大型房建工程項目成本管理分析
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[摘要]降低成本是企業(yè)發(fā)展的一個永恒話題。項目成本作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作中最基本、最重要的一環(huán)，是企業(yè)提高效益及健康穩(wěn)定發(fā)展的關鍵所在。大型房建工程管理與一般工程項目管理有一定共通之處，但其本身也具備著其自身的特點。因此，研究市場經(jīng)濟下的大型房建工程項目成本管理是十分迫切且必要的。
[關鍵詞]大型房建；工程項目；項目成本；成本管理
1我國工程項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀
我國經(jīng)濟體制改革之后，市場經(jīng)濟取代了原來的計劃經(jīng)濟。為適應市場經(jīng)濟的需要，我們轉(zhuǎn)變舊有的企業(yè)管理方法、管理手段以及管理思想。工程企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢在于能否以較低的報價提供高質(zhì)量的工程，這就要求工程企業(yè)對于工程成本有一個較為準確的把控。目前，我國已出臺相關的法律法規(guī)及政策。但仍然缺乏一個專業(yè)的項目管理行業(yè)實施準則，仍缺乏豐富的項目實施管理經(jīng)驗。我國對項目成本的認知長久以來一直停留在基本的工程成本統(tǒng)計上。隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的工程項目成本管理仍然是不夠全面的?，F(xiàn)代的工程項目成本管理是一個涉及領域廣泛，管理方法系統(tǒng)且全面的管理方法。2000年我國正式實施的《招標投標法》對項目管理有了比較明確的規(guī)定，為我國長期以來項目成本管理的穩(wěn)定發(fā)展提供了有效保障。雖然近20年以來我國項目成本管理取得了很大的發(fā)展，但與發(fā)達國家相比仍存在較大差距，拖延工期、質(zhì)量不達標、工程費用超支等現(xiàn)象時有發(fā)生。
2我國大型房建工程項目成本管理方面存在的問題
目前，我國大型房建施工企業(yè)的項目管理總體現(xiàn)狀是好的。但是，隨著社會科學進步及項目工程管理技術(shù)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的工程項目成本管理方法越來越難以適應新時代的發(fā)展，而新的科學、可靠的工程項目成本管理方法仍未完善，導致我國房建工程成本管理產(chǎn)生了越來越多的疏漏之處，這是一個值得我們討論與研究的問題。
2.1項目成本管控意識薄弱
很多企業(yè)對于工程成本的管控意識薄弱，對于工程成本沒有一個系統(tǒng)的認知和把控。投標階段忽略工程實際成本，為了攬業(yè)務壓價競標；準備階段缺少科學規(guī)劃，項目前期準備工作不足及材料配置不合理，造成了資源浪費，提升了工程成本；施工階段為追趕進度而忽略實際效益及質(zhì)量；工程后期不重視成本管控，對施工過程中的成本超支、結(jié)余項目以及原因不作分析和總結(jié)。
2.2不同部門、單位缺乏統(tǒng)一性，工程成本管理責任不明
項目管理部門只關注自己能否按期、保質(zhì)完成工程任務，工程資金是否能夠及時到位；技術(shù)部門只關注自己能夠解決施工中出現(xiàn)的問題，保證工程質(zhì)量，確保工程順利交接；采購部門只關注自己能否以優(yōu)惠或合理的價格采購到工程需要的設備和材料，采購資金是否充足；施工部門只關注自己能否完成施工任務，工資及獎金能否得到保證。因此，雖然每個部門都有自己的任務及工程成本，但對工程總體卻缺乏一個統(tǒng)一的管理、管控。
3大型房建工程項目成本管理的意義
3.1工程項目成功與否的關鍵在于項目成本管理
項目成本管理作為工程各階段最重要的工作，是工程能否取得良好經(jīng)濟效益的最關鍵因素。從工程項目概念、設計、準備、實施到收尾這一整個工程周期，其中所涉及到的項目管理部門、技術(shù)部門、采購部門、施工部門、項目驗收及業(yè)主等部門和單位，都有其各自的成本及經(jīng)濟收益。概念階段，業(yè)主要對工程項目的成本及經(jīng)濟收益進行估算和評價，從而以此做出工程項目的立項決策；招標階段，業(yè)主要依據(jù)工程項目要求及相關規(guī)定估算發(fā)包造價，承包方要通過對工程項目的要求、成本以及可能的經(jīng)濟效益進行估算以確定己方的競標報價；設計及實施階段，設計及施工的成本預算和控制是保障工程項目獲益的關鍵措施。這些都是屬于工程項目成本管理的工作。
3.2有利于管控工程項目中的不確定性成本
工程項目的不確定性成本是客觀存在的。導致工程項目不確定性成本存在的主要原因有兩個，其一在于工程項目成本預測及估算本身所導致的不確定性，其二在于政策及決策所導致的項目成本不確定性?，F(xiàn)代的管理決策通常是項目管理部門依據(jù)自身所掌握的信息，提出盡可能多的有效工程方案，管理決策層在這些工程方案中選擇目前最優(yōu)工程方案。受信息掌握的局限性以及時間性限制，管理決策層很難在這些工程方案中選擇出最合理有效的工程方案。其次是政策及決策所導致的項目成本不確定性。當前的工程項目管理一直處于業(yè)主監(jiān)控、管理層決策、政府指導、政策調(diào)控等多元化影響之下。受此影響，工程項目的成本會受到來自社會、經(jīng)濟、金融、政策等因素制約，而這些因素的不確定性必然會導致工程項目成本的不確定性。
4大型房建工程施工項目成本管理的具體方法
4.1工程成本分析法
工程成本分析法是工程管理中比較常用的一種方法，其主要針對的是工程成本的控制。對工程中已經(jīng)完成的項目進行成本統(tǒng)計及分析，從中找出工程中超支或結(jié)余的部分并分析其差異原因，從而提高對工程成本的把握和掌控，獲取到更好的經(jīng)濟效益。工程成本分析法可具體劃分為以下兩種：一是工程成本綜合分析。工程項目的成本主要包括設施費用、材料費用、人工費用、管理費用以及其他費用等。通過對工程項目實際成本與預算成本進行分析和對比，找出工程項目中的超支及結(jié)余部分，并分析其出現(xiàn)原因并采取一定措施，控制工程項目整體成本在合理范圍之內(nèi)。二是工程成本具體分析。對工程項目的具體成本單獨進行分析，主要包括設施費用分析、材料費用分析、人工費用同分析等。設施費用主要由臺次費用與臺次數(shù)量組成，兩者預算與實際的差異均會對設施費用產(chǎn)生影響。除此這外，機械調(diào)度、閑置、損壞、老化等也增加設施實際費用。因此，設施管理及保養(yǎng)也是控制設施成本的重要環(huán)節(jié)。材料費用主要由材料價格與材料數(shù)量組成，兩者預算與實際的差異是造成材料費用估算差異的主要原因。此外，材料存儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)也會影響材料費用?？梢跃唧w分析材料費用變化的原因，找出問題，盡可能減少材料的浪費，在保證供應與質(zhì)量的情況下盡可能減少材料支出。人工費用主要由工期及平均日工資組成，兩者預算與實際的差異越大，人工費用偏差也就越大。通常造成人工費用增多的原因有很多，包括管理不善、項目變更等原因?qū)е碌墓て谠鲩L以及施工人員工資及獎金提升、計劃外聘請技術(shù)人員等原因?qū)е碌钠骄展べY增高。通過對人工費用的組成及變更分析，可以及時了解項目的工程成本控制情況，以便及早發(fā)現(xiàn)和解決可能出現(xiàn)的資金問題。
4.2責任成本法
責任成本是指按照項目要求，對工程項目的整體預算進行分解，對組織內(nèi)不同職責部門劃分不同的“責任預算”。責任成本清楚標明了工程項目的各種不同經(jīng)濟責任，是一種科學、有效的加強工程項目成本管理的方法。不同職能部門的主要責任成本在于相關職能范圍內(nèi)所管理的可控成本。施工技術(shù)部門的責任成本是在成本預算之內(nèi)制定出先進、可行的施工方案。材料部門的責任成本是在預算的材料價格及數(shù)量之內(nèi)采購到可以保證質(zhì)量的目標材料。機械設備部門的責任成本是對機械進行合理分配及管理，提高機械設備的運行效率，保證成本在預算之內(nèi)。質(zhì)量安全部門的責任成本是保證工程的質(zhì)量及施工安全，確保工程項目一次達到驗收標準。
4.3偏差控制法
偏差控制法是指在通過分析工程項目預估成本及工程項目實際成本之間的偏差，找出工程項目產(chǎn)生偏差的原因及其變化趨勢，并采取相應措施以減少或消除不利因素從而實現(xiàn)成本控制的一種科學方法。在實際使用中，偏差控制法主要分為目標偏差、計劃偏差以及實際偏差三種。目標偏差是指工程項目計劃成本與實際成本之間的偏差，計劃偏差是指工程項目計劃成本與預算成本之間的偏差，實際偏差是指工程項目預算成本與實際成本之間的偏差。偏差控制的目的是盡可能減少偏差，控制效果越好則偏差越小。
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作者：陳大鵬 單位：大連服務外包基地發(fā)展有限公司
