醫(yī)療管理質量的績效全成本核算重要性

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了醫(yī)療管理質量的績效全成本核算重要性范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：通過對醫(yī)院績效及全成本核算方式、方法的調查分析，了解目前醫(yī)院的績效及全成本核算面臨的困難及問題，分析醫(yī)院的信息化程度對于提升醫(yī)院管理質量的重要性程度，以此來研究醫(yī)院的精細化管理。

關鍵詞：績效核算；全成本核算；信息化；精細化管理

一、背景、研究目的及意義

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織戰(zhàn)略發(fā)展的目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是為了戰(zhàn)略目標持續(xù)提升個人、部門和組織的績效[1]。醫(yī)院的全成本核算與績效核算，是醫(yī)院管理的重要組成部分，都屬于成本管理核算的范疇，對醫(yī)院管理有著不同的意義與作用，但這兩者并不是絕對獨立、毫無相關的。醫(yī)院的成本效益情況，對醫(yī)院績效方案的制定，有指導作用，而績效核算的方案又需要融入成本核算，才能得以完善和發(fā)展，兩者是相互作用、相互影響的[2]。本研究旨在研究醫(yī)院目前的績效及全成本核算在提升醫(yī)療管理質量中的重要性，并收集醫(yī)院現(xiàn)有的績效核算方式及各類成本信息，通過調查和分析資料，將現(xiàn)有的績效核算方法進行調整優(yōu)化，并建立和進一步完善醫(yī)院的信息化系統(tǒng)，提升醫(yī)院的信息化程度；同時，納入全成本核算概念，有效識別和評估醫(yī)院各業(yè)務科室的盈利能力，真實反映醫(yī)院各業(yè)務科室運營狀況，為醫(yī)院管理者在做決策時提供有效的數(shù)據(jù)支持，促進財務測算、財務分析時數(shù)據(jù)的準確性，提升醫(yī)療管理質量。

二、國內外績效與全成本核算現(xiàn)狀研究

（一）國內醫(yī)院績效與全成本核算現(xiàn)狀研究目前，我國醫(yī)院績效大部分采用的是以科室收支結余為基礎的考核體系，在醫(yī)院管理不斷精細化、現(xiàn)代化的今天，這套體系已不再適應醫(yī)院的發(fā)展，在國家衛(wèi)計委近期出臺的“九不準”中，也明確規(guī)定了醫(yī)護人員的個人收入不準與藥品收入、醫(yī)學檢查收入掛鉤，所以推動醫(yī)院現(xiàn)代化管理進程的績效考核體系，是醫(yī)院管理層面臨的重要管理難題[3]。

（二）國外醫(yī)院績效與全成本核算現(xiàn)狀研究在醫(yī)療體系較為發(fā)達的美國，目前大多醫(yī)院使用的績效核算方法采用RBRVS。RBRVS對不同診療服務項目分別給出醫(yī)務人員的勞動價值相對定量評價值，對不同診療項目的醫(yī)務人員勞動付出，包括工作時間、技能和體力付出、知識和復雜勞動要求等進行定量評價的一種核算方式[4]。而在澳洲，澳大利亞于1984年2月開始實施了一項稱為“國家醫(yī)療照顧制”的全民醫(yī)療保險計劃，所有本國居民都可以免費享受公立醫(yī)院的醫(yī)療服務，為了緩解政府財政壓力，澳大利亞于1988年開始引進DGRs，用于醫(yī)院內部評估和醫(yī)院間評估，1993年，聯(lián)邦政府投資2930萬澳元研究出了具有澳大利亞特點的疾病診斷相關分組（AN-DRG），1998年AN-DRG被改為更為完善的澳大利亞改良版疾病診斷相關分組（AR-DRG），此后每兩年修訂一次，使用至今。

（三）我國績效與全成本核算管理存在的問題針對國內外績效與全成本核算管理的研究現(xiàn)狀，本人認為我國醫(yī)院與全成本核算管理存在的問題如下：1．從績效管理的實施過程來看，還停留在事后考核階段，并未從醫(yī)院管理的戰(zhàn)略導向層面制定相應的考核機制；2．缺乏科學的管理指標體系，醫(yī)院績效及全成本管理未以考核利潤為核心，績效考核呈收入激勵導向，缺乏對醫(yī)療服務效率、服務質量的考核；3．從全成本核算管理的角度來看，目前我國醫(yī)院醫(yī)院信息化程度不足，給成本類的歸集及分攤造成困難，在核算時，多半只能核算到直接成本，對于間接類成本的分攤和統(tǒng)計口徑存在較大分歧[5]。

三、研究調查結果

（一）原有績效核算方案的調查結果原有的績效核算方案是以各業(yè)務科室收支結余的方式來核算，考慮到醫(yī)療收費定價的合理性以及各業(yè)務科室收入的差異，目前已無法在績效發(fā)放時體現(xiàn)醫(yī)護人員實際付出的工作量和心力勞力了；并且，支出中只納入了業(yè)務科室的直接成本，未將醫(yī)院發(fā)生的間接成本，包括行政后勤人員成本、折舊攤銷、公共區(qū)域成本等納入考核科室的盈利能力。

（二）整合醫(yī)院信息系統(tǒng)，建立全院數(shù)據(jù)庫的調查結果將醫(yī)院現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行了梳理，主要可分為運營信息系統(tǒng)與行政信息系統(tǒng)兩部分，運營信息系統(tǒng)包括HIS、LIS、PACS、庫房、設備、供應室、人力資源等系統(tǒng)；行政信息系統(tǒng)包括財務、運營、人力資源、設備、后勤等系統(tǒng)。

（三）新績效核算方法的測算及指標觀察結果醫(yī)院通過前期的調研和分析，最終參考哈佛大學研究相對價值比率RBRVS，通過比較醫(yī)生服務中投入的時間、心力的判斷、技術技巧、體力及風險、壓力成本等各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費用，算出每項診療（收費）服務項目的勞務費。以資源投入為基礎的相對價值比率，是以哈佛大學一個課題組經(jīng)過十年的努力，研究出的一種新的醫(yī)生服務酬金支付系統(tǒng)，其基本思想是通過比較醫(yī)生服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，其成為美國抑制醫(yī)療費用上漲的一個舉措之一，主要的核算標準包括：1．進行每一個醫(yī)療項目的成本分析；2．區(qū)分醫(yī)院投入成本與臨床人員勞務貢獻；3．建立臨床人員的績效獎金量化評估標準，落實到每一個診療項目；4．完全體現(xiàn)將績效獎金與臨床人員工作量結合。

四、分析和討論

（一）醫(yī)院信息化建設及信息化程度對精細化管理的重要性隨著醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的不斷發(fā)展，醫(yī)院對自身內部的管理要求越來越高，醫(yī)療信息化管理也成為醫(yī)院管理中非常重要的一環(huán)。通過此次對醫(yī)院信息化的整合以及績效軟件的試運行，已完成各業(yè)務系統(tǒng)的對接，形成數(shù)據(jù)庫，通過SQL可完成醫(yī)院所有數(shù)據(jù)的采集，為精細化管理做好了基礎的工作[6]。

（二）新老績效方案的調查結果分析1．績效方案調整的目的分析（1）優(yōu)化績效考核模式目前，國家已經(jīng)明確規(guī)定醫(yī)護人員的個人收入不準與收入掛鉤，由于原績效核算方式采用收支結余的核算方式，所以調整績效考核模式勢在必行。同時，經(jīng)過幾個月的實際運行發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的績效核算方案以工作量的考核方式，規(guī)避了由于醫(yī)療服務定價不合理造成不同科室、不同職級間的收入差距過大問題，大大地提升了員工的工作積極性以及滿意度[7]。（2）降低醫(yī)院的可控成本此次對信息系統(tǒng)進行對接整合，并通過績效發(fā)放表將所有當月領用、耗用的可控成本明細發(fā)給科室，以讓科室可以根據(jù)實際情況對可控成本進行控制，并可以通過科室對相關庫存管理科室進行監(jiān)督，可以很好地幫助醫(yī)院對可控成本進行控制[8]。（3）績效方案調整的數(shù)據(jù)分析醫(yī)院每個業(yè)務科室的成本主要分為可控成本和不可控成本，此次希望通過績效核算方案的調整，來控制業(yè)務科室可控成本的支出，以降低醫(yī)院成本過高造成的風險。醫(yī)院原各業(yè)務科室的績效核算公式為（醫(yī)療收入-可控成本）*績效費率，科室每節(jié)約一個單位的可控成本，增加的績效為一個單位的可控成本*績效費率，造成科室節(jié)約成本的動力不足；我們設計時，建議調整績效核算公式為（每項目醫(yī)療行為的績效-可控成本），100%將科室的可控成本扣于科室績效。在這種情況下，科室每節(jié)約一個單位的可控成本，實際就增加了一個單位的績效，讓各業(yè)務科室更有動力去管控自己的成本，給醫(yī)院和科室?guī)黼p贏[9]。2．全成本核算的測算結果分析通過信息化的整合以及績效核算方法的調整，已為醫(yī)院的全成本核算提供了測算基礎，在近期，為醫(yī)院所有業(yè)務科室完成了一次全成本的核算，但全成本核算的難點在于間接成本的分攤，經(jīng)過討論，決定將檢驗試紙、藥品耗材成本、放射片子等醫(yī)療耗材成本按收入占比分攤成本；其他一些公共區(qū)域的折舊攤銷、行政后勤人員成本、水電煤等根據(jù)占用面積來分攤。通過對所有業(yè)務科室的全成本核算，我們發(fā)現(xiàn)，其實很多收入較高科室原本以為盈利能力較好，其實不然，可能存在原因主要有：（1）科室人員成本較高；（2）科室藥品、耗材占收入比較高；（3）科室可控成本使用較多；（4）科室外聘專家所造成的專家費用較高；（5）科室的病人較多為市場營銷結果，需要承擔市場費用較多等。所以，我們測算的最終指標是科室所占醫(yī)院每平方米資源所創(chuàng)造的收益做來考量，這樣可以很好的反映一個業(yè)務科室真正的盈利水平，為醫(yī)院管理者在做科室分配、人員招聘、設備采購等決策時提供最為準確的數(shù)據(jù)支持[10]。綜上所述，在醫(yī)院管理過程中，醫(yī)院的精細化管理通過信息化建設對數(shù)據(jù)進行梳理，并以所獲取的“大數(shù)據(jù)”通過績效軟件實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的整合，同時，通過績效考核以及全成本核算的方式予以實施，也可以認為績效與全成本核算是醫(yī)院管理中的實施手段及工具，在提升醫(yī)療管理質量中起到了至關重要的作用。

參考文獻：

[1]汪孔亮.綜合醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理研究[D].華中科技大學,2010.

[2]楊艷,陳海聰,龐堅信.醫(yī)院的全成本核算與績效核算[J].中醫(yī)藥管理雜志,2016,24(09):163-164.

[3]徐磊.醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀及未來發(fā)展[J].財經(jīng)界(學術版),2014(21):123-124.

[4]王志剛,潘莉,蔡靜.RBRVS和DRGs與醫(yī)院常用績效評價方法的比較研究[J].中國醫(yī)療管理科學,2016,6(01):14-22.

[5]孫玉棟,張城彬.我國醫(yī)療衛(wèi)生績效管理的問題及其對策——基于公立醫(yī)院的視角[J].財政監(jiān)督,2018(06):10-15.

[6]劉玉泉,錢強.分析醫(yī)院信息化建設在醫(yī)院發(fā)展中的作用[J].通訊世界,2018,25(12):292-293.

[7]繆雯婷.S醫(yī)院績效管理的優(yōu)化設計[D].陜西師范大學,2018.

[8]李仁惠.淺論醫(yī)院新績效下的成本管控[J].時代金融,2018(18):265-266.

[9]俞蕓.以工作量核算為基礎的醫(yī)院績效考核模式分析[J].財經(jīng)界(學術版),2016(16):352+354.

[10]李笑堃.成本精細化管理在醫(yī)院成本核算中的應用[J].黑龍江科學,2019,10(01):112-113.

作者：趙俊 單位：中民嘉業(yè)投資有限公司