制造企業(yè)成本核算與管控

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摘要：成本核算和管控是企業(yè)經(jīng)營管理中不可或缺的一部分，有效的成本核算和管控是提升企業(yè)盈利能力，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的重要途徑。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增長乏力，產(chǎn)品銷售價(jià)格不斷下降，勞動力成本逐年上升的情況下，制造企業(yè)的生存空間日益狹窄，成本核算和管控的重要性顯得尤為突出。本文結(jié)合工作實(shí)踐，提出目前制造企業(yè)成本核算和管控中存在的“算”“管”兩張皮、核算時(shí)間滯后、核算方法不利于成本管控等問題，詳細(xì)分析了其產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；成本核算；成本管控

一、制造企業(yè)成本核算和管控存在的問題

（一）成本核算和管控“兩張皮”

財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門由于各自的專業(yè)背景不同、工作職責(zé)不同，導(dǎo)致算、管兩張皮。業(yè)務(wù)部門覺得成本核算是財(cái)務(wù)部門的事情，對成本核算基礎(chǔ)信息的提供并不主動，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門的成本核算缺少生產(chǎn)一線信息，從而成本核算的結(jié)果無法在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門缺少財(cái)務(wù)專業(yè)知識，在日常的成本管控中，憑著自己的感覺，籠統(tǒng)地通過抓產(chǎn)量、成品率等幾個(gè)指標(biāo)，進(jìn)行粗放式的成本管控，不能通過成本核算進(jìn)行精細(xì)化的成本管控。

（二）成本核算時(shí)間滯后，不能滿足管控需求

目前絕大部分制造企業(yè)的成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)通過手工傳遞，數(shù)據(jù)傳遞時(shí)間長，因而仍然采用每月一次的定期成本核算，并將成本核算結(jié)果與預(yù)算或者標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)不利差異，并提出行動措施。由于是事后核算、事后管控，管理層無法實(shí)時(shí)掌控動態(tài)成本數(shù)據(jù)，不能有效地進(jìn)行事中的過程成本控制，極大地影響了成本管控的效果。

（三）成本核算方法落后

成本核算方法多種多樣，但是很多制造業(yè)企業(yè)仍然采用“肉爛在鍋里”的粗放式成本核算方法。比如，不管各項(xiàng)間接費(fèi)用與產(chǎn)品重量的關(guān)聯(lián)度如何，粗暴地將各規(guī)格型號產(chǎn)品的重量作為所有間接費(fèi)用的分?jǐn)傄罁?jù)，成本核算與產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的實(shí)際成本消耗脫節(jié)。也有的企業(yè)以產(chǎn)品銷售價(jià)格的一定比例作為標(biāo)準(zhǔn)成本，并以此標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算出庫存產(chǎn)成品的金額，倒擠出本月的產(chǎn)品出庫成本。用這些粗放式的成本核算方法計(jì)算出來的成本數(shù)據(jù)，就算是精確到小數(shù)點(diǎn)后三位數(shù)，也只能說是“精確的錯(cuò)誤”。更重要的是，成本核算方法與產(chǎn)品生產(chǎn)過程脫鉤，沒有將產(chǎn)品成本核算具體到每一道工序的成本，沒有核算出每一道工序中每一個(gè)作業(yè)的成本，更沒有指明每一個(gè)作業(yè)中的各項(xiàng)成本動因與這項(xiàng)作業(yè)成本的關(guān)聯(lián)度是多少，導(dǎo)致最終核算出來的產(chǎn)品成本無法用于指導(dǎo)成本管控活動。

二、制造企業(yè)成本核算和管控存在問題的成因分析

（一）核算人員不懂管控，管控人員無暇算賬

首先，財(cái)務(wù)部門的“核算人員”擁有較好的會計(jì)專業(yè)基礎(chǔ)，但沒有深入到業(yè)務(wù)的每一個(gè)角落，沒有與生產(chǎn)現(xiàn)場形成無縫對接。再加上財(cái)務(wù)部門的成本核算主要是為了遵守會計(jì)準(zhǔn)則、滿足對外出具財(cái)務(wù)報(bào)告的要求，從而對間接費(fèi)用以人工工時(shí)或機(jī)器工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行簡單的分?jǐn)偤笏愠龈餍吞柕漠a(chǎn)品成本，與產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)過程相脫節(jié)，無法用來指導(dǎo)成本管控工作。其次，生產(chǎn)現(xiàn)場的“管控人員”整日忙于員工管理、交期管理、質(zhì)量管理、客戶投訴處理等工作，無暇“算賬”。而且大部分生產(chǎn)管理人員不具備財(cái)務(wù)專業(yè)知識，面對著復(fù)雜的成本核算資料，很多時(shí)候也只能望洋興嘆。他們既沒有時(shí)間去仔細(xì)分析整個(gè)核算過程，也不具備相關(guān)的專業(yè)知識去理解一大堆分?jǐn)倲?shù)據(jù)的分?jǐn)傔壿?。因而只能通過抓產(chǎn)量、成品率等幾個(gè)指標(biāo)，進(jìn)行總體成本控制，無法通過成本核算進(jìn)行精細(xì)化的作業(yè)成本管理和產(chǎn)品成本管理。

（二）成本管理信息化程度不高

由于各行各業(yè)成本管理的重點(diǎn)不同，成本管理信息化比財(cái)務(wù)會計(jì)信息化要難得多。目前在很多制造業(yè)企業(yè)中，各部門的信息系統(tǒng)相互獨(dú)立，并且部分信息系統(tǒng)功能單一，所記錄的業(yè)務(wù)信息也殘缺不全。成本核算和管控模塊沒有與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、車間生產(chǎn)管理系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)集成，形成一個(gè)個(gè)信息孤島。不同模塊之間的相關(guān)數(shù)據(jù)全部靠手工傳遞。而成本核算和管控不僅需要大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更需要大量的業(yè)務(wù)信息。由于上述信息系統(tǒng)不完善的問題，既影響了成本核算的準(zhǔn)確性，又影響了成本核算的及時(shí)性。

（三）成本管理組織架構(gòu)不健全

健全的成本管理組織架構(gòu)是做好成本管理工作的保障。很多制造業(yè)企業(yè)為了控制成本，在員工人數(shù)上控制得很嚴(yán)，沒有在組織架構(gòu)上設(shè)立專門的成本管理人員。車間沒有設(shè)成本核算和管控人員，財(cái)務(wù)部門的成本核算員兼著其他會計(jì)崗位的工作。由于缺乏專業(yè)、專職的成本核算員，導(dǎo)致成本核算工作無法細(xì)化，成本核算方法簡單粗暴。另外，兼職的成本核算員沒有充裕的時(shí)間和精力到生產(chǎn)現(xiàn)場去詳細(xì)了解各產(chǎn)品加工過程和各項(xiàng)成本的一一對應(yīng)關(guān)系，甚至對產(chǎn)品各工序的具體加工工藝都不甚了解，更不懂生產(chǎn)現(xiàn)場的成本管控關(guān)鍵點(diǎn)。在這種情形下，要想跟現(xiàn)場管控人員進(jìn)行成本核算、管控方面的交流，其難度可想而知，更不用說設(shè)計(jì)出適合于本企業(yè)成本管控模式的核算方法了。

三、解決制造企業(yè)成本核算和管控問題的主要措施

（一）業(yè)財(cái)融合，“管”“算”合一

成本本身是無法控制的，能夠控制的是生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)。如果不去關(guān)注、管控生產(chǎn)過程中的作業(yè)，成本是無法得到有效控制的。因而，財(cái)務(wù)人員必須深入到生產(chǎn)一線的每一個(gè)角落，了解每個(gè)生產(chǎn)工序的關(guān)鍵工藝參數(shù)，熟悉產(chǎn)品加工過程中的每一個(gè)作業(yè)，計(jì)算出每一個(gè)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本，繪制成作業(yè)成本地圖，詳細(xì)標(biāo)明所有關(guān)鍵作業(yè)的作業(yè)成本及其構(gòu)成，并將此作業(yè)成本地圖交給現(xiàn)場的管控人員。生產(chǎn)管理人員根據(jù)作業(yè)成本地圖，能夠快速地判斷生產(chǎn)現(xiàn)場每一個(gè)異常情況對成本的影響程度，并及時(shí)做出合理的決策。同時(shí)，還可以利用這些強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)，隨時(shí)隨地的對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)，培養(yǎng)其成本意識，從而讓每一個(gè)員工都能算成本，實(shí)現(xiàn)“管”“算”合一。

（二）加大信息化建設(shè)力度

信息技術(shù)的發(fā)展，對成本核算和管控的精細(xì)化提供了極大的方便。制造企業(yè)需要加大信息化建設(shè)力度，建立一個(gè)完整的信息化管理平臺，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、車間生產(chǎn)管理系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)模塊之間的數(shù)據(jù)能夠自動交換、實(shí)時(shí)共享，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的有機(jī)融合。在此基礎(chǔ)上，建成一套適合自己公司實(shí)際的、先進(jìn)的成本核算和管控系統(tǒng)，做出細(xì)致、深入、全面的成本核算和分析，為管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的成本管控信息。

（三）完善成本管理組織機(jī)構(gòu)

要加強(qiáng)成本核算與管控，必須從完善成本管理組織機(jī)構(gòu)著手。首先，研發(fā)部門要有懂成本核算的人員。成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)階段，80%的成本在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)被確定。因而，技術(shù)研發(fā)部需要有懂成本核算和管控的人員，從一開始設(shè)計(jì)，就要考慮成本的問題。其次，財(cái)務(wù)部設(shè)置專門的成本管理機(jī)構(gòu)。由于成本核算具有較強(qiáng)的專業(yè)性，財(cái)務(wù)部門責(zé)無旁貸必須做好成本核算工作，而設(shè)置專職的成本會計(jì)或者專門的成本管理機(jī)構(gòu)，是做好成本核算工作的重要保障。再次，工廠需要有懂成本核算的成本管控員。工廠的成本管控員是財(cái)務(wù)部門專業(yè)成本核算和生產(chǎn)現(xiàn)場成本管控有效銜接的橋梁。財(cái)務(wù)部門可以通過工廠的成本管控員更方便、更詳細(xì)地了解生產(chǎn)一線的信息，而工廠可以通過工廠的成本管控員得到更為精細(xì)化的成本管控?cái)?shù)據(jù)。最后，但也是最重要的，要建立成本管理的監(jiān)督和考核機(jī)構(gòu)。比如，在公司層面設(shè)置成本管理部，負(fù)責(zé)制定成本管理相關(guān)規(guī)章制度，對各部門的成本管理提供指導(dǎo)性意見，審核各部門的成本管理目標(biāo)及行動措施，并每月、每季度、每半年度、每年度對照各部門年初制定的目標(biāo)及行動措施進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和考核，將評價(jià)和考核結(jié)果納入薪酬考核體系。

（四）改進(jìn)成本核算方法

傳統(tǒng)的品種法、分步法等核算方式適用于傳統(tǒng)的少品種、大批量的生產(chǎn)方式。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，材料等直接成本占比越來越低，產(chǎn)品的市場銷售價(jià)格越來越透明。在此背景下，目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法相結(jié)合的成本核算方式更有利于企業(yè)的成本管控。目標(biāo)成本法是以市場為導(dǎo)向的成本設(shè)定、分解、執(zhí)行的成本核算和管控方法。目標(biāo)成本法以產(chǎn)品的市場價(jià)格和企業(yè)的目標(biāo)利潤作為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)“成本=售價(jià)-利潤”倒推出企業(yè)允許發(fā)生的成本，并以此作為成本管控依據(jù)。作業(yè)成本法是以過程作業(yè)為導(dǎo)向的成本核算和管控方法。其基本思想是“先算作業(yè)成本，再算產(chǎn)品成本”，將產(chǎn)品成本分解到每一道工序、每一個(gè)作業(yè)中。由于同一作業(yè)被多種型號的產(chǎn)品所共用，控制好關(guān)鍵的幾個(gè)作業(yè)成本，就能降低一大批產(chǎn)品的成本。在實(shí)際操作中，企業(yè)可以根據(jù)作業(yè)成本法計(jì)算出產(chǎn)品的預(yù)計(jì)成本，然后結(jié)合目標(biāo)成本法，將需要下降的成本分解到某幾個(gè)作業(yè)，通過作業(yè)的優(yōu)化，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。

四、結(jié)語

不同的行業(yè)有不同的成本核算和管控方式，甚至同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其成本核算和管控方式也不一樣。我們只有根據(jù)管理層的需求，認(rèn)識到成本核算和管控中存在的問題，分析原因，采取行動措施加以解決、完善，才能增強(qiáng)企業(yè)的成本競爭力，提升企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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作者：賈華東 單位：橫店集團(tuán)東磁股份有限公司