(yuǎn)意義。為滿足市場(chǎng)對(duì)特斯拉的需求，特斯拉不僅加快了對(duì)Model S產(chǎn)能擴(kuò)張，還在積極推進(jìn)Model X車型的上市進(jìn)程。

強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求所帶來的訂單促使特斯拉公司整體規(guī)模效應(yīng)提升，尤其是北美地區(qū)市場(chǎng)大規(guī)模擴(kuò)張，2013全年全球交付量從20 000輛上調(diào)至21 000輛。銷售規(guī)模的提高帶來了營(yíng)收的巨幅增長(zhǎng)，2010―2013年其營(yíng)收規(guī)模分別為1.16、2.04、4.13和20.14億美元，其中，2013年實(shí)現(xiàn)了同比增長(zhǎng)387.2%，營(yíng)收暴增近四倍。然而，特斯拉最主要的問題是公司賣車從未真正實(shí)現(xiàn)盈利，即“核心業(yè)務(wù)不賺錢”。特斯拉公司2010―2013年四個(gè)財(cái)年的凈利潤(rùn)分別為-1.54、-2.54、-3.98和-0.74億美元。造成其持續(xù)虧損的元兇是研發(fā)費(fèi)用開支。樣本期間，前三年的研發(fā)支出甚至超過了營(yíng)收規(guī)模，2013財(cái)年5億美元的研發(fā)支出占當(dāng)年?duì)I收規(guī)模的四分之一。在這樣的資金壓力下，擴(kuò)大產(chǎn)能以攤薄成本是公司迫在眉睫的任務(wù)。

在特斯拉公司2010―2013年四份財(cái)報(bào)上，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物分別為0.99、2.55、2.02和8.45億美元。四個(gè)財(cái)年中，企業(yè)融資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量不僅要滿足投資活動(dòng)所需要的現(xiàn)金，而且還要彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金不足。2013財(cái)年隨著Model S量產(chǎn)之后銷售收入的迅速上升，特斯拉公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量才開始轉(zhuǎn)為正（此前一直為負(fù)數(shù)）。而且隨著特斯拉擴(kuò)大Model S轎車產(chǎn)能、開發(fā)Model X豪華SUV、興建全球規(guī)模最大的鋰電池廠――“千兆工廠”（Gigafactory）等投資方案的實(shí)施，投資現(xiàn)金需求將會(huì)居高不下，現(xiàn)金流量的壓力還將在未來持續(xù)存在，甚至有可能進(jìn)一步惡化。但從報(bào)表上看，特斯拉2013年底擁有8億多美元現(xiàn)金，這足夠支撐Model X的研發(fā)計(jì)劃（約2億美元）、在北美和歐洲超級(jí)充電網(wǎng)的拓展（約1億美元）和換電站計(jì)劃（5 000萬―1億美元）。余下的4億美元可以保證第三代電動(dòng)車計(jì)劃得以延續(xù)。從這個(gè)角度看，即使發(fā)生不可抗力事件，特斯拉的現(xiàn)金流也是非常安全的。

（二）政府貸款助力成功

2010―2013年財(cái)年，特斯拉公司的流動(dòng)比率分別為2.8、2.0、1.0和1.9，速動(dòng)比率分別為2.2、1.7、0.5和1.4。維持如此高的流動(dòng)比率，是特斯拉對(duì)債權(quán)人償債流動(dòng)性的承諾。2010―2013年四個(gè)財(cái)年特斯拉公司的資產(chǎn)負(fù)債率分別為46%、68%、88%和72%，債務(wù)/

EBITDA倍數(shù)為14倍。由于特斯拉的財(cái)務(wù)杠桿水平過高，加之自有運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流為負(fù)，標(biāo)普將特斯拉公司債券評(píng)為B-垃圾級(jí)。標(biāo)普給出的理由包括：特斯拉的財(cái)務(wù)杠桿水平過高，產(chǎn)品組合范圍較窄，產(chǎn)品“足跡”較為集中，與大型汽車公司相比規(guī)模較小，產(chǎn)品長(zhǎng)期需求的能見度有限，以及在應(yīng)對(duì)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)不足等。在公司高達(dá)17億美元之巨的債務(wù)中，政府能源部4.65億美元的貸款是一個(gè)隱秘卻不能忽視的力量。美國(guó)能源部貸款旨在扶持美國(guó)國(guó)內(nèi)創(chuàng)新及先進(jìn)的清潔能源技術(shù)的商業(yè)化，而這些技術(shù)的發(fā)展規(guī)?？梢詾槊绹?guó)實(shí)現(xiàn)清潔能源目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，包括創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)、減少對(duì)外國(guó)石油的依賴、改善環(huán)境遺產(chǎn)等，提高美國(guó)在21世紀(jì)全球中的競(jìng)爭(zhēng)力。拿到美國(guó)能源部的補(bǔ)貼并非易事，需要通過申請(qǐng)，并且這些補(bǔ)貼必須基于技術(shù)的先進(jìn)性與創(chuàng)新性。

（三）顛覆式營(yíng)銷之道

特斯拉創(chuàng)建時(shí)把基地設(shè)在人力成本高昂的硅谷，最重要的目的是用“硅谷”方式而非“底特律”方式去改變?nèi)藗兊鸟{駛方式并徹底改變乃至顛覆傳統(tǒng)汽車制造行業(yè)。其中“硅谷”的方式中最重要的是營(yíng)銷策略。特斯拉走了一條完全有別于傳統(tǒng)汽車營(yíng)銷的道路，其營(yíng)銷手段都可以寫進(jìn)營(yíng)銷界的教科書。其一，取得奧巴馬政策的青睞有加并重金力挺；其二，包裝創(chuàng)始人，把“鋼鐵俠原型”馬斯克包裝成了繼喬布斯之后的又一個(gè)“救世主”般的科技巨星；其三，明星營(yíng)銷，特斯拉的首批用戶名單堪稱“世界財(cái)富權(quán)利榜”；其四，饑餓營(yíng)銷，客戶交訂金后慢慢等，車價(jià)出來后“多貼少補(bǔ)”――特斯拉這種“線上銷售+線下直營(yíng)”的模式完全顛覆了傳統(tǒng)汽車行業(yè)4S店經(jīng)銷體系的概念。借用特斯拉的一條聳動(dòng)性新聞就是“讓硅谷顛覆底特律汽車中心”。營(yíng)銷手段的獨(dú)特，加上規(guī)模頗小，造就了特斯拉十分亮眼的周轉(zhuǎn)速度。樣本期間，其存貨周轉(zhuǎn)率分別為8.1、8.4、13.3和14.8次，與此同步，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也從0.3上升到0.8。這樣的周轉(zhuǎn)水平雖然與傳統(tǒng)汽車業(yè)不相上下，但其增長(zhǎng)勢(shì)頭卻是傳統(tǒng)汽車業(yè)無法比擬的。

（四）碳排交易拉升毛利

2013年度，特斯拉公司毛利率達(dá)到22.7%，高于底特律三大汽車制造商近年來毛利率的最好水平19.8%，接近德國(guó)斯圖加特的保時(shí)捷公司的毛利率水平。然而高毛利率得益于特斯拉鮮為人知的收入來源――碳排交易。美國(guó)地方法律規(guī)定銷售的車輛必須低于法定的碳排規(guī)定，碳排額度可以在企業(yè)間進(jìn)行交易，超出部分需通過購(gòu)買獲得。由于特斯拉電動(dòng)車不產(chǎn)生任何碳排，所以每銷售一輛車，公司不僅獲得銷售帶來的利潤(rùn)，還可獲得一個(gè)可出售的碳排額度。作為一家新型車企，特斯拉的研發(fā)開支逐年增加。此外，與傳統(tǒng)汽車企業(yè)相比，特斯拉采用直銷模式，要建設(shè)獨(dú)立的售后服務(wù)中心?？梢婁N售/常規(guī)/行政費(fèi)用和研究開發(fā)費(fèi)用才是特斯拉最重要的費(fèi)用項(xiàng)目。本文研究的樣本期間，雖然營(yíng)收規(guī)模增長(zhǎng)迅猛，但四年的樣本期間特斯拉公司的上兩項(xiàng)費(fèi)用總和占營(yíng)收的比例分別為152%、153%、103%和26%。扣除掉營(yíng)銷及研發(fā)費(fèi)用后，2010―2013年四年內(nèi)特斯拉公司的銷售凈利率均為負(fù)數(shù)。而根據(jù)特斯拉目前的渠道拓展計(jì)劃和擴(kuò)張計(jì)劃，短期內(nèi)仍然看不到盈利的可能。